Der Wettbewerb zwischen Versicherungsunternehmen hat sich in den letzten Jahren verschärft. Veränderte Rahmenbedingungen tragen dazu bei, dass sich Versicherer neuen Herausforderungen stellen müssen, um sich gegenüber der Konkurrenz auf dem Versicherungsmarkt behaupten zu können. Zu diesen Herausforderungen zählen u.a. die gestiegenen Anforderungen der Kunden. In der heutigen Zeit erwarten Kunden von Versicherungsdienstleistern, dass diese vollständig auf ihre Bedürfnisse eingehen und sie genau die Leistungen angeboten bekommen, die sie wünschen. Die Befriedigung der Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden stellt somit das Hauptanliegen von Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen und Versicherungsunternehmen im Speziellen dar, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Kunde kann aus einer Vielzahl von Versicherungsunternehmen das Unternehmen auswählen, dessen Leistung ihm am ehesten zusagt. Sofern sie nicht mit dem Service oder der Leistung einer Versicherung zufrieden sind, können Kunden ein neues Unternehmen auswählen, welches ihren Anforderungen gerecht wird. Waren im Jahr 2008 nur rund 30 % der Verbraucher bereit, ihre Versicherung zu wechseln, stieg diese Zahl bis zum Jahr 2015 auf knapp 48 % an. In den meisten Versicherungssparten existieren mehr als zehn Versicherungsunternehmen, so dass die Konkurrenzdichte auf dem deutschen Versicherungsmarkt sehr hoch ist. Die Bedingungen auf dem Versicherungsmarkt ermöglichen den Verbrauchern einfache Wechsel der Versicherungsunternehmen.
Aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks haben nunmehr auch Versicherer erkannt, dass in ihren Unternehmen ein erheblicher Verbesserungsbedarf bei der Abwicklung betriebsinterner Prozesse besteht, um den veränderten Rahmenbedingungen auf dem deutschen Versicherungsmarkt gerecht zu werden. Im Gegensatz zu anderen Finanzdienstleistungsunternehmen wie beispielsweise Banken, haben Versicherungen Optimierungspotenziale relativ spät erkannt und sind erst in den letzten Jahren dazu übergegangen, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Alle Geschäftsprozesse müssen einen reibungslosen Ablauf der Kerngeschäfte ermöglichen und die Leistungserstellung unterstützen.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Optimierung von Prozessen in Unternehmen der Versicherungsbranche. Erklärtes Ziel ist es zu zeigen, welche Alternativen Versicherungsunternehmen zur Verfügung stehen, um die internen Abläufe zu optimieren.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Abgrenzung des Themas
2 Gegenstand der Untersuchung
2.1 Charakteristika von Versicherungsleistungen
2.2 Aktuelle Zahlen zum Versicherungsmarkt
2.3 Branchenstrukturanalyse
2.3.1 Das Five Forces-Konzept nach Michael E. Porter
2.3.2 Five Forces auf dem Versicherungsmarkt
2.4 Wertschöpfung in Versicherungsunternehmen
3 Allgemeine Methoden der Geschäftsprozessoptimierung
3.1 Definition Geschäftsprozess
3.1.1 Prozesslandkarte eines Versicherungsunternehmen
3.1.2 Geschäftsprozess „Schadenregulierung“
3.2 Gründe für die Prozessoptimierung in Versicherungsunternehmen
3.2.1 Bedeutung der Kundenorientierung
3.2.2 Notwendigkeit der Prozessoptimierung
3.3 Ziele der Prozessoptimierung
3.3.1 Industrialisierung der Versicherungswirtschaft
3.3.2 Strategische und operative Ziele
3.4 Potenziale der Optimierungsmaßnahmen
3.5 Methoden der Prozessoptimierung
3.5.1 Lean Management und Total Quality Management
3.5.2 Total Quality Management und Kaizen
3.5.3 Business Process Reengineering
3.5.4 Six Sigma
3.5.5 Outsourcing
3.5.6 Ranking der Optimierungsmethoden
4 Analyse von Prozessoptimierungsverfahren in der Versicherungsbranche
4.1 Anwendung von Six Sigma in Versicherungsunternehmen
4.1.1 Six Sigma
4.1.2 Lean Six Sigma
4.2 Outsourcing
4.2.1 Vorgehensweise zur Auslagerung von Prozessen
4.2.2 Offshoring in Versicherungen
4.3 Business Process Reengineering
4.4 Total Quality Management in Versicherungen
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Five Forces Versicherungsbranche
Abbildung 2: Wertschöpfungskette eines Erstversicherers
Abbildung 3: Prozesslandkarte eines Versicherers (Schaden-/Unfallversicherung)
Abbildung 4: SIPOC-Modell bei Unternehmen der Versicherungsbranche
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Anzahl der Versicherungsunternehmen in Deutschland nach Sparten
Tabelle 2: Beschäftigte in der Versicherungsbranche
Tabelle 3: Optimierungsziele Versicherungsunternehmen
Tabelle 4: Beispiele für Outsourcing-Bereiche Versicherung
Tabelle 5: Auswirkungen von IT
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Der Wettbewerb zwischen Versicherungsunternehmen hat sich in den letzten Jahren verschärft. Veränderte Rahmenbedingungen tragen dazu bei, dass sich Versicherer neuen Herausforderungen stellen müssen, um sich gegenüber der Konkurrenz auf dem Versicherungsmarkt behaupten zu können. Zu diesen Herausforderungen zählen u.a. die gestiegenen Anforderungen der Kunden.[1]In der heutigen Zeit erwarten Kunden von Versicherungsdienstleistern, dass diese vollständig auf ihre Bedürfnisse eingehen und sie genau die Leistungen angeboten bekommen, die sie wünschen. Die Befriedigung der Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden stellt somit das Hauptanliegen von Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen und Versicherungsunternehmen im Speziellen dar, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.[2]Der Kunde kann aus einer Vielzahl von Versicherungsunternehmen das Unternehmen auswählen, dessen Leistung ihm am ehesten zusagt. Sofern sie nicht mit dem Service oder der Leistung einer Versicherung zufrieden sind, können Kunden ein neues Unternehmen auswählen, welches ihren Anforderungen gerecht wird. Waren im Jahr 2008 nur rund 30 % der Verbraucher bereit, ihre Versicherung zu wechseln, stieg diese Zahl bis zum Jahr 2015 auf knapp 48 % an.[3]In den meisten Versicherungssparten existieren mehr als zehn Versicherungsunternehmen, so dass die Konkurrenzdichte auf dem deutschen Versicherungsmarkt sehr hoch ist.[4]Die Bedingungen auf dem Versicherungsmarkt ermöglichen den Verbrauchern einfache Wechsel der Versicherungsunternehmen.
Aufgrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks haben nunmehr auch Versicherer erkannt, dass in ihren Unternehmen ein erheblicher Verbesserungsbedarf bei der Abwicklung betriebsinterner Prozesse besteht, um den veränderten Rahmenbedingungen auf dem deutschen Versicherungsmarkt gerecht zu werden.[5]Im Gegensatz zu anderen Finanzdienstleistungsunternehmen wie beispielsweise Banken, haben Versicherungen Optimierungspotenziale relativ spät erkannt und sind erst in den letzten Jahren dazu übergegangen, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Alle Geschäftsprozesse müssen einen reibungslosen Ablauf der Kerngeschäfte ermöglichen und die Leistungserstellung unterstützen.[6]
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Optimierung von Prozessen in Unternehmen der Versicherungsbranche. Erklärtes Ziel ist es zu zeigen, welche Alternativen Versicherungsunternehmen zur Verfügung stehen, um die internen Abläufe zu optimieren. In diesem Kontext sind die grundsätzlichen Potenziale der Prozessoptimierung zu berücksichtigen, da die entsprechenden Maßnahmen an den Optimierungszielen auszurichten sind. Somit sind die jeweiligen Potenziale der Optimierung herauszustellen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
1.2 Vorgehensweise
Um der Fragestellung nachzugehen, warum auch Versicherungsunternehmen heutzutage bemüht sind, ihre einzelnen Geschäftsprozesse zu optimieren, und zu zeigen, welche Möglichkeiten der Prozessoptimierung sich speziell in dieser Branche eignen, wird die Arbeit in verschiedene Kapitel untergliedert.
Im nachstehenden Kapitel wird der Untersuchungsgegenstand der Arbeit, die Versicherungsbranche, näher betrachtet und aufgezeigt, welche Eigenschaften den Versicherungsprodukten zugrunde liegen. Die von Versicherungsunternehmen angebotenen Produkte sind dem Dienstleistungssektor zuzuordnen, woraus sich spezielle Merkmale ergeben, die explizit bei Dienstleistungen zu finden sind. Anschließend wird die aktuelle Situation der deutschen Versicherungswirtschaft anhand von Zahlen und Fakten näher dargestellt und eine Branchenstrukturanalyse in Anlehnung an Michael E. Porter vorgenommen. Die einzelnen Geschäftsbereiche von Versicherungsunternehmen, die für die Erstellung von Versicherungsleistungen notwendig sind, werden ebenfalls im zweiten Kapitel aufgezeigt. Dabei wird auf die Bedeutung der Wertschöpfung eingegangen und anhand der Wertschöpfungskette gezeigt, dass die einzelnen Geschäftsprozesse eines Versicherungsunternehmens zu dessen Wertschöpfung beitragen.
Im dritten Kapitel erfolgt die Darstellung der Grundlagen der Geschäftsprozessoptimierung. Neben der allgemeinen Definition des Begriffs „Prozess“ sind die Gründe näher zu erörtern, weshalb eine Optimierung der Geschäftsprozesse heutzutage auch für Versicherungsunternehmen von zunehmender Relevanz ist. In diesem Zusammenhang ist auf die gestiegene Bedeutung der Kundenorientierung einzugehen. Des weiteren werden in diesem Kapitel die Ziele aufgezeigt, die Unternehmen mit der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse erreichen wollen und welche Potenziale Optimierungsmaßnahmen bieten. Anschließend sind mit dem Business Process Reengineering, Total Quality Management, Lean Management, Six Sigma und dem Outsourcing zunächst allgemein Methoden der Prozessoptimierung aufzuzeigen, die sich in der Vergangenheit aufgrund ihres Erfolgs etabliert haben und die auch in Versicherungsunternehmen angewandt werden können. Zuletzt wird anhand der Vor- und Nachteile ein Ranking dieser Methoden erstellt.
Wie die praktische Umsetzung der zuvor theoretisch genannten Optimierungsmaßnahmen dann in Versicherungsunternehmen erfolgen kann, ist Gegenstand des vierten Kapitels, das zugleich den Kern der Arbeit bildet. Hier werden die Abläufe und Phasen der einzelnen Methoden aufgezeigt und erläutert, um zu zeigen, zu welchen Veränderungen eine mögliche Durchführung dieser Verfahren führen kann. In diesem Kontext werden auch die Chancen und Risiken der ausgewählten Optimierungsmaßnahmen gezeigt. Im abschließenden Fazit erfolgt eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse.
1.3 Abgrenzung des Themas
Im Gegensatz zu Unternehmen aus der Industriebranche haben Versicherungsunternehmen erst in jüngster Vergangenheit erkannt, dass sich Prozesse optimieren lassen und dies sogar notwendig ist, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Das Umdenken in der Versicherungsbranche erfolgte im Zuge der Industrialisierung der Versicherungswirtschaft[7], d.h. Versicherungsunternehmen greifen heute die Maßnahmen auf, die Industrieunternehmen bereits schon seit Jahren anwenden, um übergeordnete Ziele wie Gewinnoptimierung oder Kostensenkung zu erreichen. Ziel der Industrialisierung ist es, „ein schlankes, aber gleichzeitig auch wachstumsfähiges Unternehmen zu fördern, welches nicht nur das Thema der Kostensenkung im Fokus hat, sondern auch eine Erhöhung sowohl des Qualitätsfaktors als auch der Kundenzufriedenheit anstrebt.“[8]
Versicherungsunternehmen bilden deshalb den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, weil sie dem Dienstleistungssektor zuzuordnen sind und ihnen aufgrund dessen andere Eigenschaften zugrunde liegen als Unternehmen, die Sachgüter produzieren. Doch selbst Banken, die Finanzdienstleistungen anbieten, haben noch vor Versicherungsunternehmen erkannt, dass Optimierungsmaßnahmen, die sich in der Industriebranche bewährt haben, auch für Dienstleistungsunternehmen eine Steigerung der Effizienz betriebsinterner Abläufe bedeuten können. Die Optimierung der Geschäftsprozesse durch entsprechende Maßnahmen ist für Versicherungsunternehmen unumgänglich, wenn sie sich langfristig am Versicherungsmarkt behaupten wollen.
2 Gegenstand der Untersuchung
2.1 Charakteristika von Versicherungsleistungen
Die wesentliche Funktion von Versicherungen liegt darin, dass Menschen bestimmten Risiken nicht schutzlos ausgeliefert sind, indem sie ein gewisses Maß an Sicherheit bereitstellen.[9]Aufgrund ihrer Zuordnung zu Dienstleistungen liegt Versicherungsleistungen die Eigenschaft der Immaterialität zugrunde. Anders als bei Sachgütern, ist eine Beurteilung von Dienstleistungen im Allgemeinen und Versicherungsleistungen im Speziellen seitens des Konsumenten vor dem Kauf nicht möglich.[10]Und auch nach dem Kauf einer Versicherungsleistung bzw. nach Abschluss eines Versicherungsvertrages lässt sich das Produkt nicht unmittelbar beurteilen, da die eigentliche Leistung des Versicherungsunternehmens erst zu einem späteren Zeitpunkt, z.B. im Schadenfall, erfolgt. Somit können Versicherungen auch als Vertrauensgüter bezeichnet werden. Die besonderen Eigenschaften stellen auch für das Marketing eine Herausforderung dar.[11]Beim Versicherungsmarketing werden „ausgewählte Qualitätsindikatoren als Ersatzmerkmale für die fehlende physische Gestalt eines Leistungsversprechens“[12]genutzt, um so die größere Unsicherheit des Konsumenten bei Versicherungen zu reduzieren.[13]Im Allgemeinen dienen Versicherungen zur Abdeckung von Risiken, da sie als gegenseitige Deckung eines zufällig schätzbaren Geldbedarfs einer Vielzahl von gleichartig bedrohten Wirtschaften zu definieren sind.[14]
2.2 Aktuelle Zahlen zum Versicherungsmarkt
Zu den wesentlichen Akteuren des Versicherungsmarktes zählen vor allem die Anbieter von Versicherungsleistungen. Die nähere Beschreibung der Anbieterseite des deutschen Versicherungsmarktes erfolgt in der Regel anhand verschiedener Kennzahlen. Anbieter sind große Versicherungskonzerne, kleine lokale Versicherer, Versicherungsvereine, öffentlich-rechtliche Versicherer oder Versicherungs-Aktiengesellschaften.[15]Diese Versicherungsunternehmen können ihren Kunden heutzutage eine Vielzahl an Versicherungen anbieten, die jeweils an die individuellen Gegebenheiten und Bedürfnisse anzupassen sind. Eine gängige Systematisierung, die beispielsweise der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) oder dem Statistischen Bundesamt zugrunde liegt, differenziert die folgenden Versicherungsarten: Lebensversicherungen, Krankenversicherungen, Schaden- und Unfallversicherungen, Rückversicherungen und Pensionskassen.
Die Anzahl an Versicherungsunternehmen in den genannten Sparten entwickelte sich in den letzten Jahren wie folgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Anzahl der Versicherungsunternehmen in Deutschland nach Sparten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GDV Jahrbuch 2015
Die vorliegende Tabelle zeigt die Entwicklung der deutschen Versicherungsunternehmen für den Zeitraum von 1990 bis 2015 für die Sparten Lebensversicherungen, Krankenversicherungen, Schaden-/Unfallversicherung und Rückversicherung. Es ist zu erkennen, dass die Anzahl der Lebensversicherungsunternehmen von 1990 bis 2000 gering anstieg und ab 2007 kontinuierlich sank, wenn auch nur minimal. Die Anzahl der Krankenversicherungsunternehmen blieb ebenfalls in dem hier betrachteten Zeitraum recht konstant und auch bei den Rückversicherungsunternehmen ließen sich keine signifikanten Schwankungen feststellen. Lediglich die Sparte der Schaden-/Unfallversicherungen weist erhebliche Rückgänge im Hinblick auf die Anzahl der Versicherungsbetriebe auf. Von 1990 bis 2013 sank hier sie Anzahl um rund 33,2% von 322 auf 215.
Eine weitere bedeutende Kennzahl, die Aufschluss über die Situation deutscher Versicherungsunternehmen gibt, sind die verdienten Brutto-Beiträge der Versicherer. Laut BaFin beliefen sich die verdienten Brutto-Beiträge der Lebensversicherungsunternehmen im Jahr 2015 auf 45.040 Mio. Euro, wobei der größte Anteil mit 14.847 Mio. Euro auf die Allianz entfiel, die somit einen Marktanteil von 17,91 % erzielte. Die zweithöchsten Brutto-Beiträge wurden mit 29.303 Mio. Euro im Jahr 2015 von den Schaden- und Unfallversicherungen erwirtschaftet. Auch hier lag der größte Anteil (14,05 %) bei der Allianz. Die deutschen Krankenversicherungsunternehmen verdienten 2015 Brutto-Beiträge in Höhe von 25.160 Mio. Euro – der größte Anteil entfiel mit 4.907 Mio. Euro auf die DKV. Im Jahr 2014/2015 verdienten die Rückversicherungen Beiträge von 44.635 Mio. Euro und die Beiträge der Pensionsfonds lagen bei 2.252 Mio. Euro.[16]
Vergleicht man die Brutto-Beiträge der Versicherungsunternehmen, ist festzustellen, dass diese in den Sparten Lebensversicherungen und Krankenversicherungen im Zeitraum von 2005 bis 2015 kontinuierlich anstiegen. Dagegen waren die Brutto-Beiträge der Schaden- und Unfallversicherungen sowie der Rückversicherungen zwischenzeitlich leicht rückläufig. Die Lebensversicherungen machen einen großen Anteil des gesamten Wirtschaftszweigs Versicherungen aus. Im Jahr 2015 lagen die Einnahmen bei rund 87 Mrd. Euro, was im Vergleich zum Vorjahr einen Anstieg von rund 7,4 % ausmachte. Die Rückversicherungen stiegen im Jahr 2015 um ca. 5 % auf 43 Mrd. Euro an.[17]
Des weiteren erfasst das Statistische Bundesamt auch die Entwicklung der Beschäftigten in der Versicherungsbranche.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Beschäftigte in der Versicherungsbranche
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt 2015 https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Dienstleistungen/Tabellen/TaetigePersVers.html
Im Jahr 2015 waren im Bereich Lebensversicherung 28.997 Personen beschäftigt, was im Vergleich zu 2005 einen Rückgang um ca. 41 % ausmacht. Auch im Bereich Schaden- und Unfallversicherungen lässt sich für den genannten Zeitraum ein starker Rückgang von 104.420 Beschäftigten um rund 28 % auf 75.452 feststellen. Im Bereich Krankenversicherungen waren die Beschäftigungszahlen dagegen weniger rückläufig – von 2005 auf 2015 nur um ca. 5 %. Allein bei den Rückversicherungen stieg die Beschäftigtenzahl leicht an.
Die hier genannten Kennzahlen zur Skizzierung des deutschen Versicherungsmarktes zeigen nur eine kleine Auswahl von den Kennzahlen, die tatsächlich zur näheren Beschreibung herangezogen werden. Zudem werden die einzelnen Versicherungssparten auch weiter aufgeschlüsselt.
2.3 Branchenstrukturanalyse
2.3.1 Das Five Forces-Konzept nach Michael E. Porter
Zur Beschreibung der Wettbewerbssituation von Unternehmen wird die so genannte Branchenstrukturanalyse angewandt. Diese Analyse dient dazu, die zentralen Determinanten des Wettbewerbs einer Branche zu erkennen und zu untersuchen.[18]Das Konzept der Branchenstrukturanalyse ist auf Michael E. Porter zurückzuführen, der in diesem Kontext die so genannten „Five Forces“ als wesentliche Wettbewerbskräfte nennt. Zu diesen zählen Lieferanten, Abnehmer, potenzielle neue Konkurrenten, Wettbewerber und Substitutionsprodukte.[19]
Die Anbieter von Versicherungsleistungen sehen sich im Zuge der Branchenstrukturanalyse mit verschiedenen Fragestellungen konfrontiert. Es ist zu untersuchen, wie die Wettbewerbssituation zwischen den bestehenden Versicherungsunternehmen untereinander ist und welche Chancen neue Konkurrenzunternehmen haben, um in den Versicherungsmarkt eintreten zu können. In diesem Kontext ist zu analysieren, welche Eintrittsbarrieren am Versicherungsmarkt existieren. Des weiteren spielt im Rahmen der Branchenstrukturanalyse das Verhalten der Konsumenten eine entscheidende Rolle, da diese letztendlich für den Absatz und somit für den Umsatz und Gewinn des Versicherers sorgen. Auch die Situation der Lieferanten, die den zur Erstellung von Versicherungsleistungen notwendigen Input liefern[20], ist zu untersuchen, um Erkenntnisse über die jeweilige Marktposition und auch über die Marktmacht zu erhalten. Ferner ist zu überprüfen, ob neben neuen Konkurrenten auch eine zusätzliche Gefahr von Ersatzprodukten ausgeht, die zu Umsatzeinbußen führen kann.
2.3.2 Five Forces auf dem Versicherungsmarkt
Die Branchenstrukturanalyse dient dazu, Informationen über die gegenwärtige Situation auf dem jeweiligen Absatzmarkt zu erhalten, um gegebenenfalls bisherige Strategien und den Marktauftritt zu verändern und anzupassen.
Wettbewerber / Konkurrenten
Im Rahmen der Analyse der bestehenden Konkurrenten müssen Versicherer nicht nur Informationen über andere Versicherungsunternehmen einholen, sondern auch die Konkurrenzsituation zwischen den Lieferanten von Produktionsfaktoren untersuchen. Bei der Untersuchung der Wettbewerber auf dem Absatzmarkt sind die direkten Konkurrenzunternehmen zu erkennen und deren Produktportfolio und Konditionen genauer zu untersuchen. In Deutschland existieren in den einzelnen Sparten zahlreiche Versicherer, so dass hier ein hoher Wettbewerbsdruck besteht. Der Blick auf die Lebensversicherungen zeigt, dass sich die Anzahl an Lebensversicherungsunternehmen im Jahr 2015 auf 94 belief. Zu den größten Versicherern in diesem Segment zählen die Allianz, R + V Versicherungen, AaachenMünchener, Generali, Zurich Deutscher Herold, Ergo, Debeka, HDI-Gerling, Nürnberger oder AXA etc.[21]
Bei der Analyse der Konkurrenzsituation auf den Beschaffungsmärkten sollen Erkenntnisse über die Lieferantensituation, z.B. qualifiziertes Personal oder Dienstleistungen der Versicherungsmittler, eingeholt werden.[22]Mit Blick auf die Beschäftigtenzahlen im vorhergehenden Abschnitt ist zu erkennen, dass diese in den vergangenen Jahren überwiegend rückläufig waren, wodurch auch hier eine erschwerte Situation erkennbar wird.
Lieferanten eines Versicherers
Die Lieferanten eines Versicherungsunternehmens liefern die Produktionsfaktoren, d.h. jene Faktoren, die zur Erstellung der Versicherungsleistung notwendig sind. Zu diesen Lieferanten zählen die privaten Haushalte, die die Arbeitsleistung liefern sowie verschiedene Unternehmen, da sie dem Versicherer notwendige Dienstleistungen oder auch sachliche Betriebsmittel zur Verfügung stellen. Rückversicherungsunternehmen liefern den für Versicherungen notwendigen Rückversicherungsschutz.[23]Rückversicherungsunternehmen können die Geschäftspolitik eines Versicherungsunternehmens durch die zur Verfügung gestellten Rückversicherungskapazitäten beeinflussen.[24]Banken, Unternehmen sowie öffentliche und private Haushalte fungieren als Kapitalgeber.[25]
Neben der Bereitstellung von Produktionsfaktoren übernehmen Lieferanten auch eine Informationsfunktion, da sie Erstversicherern Informationen über die Verbraucher liefern.[26]
Konsumenten von Versicherungen
Erklärtes Ziel von Versicherungsunternehmen ist es, Versicherungsleistungen abzusetzen. Daher ist die Analyse der Kundenstruktur von besonderer Bedeutung. Als Kunden von Versicherungen gelten im Wesentlichen die Versicherungskunden und Kapitalanlagekunden.[27]Die Versicherungskunden sind die direkten Nachfrager von Versicherungsleistungen. Sie sind zu differenzieren in private Haushalte und Unternehmen, die aus Sicht des Versicherers als Firmenkunden bezeichnet werden. Die Versicherungskunden haben einen Bedarf an Versicherungsleistungen und Versicherungsschutz. Lebensversicherungen, Krankenversicherungen, Unfallversicherungen, Haftpflichtversicherungen, Hausratversicherung oder Kfz-Versicherungen werden vermehrt von den privaten Haushalten nachgefragt. Bei den Unternehmen als Nachfrager von Versicherungsleistungen ist zunächst zu differenzieren zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen, sogenannte KMU, Großunternehmen und Konzernen. Doch nicht nur die Größe, sondern auch die Branche nimmt Einfluss auf den Versicherungsbedarf. Von Unternehmen häufig nachgefragt werden betriebliche Haftpflichtversicherungen und Transportversicherungen.[28]Diebstahl, Einbruch, Haftungsansprüche oder Naturkatastrophen stellen ebenfalls Risiken dar, die abzudecken sind.[29]Kapitalanlagekunden sind die Abnehmer von Kapital- oder Mietüberlassungen.[30]
Neue Konkurrenten
Neben den zahlreichen Versicherungsunternehmen, die aktuell schon auf dem Versicherungsmarkt konkurrieren, stellen auch neue Wettbewerber und Substitutionsprodukte Gefahren für Versicherungsunternehmen dar, die die Wettbewerbssituation zusätzlich verschärfen. Bei der Untersuchung möglicher neuer Konkurrenten ist der Blick insbesondere auf die Markteintrittsbarrieren zu richten, sprich auf die Zugangsvoraussetzungen, die für neue Wettbewerber existieren, um in den deutschen Versicherungsmarkt eintreten zu können. Es ist festzustellen, dass innerhalb der Europäischen Union eine so genannte Niederlassungsfreiheit vorherrscht, weshalb neue Konkurrenz beispielsweise von Banken oder auch branchenfremden Unternehmen wie Automobilherstellern droht.[31]
Substitutionsprodukte
Als weiterer Wettbewerbsfaktor gelten die Ersatzprodukte, die sich auf dem Versicherungsmarkt vor allem durch dessen Deregulierung in den vergangenen Jahren entwickeln konnten. Dies bedeutet, dass Versicherungsprodukte mit Dienstleistungen konkurrieren, die nicht von klassischen Versicherern angeboten werden, sondern von Banken, Unternehmensberatern oder Unternehmen aus der Sicherheitsindustrie. Als stark nachgefragte Substitutionsprodukte gelten heutzutage Produkte der Altersvorsorge, wie beispielsweis Aktien- oder Rentenfonds von Banken.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Five Forces Versicherungsbranche
Quelle: Eigene Darstellung
Die vorliegende Abbildung zeigt das gängige Five Forces-Konzept nach Michael E. Porter speziell für die Versicherungsbranche. Die genannten Faktoren beeinflussen die Wettbewerbssituation von Versicherungsunternehmen, so dass diese regelmäßig dazu aufgefordert sind, ihre gegenwärtige Situation auf dem Versicherungsmarkt zu überprüfen und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen, die einer negativen Entwicklung entgegenwirken. Vor allem die gestiegene Macht der Kunden erfordert entsprechende Reaktionen seitens der Versicherer. Dieser muss sich auf seine Kernkompetenzen und somit auf die Erstellung der Versicherungsleistung und den anschließenden Kundenservice konzentrieren, um über die Qualität den Kunden von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen und an das Unternehmen zu binden. Dies kann nur durch entsprechende Maßnahmen erreicht werden, die zur Optimierung der Prozesse beitragen, um so eine Konzentration auf die Kernaufgaben zu ermöglichen.
2.4 Wertschöpfung in Versicherungsunternehmen
Um Wettbewerbsvorteile zu generieren, eignet sich die Anwendung des Konzepts der Wertschöpfungskette.[33]In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen des Begriffs Wertschöpfung. Im Allgemeinen kann sie verstanden werden als Maßstab der Leistungsfähigkeit von Unternehmen.[34]Die Wertschöpfung beschreibt den Wertbildungsprozess eines Unternehmens, der sich aus der Kombination der verschiedenen verwendeten Produktionsfaktoren ergibt.[35]Einfluss auf die Wertschöpfung nehmen vor allem die unterschiedlichen Prozesse eines Unternehmens, die zur Erstellung einer bestimmten Leistung beitragen. Ein Unternehmensprozess trägt dann zur Wertschöpfung bei, wenn dieser dazu führt, dass das zu erstellende Produkt oder die Dienstleistung zu einem verkaufsfähigen Produkt wird.[36]
Die einzelnen Prozesse, die zur Wertschöpfung beitragen, spiegeln sich in der so genannten Wertschöpfungskette wider. Entwickelt wurde die Wertschöpfungskette, die häufig auch als Wertkette bezeichnet wird, von Michael E. Porter. Die Wertschöpfungskette hilft Unternehmen bei der Ausrichtung der einzelnen Aktivitäten, damit diese den Nutzen für den Verbraucher erhöhen, wodurch letztendlich auch Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen.[37]Durch die Ermittlung der einzelnen Aktivitäten werden die relevanten Aufgaben und Tätigkeiten hervorgehoben, die für den eigentlichen Entstehungsprozess relevant sind.[38]Damit ist der Ansatz von Porter aktivitätsorientiert und es werden primäre und sekundäre Aktivitäten differenziert. Die primären Aktivitäten stehen also in einem direkten Zusammenhang mit der Leistungserstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung, während die sekundären Aktivitäten nur eine unterstützende Funktion übernehmen.[39]
Die nachstehende Grafik zeigt die Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Wertschöpfungskette eines Erstversicherers
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Köhne 2005
Die Abbildung zeigt die Wertschöpfungskette eines Erstversicherers mit den spezifischen primären und sekundären Aktivitäten. Zu den primären Wertschöpfungsaktivitäten eines Versicherers zählen Produktentwicklung, Underwriting, Risikotragung/Risikotransformation, Asset Management, Schadensmanagement, Marketing und der Kundenkontakt, der sich zusammensetzt aus Vertrieb, Beratung und Kundenbetreuung. Im Rahmen der ersten primären Wertschöpfungsaktivität steht die Entwicklung eines geeigneten Versicherungsprodukts im Mittelpunkt, die eine große Herausforderung für Versicherer darstellt, denn grundsätzlich sollen sich die Produkte von denen der Konkurrenz abgrenzen. Gleichzeitig müssen dabei die Entwicklungen am Markt und des Schadensverlaufs berücksichtigt werden sowie die rechtlichen Grundlagen. Im Zuge der Prozesse Underwriting und Risikotragung werden die Anträge der Kunden überprüft und policiert, d.h. es kommt zum Vertragsabschluss und somit zu einer rechtlich verpflichtenden Vertragsbeziehung zwischen dem Versicherungsunternehmen und dem Kunden. Sofern es sich um Standardprodukte handelt, erfolgt der Abschluss heutzutage meist in einem automatisierten Prozess, so dass ein Underwriting nur noch dann erforderlich ist, wenn es sich um ein spezielles Produkt handelt.[40]Die Zeichnung des Risikos und die Überprüfung der Übernahme des Risikos spielen dabei für die Versicherung eine entscheidende Rolle.
Des weiteren stellt das Asset Management einen bedeutenden Wertschöpfungsprozess von Versicherungen dar. Versicherungen müssen das Kapital, das ihnen zur Verfügung steht, in Vermögenswerte anlegen. Die Vermögensanlagen eines Versicherungsunternehmens geben somit Aufschluss über die Nachfrage nach dessen Versicherungen.[41]Das Management der Vermögenswerte – so genannte Assets – ist deshalb ein wichtiger Prozess, da diese die Basis für die von der Versicherung angebotenen Leistungen bildet: Die Kapitalanlagen dienen dazu, dass die zwischen Versicherung und Kunden abgeschlossenen Versicherungsverträge auch eingehalten werden können.[42]Ziel des Asset Management sollte es sein, eine Optimierung von Risiko und Renditeaspekten zu erreichen.[43]
Im Mittelpunkt des Schadenmanagements steht die Schadenbearbeitung und somit der finanzielle Aspekt der Versicherungsleistung. Zur Schadenbearbeitung kommt es, wenn ein Kunde innerhalb der Laufzeit einer Versicherung einen Schaden meldet. In diesem Kontext zählen u.a. die sofortige Hilfe, die Bearbeitung der Schadensmeldung, die Überprüfung, ob der Schaden durch die im Vertrag enthaltenen Konditionen auch gedeckt ist, sowie die Erledigung des Schadenfalls zu den wesentlichen Aktivitäten.[44]Der Wertschöpfungsprozess des Schadenmanagements wird für die nachstehenden Ausführungen relevant sein.
Im Rahmen des Marketings ist zu ermitteln, welche Produkte und zu welchen Konditionen das Unternehmen auf dem Versicherungsmarkt anbieten will. Ferner ist im Rahmen des Marketings festzulegen, auf welchem Weg die Produkte verkauft werden sollen und welche kommunikativen Maßnahmen zu ergreifen sind, um Kunden zu erreichen.[45]Die eigentliche Beratung, der Verkauf und die Betreuung, stellen die relevanten Komponenten des Kundenkontakts dar. Diese einzelnen Aktivitäten innerhalb des Kundenkontakts dienen dazu, den Bedarf des Kunden zu decken und entsprechend der individuellen Präferenzen und der Situation des Kunden ein Angebot zu erstellen.[46]Der Kundenkontakt endet jedoch nicht nach Abschluss des Vertrags, denn die Betreuung des Kunden seitens der Versicherung geht über den Vertragsabschluss hinaus.
3 Allgemeine Methoden der Geschäftsprozessoptimierung
3.1 Definition Geschäftsprozess
3.1.1 Prozesslandkarte eines Versicherungsunternehmen
Sofern von Prozessen bzw. Geschäftsprozessen die Rede ist, wird in der Literatur auch die sogenannte Prozesslandkarte erwähnt. Die Prozesslandkarte schafft einen Überblick über die Geschäftsprozesse eines Unternehmens, da hier alle Aktivitäten und Abläufe in Prozessform aufgezeigt werden.[47]Auf diese Weise wird deutlich, wie die einzelnen Prozesse zusammenhängen, was wiederum die Grundlage für die Ermittlung der Prozessoptimierungspotenziale darstellt.[48]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Prozesslandkarte eines Versicherers (Schaden-/Unfallversicherung)
Quelle: Gadatsch 2015
Die vorliegende Abbildung zeigt die Prozesslandkarte eines Versicherungsunternehmens, das in der Sparte Schaden- und Unfallversicherungen tätig ist. In Anlehnung an die Darstellung der primären und sekundären Wertschöpfungsaktivitäten können hier die so genannten Steuerungsprozesse und Kerngeschäftsprozesse differenziert werden.[49]Demnach sind die Steuerungsprozesse jene Prozesse, die den Rahmen für das Zusammenspiel aller Prozesse bilden, wie Strategieentwicklung, operative Führung oder Management des Risikos. Die Kerngeschäftsprozesse stellen jene Prozesse dar, die einen wesentlichen Beitrag zur Herstellung der eigentlichen Versicherungsleistung beitragen und somit einen hohen Anteil an der Wertschöpfung haben. In der vorliegenden Abbildung sind dies u.a. alle Aktivitäten, die im Rahmen des Abschlusses eines Neuvertrages, der Vertragsänderung oder der Schadensregulierung anfallen.
3.1.2 Geschäftsprozess „Schadenregulierung“
In der Literatur finden sich zahlreiche allgemeine Definitionen des Begriffs „Geschäftsprozess.“ Nach Österle versteht man unter einem Geschäftsprozess „betriebliche Aktivitäten, die in einem zeitlichen und sachlogischen Zusammenhang stehen, einen Nutzen für einen (internen oder externen) Kunden darstellen, häufig organisationseinheitenübergreifend sind, ein unternehmensrelevantes Ziel verfolgen und zur Ausführung Ressourcen (Personen, Maschinen) benötigen. Die Wertschöpfung eines Prozesses besteht aus Leistungen an andere Prozesse innerhalb oder außerhalb des eigenen Unternehmens.“[50]Nach dieser Definition stellt der Geschäftsprozess eine Abfolge von verschiedenen Aufgaben dar, die über mehrere Organisationseinheiten verteilt sein können. Dabei kann die Bewältigung dieser Aufgaben mit Hilfe von EDV-gestützten Programmen erfolgen.[51]
Geschäftsprozesse weisen grundsätzlich zwei bedeutende Charakteristika auf: zum einen rücken sie den Kunden in den Mittelpunkt und zum anderen sollen sie effizient sein.[52]Die Leistung muss dem Kunden einen Nutzen stiften und der Erstellungsprozess muss dabei grundsätzlich vor dem Hintergrund der Wirtschaftlichkeit erfolgen.[53]
[...]
[1]Vgl. <http://www.versicherungsbetriebe.de/data/beitrag/beitrag_2650637.html>.
[2]Vgl. Mayerhofer (2009), S. 12.
[3]Vgl. <http://www.welt.de/finanzen/article6453702/Jeder-zweite-Versicherungskunde-will-wechseln.html>.
[4]Vgl. Vgl. Bafin (2011), S. 13.
[5]Vgl. Maas/El Hage (2015), S. 29.
[6]Vgl. <http://www.versicherungsbetriebe.de/data/beitrag/beitrag_2650637.html>.
[7]Vgl. Happersberger (2015), S. 5.
[8]Ebd.
[9]Vgl. Brauchle/Pifko (2015), S. 172.
[10]Vgl. Weihs (2015), S. 46.
[11]Vgl. ebd., S. 47.
[12]Kühlmann (2015), zitiert in Weihs (2015), S. 47.
[13]Vgl. ebd.
[14]Vgl. Breyer/Buchholz (2015), S. 3.
[15]Vgl. <http://jahrbuch.gdv.de/2015/de/die-versicherungswirtschaft-in-deutschland/wettbewerb-in-der-versicherungswirtschaft/>.
[16]Vgl. Bafin (2015), S. 12.
[17]Vgl. Statistisches Bundesamt (2015) <https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Dienstleistungen/Tabellen/BruttobeitraegeVers.html>.
[18]Vgl. Leukel (2015), S. 64.
[19]Vgl. Runia et al. (2015), S. 51.
[20]Vgl. Felten (2015), S. 96.
[21]Vgl. BaFin (2015), S. 12.
[22]Vgl. Farny (2015), S. 100.
[23]Vgl. ebd., S. 99.
[24]Vgl. Görgen (2015), S. 99.
[25]Vgl. Farny (2015), S. 99.
[26]Vgl. Görgen (2015), S. 99.
[27]Vgl. ebd., S. 98.
[28]Vgl. Weihs (2015), S. 31.
[29]Vgl. <http://jahrbuch.gdv.de/2015/de/die-versicherungswirtschaft-in-deutschland/versicherungsschutz-fur-industrie-und-gewerbe/>.
[30]Vgl. Farny (2015), S. 99.
[31]Vgl. Görgen (2015), S. 98.
[32]Vgl. ebd., S. 99.
[33]Vgl. Felten (2015), S. 90.
[34]Vgl. Preißler (2015), S. 112.
[35]Vgl. Rahlfs (2015), S. 14.
[36]Vgl. Best/Weth (2015), S. 91.
[37]Vgl. Finkeissen (2015), S. 45.
[38]Vgl. Rahlfs (2015), S. 14.
[39]Vgl. Hofbauer et al. (2015), S. 90.
[40]Vgl. Oberholzer (2015), S. 68.
[41]Vgl. Kislat (2015), S. 243.
[42]Vgl. ebd.
[43]Vgl. Oberholzer (2015), S. 69.
[44]Vgl. ebd.
[45]Vgl. ebd., S. 67.
[46]Vgl. ebd., S. 68.
[47]Vgl. Loy (2015), S. 166.
[48]Vgl. ebd.
[49]Vgl. Gadatsch (2015), S. 38.
[50]Österle (2014) zitiert in Pohland (2015), S. 8
[51]Vgl. Gadatsch (2015), S. 35.
[52]Vgl. Pohland (2015), S. 8.
[53]Vgl. ebd.
- Arbeit zitieren
- Dietmar Kern (Autor:in), 2015, Der Wettbewerb zwischen Versicherungsunternehmen und Versicherten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/342848
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