Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Eine empirische Untersuchung unter Berücksichtigung der Faktoren Commitment und Selbstwirksamkeit

Thèse de Master , 2016 , 74 Pages , Note: 1,0

Psychologie - Travail, Entreprise, Organisation

"Nichts ist so beständig wie der Wandel" (Heraklit von Ephesus).

Die heutige Zeit mit zunehmender Globalisierung, neuartigen Technologien und demographischem Wandel verlangt von Unternehmen und ihren Mitarbeitern Flexibilität und ständige Anpassung an sich verändernde Strukturen und Situationen.

Nicht selten aber scheitern Veränderungsprozesse, sei es durch mangelhafte Planung und Umsetzung oder aufgrund von Widerständen und fehlender Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Dies stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfordert einen optimierten Führungsstil entsprechend der situativen Gegebenheiten.

Wie gestaltet sich wirksame, zukunftsfähige Führung, die den Anforderungen des Wandels in Gesellschaft und Arbeitswelt gerecht wird? Neuartige Führungsstile vermitteln neue Perspektiven, können mit der zunehmenden Komplexität des Arbeitsalltags umgehen und regen Innovationen an.

Seit einigen Jahren wird gerade im Kontext von Wandel und Krisen auf den transformationalen Führungsstil hingewiesen. Gelingt es Führungskräften mit einem transformationalen Führungsstil eher, ihre Mitarbeiter zu Veränderungsprozessen und zu mehr Einsatz für das Unternehmen zu motivieren?

Hier knüpft diese Masterthesis an und soll einige Fragen klären: Gibt es einen Führungsstil, der die Mitarbeiter zu Veränderungen motiviert? Unter welchen Führungskräften wird das Commitment, also die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen sowie ihr Selbstwirksamkeitserleben gestärkt? Welche Rolle spielen die Faktoren Commitment und Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters für den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft?

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis des Anhangs

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Führung
2.1.1 Führungstheorien
2.1.2 Transformationale Führung
2.1.3 Führungsverhalten und -erfolg
2.1.4 Führung in Veränderungsprozessen
2.2 Organisationale Veränderungen
2.2.1 Change Management
2.2.2 Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
2.2.3 Der Effekt von transformationaler Führung auf die Veränderungsbereitschaft
2.3 Stand der Forschung zu den Mediatorvariablen
2.3.1 Commitment
2.3.2 Selbstwirksamkeit

3. Fragestellungen der eigenen Studie

4. Methode
4.1 Entwicklung und Anwendung des Messinstruments
4.2 Datenerhebung
4.3 Stichprobe
4.4 Statistische Verfahren und skalenanalytische Befunde
4.4.1 Kennwerte der deskriptiven Statistik
4.4.2 Item- und Skalenanalysen
4.4.3 Verfahren zur Hypothesentestung

5. Ergebnisse
5.1 Deskriptive Ergebnisse der aggregierten Variablen
5.2 Befunde zu den Hypothesen

6. Diskussion und Implikationen
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ergebnisdiskussion und Implikationen für die Forschung
6.3 Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Tabellen zu Item- und Skalenanalysen
B. Tabellen zu Mediator- und Regressionsanalysen
C. Fragebogen

Zusammenfassung

Die vorliegende Masterarbeit ist Teil eines Forschungsprojektes am Lehrstuhl Sozial- und Organisationspsychologie der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt und untersucht den Einfluss des transformationalen Führungsstils auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der möglichen Mediatorvariablen Commitment und Selbstwirksamkeit. Mithilfe der Ergebnisse eines Onlinefragebogens, der von 221 Perso- nen ausgefüllt wurde, werden die zuvor postulierten Hypothesen empirisch überprüft. Hierbei werden Methoden der deskriptiven Statistik, Faktoren-, Reliabilitäts-, Korrelati- ons-, Regressions- und Mediatoranalysen verwendet. Der postulierte Zusammenhang zwi- schen der transformationalen Führung und der Veränderungsbereitschaft lässt sich empi- risch nachweisen. Die Mediatoranalyse über Commitment ergibt, dass der indirekte Pfad nicht signifikant ist, Commitment ist also keine verstärkende Mediatorvariable. Die Vo- raussetzung, dass der Prädiktor mit der Mediatorvariable korreliert, ist im Falle der Selbst- wirksamkeit nicht erfüllt, sodass die Mediatoranalyse nicht berechnet wird. Die multiple Regression ergibt, dass lediglich die Selbstwirksamkeit einen signifikanten Beitrag zur Vorhersage der Veränderungsbereitschaft liefert. Das Modell der multiplen Regression klärt 54,8% der Varianz auf.

Abstract

This master thesis is embedded into the Catholic University Eichstätt-Ingolstadt’s research project at the chair Social and Organizational Psychology and analyses the impact of trans- formational leadership on the employees' willingness to change regarding the possible me- diating factors commitment and self-efficacy. With the results of an online questionnaire which has been answered by 221 people, the preassigned hypotheses were empirically test- ed. The used methods are descriptive statistics, factor analysis, reliability analysis, correla- tion analysis, regression analysis and mediation analysis. As postulated the correlation be- tween the independent variable transformational leadership and the outcome variable will- ingness to change has empirical evidence. The mediation of commitment shows no signifi- cant indirect effect, so commitment is not a mediating variable. The required correlation between the predictor and the mediator is not significant regarding self-efficacy. Therefore the mediation cannot be analyzed. In the multiple regression, only self-efficacy is a signifi- cant predictor of the willingness to change. The multiple regression model explains 54,8% of variance.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhaltensgitter nach Blake & Mouton

Abbildung 2: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung .

Abbildung 3: Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Kurt Lewin

Abbildung 4: Untersuchungsmodell

Abbildung 5: Beispiel einer Likert-Skala auf der Titelseite des Fragebogens

Abbildung 6: Altersverteilung der Stichprobe

Abbildung 7: Höchster formaler Bildungsabschluss

Abbildung 8: Dauer der Beschäftigung im aktuellen Unternehmen

Abbildung 9: Einfaches Mediatormodell

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und Veränderungs- bereitschaft mediiert über Commitment

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispielitems zu den ausgewählten Dimensionen des TLI

Tabelle 2: Beispielitems der aufgabenbezogenen Veränderungsbereitschaft

Tabelle 3: Beispielitems zu den potentiellen Mediatorvariablen

Tabelle 4: Übersicht der Merkmalsausprägungen der aggregierten Variablen

Tabelle 5: Hochsignifikante und signifikante einseitige Pearson-Korrelationen der Dimensionen der transformationalen Führung mit der Veränderungsbereitschaft

Tabellenverzeichnis des Anhangs

Tabelle A 1: Übersicht über die aggregierten Variablen

Tabelle B 1: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalysen zu Hypothesen 2 a-c

Tabelle B 2: Ergebnisse der multiplen Regression zu Hypothese 2 d

Tabelle B 3: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalysen zu Hypothese 3

Tabelle B 4: Ergebnisse der multiplen Regression (unter Einschluss) von Veränderungsbe- reitschaft mit transformationaler Führung, Commitment und Selbstwirksamkeit

1. Einleitung

"Nichts ist so beständig wie der Wandel" (Heraklit von Ephesus). Die heutige Zeit mit zu- nehmender Globalisierung, neuartigen Technologien und demographischem Wandel ver- langt von Unternehmen und ihren Mitarbeitern Flexibilität und ständige Anpassung an sich verändernde Strukturen und Situationen. Nicht selten aber scheitern Veränderungsprozes- se, sei es durch mangelhafte Planung und Umsetzung oder aufgrund von Widerständen und fehlender Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter (Herrmann, Felfe & Hardt, 2012). Dies stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfordert einen optimierten Füh- rungsstil entsprechend der situativen Gegebenheiten. Wie gestaltet sich wirksame, zu- kunftsfähige Führung, die den Anforderungen des Wandels in Gesellschaft und Arbeits- welt gerecht wird? Neuartige Führungsstile vermitteln neue Perspektiven, können mit der zunehmenden Komplexität des Arbeitsalltags umgehen und regen Innovationen an. Seit einigen Jahren wird gerade im Kontext von Wandel und Krisen auf den transformationalen Führungsstil hingewiesen (Grote & Hering, 2012). Gelingt es Führungskräften mit einem transformationalen Führungsstil eher, ihre Mitarbeiter zu Veränderungsprozessen und zu mehr Einsatz für das Unternehmen zu motivieren?

Die meisten Menschen verbringen den Großteil ihres Lebens mit beruflichen Tätigkeiten. Der Beruf strukturiert den täglichen Ablauf, sichert durch das Einkommen den Lebensun- terhalt, vermittelt dem Menschen ein Selbstwertgefühl und bereichert das Leben durch soziale Kontakte. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen, sich mit ihren Aufgaben und genauso mit ihrem Unternehmen identifizieren können und sich selbst die Bewältigung der Anforderungen zutrauen. Nach Abraham Maslow (1970) ist der Mensch stets dazu motiviert, sein Potential zu entfalten, Ziele zu haben und diese auch zu erreichen und sich selbst zu verwirklichen (Gerrig & Zimbardo, 2008). Kann dieses Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit durch einen transformationalen Führungsstil, der Visionen aufzeigt und den einzelnen Mitarbeiter unterstützt, erfüllt werden?

An diesen Punkten knüpft die vorliegende Masterthesis an und soll einige Fragen klären: Gibt es einen Führungsstil, der die Mitarbeiter zu Veränderungen motiviert? Unter welchen Führungskräften wird das Commitment, also die Bindung der Mitarbeiter zum Unterneh- men sowie ihr Selbstwirksamkeitserleben gestärkt? Gibt es Wirkfaktoren, die einen Zu- sammenhang zwischen dem Führungsstil und der Veränderungsbereitschaft mediieren, diesen also verstärkend oder abschwächend vermitteln? Welche Rolle spielen die Faktoren Commitment und Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters für den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Veränderungsbereitschaft? Welche Variablen können die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter vorhersagen?

Bevor diese Fragestellungen und Annahmen empirisch geprüft werden, wird zunächst der theoretische Hintergrund der Themen Führung und organisationale Veränderungen darge- stellt sowie die Konstrukte Commitment und Selbstwirksamkeit unter Berücksichtigung der aktuellen Forschungslage definiert und erläutert. Im Methodenteil werden das Messin- strument, ein Online-Fragebogen, die Datenerhebung sowie die Zusammensetzung der Stichprobe beschrieben. Im Anschluss an die Beschreibung der deskriptiven Analyse der Daten sowie der verwendeten statistischen Verfahren in der Auswertung folgt die Darstel- lung der Ergebnisse, die mit Hilfe von Faktoren-, Korrelations-, Mediator- und Regressi- onsanalysen durchgeführt wird. Zusätzlich folgen eine Zusammenfassung, Diskussion der Ergebnisse sowie abschließend kritische Implikationen für Theorie und Praxis.

2. Theoretischer Hintergrund

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die für die Thematik relevanten Theorien gegeben. Zuerst wird das Thema Führung vorgestellt, anschließend der Punkt Organisationale Veränderungen näher beleuchtet und zum Schluss eine Übersicht über den aktuellen Forschungsstand zu den potentiellen Mediatorvariablen in dieser Studie dargestellt.

2.1 Führung

Es werden zunächst einige klassische Führungstheorien und -modelle mit ihren Annahmen über Charakteristika einer Führungskraft dargelegt. Genauer wird auf den transformationa- len Führungsstil eingegangen. Anschließend wird Führungsverhalten definiert und heraus- gearbeitet, wie dieses zu Führungserfolg führt und wie sich dieser deuten lässt. Abschlie- ßend wird speziell das Führungsverhalten in Veränderungssituationen näher vorgestellt.

2.1.1 Führungstheorien

Der Begriff Führung bezeichnet alle Interaktionsprozesse, in denen Menschen andere ge- zielt und willentlich beeinflussen oder anregen, um gemeinsam Aufgaben und Ziele im Kontext der Organisation und der Arbeitstätigkeit zu erfüllen (Kauffeld, Ianiro & Sauer, 2011). In der Entwicklung verschiedenster Führungstheorien gab es drei bedeutsame An- sätze, die im Folgenden in der Reihenfolge ihrer Weiterentwicklung kurz vorgestellt wer- den. Sie unterscheiden jeweils verschiedene Faktoren einer Führungskraft, die zu Füh- rungserfolg führen.

In der Psychologie ist die Annahme von Persönlichkeitstypen eine sehr alte Theorie. Der eigenschaftstheoretische Ansatz (Trait-Theorie) der Führung nimmt an, dass Menschen durch ihre speziellen, zeit- und situationsunabhängigen Charaktereigenschaften zu erfolg- reichen Führungspersonen werden (Weinert, 2004). Eine Führungskraft wird also lediglich aufgrund ihrer Persönlichkeit ausgewählt, eine leitende Funktion zu übernehmen und das Unternehmen zum Erfolg zu führen (Blessin & Wick, 2014). Als geeignete Eigenschaften werden u.a. Intelligenz, Extraversion, emotionale Stabilität, Selbstvertrauen, Ehrgeiz, Stresstoleranz und Verantwortungsbereitschaft genannt (ebd.; Kauffeld et al., 2011). Dabei ist zu bemerken, dass die Merkmale je nach Studien und Autoren abweichen, insgesamt jedoch können alle Studien durchaus stabile Ergebnisse vorweisen (vgl. Yukl, 2002; vgl. Weinert, 2004). Als Kritikpunkte an diesem Ansatz werden genannt, dass in vielen Fällen auch situationsspezifische Faktoren Einfluss auf den Führungserfolg nehmen sowie dass kaum Längsschnittstudien durchgeführt werden, die zeigen könnten, ob eine Führungskraft einige Führungseigenschaften erst durch die Tätigkeit selbst erworben hat (Blessin & Wick, 2014). Daher kann dieser Ansatz, bei dem sämtliche andere Wirkfaktoren außer den Personeneigenschaften missachtet werden, zur Identifikation einer effektiven Führungs- kraft nicht ausreichen.

Der zweite Ansatz kann als Gegenentwurf zum eigenschaftstheoretischen gesehen werden. Die Verhaltenstheorie der Führung sieht das Verhalten, im Vergleich zu Eigenschaften also eine beobachtbare Einflussgröße, als ausschlaggebend für den Führungserfolg (Kauffeld et al., 2011). Grundlegend lassen sich Führungskräfte dahingehend unterscheiden, ob sie eher ein aufgaben- oder eher ein personenbezogenes Verhalten zeigen. Diese Unterteilung konnte in den 1950er Jahren empirisch durch die "Ohio-Studien" belegt werden: Der auf- gabenorientierte Führungsstil wurde als "Initiation of Structure" bezeichnet. Solche Füh- rungskräfte handeln schwerpunktmäßig eigenverantwortlich, geben den Mitarbeitern An- weisungen und koordinieren und planen die Arbeitsabläufe (Weinert, 2004). Personenori- entierte Führungskräfte handeln nach dem "Consideration" Führungsstil, sie berücksichti- gen die Bedürfnisse und das Mitspracherecht der Mitarbeiter, äußern sich wertschätzend und bauen Vertrauen zu ihren Mitarbeitern auf (Blessin & Wick, 2014). Insgesamt konnte gezeigt werden, dass Führungskräfte mit mittleren Ausprägungen beider Dimensionen am effektivsten handelten. An diesem Ansatz wird kritisiert, dass die Kausalität zwischen Füh- rungsverhalten und Effektivität nicht geklärt ist und die methodische Qualität der Ohio- Studien unzureichend ist (Weinert, 2004).

Als Erweiterung dieses Modells kann das Verhaltensgitter von Blake & Mouton (1964) angeführt werden. Anders als bei den Ohio-Studien wird hier davon ausgegangen, dass die beiden Orientierungen "Interesse für Personen" und "Interesse für die Produktion" voneinander abhängig sind und jede Führungskraft eine gewisse Ausprägung von beiden hat (ebd.). Die Stärke der Ausprägung wird durch einen zweiwertigen Term mit Zahlen für die Leistungskomponente und für die Mitarbeiterkomponente ausgedrückt. Ideal wäre demnach der Führungsstil 9,9 mit maximalem Interesse für beide Dimensionen (siehe Abb. 1; Blessin & Wick, 2014). Durch dieses Modell lassen sich nötige Veränderungen und Verbesserungen eines Führungsstils zwar relativ leicht ermitteln, doch auch hier werden weitere Situationsvariablen nicht miteinbezogen. Des Weiteren muss angemerkt werden, dass das Führungsverhalten in der Regel so komplex ist, dass es nicht ausreichend durch lediglich zwei Dimensionen beschrieben werden kann (Weinert, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verhaltensgitter nach Blake & Mouton, 1964 (Das Wirtschaftslexikon, 2016, Abs. 2c)

Im dritten Ansatz, dem Kontingenzansatz, stehen situative Faktoren und ihr Einfluss auf den Führungserfolg im Mittelpunkt. Es wird angenommen, dass kein Führungsstil den an- deren überlegen sein kann, wenn er unabhängig von den situativen Anforderungen betrach- tet wird (Blessin & Wick, 2014). Grundsätzlich soll eine Führungskraft dann erfolgreich und wirksam sein, wenn sie ihr Verhalten bestmöglich an die jeweilige Situation und ihre Mitarbeiter anpasst. Diesem Ansatz liegen mehrere Modelle zugrunde, die gemeinsam ha- ben, dass sie für unterschiedliche Situationen den geeignetsten Führungsstil erforschen wollen (Weinert, 2004). Exemplarisch wird hier auf die Kontingenztheorie nach Fiedler (1967) und das Normative Führungsmodell nach Vroom und Yetton (1973) eingegangen.

Fiedler geht davon aus, dass die Wirksamkeit eines Führungsstils von der Passung der Situation mit den Führungsstilvariablen Aufgaben- und Beziehungsorientierung ab- hängt. Der Führungsstil ist laut dieser Theorie eine "stabile Persönlichkeitskonstante" (Blessin & Wick, 2014, S. 128). Eine wichtige Rolle spielt die Beziehung zwischen der Führungskraft und den Gruppenmitgliedern sowie das Ausmaß, in dem die Situation es der Führungskraft erlaubt, ihre Gruppenmitglieder zu führen und zu beeinflussen (Kals & Gal- lenmüller-Roschmann, 2011). Gemessen wird der Führungsstil daran, wie der Vorgesetzte den von ihm am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreibt. Dieser wird als "least preferred coworker" (LPC) bezeichnet (ebd.). Beschreibt eine Führungskraft diesen Mitar- beiter durchgehend negativ, erhält sie einen niedrigen LPC-Wert und ist damit in erster Linie aufgabenorientiert. Vergibt sie dagegen für dieses wenig bevorzugte Gruppenmit- glied höhere Werte, sieht sie auch in diesem Kollegen positive Seiten und weist eine hohe Mitarbeiterorientierung auf (Weinert, 2004). Die zwei weiteren Dimensionen des Modells sind neben der vorgestellten Beziehung die Struktur der Aufgabe - unterteilt in hoch und niedrig strukturiert - sowie die Positionsmacht der Führungskraft, die als stark oder schwach bestimmt wird und angibt, inwieweit es der Führungskraft frei steht, die Mitarbeiter nach ihrem Sinn zu führen. An dieser Theorie wird kritisiert, dass sie methodische Mängel aufweist sowie nicht ausreichend theoretisch fundiert ist (Kauffeld et al., 2011). Dennoch ist die Kontingenztheorie ein guter Ansatz, das Zusammenspiel von Führungsstil und Situationsfaktoren zu beschreiben und bietet für die Praxis eine Hilfestellung für die Besetzung von Führungspositionen (Weinert, 2004).

Das Normative Führungsmodell macht ebenfalls die Annahme, dass die Effizienz eines Führungsstils vor allem von den spezifischen situativen Voraussetzungen abhängt. Hierbei hat der Vorgesetzte die Wahl zwischen fünf verschiedenen Führungsstilen bei der Frage, wie sehr er die Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen teilnehmen lässt oder alleine entscheidet (ebd.). Je kompatibler der Entscheidungsstil mit der entsprechenden Situation ist, desto erfolgreicher und effektiver ist die Führungskraft, womit deutlich wird, dass sich Führungskräfte in gewissem Ausmaß adaptiv verhalten können müssen (ebd.). Im Unter- schied zu den meisten anderen globalen Führungstheorien lässt diese sämtliche andere As- pekte des Führungsverhaltens bis auf die Entscheidungsfindung außer Acht. In der Praxis ist das Modell allerdings nützlich, um Führungskräften ihr Entscheidungsverhalten deutlich zu machen (Kauffeld et al., 2011).

Insgesamt wird an den Kontingenztheorien kritisiert, dass ihnen die theoretische Fundierung fehlt und dass sich jede Theorie nur auf ausgewählte situative Merkmale konzentriert, da eine Berücksichtigung aller Aspekte nicht möglich ist und somit die Modelle stark von der Selektion durch die Autoren abhängen (Blessin & Wick, 2014).

Es ist in zahlreichen Studien belegt worden, dass die Verhaltensweisen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung Zusammenhänge mit Führungserfolg zeigen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014). Erweitert man nun den klassischen Führungsbegriff um Aspekte wie Zukunftsvisionen, gemeinsame Werte und Inspiration, werden damit veränderungsorientierte Führungsstile als vierter großer Ansatz angesprochen. Auf diese, insbesondere auf die transformationale Führung, wird im nächsten Punkt genauer eingegangen, da dieser in der vorliegenden Arbeit eine wichtige Rolle einnimmt.

2.1.2 Transformationale Führung

Der transformationale Führungsstil gilt als eine Dimension des charismatischen Führungs- stils, der nicht nur Auswirkungen auf die Leistung, sondern auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Es geht darum, den Mitarbeitern einen Sinn bei ihrer Arbeitstätigkeit zu vermitteln (Nerdinger et al., 2014). Der Politikwissenschaftler Burns (1978) hat als Erster aufbauend auf den bisherigen Führungsmodellen die Führungsstile in den transaktionalen und den transformationalen unterschieden. Dieser Entwurf wurde anschließend von dem Organisationspsychologen Bass (1985) empirisch untersucht und als Theorie formuliert (Pundt & Nerdinger, 2012). Transaktionale Führung, ein rationaler Ansatz, beruht auf dem Verstärkerprinzip und stellt eine einfache Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zur Befriedigung beider Bedürfnisse dar (Weinert, 2004). Das erfolgreiche Erbringen von Leistungen zum Erreichen der von der Führungskraft gesetzten Ziele bringt dem Mitarbeiter als Gegenleistung Belohnungen, z.B. in Form von Lohn, ein (Nerdinger et al., 2014). Dieser Ansatz der rein kontingenten Verstärkung kann allerdings nicht ausrei- chen, um erfolgreich zu führen, da er weder Enthusiasmus für die Tätigkeit noch Commit- ment mit den Arbeitsaufgaben generiert (Yukl, 2002).

Die transformationale Führung, im Gegensatz dazu der emotionale Ansatz, moti- viert die Mitarbeiter, vermittelt ihnen Sinn bei ihrer Arbeit und unterstützt sie darin, ihre Einstellungen zu überdenken und zu verändern. Eine transformationale Führungskraft regt zu außerordentlichem Engagement, Extraanstrengung über die geforderten Leistungen hin- aus und zu bisher unerreichten Zielen an (Pundt & Nerdinger, 2012). Diese Extraanstren- gung wird durch den Einsatz von vier Techniken, die den transformationalen Führungsstil ausmachen, erreicht:

Idealisierter Einfluss: Die Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrer Führungskraft, da diese Vertrauen zu ihnen aufgebaut hat, ihnen Respekt entgegenbringt und ihnen eine Vision darlegt, der sie nacheifern. Die Führungskraft verhält sich glaubwürdig, hat eine charismatische Ausstrahlung und stellt ein Vorbild für ihre Mitarbeiter dar.

Inspirierende Motivierung: Die Führungskraft steigert das Verständnis für ihre hohen Erwartungen bezüglich der Arbeitsaufgaben und angestrebten Ziele, indem sie die Mitarbeiter mit einfachen, aber mitreißenden Appellen motiviert und ihnen eine attraktive Vision der Zukunft darstellt.

Intellektuelle Stimulierung: Die Mitarbeiter werden von ihrer Führungskraft darin be- stärkt, ihre eigenen sowie die Werte und Einstellungen der Organisation in Frage zu stel- len, bisherige Lösungsansätze zu hinterfragen und neue zu entwickeln. Ebenso sollen sie Probleme intelligent und überlegt lösen, um eigenständig zur Verbesserung der Abläufe beizutragen.

Individualisierte Fürsorge: Die Führungskraft schenkt jedem Mitarbeiter individuelle Aufmerksamkeit, achtet auf die Bedürfnisse und fördert und unterstützt sie bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und der Bewältigung beruflicher Herausforderungen (vgl. Weinert, 2004; Nerdinger et al., 2014; Pundt & Nerdinger, 2012).

Eine transformationale Führungskraft soll demnach klare und ansprechende Visionen vermitteln, verständlich darlegen, wie diese Vision erreicht werden kann und die Mitarbeiter dazu motivieren, sie soll vertrauenswürdig und optimistisch handeln, ihr Vertrauen in die Mitarbeiter ausdrücken, die zentralen Werte mit symbolischen Handlungen verdeutlichen und sich als Vorbild verhalten (Yukl, 2002).

Bass & Avolio (1990) haben das Modell "full range of leadership" entwickelt, das die Zusammenhänge zwischen transaktionaler und transformationaler Führung anschaulich darstellt (siehe Abb. 2). Es wird deutlich, dass die beiden Führungsstile zwar distinkt sind, sich aber nicht gegenseitig ausschließen. In der Regel wenden Führungskräfte eine Kombination aus beiden an (Yukl, 2002).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung (Nerdinger et al., 2014; Blessin & Wick, 2014 nach Bass & Avolio, 1990)

Um seine Theorie empirisch zu belegen, hat Bass den Fragebogen "Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ) entwickelt, der in einigen Studien die Vier-Faktoren- Struktur des Modells nachweisen konnte. Er misst den Führungsstil durch Items zu den vier Facetten sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft (Blessin & Wick, 2014). Dieses Instrument weist gerade in der deutschen Übersetzung allerdings Mängel hinsichtlich der Replizierbarkeit des theoretischen Modells auf, sodass die grund- sätzlichen Annahmen von Bass und Avolio zwar bestätigt werden, das Vier-Faktoren- Modell allerdings den transformationalen Führungsstil nicht ideal abbilden kann (Heinitz & Rowold, 2007). Zudem weisen die Komponenten untereinander eine sehr hohe Korrela- tion auf, sodass sich das Problem der Multikollinearität stellt und somit der Unklarheit des Einflusses der einzelnen Prädiktoren auf den Führungserfolg (Weibler, 2012).

Daher soll an dieser Stelle ein anderer Ansatz zur Kategorisierung und Messung des transformationalen Führungsstils vorgestellt werden. Podsakoff et al. (1990) haben bei ihrer Literaturrecherche sechs Dimensionen einer transformationalen Führungskraft identifiziert, die im Wesentlichen denen von Bass ähneln und von den meisten Autoren als Facetten der transformationalen Führung genannt werden. Die Skalen des "Transformational Leadership Inventory" (TLI) sind (vgl. Heinitz & Rowold, 2007):

Aufzeigen von Visionen (Identifying and Articulating a Vision): Die Führungskraft zeigt durch ihr Verhalten neue Möglichkeiten für die Arbeitsgruppe sowie Zukunftsvisionen auf und motiviert die Teammitglieder.

Vorbild sein (Providing an Appropriate Model): Die Führungskraft verhält sich gegenüber ihren Mitarbeitern als Vorbild und vertritt ihre persönlichen sowie die Werte der Organisa- tion.

Gruppenziele fördern (Fostering the Acceptance of Group Goals): Die Führungskraft unterstützt durch ihr Verhalten die Zusammenarbeit der Teammitglieder und fördert das Arbeiten an gemeinsamen Zielen.

Hohe Leistungserwartung (High Performance Expectations): Die Führungskraft drückt durch ihr Verhalten aus, dass sie hohe Erwartungen bezüglich der Qualität und Leistung an die Mitarbeiter hat.

Individuelle Unterstützung (Providing Individualized Support): Die Führungskraft respektiert die Mitarbeiter und deren persönliche Gefühle.

Geistige Anregung (Intellectual Stimulation): Die Führungskraft regt ihre Mitarbeiter durch ihr Verhalten dazu an, bestehende Annahmen über die Arbeitstätigkeiten und deren Bewältigung zu überdenken.

Dieses Instrument weist in Studien zufriedenstellende Werte auf und kann als gut begründete Alternative zum MLQ eingesetzt werden.

Der transformationale Führungsstil hat erwiesenermaßen eine effektive Wirkung auf den Erfolg der Führungskraft hinsichtlich Leistung, Motivation, Commitment und Zufrieden- heit ihrer Mitarbeiter (Pundt & Nerdinger, 2012). Die anregenden Visionen, die durch die Führungskraft vermittelt werden, geben dem Handeln der Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele des Unternehmens einen Sinn und lassen sie mit Begeisterung neue Möglichkeiten ausprobieren (ebd.). Transformationale Führung bewirkt ebenfalls eine höhere Produktivi- tät und eine geringere Anzahl an Kündigungen als die transaktionale (Weinert, 2004). Mit diesem Führungsstil, der die Mitarbeiter weniger kontrolliert als der transaktionale, werden sie zu selbstständigem und kompetentem Handeln befähigt. Durch die Transformation der Mitarbeiter durch ihre Führungskraft hin zu mehr und effektiveren Leistungen können eher organisationale Veränderungen erreicht werden, gerade wenn sich die Führungskraft selbst offen gegenüber Veränderungen zeigt und den Mitarbeitern Orientierung beim Wandel bietet (ebd.).

2.1.3 Führungsverhalten und -erfolg

Nachdem verschiedene Führungsstile und Eigenschaften einer Führungskraft vorgestellt worden sind, soll nun noch erläutert werden, welches Verhalten sich im beruflichen Kontext als effektiv erweist und wie sich Führungserfolg definieren lässt.

Aktuelle Forschungen stellen eine bewusst einfach gehaltene, dreidimensionale Taxonomie zur Einteilung von Führungsverhalten vor. Diese drei Kategorien sind unab- hängig voneinander, jedoch beinhaltet jedes spezifische Führungsverhalten eine Mischung der drei Dimensionen. Als erstes sind aufgabenorientierte Verhaltensweisen zu nennen, die sich mit dem effektiven Erreichen von Aufgaben, der effizienten Nutzung von Ressourcen und verlässlichem Handeln beschäftigen. Die zweite Dimension beschreibt beziehungsori- entiertes Verhalten, das sich vor allem damit befasst, die Beziehungen zu den Mitarbeitern und Kollegen zu verbessern und Teamarbeit, Arbeitszufriedenheit und die Identifikation mit der Organisation zu fördern. Genauso soll wirksame Führung aber auch die Bedürfnis- se der Führenden wie Status und Einfluss erfüllen (Weibler, 2012). Die dritte Kategorie der Verhaltensweisen ist veränderungsorientiert, betrifft also die Umsetzung von Veränderun- gen, das Treffen von wichtigen Entscheidungen während eines Wandels sowie die Steige- rung von Flexibilität und Commitment mit den Veränderungsprozessen (Yukl, 2002). Jeder dieser Dimensionen lassen sich spezifische Verhaltensweisen zuordnen, von denen einige kurz vorgestellt werden sollen: Zu den aufgabenorientierten Tätigkeiten gehört unter ande- rem das Planen und Organisieren von Arbeitsaufgaben, das Klären von Aufgaben und Zu- ständigkeiten, die Kontrolle von Arbeitsabläufen, das Informieren der Mitarbeiter und das Problemlösen (Kauffeld et al., 2011). Unter beziehungsorientiertes Verhalten fallen Tätig- keiten wie Motivieren, Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter, die Würdigung von Leistungen und erfolgreichem Handeln, das Fördern von persönlicher und fachlicher Wei- terentwicklung oder das Lösen von Konflikten (ebd.). Die spezifischen veränderungsorien- tierten Verhaltensweisen entsprechen im Wesentlichen dem Verhalten einer transformatio- nalen oder transaktionalen Führungskraft (Yukl, 2002), wie sie bereits unter Punkt 2.1.2 erläutert wurden. Der folgende Abschnitt 2.1.4 befasst sich umfassend mit Führung in Ver- änderungsprozessen, weshalb die spezifischen Verhaltensweisen an dieser Stelle nicht nä- her thematisiert werden.

Da bereits mehrfach von effektiver bzw. erfolgreicher Führung gesprochen wurde, soll noch kurz erklärt werden, was unter Führungserfolg zu verstehen ist. Für Führungserfolg gibt es keine eindeutige und klare Definition, u.a. auch deshalb, weil selbst der Begriff Führung schwer zu definieren ist und es mehrere Ansätze von "guter" Führung gibt (Blessin & Wick, 2014). Will man Effektivität und Erfolg differenzieren, so versteht man unter Führungseffektivität bzw. -effizienz das Maß der qualitativen und quantitativen Gruppenleistung, der Zielerreichung sowie der Mitarbeiterzufriedenheit. Unter Führungs- erfolg dagegen werden die Wirkungen des Führungsverhaltens sowie das Karrieremaß der Führungskraft summiert (ebd.).

Laut Nerdinger (2012) umfassen die Determinanten, die zu Führungserfolg führen, die Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften, ihr spezifisches Führungsverhalten, die Charakteristika der Situation sowie die geführten Mitarbeiter mit ihrer aktiven Teilnahme am Führungsprozess (Nerdinger et al., 2014).

Unterschieden werden kann zudem zwischen Erfolg für die Führungskraft und Er- folg für das Unternehmen. Persönlicher Erfolg äußert sich beispielsweise in Beförderung oder raschem Aufstieg, oft verbunden mit einer steigenden Zahl an unterstellten Mitarbei- tern, oder durch ein höheres Entgelt. Unternehmenserfolg zeigt sich z.B. am Marktwert des Unternehmens. Es lässt sich hierbei aber schwer differenzieren, welcher Anteil des Unter- nehmenserfolgs tatsächlich auf die Leistung der Führungskräfte zurückzuführen ist (Blessin & Wick, 2014).

Vereinfacht gesagt ist eine Führungsperson dann erfolgreich, wenn sie die ihr über- tragenen Führungsaufgaben und -verhaltensweisen adäquat ausführt und erfüllt (Weinert, 2004).

2.1.4 Führung in Veränderungsprozessen

In erster Linie ist es die Aufgabe der Führungskraft, Veränderungen und Innovationen in der Organisation zu initialisieren und bei den Mitarbeitern die Bereitschaft zur Unterstüt- zung dieser Veränderungen zu wecken. Vor allem der transformationale Führungsstil wird als "change-orientated leadership", als veränderungsorientierter Führungsstil bezeichnet, da durch das anregende und motivierende Führungsverhalten die Bereitschaft, Neues zu ler- nen und Veränderungen zu akzeptieren, stärker hervorgerufen wird sowie Befürchtungen abgebaut werden (Herrmann et al., 2012). Dieser Führungsstil zeichnet ein innovatives und interessantes Bild der Zukunft, die durch Veränderungen erreicht werden kann, und zeigt den Mitarbeitern die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Veränderung auf (Pundt & Nerdinger, 2012). Damit diese Vision allerdings realistisch und glaubhaft ist, muss sie so formuliert sein, dass sie durch die grundlegenden Kompetenzen der Mitarbeiter erreicht werden kann und während des Umsetzungsprozesses an möglicherweise neu auftretende Gegebenheiten anpassbar ist (Yukl, 2002). Als erfolgversprechende Eigenschaften einer transformationalen Führungskraft in Veränderungsprozessen haben sich u.a. "Zielgerichtet- heit, Willenskraft und emotionale Intelligenz" (Lauer, 2010, S. 91) sowie Authentizität feststellen lassen.

Findet ein Wandel in der Organisation statt, ergeben sich für die Führungskraft selbst einige Aufgaben (vgl. Blessin & Wick, 2014): Zunächst muss sie selbst die Verände- rung aktiv mit angehen, das heißt selbst nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen, Infor- mationen sammeln und an die Mitarbeiter weiterleiten, deren Rückmeldungen aufnehmen und die Rahmenbedingungen des Wandels aufrecht erhalten. Die Führungskraft muss au- ßerdem entscheiden, in welchem Ausmaß sie die Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse mit einbezieht und sie an der Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten teilhaben lässt oder sie vor vollendete Tatsachen stellt. Wichtig ist es zudem, hinsichtlich der Veränderungen Entscheidungen zu treffen zwischen verschiedenen Alternativen.

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• Université: Catholic University Eichstätt-Ingolstadt
• Note: 1,0
• Auteur: Sophia Weber (Auteur)
• Année de publication: 2016
• Pages: 74
• N° de catalogue: V349699
• ISBN (ebook): 9783668367678
• ISBN (Livre): 9783668367685
• Langue: allemand
• mots-clé: transformationale, führung, veränderungsbereitschaft, mitarbeiter, eine, untersuchung, berücksichtigung, faktoren, commitment, selbstwirksamkeit