Durch die Triebkräfte der Globalisierung und einem veränderten Bewusstsein der Öffentlichkeit in Bezug auf das moralisch korrekte Verhalten von Unternehmen steht die Unternehmensreputation seit einiger Zeit im Fokus wie selten zuvor. Nicht zuletzt der Abgasskandal um Volkswagen offenbarte die gravierenden Folgen, die falsches Handeln für die Reputation haben kann. Wie sich die öffentliche Wahrnehmung von VW genau geändert hat und welche finanziellen Konsequenzen das Unternehmen in Zukunft erleiden wird, scheint, sofern keine Reputationsmessverfahren vorhanden sind, ungewiss.
Die vorliegende Arbeit verfolgt zwei zentrale Forschungsziele.
Einerseits soll ein Verständnis für den Begriff Reputation, die in der Literatur vorhandenen Messverfahren und die damit verbundenen Schwierigkeiten gegeben werden. Andererseits soll der Status Quo der Reputationsmessung in der Unternehmenspraxis empirisch untersucht werden. Die geschieht anhand der 22 von der EZB beaufsichtigten Banken in Deutschland.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Unternehmensreputation
2.1.1 Definitionen
2.1.2 Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor
2.2 Messverfahren
2.2.1 Qualitative Messverfahren
2.2.1.1 Interviews und Fokusgruppen
2.2.1.2 Medienresonanzanalyse
2.2.1.3 Weitere Messverfahren
2.2.2 Quantitative Messverfahren
2.2.2.1 Fortune Magazin: AMAC und GMAC
2.2.2.2 Manager Magazin: Imageprofile
2.2.2.3 Harris Interactive und Charles Fombrun: Reputation QuotientSM
2.2.2.4 Reputation Institute: RepTrak®
2.2.2.5 Reputationsportfolio von Schwaiger
2.2.2.6 Verfahren der Munich Re
2.2.2.7 Weitere Verfahren
2.2.3 Zwischenfazit
3. Empirische Untersuchung: Status Quo – Reputationsmessung bei ausgewählten deutschen Banken
3.1 Analyse der Geschäftsberichte
3.1.1 Forschungsdesign
3.1.2 Ergebnisse und Hypothesenbildung
3.2 Analyse mittels Interview
3.2.1 Forschungsdesign
3.2.2 Ergebnisse
3.3 Diskussion
4. Zusammenfassung und Fazit
Anhang
A Statements Geschäftsberichte
B Interview Transkript
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Eigene Darstellung reflektiver und formativer Messmodelle nach Klode (2013).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: RepTrak® Modell, aus: Reputation Institute online (2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: RepTrak® Modell inkl. „Supportive Behaviors“ aus: 2016 Global RepTrak®100 Studie (2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Eigene Darstellung des Reputationsmodells nach Schwaiger (2004).
1. Einleitung
“The top priority – trumping everything else, including profits – is that all of us continue to zealously guard Berkshire's reputation. We can't be perfect but we can try to be. As I've said in these memos for more than 25 years: ‘We can afford to lose money – even a lot of money. But we can't afford to lose reputation – even a shred of reputation.’”[1]
Star-Investor Warren Buffett betont die Wichtigkeit der Unternehmensreputation nach eigener Aussage bereits seit mehr als 25 Jahren.
Durch die Triebkräfte der Globalisierung und einem veränderten Bewusstsein der Öffentlichkeit in Bezug auf das moralisch korrekte Verhalten von Unternehmen steht die Unternehmensreputation seit einiger Zeit im Fokus wie selten zuvor. Nicht zuletzt der Abgasskandal um Volkswagen offenbarte die gravierenden Folgen, die falsches Handeln für die Reputation haben kann. Wie sich die öffentliche Wahrnehmung von VW genau geändert hat und welche finanziellen Konsequenzen das Unternehmen in Zukunft erleiden wird, scheint, sofern keine Reputationsmessverfahren vorhanden sind, ungewiss.
1.1 Problemstellung
Der Leitsatz: „If you can't measure it, you can't manage it“[2] verdeutlicht zugleich die Schwierigkeit als auch den Stellenwert, die der Messung von Reputationsrisiken im Rahmen eines ganzheitlichen Reputationsmanagements zukommen. Die Unternehmensreputation ist ein abstraktes Wahrnehmungskonstrukt, das nicht direkt greifbar ist, sondern erst über Modelle indirekt erfasst werden kann. Diese Modelle bringen jedoch auch einige generelle Messprobleme mit sich, die in dieser Arbeit diskutiert werden und dazu führen, dass sie in der Unternehmenspraxis nicht einwandfrei angewandt werden können.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit verfolgt zwei zentrale Forschungsziele.
Einerseits soll ein Verständnis für den Begriff Reputation, die in der Literatur vorhandenen Messverfahren und die damit verbundenen Schwierigkeiten gegeben werden. Andererseits soll der Status Quo der Reputationsmessung in der Unternehmenspraxis empirisch untersucht werden. Die geschieht anhand der 22 von der EZB beaufsichtigten Banken in Deutschland.
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Nachdem der Begriff Reputation definitorisch abgegrenzt wurde, erfolgt eine Darstellung der anerkanntesten Reputationsmessverfahren. Eine Einteilung erfolgt in qualitative und quantitative Verfahren. Die wichtigsten werden zudem kritisch gewürdigt. Anschließend soll, aufbauend auf dem Theorieteil, der Status Quo der Reputationsmessung bei den 22 von der EZB beaufsichtigten Banken in Deutschland analysiert werden. Hierzu werden zu Beginn die Geschäftsberichte der entsprechenden Institute durchleuchtet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden Hypothesen extrahiert, die anschließend mithilfe eines Interviews überprüft werden. Die Ergebnisse werden schlussendlich sowohl diskutiert als auch strukturiert zusammengefasst.
2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Messverfahren
Im Folgenden werden die Begriffe Reputation, Unternehmensreputation, Image und Reputationsrisiko definiert bzw. voneinander abgegrenzt. Eine definitorische Abgrenzung ist als Grundstein für ein tieferes Verständnis in Bezug auf die Messung von Reputationsrisiken unabdingbar. Die Notwendigkeit einer definitorischen Einordnung wird sich auch im Empirie-Teil der Arbeit als erforderlich herausstellen. Darüber hinaus wird der Einfluss, den die Ressource Reputation auf verschiedene Stakeholder ausüben kann, anhand ausgewählter Studien belegt.
2.1.1 Definitionen
Reputation
In der Literatur existiert keine allgemeingültige Definition für den Begriff Reputation. Der Duden beschreibt Reputation kurz als „[guten] Ruf“[3] und nennt Synonyme wie Achtung, Anerkennung, hohes Ansehen oder auch Wertschätzung.[4] Im Gabler Wirtschaftslexikon stellt sich Reputation dar als „das auf Erfahrungen gestützte Ansehen und ggf. auch Vertrauen, das ein Individuum oder eine Organisation bei anderen Akteuren hat. Reputation spielt eine wesentliche Rolle bei der Einschätzung künftiger Verhaltensweisen von A als potenziellem Interaktionspartner von B, v. a. in solchen Situationen, die vertraglich nur unvollständig bzw. gar nicht erfasst werden (können), vgl. Agency-Theorie. Reputation stellt heute ein Äquivalent für die traditionellen Begriffe Ehre oder Tugend dar.“[5]
Unternehmensreputation
Spezifisch auf Unternehmen bezogen, definieren Fombrun und Wiedemann (2001) Reputation wie folgt: „Unternehmensreputation läßt [sic] sich zunächst etwa als die Summe der Wahrnehmungen aller relevanter [sic] Stakeholder hinsichtlich der Leistungen, Produkte, Services, Organisation etc. eines Unternehmens und der sich hieraus jeweils ergebenden Achtung vor diesem Unternehmen interpretieren.“[6] Wie in vielen weiteren Definitionen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur wird hier der stakeholderorientierte Charakter der Reputation deutlich. Schwaiger (2004) gibt zusätzlich zu bedenken, dass sich die Reputation niemals nur aus dem objektiven Wissen eines Stakeholders über ein Unternehmen zusammensetzt, sondern auch immer eine subjektive, emotionale Komponente eine Rolle spielt.[7] Im Reputationsportfolio von Schwaiger (siehe 2.2.2.5) wird diese Definition erneut aufgegriffen.
Reputation und Image
Zwei Begriffe, die häufig fälschlicherweise als Synonyme gebraucht werden, sind Reputation und Image. Das Image eines Unternehmens stellt sich, im Gegensatz zu der oben beschriebenen Reputation, nicht als wahrgenommenes Ansehen, sondern als Selbstverständnis und Identität eines Unternehmens dar. Es beinhaltet beispielsweise Attribute wie Tradition, Kultur und den Markennamen. Die Reputation kann somit als öffentliche Rückmeldung auf ein vorhandenes oder angestrebtes Image angesehen werden.[8] Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt Image als ein „Konzept aus der Markt- und Werbepsychologie, das als die Quintessenz der Einstellungen verstanden werden kann, die Konsumenten einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Idee entgegenbringen.“[9] Das Unternehmensimage wird häufig mit dem Unternehmenslogo verbunden, wohingegen die Reputation mit Unternehmenseigenschaften, Vertrauen oder Glaubwürdigkeit gleichgesetzt wird. Ein weiterer Unterschied ist, dass das Image schnell mit Kommunikationsmaßnahmen verbessert werden kann, wohingegen eine gute Reputation ein langfristig angelegtes Konstrukt ist, das häufig auf jahrelanges Handeln zurückzuführen ist.[10]
Reputationsrisiko
Das „Reputationsrisiko kann als das Risiko eines unerwarteten Verlusts aufgrund von Reaktionen von Stakeholdern durch veränderte Wahrnehmung des Unternehmens definiert werden.“[11] Reputationsrisiken werden in einem Großteil der einschlägigen Literatur als Folgerisiken bzw. nachgelagerte Risiken klassifiziert, also als Risikoart, die wiederum aus anderen Risiken entsteht. Hier lassen sich vor allem operationelle Risiken nennen. Es sollte jedoch nicht vernachlässigt werden, dass Reputationsrisiken auch als originäre Risiken oder sogar als Ursache von weiteren Risikoarten auftreten können.[12] Hier lassen sich zum Beispiel unbedachte Äußerungen oder Gesten von Führungskräften aufführen. Diese unterschiedlichen Klassifizierungen werden in 3.1.2 und 3.2.2 erneut Gegenstand der Betrachtung.
2.1.2 Unternehmensreputation als Erfolgsfaktor
Die Reputation eines Unternehmens setzt sich nicht nur aus der Wahrnehmung verschiedener Anspruchsgruppen zusammen, sondern beeinflusst diese auch. Fombrun und Wiedmann (2001) stellen die Reputation als einen Magneten dar, der auf verschiedene Stakeholder wirkt.[13]
Bei einer hohen Reputation haben Kunden ein höheres Interesse, Produkte oder Dienstleitungen des Unternehmens zu erwerben. Die Loyalität, die Kundenzufriedenheit und die Weiterempfehlungsrate steigen. So bewiesen beispielsweise Graham und Bansal (2007) durch eine Umfrage unter Studenten, dass Kunden von Fluggesellschaften, die eine hohe Reputation aufweisen, bereit sind, höhere Preise für Flugtickets zu bezahlen als für Tickets von Konkurrenten mit einer niedrigeren Reputation.[14] Reputationsprächtige Unternehmen haben im Durchschnitt einen treueren Kundenstamm und gewinnen leichter Neukunden.[15] Keh und Xie (2007) zeigten, dass Reputation außerdem einen positiven Effekt auf das Vertrauen zum und die Identifikation mit dem Unternehmen hat.[16] Das Beratungsunternehmen Biesalski & Company fand durch eine beispielhafte Untersuchung an zehn DAX®-Unternehmen heraus, dass sich deren Umsatz im Durchschnitt zu 22 % durch die Reputation des Unternehmens erklären lässt.[17] Bezüglich Investoren lässt sich feststellen, dass diese allgemein ein höheres Interesse an Unternehmen mit guter Reputation zeigen, was sich positiv auf den Aktienkurs auswirken kann. So fanden Filbeck, Gorman und Preece (1998) heraus, dass Investoren, die in reputationsstarke Unternehmen investieren, den Markt im Durchschnitt outperformen.[18] Unternehmen mit hoher Reputation fällt es zudem leichter, Allianzen zu knüpfen.[19] Staatliche Institutionen beziehen Unternehmen mit einer hohen Reputation eher in Planungsprozesse ein und signalisieren eine erhöhte Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Auch Lieferanten zeigen ein höheres Interesse am Unternehmen, was sich unter anderem in der Bereitschaft für Zugeständnisse (z. B. Zahlungsziele) auswirken kann.[20] Des Weiteren ist es für Reputationsführer einfacher, talentierte Mitarbeiter zu generieren, da sich die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Arbeitnehmer erhöht. Dies wiesen unter anderem Turban und Cable (2003) in einer Studie mit Studenten und Arbeitgebern nach.[21] Zudem zeigen Medien und die Öffentlichkeit insgesamt ein breiteres Interesse an Unternehmen mit guter Reputation, was sich in einer positiven Berichterstattung oder einem wohlwollenden Auseinandersetzen bezüglich der Unternehmung wiederspiegeln kann.[22]
Die Bedeutung der Reputation eines Unternehmens wird auch mithilfe des ressourcenbasierten Ansatzes deutlich. Das VRIO-Modell von Barney (1991) hebt hervor, dass die Quelle eines dauerhaften strategischen Wettbewerbsvorteils die Ressourcen des Unternehmens sind. Diese Ressourcen befähigen zu einem anhaltenden Wettbewerbsvorteil, sofern sie wertvoll (Value), selten (Rareness), nicht identisch kopierbar (Imperfect Imitability) und nicht austauschbar sind (Substitutability/Organizational Specifity). Hindernisse, um eine Ressource identisch zu kopieren, sind vor allem zeitliche Abhängigkeiten, Unklarheiten in Bezug auf die Entstehung der Ressource und die soziale Komplexität, die zu der Entstehung beiträgt.[23] Diese Voraussetzungen lassen sich alle auf den immateriellen Vermögenswert Reputation anwenden. Die Entwicklung einer positiven Reputation braucht, wie in 2.1.1 erwähnt, eine gewisse Zeit und lässt sich nicht durch einfache Kommunikationsmaßnahmen realisieren. Sie ist somit zeitabhängig und schwierig aufzubauen. Des Weiteren setzt sich die Reputation aus der Wahrnehmung aller Stakeholder zusammen. Wahrnehmungen und Beziehungen von Stakeholdern zu einem Unternehmen und der damit verknüpften Unternehmensreputation sind ein komplexes soziales Gefüge, das wie in 2.1.1 erwähnt, nicht nur aus dem objektiven Wissen, sondern auch aus einer emotionalen Komponente besteht. Ein einfaches Kopieren der Reputation ist somit nicht möglich (Imperfect Imitability). Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmen in der Regel eine spezifische Reputation genießen (Rareness) und diese nicht einfach ausgetauscht werden kann (Substitutability). Angesichts der zahlreichen, zu Beginn in 2.1.2 beschriebenen, positiven Einflüsse der Reputation (Value), kann diese summa summarum einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen ermöglichen.[24]
Nachdem im obigen Abschnitt der Begriff Reputation erklärt und dessen Auswirkung dargelegt wurde, beschäftigt sich der nachfolgende Teil der Arbeit mit der Messung dieser wertvollen Ressource.
2.2 Messverfahren
Im Folgenden werden die anerkanntesten Reputationsmessverfahren vorgestellt und kritisch gewürdigt. Dieser Abschnitt dient gleichzeitig als theoretisches Rückgrat in Bezug auf die Auseinandersetzung mit dem Thema Messung von Reputationsrisiken. Eine Einteilung erfolgt in qualitative und quantitative Messmethoden.
2.2.1 Qualitative Messverfahren
Qualitative Messverfahren versuchen vor allem durch kommunikationswissenschaftliche Maßnahmen, wie etwa durch Stakeholderbefragungen, Diskussionen oder auch Medienanalysen, Rückschlüsse auf die Reputation einer Unternehmung zu ziehen, ohne diese dabei in einer Gesamtzahl zu aggregieren.
2.2.1.1 Interviews und Fokusgruppen
Durch die Befragung von verschiedenen Stakeholdern können Informationen zur Unternehmensreputation gesammelt werden. Ziel ist es, vor allem die Gründe von Reputationsrisiken aufzudecken und zu minimieren.[25] Prinzipiell können Fragebögen schriftlich, online, durch ein persönliches „Face-to-Face“-Interview oder telefonisch erhoben werden.[26] Befragungen von verschiedenen Anspruchsgruppen bilden gleichzeitig den Ausgangspunkt bei der Entwicklung zahlreicher quantitativer Methoden (siehe 2.2.2). Die Präferenz bezüglich des Reputationsrisikos kann anschließend in einer Riskomap eingeordnet und in Verhältnis zu anderen Risikoarten gestellt werden.[27]
Bei Fokusgruppen handelt es sich um moderierte Diskussionen von bestimmten Teilnehmern über vorher festgelegte Themen. Ziel ist es, durch Gruppendynamiken tiefergreifendere Sichtweisen von Teilnehmern zu generieren, als dies bei klassischen Befragungen möglich wäre. Hierbei spielen sowohl die verwendeten Formulierungen als auch die Körpersprache eine wichtige Rolle. Fombrun, Gardberg und Sever (1999) nutzten das Verfahren, um die Hauptdimensionen der Reputation zu identifizieren, auf die sie ihr Messverfahren „Reputation QuotientSM“ aufbauten (siehe 2.2.2.3).[28] Innerhalb von Unternehmen kann das Verfahren angewandt werden, indem zum Beispiel auf Managementebene über Reputationsrisiken diskutiert wird, um die Risiken richtig einzuschätzen und Risikostrategien abzuleiten.
Kritische Würdigung
Fokusgruppen und Interviews sind relativ einfach umzusetzende Verfahren, mit denen sich Reputationsrisiken beurteilen und bewerten lassen. Je nach zeitlichen und monetären Restriktionen lassen sich unterschiedliche Erhebungsmethoden verwenden. Das Entstehen von Gruppendynamiken oder ein „zwischen den Zeilen Lesen“ sind Vorteile von beiden qualitativen Verfahren. Aufgrund der qualitativen Methodik kann jedoch in der Regel kein eindeutiges Urteil getroffen werden (z. B. verschiedene Meinungen innerhalb einer Diskussion). Sobald der Interviewer wechselt, Rückfragen stellt oder seine Wahrnehmung durch unterschiedliche Probanden ändert, ist ein Fragebogen nicht mehr standardisiert und es kann zu Verzerrungen in den Antworten und deren Auswertung kommen. Weitere generelle Messproblematiken sind, dass Probanden eine gewisse Meinungslosigkeit haben können oder aufgrund sozialer Erwünschtheit nur bestimmte Antworten geben.[29]
Ein Problem, dass vielen Reputationsmessverfahren anhaftet, ist der sogenannte Halo-Effekt. Dieser besagt, dass Antworten auf Fragen zu dem latenten Konstrukt Reputation – unabhängig davon, ob sie qualitativer oder quantitativer Natur sind – durch Antworten auf andere Fragen beeinflusst werden. Greift ein Proband bei der Beantwortung einzelner Fragen zum Thema Unternehmensreputation (z. B. zur Produktqualität) auf seinen Reputationsgesamteindruck zurück, werden die einzelnen Antworten von diesem Gesamteindruck beeinflusst.[30] Diese Fehlerquelle ist vor allem dann ausgeprägt, wenn der Befragte mit dem Unternehmen nicht sonderlich vertraut ist. Als notwendiges Kriterium bei vielen Messverfahren gilt deshalb, dass die Probanden mit dem zu bewertenden Unternehmen zumindest einigermaßen vertraut sein müssen.
Schlussendlich sind Interviews und Fokusgruppen ein notwendiger Bestandteil innerhalb des Managements von Reputationsrisiken, um erste Einschätzungen über Reputationsrisiken zu erlangen oder quantitative Messverfahren aufzubauen.
2.2.1.2 Medienresonanzanalyse
Neben der Befragung von Stakeholdern kann analysiert werden, wie sich die Berichterstattung in den Medien darstellt, da diese einen hohen Einfluss auf die Bildung der Unternehmensreputation von Anspruchsgruppen hat.
Die Medienlandschaft lässt sich grob in die Bereiche „alte“ Medien (TV, Zeitungen und Radio) und „neue“ Medien (Internet inklusive Social Media, Foren, Blogs etc.) einteilen. Zwar können beide Bereiche als Untersuchungsgegenstand herangezogen werden, jedoch kommt gerade in der heutigen Zeit den „neuen“ Medien, allen voran den Social-Media-Plattformen, eine hohe Bedeutung zu.
Mithilfe von Medienresonanzanalysen kann sowohl geprüft werden, was über ein Unternehmen gesagt als auch wie es gesagt wird. Dabei können Beiträge in den Medien nach bestimmten Aspekten durchsucht oder nach dem allgemeinem Tonus, also ob eine Berichterstattung oder einzelne Kommentare eher positiv oder negativ sind, beurteilt werden. Die Darstellung und Speicherung der Ergebnisse kann rein qualitativ erfolgen oder auch um quantitative Skalen und Benchmarks erweitert werden. Es kann zum Beispiel die Anzahl an positiven und negativen Kommentaren zu bestimmten Themen in einem sozialen Netzwerk in Vergleich zu einem Konkurrenten gesetzt werden.[31]
Das Unternehmen SAP hat für dieses Screening eigens ein professionelles Produkt entwickelt, die sogenannte „Cloud for Social Engagement“. Mithilfe des Tools werden Facebook- und Twitter-Kanäle permanent überwacht und relevante Unterhaltungen gespeichert. Informationen über die Autoren der Nachrichten werden gesammelt, um so möglichst schnell eine passende Antwort geben zu können. Außerdem tragen analytische Instrumente dazu bei, Trendthemen zu identifizieren, zu speichern und auszuwerten, um so mögliche Reputationschancen oder -risiken frühzeitig aufzugreifen.[32]
Kritische Würdigung
Die Medienresonanzanalyse ist ein Messverfahren, das gerade in der heutigen Zeit nicht vernachlässigt werden sollte. Durch das permanente Screening von Beiträgen und Kommentaren eröffnet sich eine Methodik, die relativ leicht umzusetzen ist und sowohl als Frühwarnsystem als auch als Messverfahren für Reputationsrisiken dienen kann. Analytische Tools können vor allem für Großunternehmen ein hilfreiches Werkzeug sein, um die Fülle an Informationen zielgerichtet zu sammeln und zu bewerten. Fraglich ist jedoch, inwiefern solche Instrumente ein „zwischen den Zeilen Lesen“ ermöglichen. Definiert man Reputation als langfristig angelegtes Konstrukt, erweist sich eine Medienresonanzanalyse allerdings als problematisch, da die Berichterstattung in den Medien auf aktuelle Ereignisse abzielt und eher das aktuelle Image, als die langfristige Reputation misst. Werden überwiegend „alte“ Medien als Untersuchungsgegenstand herangezogen, muss berücksichtigt werden, dass dies keine Rückschlüsse auf die Wahrnehmung aller Stakeholder zulässt, sondern nur die Meinung von Journalisten widerspiegelt. Es können deshalb höchstens Reputationseinschätzungen abgeleitet werden. Um wichtige aufkommende Reputationsthemen zu identifizieren, kann das Verfahren jedoch berücksichtigt werden.[33]
2.2.1.3 Weitere Messverfahren
Aufbauend auf Interviews ist ein weiteres Verfahren das Self-Assessment. Ein Unternehmen kann durch Workshops oder Interviews mittels der eigenen Mitarbeiter potenzielle Risiken identifizieren. Die Vorgehensweise kann hierbei „Bottom-up“ erfolgen, indem zu Beginn Mitarbeiter einzelner relevanter Geschäftsbereiche befragt und so Reputationsrisiken in den einzelnen Abteilungen lokalisiert werden. Dieses Vorgehen wird auf das gesamte Unternehmen, bis hin zur Geschäftsleitung, ausgeweitet. Durch Erhebungen innerhalb eines regelmäßigen Turnus können eintretende Änderungen im Zeitverlauf ausgemacht werden.[34]
Da bei einem Self-Assessment nur eigene Mitarbeiter bzw. Führungskräfte einbezogen werden, empfiehlt es sich, das Verfahren um die Wahrnehmung weiterer Stakeholder zu ergänzen. Hier lassen sich Experteneinschätzungen oder auch die erwähnte Medienresonanzanalyse nennen.
Die Übertragung von eingetretenen Schadensfällen von Konkurrenten aus der eigenen Branche auf das eigene Unternehmen, bieten ebenso wie Szenarioanalysen einen Möglichkeit, Reputationsrisiken abzuschätzen. Unter der Annahme von Eintrittswahrscheinlichkeiten lassen sich somit möglich eintretende Szenarien ermitteln und beurteilen. Szenarioanalysen lassen sich, insofern sie mit konkreten Zahlen hinterlegt werden, auch in die Kategorie der quantitativen Messverfahren einordnen (siehe hierzu 2.2.1.7).
2.2.2 Quantitative Messverfahren
In der Literatur hat sich eine Vielzahl von quantitativen Messverfahren etabliert. Die populärsten versuchen mittels quantitativer Stakeholderbefragungen einen Wert zu aggregieren, der im Vergleich zu einer Benchmark gesetzt wird, um schlussendlich die Reputation eines Unternehmens innerhalb eines Rankings darzustellen.
2.2.2.1 Fortune Magazin: AMAC und GMAC
Seit 1983 veröffentlich die Zeitschrift „Fortune“ jährlich Reputationsrankings.
Diesbezüglich sind die beiden bekanntesten Rankings „America’s Most Admired Companies“, kurz AMAC, und das globale Maß „World’s (Globally) Most Admired Companies“, kurz GMAC.
AMAC
Die Grundlage für das AMAC-Ranking ist die Liste der tausend umsatzstärksten Unternehmen der USA. Aus diesem Sample werden jeweils die zehn größten Unternehmen ihrer jeweiligen Branche ausgewählt. Anschließend werden Führungskräfte, Geschäftsführer und Analysten mittels Fragebögen gebeten, Unternehmen aus ihrer Branche bezüglich acht Kriterien zu bewerten.[35]
Die Bewertungskriterien, die es auf einer 11-Punkte-Skala (0 = schlecht, 10 = hervorragend) zu bewerten gilt, lauten:
1. Quality of management
2. Quality of products and services
3. Innovativeness
4. Long-term investment value
5. Financial soundness
6. Ability to attract, develop and keep talented people
7. Responsibility for the community and the environment
8. Wise use of corporate assets[36]
Aus dem arithmetischen Mittel der Einzelergebnisse lässt sich schließlich der “Overall Reputation Score” (ORS) errechnen, der die Gesamtreputation eines Unternehmens widerspiegelt.[37]
GMAC
In das internationale GMAC-Ranking werden nur Unternehmen aufgenommen, die einen Umsatz von 10 Milliarden US-Dollar überschreiten. Aus dem entstehenden internationalen Sample werden die jeweils 15 größten ihrer Branche analysiert, woraus sich ein Unternehmenspool, bestehend aus 652 Unternehmen aus dreißig verschiedenen Ländern, bildet. Die Erhebungsmethodik entspricht der des AMAC-Rankings, ergänzt um das Kriterium „Effectiveness in doing business globally“.
Die Top 10 der „World’s Most Admired Companies“ bestehen aktuell (Stand 11.04.2016) der Reihe nach aus: Apple, Alphabet, Amazon, Berkshire Hathaway, Walt Disney, FedEX, Nike und General Electric. Das am besten platzierte deutsche Unternehmen ist BMW auf Rang 18.[38]
Kritische Würdigung
Die Popularität beider Messverfahren fußt vor allem auf drei wesentlichen Vorteilen. Fortune liefert bereits seit vielen Jahren konsistente Daten, die sowohl in der Breite der Stichprobe als auch in der Verfügbarkeit über Jahre hinweg eine Vergleichbarkeit möglich machen. Des Weiteren werden die Antworten der Probanden einer hohen Güteklasse gerecht, da brancheninterne Manager und Analysten befragt werden.[39] Außerdem ist die unkomplizierte Erhebungsmethodik der Verfahren als positiv zu bewerten.
In der Literatur herrscht jedoch auch Einigkeit darüber, dass sowohl AMAC als auch GMAC aufgrund einiger Schwächen nur eingeschränkt verwendet werden sollten. So werden in der Studie ausschließlich Manager und Analysten befragt, was gerade in Anbetracht der Definition von Reputation, als Wahrnehmung aller relevanten Stakeholder (siehe 2.1), nicht ausreichend ist, um die Gesamtreputation eines Unternehmens zu messen.[40] Bromley (1993) bemängelt zusätzlich die fehlende inhaltliche Prägnanz der acht verwendeten Reputationskriterien.[41] Zudem werden weder die verwendeten Fragebögen noch Einzelinformationen zu den Unternehmen veröffentlicht, wodurch die Transparenz des Verfahrens abnimmt.[42] Darüber hinaus wird auch die Validität der Ansätze stark kritisiert. Fombrun und Shanley (1990) kommen in einer empirischen Analyse zu dem Ergebnis, dass die acht formativen Faktoren des AMAC-Ansatzes stark miteinander korrelieren, was zu einer eindimensionalen Betrachtungsweise des Ansatzes führt.[43] Zahlreiche Autoren wie Fombrun und Shanley (1990) oder auch Brown und Perry (1994) folgern, dass die Reputationsergebnisse zu einem Großteil von den vergangenen finanziellen Performances der Unternehmen abhängig sind und sich die Befragten bei der Beantwortung einzelner Kriterien von dieser Entwicklung unbewusst beeinflussen lassen. Die hieraus resultierende Verzerrung wird in der Literatur als „Financial Halo Effekt“ bezeichnet.[44],[45] Der “Overall Reputation Score” als gleichgewichteter Durchschnitt aller acht Dimensionen ist in seiner Aussagekraft somit beschränkt, da es Sinn macht, nicht alle Faktoren über alle Branchen hinweg gleich zu gewichten, sondern eine Mehrdimensionalität, also Abhängigkeiten und Ungleichgewichte der Faktoren einzubeziehen.[46] Einzelne Punktwerte der Faktoren können sich untereinander im Endresultat neutralisieren. Hieraus ergibt sich das Problem, dass Unternehmen nicht ableiten können, welche Maßnahmen sie treffen müssen, um ihre Reputation gezielt zu verbessern. Zusätzlich ist festzuhalten, dass das dargestellte Ranking keine monetären Reputationsschäden misst, sondern nur die wahrgenommene Reputation darstellt. Ob hieraus ein außerordentlicher Nutzen für Risikoabteilungen einzelner Unternehmen entspringt, bleibt fraglich. Dies gilt es, im Empirie-Teil der Arbeit anhand der Bankenbranche zu untersuchen.
Schlussendlich wird deutlich, dass es den vorgestellten Rankings des Fortune Magazins an einer gewissen theoretischen und wissenschaftlich fundierten Basis mangelt, was einen Verbesserungsbedarf bezüglich der Messmethoden von Reputationsrisiken unabdingbar macht.
2.2.2.2 Manager Magazin: Imageprofile
Das Manager Magazin veröffentlich seit 1987 das deutsche Pendant zum AMAC-Ranking, das „Imageprofile“. Rund 3000 Vorstände, Geschäftsführer und leitende Angestellte werden telefonisch um ihre Meinung zur Reputation der größten in Deutschland tätigen Unternehmen gebeten. Die Stichprobe setzt sich aus Unternehmen aus zehn verschiedenen Branchen, darunter sämtliche DAX®-Werte und führende internationale Konzerne, zusammen.[47] Der Name Imageprofile lässt vermuten, dass nicht die Reputation, sondern das Image gemessen wird (siehe definitorische Abgrenzung in 2.1). Aufgrund der hohen Kongruenz des Ansatzes zum AMAC kann das Imageprofile jedoch als Maß für die Reputation aufgefasst werden. Die elf Beurteilungskriterien des Verfahrens lauten: Managementqualität, Innovationskraft, Kommunikationsleistung, Umweltorientierung, Ertrags- und Wirtschaftskraft, Produktqualität, Preis-Leistungs-Verhältnis, Mitarbeiterorientierung, Wachstumsdynamik, Attraktivität für Manager sowie Internationalisierung.[48] Seit 1993 publiziert das Manager Magazin zusätzlich weitere finanzwirtschaftliche Zahlen zu den 500 größten deutschen Unternehmen, um die Auswirkungen auf die Unternehmensreputation zu analysieren.[49]
Kritische Würdigung
Wie erwähnt entspricht die Messmethodik des Imageprofile stark der des AMAC, weshalb dieselben Kritikpunkte Anwendung finden. Lediglich verändert wurden die einzelnen Reputationsdimensionen. So ist beispielsweise der Fokus des Imageprofile weniger stark auf finanzielle Aspekte gerichtet, indem Fragen zu diesen mittels der Dimension Ertrags- und Wirtschaftskraft zusammengefasst wurden. Schwalbach (2000) bewies mittels Faktoranalyse, dass die Daten des Imageprofile im Gegensatz zum AMAC nicht vom erwähnten „Financial Halo Effekt“ betroffen sind.[50]
2.2.2.3 Harris Interactive und Charles Fombrun: Reputation QuotientSM
Vor allem aufgrund der eindimensionalen Betrachtungsweise des Konstrukts Reputation war die Notwendigkeit gegeben, ein Verfahren zu entwickeln, das durch wissenschaftliche Analysen Bestätigung bezüglich der Validität findet. Im Gegensatz zu den praxisorientierten Messungen des Fortune und Manager Magazins, basiert der Reputation QuotientSM (RQ) daher auf wissenschaftlichen Untersuchungen. Der RQ wurde im Jahr 1999 von Charles Fombrun und dem Marktforschungsinstitut Harris Interactive entwickelt und vorgestellt. Der Quotient misst die Reputation der von der US-Bevölkerung am meisten wahrgenommenen Unternehmen. Seit einiger Zeit wird das Messverfahren zusätzlich um Wahrnehmungen von „Opinion Elites“, also von Personen, die sich mit bestimmten Unternehmen besser auskennen als die allgemeine Öffentlichkeit und durch Interaktion die breite Masse proaktiv beeinflussen können, ergänzt.
Das Verfahren lässt sich in zwei Phasen unterteilen. In einem ersten Schritt, der Nominierungsphase, werden die bekanntesten Unternehmen der USA gemäß der öffentlichen Meinung identifiziert. Jeder Befragte wird per Online-Umfrage gebeten, das Unternehmen mit der besten und der schlechtesten Reputation nach eigener Wahrnehmung zu nennen. Nennungen von Tochtergesellschaften werden dabei dem Mutterunternehmen zugeordnet. Aus rund 4000 Umfragen entsteht hieraus die Liste der sogenannten „100 most visible companies“ der USA. In einem zweiten Schritt, der Ratingphase, werden weitere, zufällig ausgewählte Probanden gebeten, aus dieser Liste ein bis zwei Unternehmen online zu bewerten, die ihnen „sehr geläufig“ oder „etwas geläufig“ sind. Ergänzt werden die Ergebnisse der einzelnen Unternehmen um Antworten der „Opinion Elites“. Im Jahr 2014 wurden rund 27.000 Rating-Interviews mit US-Bürgern geführt.[51] Im Jahr 2015 waren es ca. 23.000.[52]
Die Probanden beurteilen die Unternehmen anhand von zwanzig Attributen, die sich wiederum sechs Dimensionen zuordnen lassen. Die Dimensionen (1 – 6) und Attribute (a – d) lauten:
1. Social responsibility
a. Supports good causes
b. Environmental responsibility
c. Community responsibility
2. Emotional appeal
a. Feel good about
b. Admire & respect
c. Trust
3. Products & services
a. High quality
b. Innovative
c. Value for money
d. Stands behind
4. Workplace environment
a. Rewards employees fairly
b. Good place to work
c. Good employees
5. Financial performance
a. Outperforms competitors
b. Record of profitability
c. Low risk investment
d. Growth prospects
6. Vision & leadership.
a. Market opportunities
b. Excellent leadership
c. Clear vision for the future[53]
Die Antworten bezüglich der zwanzig Attribute werden mittels einer 7-Punkte-Skala gemessen und zu den obigen sechs Dimensionen aggregiert. Damit die Dimensionen nicht gleich gewichtet werden, müssen die Probanden angeben, welche Wichtigkeit sie den einzelnen Dimensionen persönlich in Bezug auf die Gesamtreputation beimessen. Aus den Einzelergebnissen lässt sich schließlich eine Gesamtunternehmensreputation errechnen, indem alle Teilergebnisse summiert, durch den höchstmöglichen Wert geteilt und mit hundert multipliziert werden.[54] Ein Ergebnis von 80 und höher bedeutet eine hervorragende Reputation, wohingegen 50 – 54 als sehr schlecht zu interpretieren ist.
Die „most visible companies“ im Jahr 2016 sind für die Öffentlichkeit der Reihe nach: Amazon, Apple, Google, USAA, The Walt Disney Company, Publix Super Markets, Samsung, Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson und Kellogg Company. Die zehn am schlechtesten bewerteten Unternehmen sind auf Platz 91 die Sears Holdings Corporation, gefolgt von den Unternehmen Bank of America, Dish Network, AIG, Goldman Sachs, Monsanto, Comcast, BP, Halliburton und schließlich auf Platz 100 VW.
Es ist festzustellen, dass sich das Ranking der „Opinion Elites“ nicht großartig von dem der Öffentlichkeit unterscheidet. Aus deutscher Sicht ist zu erwähnen, dass sich BMW auf Platz 10 befindet.[55]
Kritische Würdigung
Vor allem aufgrund der erwähnten Kritikpunkte der herkömmlichen Verfahren wurde durch Fombrun und dem Marktforschungsinstitut Harris Interactive eine Messmethodik entwickelt, die eine wissenschaftlich fundierte Basis besitzt und eine bisher fehlende Mehrdimensionalität berücksichtigt. Mittels Regressionsanalyse wurde bewiesen, dass die beschriebenen zwanzig formativen Attribute, die durch qualitative Studien und Fokusgruppeninterviews abstrahiert wurden, das Konstrukt Reputation zu 63 % (R² = 0,63) erklären können.[56] Der Schwachpunkt der eindimensionalen Betrachtung in den bereits vorgestellten Verfahren wurde mittels der erwähnten Studien, auf Basis von Faktoranalysen der sechs Kerndimensionen des RQ, erstmalig eliminiert und somit herausgearbeitet, welche Faktoren einen Einfluss auf die Unternehmensreputation haben. In den Tests stellte sich heraus, dass die sechs Dimensionen des Reputationskonstrukts zumindest die zwei Faktoren „Emotional Appeal“, der drei Attribute umfasst, und „Rational Appeal“, der die übrigen 17 Attribute einschließt, umfassen.[57]
Ein weiterer Vorteil, vor allem gegenüber den Ansätzen des Fortune und Manager Magazins, ist, dass nicht nur Manager, Analysten und Finanzexperten befragt werden. Die Erfassung der Reputation erfolgt als Wahrnehmung aller relevanten Stakeholder und erfüllt somit die in dieser Arbeit vorgestellte Reputationsdefinition.
Vertritt man jedoch die Meinung, dass nicht alle Stakeholder gleich gewichtet werden sollten, findet man auch hier einen ersten Kritikpunkt. Hinzukommt, dass durch die Befragung der Öffentlichkeit ungewiss ist, welche Stakeholder genau befragt werden. Eine weitere Schwäche des Verfahrens ist das spontane Nennen von Unternehmen in der Nominierungsphase. Dies entspricht nicht dem Charakter der Reputation als langfristig angelegtes Konstrukt, sondern es werden in der Regel nur Unternehmen nominiert, die dem Befragten aufgrund aktueller Ereignisse präsent sind, wie sich beispielsweise an der Platzierung von VW zeigt. Darüber hinaus ist der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens somit auch ein notwendiges Kriterium, um überhaupt in die Liste aufgenommen zu werden. Dies führt dazu, dass großen Unternehmen allgemein höhere Chancen zugerechnet werden, im Reputationsranking zu erscheinen als kleineren.[58] Des Weiteren ist offensichtlich, dass es in jeder Nominierungsphase zu starken Veränderungen des Unternehmenspools kommt.[59] Auch dieses dargestellte Ranking stellt keine monetären Reputationsschäden dar, sondern misst die wahrgenommene Reputation.
Alles in allem jedoch ist der Reputation QuotientSM den bisher vorgestellten quantitativen Messverfahren überlegen. Einige der erwähnten Schwächen wurden 2005 mittels eines weiterentwickelten Modells eliminiert.
2.2.2.4 Reputation Institute: RepTrak®
Aufbauend auf dem RQ wurde 2005 durch das Reputation
Institute, unter der Leitung von Charles Fombrun, das RepTrak®-Modell entwickelt. Ziel war es, nicht nur die Gesamtunternehmensreputation mit dem sogenannten RepTrak® Pulse darzustellen, sondern auch ein umfassendes Verständnis über die Faktoren des Reputationskonstrukts zu erlangen.[60] Im Gegensatz zum RQ stellt die Unterteilung in formative (Reputationstreiber) und reflexive Indikatoren (Reputationsreflektoren) einen wesentlichen Baustein des Modells dar. Formative Indikatoren sind Größen, die das Konstrukt Reputation formieren bzw. verursachen, weshalb sie nach Möglichkeit auch nicht untereinander korrelieren sollten.[61] Diese Indikatoren wurden auch in den bisher beschriebenen Verfahren verwendet. Beispiele sind Fragen zur Wahrnehmung über die Güteklasse eines Produktes, die Qualität des Managements oder die Arbeitsbedingungen. Diese Faktoren lassen sich auch als rationaler Teil der Reputationswahrnehmung klassifizieren. Reflexive Indikatoren hingegen sind Größen, die das latente Konstrukt Reputation wiedergeben, weshalb sie zwangsläufig hoch miteinander korreliert sein müssen. Die Reputation hat somit einen Effekt auf diese Indikatoren.[62] Beispiele sind Attribute wie Ansehen oder Vertrauen, also Faktoren, die bei einer positiven Reputation stark ausgeprägt sind. Sie sind somit der emotionale Teil der Reputationswahrnehmung.[63]
Die kausalen Zusammenhänge beider Indikatorentypen sind in Abbildung 1 noch einmal grafisch dargestellt.
Der sogenannte RepTrak® Pulse, ein Indexwert zwischen 0 und 100, misst die Reputation eines Unternehmens basierend auf der emotionalen Wahrnehmung durch die Stakeholder. Er setzt sich im Kern aus Fragen zu den emotionalen Komponenten Gefühl („Feeling“), Ansehen („Esteem“), Bewunderung („Admire“) und Vertrauen („Trust“) bezüglich eines Unternehmens zusammen und stellt die erwähnten Reputationsreflektoren dar (siehe Abbildung 2, innerer Kreis). Im Gegensatz dazu bildet das RepTrak®-Modell mittels sieben einzelner Reputationsdimensionen (siehe Abbildung 2, äußerer Kreis) die rationale Wahrnehmung der Stakeholder bezüglich der Reputation eines Unternehmens ab. Diese Reputationstreiber bzw. formativen Indikatoren lassen sich in die folgenden herunterbrechen, die sich wiederum aus 23 Attributen zusammensetzen, die mittels umfangreicher Vorstudien extrahiert wurden:
1. Products & Services
2. Innovation
3. Workplace
4. Governance
5. Citizenship
6. Leadership
7. Peformance[64]
Jährlich werden tausende Online-Umfragen mit Probanden in mehr als fünfzig verschiedenen Ländern erhoben, um die Reputationswerte für die umsatzstärksten Unternehmen der Welt zu generieren. Als notwendiges Kriterium gilt, dass die Probanden zumindest einigermaßen mit dem zu bewertenden Unternehmen vertraut sind. Hierdurch wird der erwähnte Halo-Effekt minimiert. Ein Unternehmen, das die Erwartungen in den sieben Dimensionen erfüllt, wird laut des RepTrak®-Modells (siehe Abbildung 3) positive Auswirkungen („Supportive Behavior“) bezüglich Themenfeldern wie Kaufverhalten, Weiterempfehlung oder Attraktivität als Arbeitgeber erfahren.[65] So stellt die Studie heraus, dass eine Steigerung der Reputation um fünf Punkte einen Anstieg der Weiterempfehlung des Unternehmens von 8,5% zur Folge hat.[66] Zusätzlich veröffentlicht das Reputation Institute für verschiedene Reputationswertbereiche Ergebnisse in Prozent bezüglich der „Supportive Behavior“. So würden beispielsweise 55% der Befragten ein Produkt eines Unternehmens mit einem Reputationswert von 70-79 kaufen. Im Punktzahlbereich zwischen 40-59 sind es hingegen nur noch 16%.[67]
Die Top 10 der „World‘s Most Reputable Companies“, dargestellt durch den RepTrak® Pulse, lauten im Jahr 2016 der Reihe nach: Rolex, The Walt Disney Company, Google, BMW, Daimler, Lego, Microsoft, Canon, Sony und Apple. Der RepTrak® Pulse nimmt hierbei einen Wert zwischen 78,4 (Rolex) und 76,6 (Apple) innerhalb der Top 10 an. Lediglich die Unternehmen Daimler, BMW, Google und The Walt Disney Company belegen auch innerhalb der sieben Dimensionen einen Platz unter den Top 10. Volkswagen rutscht im Ranking aufgrund des Emissionsskandals nicht nur von Platz 14 auf 123 ab (minus 13,7 Punkte), sondern büßt auch in allen sieben Dimension dramatisch ein. Im deutschen RepTrak®-Report aus dem Jahr 2015 werden die ersten drei Plätze durch die Automobilhersteller BMW, VW und Daimler belegt, wohingegen die Banken Commerzbank und Deutsche Bank die letzten beiden Plätze einnehmen.[68]
Kritische Würdigung
Aufbauend auf dem RQ-Konzept wurde erstmalig ein Verfahren entwickelt, das die emotionale Komponente des Reputationskonstrukts explizit misst und diese in ein Verhältnis zu den rationalen Faktoren setzt. Der Reputationstreiber „Emotional Appeal“ des RQs wurde in einen Reputationsreflektor umgewandelt. Es wurde so ein komplexeres Verfahren entwickelt, das die Unternehmensreputation differenzierter misst und zugleich einen Ansatzpunkt für das Reputationsmanagement liefert.[69]
Positiv hervorzuheben ist vor allem die große Datenbasis des Reputation Institute. Der Global RepTrak® Pulse ist die weltweit größte Reputationsstudie.[70] Auf der einen Seite werden die Studien weltweit durchgeführt und umfassen Unternehmen aus verschiedenen Ländern und Branchen (z. B. Global RepTrak® 100). Auf der anderen Seite werden auch landesspezifische Studien, wie zum Beispiel der „Country Report Germany“ erhoben, in dem nur deutsche Großunternehmen abgebildet werden. Dies alles macht ein weltweites länder- und branchenübergreifendes Benchmarking für Unternehmen möglich. Zudem erfolgt eine Länder- und Globalanpassung, die berücksichtigt, dass Befragte in unterschiedlichen Ländern dazu neigen, Unternehmen systematisch positiver oder negativer zu bewerten als der Durchschnitt.[71] Ein weiterer Pluspunkt ist, dass die Auswirkungen von Reputationsveränderungen erstmalig dargestellt werden. Mittels Regressions- und Faktoranalyse wurden die sieben Reputationsdimensionen als Konstrukt, das die Unternehmensreputation beschreibt, bestätigt. Das RepTrak® Systems kann somit als zuverlässiges und gültiges Messverfahren angesehen werden.[72]
Ein Kritikpunkt des Verfahrens ist, dass nicht ersichtlich ist, welche Stakeholder befragt werden und somit auch keine Differenzierung innerhalb der Gruppen erfolgen kann. Zwar wurde die Nominierungsphase des RQ-Konzeptes eliminiert, was jedoch nichts an der Tatsache ändert, dass das zu bewertende Unternehmen der allgemeinen Öffentlichkeit bekannt sein muss, um in eines der Reputationsrankings aufgenommen zu werden.
Generell haftet allen vorgestellten Reputationsrankings das Problem an, dass sie die Reputation nicht nur messen, sondern auch beeinflussen. Eine gemessene Reputation haftet an einem Unternehmen und verstärkt diese auch im zukünftigen Zeitverlauf.[73]
2.2.2.5 Reputationsportfolio von Schwaiger
Ein weiterer Ansatz stammt von Manfred Schwaiger (2004), der davon ausging, dass Reputation in zwei Komponenten unterteilt werden müsste (siehe 2.1.1). Einerseits in die kognitive Komponente Kompetenz und andererseits in die affektive Komponente Sympathie.[74] „So wird bspw. deutschen Banken oder Chemieunternehmen zweifellos Kompetenz attestiert, in der Gesamtbeurteilung deren Ansehen spielen bei vielen Menschen jedoch auch Gefühle wie Sympathie oder Unbehagen eine maßgebliche Rolle.“[75]
Nach umfangreichen Vorstudien wurden, wie in Abbildung 4 auf der linken Seite zu erkennen ist, 21 formative Indikatoren identifiziert, die das Konstrukt Reputation erklären können.[76] Folglich wird dieser Ansatz als Erklärungsansatz bezeichnet.[77] Mittels Faktoranalyse wurden korrelierte Merkmale herausgearbeitet und zu den vier Hauptdimensionen Qualität, Performance, Verantwortung und Attraktivität verdichtet. Schwaiger (2004b) erwähnt, dass die Dimension Performance vor allem in den Messverfahren des Fortune (siehe 2.2.2.1) und Manager Magazins (siehe 2.2.2.2) der dominierende Faktor ist.[78] Die zwei abhängigen Reputationskomponenten Sympathie und Kompetenz lassen sich wiederum durch die vier erwähnten Dimensionen beschreiben (siehe Abbildung 4). Mittels Regressionsanalyse wurde festgestellt, dass die Dimensionen Verantwortung, Attraktivität und Qualität einen positiven Einfluss auf die Komponente Sympathie haben (in Abbildung 4 durch ein grünes „Plus“ dargestellt), wohingegen sich die Performance negativ auf diese auswirkt (dargestellt durch ein rotes „Minus“). Dies macht zum Beispiel deutlich, dass angestrebte steigende Gewinne mit einem Verlust an Sympathie in der Öffentlichkeit einhergehen können. Des Weiteren wirken sich Qualität, Performance und Attraktivität im Gegensatz zur Dimension Verantwortung positiv auf die Kompetenz aus. Hieraus lässt sich ableiten, dass zum Beispiel hohe CSR-Maßnahmen zwar einen positiven Effekt bezüglich Sympathie, jedoch einen negativen bezüglich der wahrgenommene Kompetenz eines Unternehmens haben können.[79] Die sechs in Abbildung 4 am rechten Rand dargestellten Faktoren machen die Messung der beiden Komponenten Sympathie und Kompetenz mit jeweils drei endogenen bzw. reflektiven Faktoren möglich.[80] Dieser Ansatz wird als Evaluationsansatz bezeichnet.[81]
In der Praxis wurden mittels Telefoninterviews Personen aus Deutschland, Großbritannien und den USA gebeten, DAX®-Unternehmen auf einer Skala bezüglich der erwähnten Faktoren zu bewerten. Probanden mussten als Voraussetzung sowohl mindestens einen Bachelor-Abschluss erlangt haben als auch involviert bezüglich Entscheidungen in ihrem Haushalt sein.[82] Die Darstellung der Ergebnisse erfolgte innerhalb eines Portfolio-Charts, in dem die Dimensionen Sympathie und Kompetenz jeweils auf den Achsen abgetragen wurden.[83]
„Als zentrales Ergebnis dieses Modells kann festgehalten werden, dass Reputation zweidimensional zu konzipieren ist und dass Reputation sowohl endogen gemessen werden kann – mit Hilfe der sechs reflektiven Items zu Sympathie und Kompetenz – als auch exogen, d. h. via Indexbildung unter Verwendung der gezeigten 21 formativen Items.“[84]
Kritische Würdigung
Das von Schwaiger entwickelte Reputationsmodell betrachtet das Konstrukt Reputation, im Gegensatz zu den Reputationsrankings der Fortune und Manager Magazins, durch die Komponenten Sympathie und Kompetenz nicht eindimensional, sondern zweidimensional. Es knüpft somit an die Unterteilung der Reputation in eine emotionale und eine rationale Komponente, wie im RQ und RepTrak®-Modell geschehen, an. Das Modell misst nicht nur die Reputation (Evaluationsansatz) mittels reflektiver Faktoren, sondern erklärt diese auch (Erklärungsansatz) mittels formativer Faktoren. Dies macht eine differenzierte Betrachtung der Reputation einzelner Unternehmen möglich und bietet genauere Ansatzpunkte für das Reputationsmanagement. Ein Unternehmen kann sowohl eine gute als auch schlechte Reputation haben, indem zum Beispiel die Kompetenz als positiv eingeschätzt wird, jedoch nicht die Sympathie. Diese Erkenntnis lässt zielgerichtete Maßnahmen in Bezug auf die Verbesserung der Reputation zu.
Zudem wurde die Validität und Zuverlässigkeit des Modells und seiner Faktoren mittels zahlreicher Vorstudien und Faktoranalysen bestätigt. Die Vorgehensweise ist „transparent und wissenschaftlich nachvollziehbar.“[85] Festzuhalten ist jedoch, dass das Model vor allem im Vergleich zu den Verfahren, die zu Beginn dieser Arbeit dargelegt wurden, deutlich komplexer ist. Für die praktische Anwendung, vor allem in Bezug auf die Präsentation vor einem Managementteam, bleibt deshalb fraglich, ob derart komplexe Modelle zielführend sind. Kritisch zu sehen ist außerdem die Vorgehensweise bei den Stakeholderbefragungen. So wird weder deutlich, welche Stakeholder genau befragt wurden noch was zum Heranziehen der beiden erwähnten Voraussetzungen für eine Teilnahme an der Befragung geführt hat. In Hinblick auf eine internationale Vergleichbarkeit und eine bestehende umfangreiche Datenbank ist das Modell den bisher vorgestellten unterlegen, da es nur auf ausgewählte Unternehmen angewandt wurde.
2.2.2.6 Verfahren der Munich Re
Die Reputationsschadensversicherung der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft basiert darauf, finanzielle Verluste aufgrund eines reputationsschädigenden Ereignisses zu messen und diese zu versichern. Die Munich Re unterteilt die Versicherung in eine „Benannte-Gefahren-Deckung“, bei der Kunden wählen können, gegen welche reputationsschädigenden Ereignisse sie versichert sein wollen und der „Allgefahrendeckung“, die alle Ereignisse abdeckt.
[...]
[1] Buffett (2014), S. 1.
[2] Vmtl. Drucker.
[3] Duden online (2016).
[4] Vgl. Duden online (2016).
[5] Gabler Wirtschaftslexikon (2016).
[6] Fombrun/Wiedemann (2001), S. 3.
[7] Vgl. Schwaiger (2004a), S. 24.
[8] Vgl. Schwalbach (2001), S. 3.
[9] Gabler Wirtschaftslexikon (2016).
[10] Vgl. Gray/Balmer (1998), S. 697.
[11] KPMG Studie (2012), S. 6.
[12] Vgl. KPMG Studie (2013), S. 6.
[13] Vgl. Fombrun/Wiedmann (2001), S. 5.
[14] Vgl. Graham/Bansal (2007), S. 189-200.
[15] Vgl. Diller (1996), S. 81.
[16] Vgl. Keh/Xie (2007), S. 732-742.
[17] Vgl. Biesalski & Company (2010), S. 20.
[18] Vgl. Filbeck/Gorman/Preece (1998), S. 82.
[19] Vgl. Rhee/Valdez (2009), S. 146-168.
[20] Vgl. Van den Bogaerd/Aerts (2015), S. 19-29.
[21] Vgl. Turban/Cable (2003), S. 733-751.
[22] Vgl. Wiedmann (2012), S. 75.
[23] Vgl. Barney (1991), S. 99-117.
[24] Vgl. Barney (1991), S. 115.
[25] Vgl. Trotta/Cavallaro (2012), S. 23.
[26] Vgl. Klode (2013), S. 65.
[27] Vgl. Helm/Liehr-Gobbers/Storck (2011), S. 209ff.
[28] Vgl. Fombrun/Gardberg/Sever (1999), S. 249f.
[29] Vgl. Klode (2013), S. 65f.
[30] Vgl. Klode (2013), S. 55f.
[31] Vgl. Helm/Liehr-Gobbers/Storck (2011), S. 111-116.
[32] Vgl. SAP (2014), S. 2-9.
[33] Vgl. Liehr/Peters/Zerfaß (2009), S. 6.
[34] Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 21f.
[35] Vgl. Fortune Magazin online (2016).
[36] Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S. 244.
[37] Vgl. Helm (2007), S. 134.
[38] Vgl. Fortune Magazin online (2016).
[39] Vgl. Schwalbach/Hildebrandt/Kreis (2008), S. 8f.
[40] Vgl. Schwalbach/Hildebrandt/Kreis (2008), S. 10.
[41] Vgl. Bromley (1993), S. 176.
[42] Vgl. Schwalbach/Hildebrandt/Kreis (2008), S. 10.
[43] Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S. 245.
[44] Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S. 252ff.
[45] Vgl. Brown/Perry (1994), S. 1357f.
[46] Vgl. Schwalbach/Hildebrandt/Kreis (2008), S. 20.
[47] Vgl. Manager Magazin online (2016).
[48] Vgl. Nerb (2002), S. 58f.
[49] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 54.
[50] Vgl. Schwalbach/Dunbar (2000), S. 9.
[51] Vgl. Harris Poll Studie (2015), S. 21ff.
[52] Vgl. Harris Poll online (2016).
[53] Vgl. Harris Poll Studie (2015), S. 3-8.
[54] Vgl. Nerb (2002), S. 64f.
[55] Vgl. Harris Poll online (2016).
[56] Vgl. Nerb (2002), S. 65.
[57] Vgl. Fombrun/Gardberg/Sever (1999), S. 254.
[58] Vgl. Wiedmann (2001), S. 9.
[59] Vgl. Thevissen (2002), S. 321.
[60] Vgl. Fombrun/Ponzi/Newburry (2015), S. 4.
[61] Vgl. Klode (2013), S. 78-81.
[62] Vgl. Klode (2013), S. 78-81.
[63] Vgl. Wiedmann (2012), S. 61.
[64] Vgl. Reputation Institute online (2016).
[65] Vgl. Reputation Institute Studie (2016), S. 4-6.
[66] Vgl. Reputation Institute Studie (2016), S. 20.
[67] Vgl. Reputation Institute Studie (2016), S. 19.
[68] Vgl. Reputation Institute Studie (2015), S. 14.
[69] Vgl. Wiedmann (2012), S. 70.
[70] Vgl. Reputation Institute Studie (2015), S. 2.
[71] Vgl. Reputation Institute Studie (2015), S. 33.
[72] Vgl. Fombrun/Ponzi/Newburry (2015), S. 14-19.
[73] Vgl. Schultz/Mouritsen/Gabrielsen (2001), S. 25.
[74] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 46.
[75] Schwaiger (2004a), S. 24.
[76] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 62 f.
[77] Vgl. Helm (2007), S. 157.
[78] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 62 f.
[79] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 65 f.
[80] Vgl. Liehr/Peters/Zerfaß (2009), S. 9.
[81] Vgl. Helm (2007), S. 157.
[82] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 59.
[83] Vgl. Schwaiger (2004b), S. 67.
[84] Schwaiger/Cannon (2004), S. 251.
[85] Eberl (2006), S. 15.
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