In dieser Arbeit sollen die unterschiedlichen Phasen eines Sportanlagen- und Sportstättenbaus in eine logische Reihenfolge gebracht und mit zwei Techniken aus der Projektplanung veranschaulicht werden. Zuvor jedoch soll geklärt werden, was man unter einer Sportanlage und einer Sportstätte versteht. Eine Sportanlage ist eine Fläche, Anlage oder Einrichtung, die ausschließlich für den Sport bereitgestellt wird. Die Sportstätte integriert noch die Verknüpfung der Anlage mit dem Sportangebot, welches über die Sportstätte erfolgt.
Der Bau einer Sportanlage ist ein komplexes Projekt, welches in unterschiedliche Phasen eingeteilt wird, wie es nachfolgend noch beschrieben wird. Dabei ist die zeitliche Koordinierung der einzelnen Teilschritte sehr wichtig, um den Bau nicht in die Länge zu ziehen und die Kosten dadurch in die Höhe zu treiben. Somit kann der Bau im Rahmen eines Projektes durch ein optimales Projektmanagement realisiert werden. Als Pro-jektmanagement wird eine Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur erfolgreichen für die Abwicklung eines Projekts verstanden (Hobel, 2015). Wichtig ist im Bereich es Projektes zu nennen, dass es ein Vorhaben ist, welches von einer Einmaligkeit und einer zeitlichen Begrenzung gekennzeichnet ist. Dabei ist das Projekt in der Organisation bereichsübergreifend.
Ziel eines optimalen Projektmanagements ist, dass die Projekte richtig geplant und gesteuert werden, sodass die Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden. Zur Durchführung wird das Projekt in vier Phasen unterteilt. Dabei spielen die Projektdefinition, Projektplanung, Projektdurchführung und die Projektkontrolle eine entscheidende Rolle. Im Hinblick auf die Projektplanung erfolgt bei der terminlichen Planung die Ermittlung der Zeit für die in der Aufgabenplanung beschrieben Aktivitäten. Für die Ermittlung stehen unter anderem die „Plannet“- und Netzwerktechnik zur Verfügung. Diese beiden Techniken sollen nun nachfolgend auf die Aufgabenstellung angewendet werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Sportanlagen- und Sportstättenbau
2 Kommunale Sportentwicklung
2.1 Grundformel zur Berechnung des Sportstättenbedarfs
2.2 Berechnung des Sportstättenbedarfs
2.3 Förderinteresse
3 Betrieb von Sportanlagen
3.1 Betreibermodelle
3.2 Auslastungsanalyse einer Sportanlage
3.3 Auslastungsoptimierung
3.4 Nachhaltigkeit von Sportstätten
4 Vermarktung einer Sportanlage
4.1 Vermarktung von Sportanlagen und Sportstätten
4.2 Bedeutung der Aspekte
5 Literaturverzeichnis
6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis
7 Anhang
7.1 Arbeitsblatt: Sportanlangen- und Sportstättenmanagement
1 Sportanlagen- und Sportstättenbau
Im nachfolgenden Absatz sollen die unterschiedlichen Phasen eines Sportanlagen- und Sportstättenbaus in eine logische Reihenfolge gebracht und mit zwei Techniken aus der Projektplanung veranschaulicht werden. Zuvor jedoch soll zunächst geklärt werden, was man unter Sportanlage und einer Sportstätte versteht. Eine Sportanlage ist eine Fläche, Anlage oder Einrichtung, die ausschließlich für den Sport bereitgestellt wird. Die Sportstätte integriert noch die Verknüpfung der Anlage mit dem Sportangebot, welches über die Sportstätte erfolgt (Bach, 2004b, S. 9f).
Der Bau einer Sportanlage ist ein komplexes Projekt, welches in unterschiedliche Phasen eingeteilt wird, wie es nachfolgend noch beschrieben wird. Dabei ist die zeitliche Koordinierung der einzelnen Teilschritte sehr wichtig, um den Bau nicht in die Länge zu ziehen und die Kosten dadurch in die Höhe zu treiben. Somit kann der Bau im Rahmen eines Projektes durch ein optimales Projektmanagement realisiert werden. Als Projektmanagement wird eine Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel zur erfolgreichen für die Abwicklung eines Projekts verstanden (Hobel, 2015). Wichtig ist im Bereich es Projektes zu nennen, dass es ein Vorhaben ist, welches von einer Einmaligkeit und einer zeitlichen Begrenzung gekennzeichnet ist. Dabei ist das Projekt in der Organisation bereichsübergreifend (Kuster et al., 2011, S. 5). Ziel eines optimalen Projektmanagements ist, dass die Projekte richtig geplant und gesteuert werden, sodass die Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden (Hobel, 2015). Zur Durchführung wird das Projekt in vier Phasen unterteilt. Dabei spielen die Projektdefinition, Projektplanung, Projektdurchführung und die Projektkontrolle eine entscheidende Rolle (Kuster et al., 2011, S. 19). Im Hinblick auf die Projektplanung erfolgt bei der terminlichen Planung die Ermittlung der Zeit für die in der Aufgabenplanung beschrieben Aktivitäten (Bea et al., 2011, S. 177f). Für die Ermittlung stehen unter anderem die „Plannet“- und Netzwerktechnik zur Verfügung. Diese beiden Techniken sollen nun nachfolgend auf die Aufgabenstellung angewendet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Phasen für den Bau einer Sportanlage
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: „Plannet“-Technik für den Bau einer Sportanlage
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Netzplan für den Bau einer Sportanlage
In der ersten Abbildung ist die „Plannet“-Technik angewendet. Dort zeigen die einzelnen Balken den Start, die Länge und das Ende des jeweiligen Vorgangs an. Da jeder bestimmte Vorgang einen Vorgänger sind die Abhängigkeiten mit den Strichen versehen. Das soll deutlich machen, dass erst nach Abschluss eines Vorgangs der nächste beginnen kann. Der Vorgang B und C habe dieselbe Ausgangssituation A. Da diese beiden gleichzeitig durchgeführt werden können, haben sie denselben Start. Allerdings ist der Vorgang B nicht so zeitintensiv wie Vorgang C, sodass eine Pufferzeit integriert wurde, um die Zeit zu überbrücken bis Vorgang C abgeschlossen ist. Danach ist es erst möglich den nächsten zu starten.
In der Netzplantechnik wird nach dem zweiten Monat deutlich, dass zwei Vorgänge gleichzeitig stattfinden. Das sind so genannte Scheinvorgänge, die integriert werden müssen, wenn zwei Vorgänge dieselbe Basis haben. Das bedeutet, dass nach der Markt- und Bedarfsanalyse gleichzeitig die Standortwahl und die Sportverhalten und Nutzenanalyse durchgeführt wird. Dadurch, dass der Vorgang der Standortwahl nur einen Monat in Anspruch nimmt, besteht danach eine Pufferzeit von zwei Monaten, um nach Abschluss des Vorgangs des Sportverhaltens und Nutzenanalyse den nächsten Vorgang angehen zu können. Dies wird gerade bei der „Plannet“-Technik deutlich.
Um auf die Aufgabenstellung zurückzukommen wird in den Abbildungen ersichtlich, dass nach 36 Monaten die Möglichkeit besteht die Sportanlage zu nutzen.
2 Kommunale Sportentwicklung
2.1 Grundformel zur Berechnung des Sportstättenbedarfs
Bevor auf die Grundformel für die Errechnung des Sportstättenbedarfs eingegangen wird, ist es zunächst wichtig auf die grundlegenden Aspekte einzugehen.
Das primäre Ziel der Kommunen im Rahmen der Sportpolitik ist es, allen Menschen das Bedürfnis nach sportlicher Betätigung zu befriedigen. Somit müssen infrastrukturelle Maßnahmen ergriffen werden, um diese Rahmenbedingungen für den Sport zu schaffen. Demnach muss eine Sportentwicklungsplanung, die nicht nur für die Gegenwart, sondern nachhaltig auch auf die Zukunft ausgerichtet, klare Leitlinien besitzen. (MBJS, 1996, S 5). Aus dieser grundlegenden Überlegung heraus entstand 2010 ein „Memorandum zur kommunalen Sportentwicklungsplanung“. Dies stellt ein Gesamtkonzept für ein methodisch und zielgerichtetes Vorgehen dar, um Rahmenbedingungen für den Sport festzulegen, um Sport und Bewegung in der Bevölkerung als integralen Bestandteil der Stadtentwicklung zu nutzen (Alfermann & Rütten, 2010, S. 8).
Diese Leitlinien für den Bau und Konzeption sind wichtig, da der Sport generell und gerade die Sportanlagen in der Stadtentwicklung sich immer mehr vor Herausforderungen stellt. Zum Einen ist die demographische Entwicklung der Bevölkerung der Grund, warum man langfristig flexibel in der Planung sein muss. Der Rückgang der jüngeren Generation und die zunehmende Anzahl der älteren Personen, welche beide unterschiedlich engagiert Sport betreiben, nimmt maßgeblich auf die Ausrichtung von Sport in der Gesellschaft Einfluss. Darüber hinaus ist zudem eine Erweiterung des Sportartenangebotes zu nennen, der zunehmend die Ausführung von individuellen sportlichen Aktivitäten im Bereich von Ausdauer, Fitness und Gesundheit beeinflusst, zu erkennen. Zudem gibt es eine vermehrte Anzahl an Möglichkeiten, wie der Sport, ob gesundheitsorientiert oder leistungsorientiert, ausgeführt wird. Diese beiden Punkte zeigen, dass Vereine vermehrt Modelle anbieten müssen, um dieser neuen Ausrichtung Gerecht zu werden (Alfermann & Rütten, 2010, S. 5). Die wirtschaftliche Lage der Kommunen sorgte unter anderem durch Verschuldung zu einer restriktiven Haushaltspolitik. Die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel werden überwiegend nur für die Kernsportstätten verwendet, wobei nur ein kleiner Teil für die restlichen Anlagen bereit steht.
Somit sind Vereine gezwungen sind, ihre Sportstätten viel mehr unter betriebswirtschaftlichen Aspekten zu führen, um langfristig diese betreiben zu können. Leider sehen sich viele mit dem Problem konfrontiert, dass Vereine einem Mangel an Fachkräften im Bereich Betriebswirtschaft und sportfachlichen Kompetenzen gegenüber stehen (Alfermann & Rütten, 2010, S. 7f.). Durch die Darstellung der Herausforderungen wird deutlich, dass das Memorandum essentielle Wichtigkeit besitzt.
Um im Bereich der Stadtentwicklungsplanung der Bevölkerung eine Vielfalt als Sportangeboten und –stätten zu bieten, bedarf es bei der Planung zunächst einer Bestandsanalyse. Diese ermittelt die aktuelle Organisationsstruktur und das Sportverhalten der Bevölkerung (Rütten, Krause & Schröder, 2003, S. 43). Dies stellt die Basis dar. Im zweiten Schritt erfolgt dann eine Bedarfsbestimmung. Dabei wird eine Ist-Soll-Analyse der Nachfrage von Sportangeboten durchgeführt. Für diese Ermittlung bestehen drei Ansätze (Rütten et al., 2010, S. 23).
Der richtwertbezogene Ansatz richtet sich nach Schätzungen von Experten und beruht nicht auf empirischen Daten. Dadurch, dass die Bedarfsgröße nur auf Richtwerten basiert, ist dieser Ansatz veraltet (Rütten et al., 2010, S. 23). Der zweite Ansatz ist der verhaltensorientierte Ansatz, der eine empirische Untersuchung als Basis nimmt und aufbauend auf den Ergebnissen eine Formel zur Berechnung des Sportstättenbedarfs integriert (Rütten et al., 2010, S. 24). Der letzte Ansatz ist die kooperative Bedarfsbestimmung. Wie der Name schon vermuten lässt, setzen sich die unterschiedlichen Interessensgruppen zusammen, um über den Sportanlagenbedarf zu diskutieren. Dabei stellen die späteren Nutzer der Anlage die politischen Entscheidungsträger und Experten die relevanten Interessensgruppen dar (Rütten et al., 2010, S. 25).
Im Rahmen der Aufgabenstellung wird auf den zweiten, den verhaltensorientierten, Ansatz eingegangen. Nachfolgend ist die Formel zur Berechnung des Sportstättenbedarfs abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Des Weiteren werden einzelnen Parameter kurz erläutert.
Der Sportbedarf setzt sich aus den Sportlern, der Häufigkeit und der Dauer zusammen. Als Sportler werden alle Personen in der Bevölkerung gezählt, die die Sportanlage zur sportlichen Aktivität nutzen wollen.
Die Häufigkeit sagt aus, wie hoch die Anzahl der Sportausübung in der Woche ist, bzw. wie oft der Sportler seine Sportart ausführen möchte. Die Dauer gibt den durchschnittlich, zeitlichen Umfang an, den der Sportler für seine Sportart nutzen möchte.
Der Anteil der einzelnen Sportarten, die in einer Sportanlage ausgeführt wird, wird als Zuordnungsfaktor bezeichnet. Dieser liegt zwischen 0 und 1. In der Aufgabenstellung liegt er als Beispiel bei 0,5.
Die Belegungsdichte beschreibt die Anzahl der Sportler in einer bestimmten Sportart, die gleichzeitig eine Anlage benutzen können.
Die Nutzungsdauer sagt aus, wie lange die Sporthalle für sportliche Aktivitäten benutzt werden kann. Der Zeitumfang wird in Stunden pro Woche angegeben.
Die letzte wichtige Kennzahl ist der Auslastungsfaktor, der den Grad der zu erreichenden Auslastung einer Sportanlage kennzeichnet. Er setzt die tatsächliche Auslastung mit der maximal möglichen Auslastung ins Verhältnis (Rütten, Krause & Schröder, 2003, S. 42f.).
2.2 Berechnung des Sportstättenbedarfs
Ausgehend auf die vorher beschriebene Grundformel soll nun der Sportbedarf und der Auslastungsfaktor der Stadt Mannheim berechnet werden. Zur Übersicht ist die Tabelle mit den Kennzahlen aus der Aufgabenstellung übernommen worden.
Tabelle 2: Kennzahlen zur Berechnung des Sportstättenbedarfs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Grundformel errechnet den Sportstättenbedarf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wenn man nun die Zahlen aus der Aufgabe einsetzt ergibt das folgende Gleichung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nun muss die Formel so umgestellt werden, sodass es möglich ist, den Sportbedarf und den Auslastungsfaktor zu errechnen. Diese beiden neuen Formeln sind nachfolgend dargestellt. Da der Sportbedarf schon bekannt ist, indem dieser sich aus der Summe der Sportler, der Häufigkeit und der Dauer zusammensetzt. Somit ist der Sportbedarf 70.720.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Durch das Umstellen der Gleichung nach dem Auslastungsfaktor ist es nun möglich diesen zu errechnen:
Auslastungsfaktor =[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Auslastungsfaktor =[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Auslastungsfaktor = [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]
Der Auslastungsfaktor liegt bei 0,59 bzw. bei 59 %.
2.3 Förderinteresse
Im nachfolgenden Absatz sollen die drei Förderinteressenten thematisiert und erläutert werden. Förderinteressenten sind Anspruchsgruppen, die ein Interesse an dem Bau oder der Modernisierung einer Sportanlage haben und diese dann letztendlich mit finanziellen Mitteln zu fördern. Dieser Interessent ist letztendlich auch derjenige, der von der Umsetzung des Baus auch unmittelbar profitiert.
Zum Einen ist der Bund ein wichtiger Förderinteressent, da der Spitzensport gefördert werden muss, um das Image von Deutschland durch herausragende Leistungen bei sportlichen Wettkämpfen zu verbessern. Jedoch erfolgt diese Förderung nicht ohne weiteres. Die einzige Sportstätte, die durch die Bundesregierung mit finanziellen Mitteln gefördert wird, ist das Bundesleistungszentrum Kienbaum. Alle anderen Maßnahmen erfolgen nach dem so genannten „Subsidiaritätsprinzip“. Das bedeutet, dass alle Maßnahmen unternommen werden müssen, um von privaten Investoren, Kommunen und Ländern gefördert zu werden. Scheitern alle diese Versuche tritt der Bund als letzte Möglichkeit ein, um die Finanzierung ergänzend zu unterstützen. Nicht nur für den Neubau, sondern auch für die Sanierung können Zuschüssen nach dem Subsidiaritätsprinzip beantragt werden. Allerdings werden Instandsetzungsmaßnahmen nicht bezuschusst. Die Bundesregierung verfolgt mit diesen Maßnahmen natürlich die Förderung des Spitzensportes hinsichtlich der Umsetzung neuer Baumaßnahmen und der damit verbunden Ausübung vom Spitzensport. Somit soll Deutschland weiterhin ein hohes Ansehen im Bereich der Leistungen in internationalen Wettkämpfen genießen (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 44f.).
Neben der Bundesregierung haben auch die Bundesländer bzw. die Kommunen ein gewisses Interesse am Spitzensport und auch am Breitensport. Da die Bundesleistungszentren in bestimmten Bundesländern liegen, verfolgen die Kommunen die Ziele diese Sportstätten so weit es geht zu fördern, um diese so gut es geht auszustatten. Mit einer optimalen Ausstattung, können Sportler besser trainieren und erbringen dadurch bessere Leistung. Durch eine bessere Leistung, steigt das Ansehen dieses Standortes und es besteht letztendlich die Möglichkeit mehr Fördergelder durch den Bund zu erhalten. Weiterhin wird auch der Breitensport gefördert. Darunter versteht man den Freizeitsport, den Schulsport und den Behindertensport. Dieser Aufgabe widmen sich die Kommunen und Länder, da die Förderung des Breitensports als einen wichtigen Aspekt der Gesellschaft angesehen wird.
Denn Sport trägt zu der Entwicklung der sozialen Kompetenz, Bewegung und dadurch auch zur Gesundheit bei. Gerade Kinder und Jugendliche verbessern durch die gemeinschaftlichen sportlichen Aktivitäten die Verständigung untereinander. Somit verfolgen die Kommunen das Ziel der Verbesserung und Erhaltung kommunaler Sportstätten und der damit verbundenen gesamtgesellschaftlichen Aufgabe im Bereich des Breitensports (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 47).
Als letzten wichtigen Förderinteressent sind die privaten Investoren zu nennen. Allerdings kommen auf Grund von hohen Investitionskosten und geringe Wahrscheinlichkeit hinsichtlich der Refinanzierung nicht immer nur private Investoren in Frage. Daher ist es auf kommunaler Ebene häufig anzutreffen, dass öffentliche Organisationen mit privaten Investoren eine Partnerschaft zusammen eingehen, um langfristige Projekte effizienter zu gestalten. Diese Zusammenarbeit nennen sich „Public Private Partnership“. Bei kommunalen Sportstätten können bei historischen und wertvollen Gebäuden private Investoren zur Unterstützung der Sanierung vorkommen. Hierbei verfolgen private Investoren die Verbesserung des Images. Im Hinblick auf kommerzielle Sportstätten verfolgen die privaten Investoren gewerbliche Ziele. Es steht die Gewinnmaximierung und die gewerbliche Nutzung im Fokus (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 50).
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- Quote paper
- Kevin Gutsche (Author), 2016, Sportanlagen und Sportstättenmanagement. Betrieb und Vermarktung einer Sportanlage, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/345658
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