Das Thema der vorliegenden Masterarbeit war der Zusammenhang zwischen Mitarbeitergesprächen und der Motivation der Arbeitnehmer. Das Hauptziel galt der Untersuchung, wie sich die Qualität von Mitarbeitergesprächen auf die Mitarbeitermotivation auswirken kann. Der Fokus lag hierbei auf Arbeitskräften aus Österreich und Deutschland.
Für die Erarbeitung des Themas wurde eine umfassende Literaturrecherche betrieben, die eine breite Anzahl an Theorien und Forschungsansätzen enthalten sollte.

Der theoretische Abschnitt umfasste Inhalte, die für die Erarbeitung der Forschungsfragen von Bedeutung waren: Kommunikation, Motivation und das Mitarbeitergespräch.

Für den praktischen Teil der Arbeit wurde eine empirische Studie entwickelt und durchgeführt. Die Fragen darin waren so gestaltet, dass daraus ein Handlungskatalog für Führungskräfte erstellt werden konnte.

Durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis war es möglich, die beiden Hauptforschungsfragen ausführlich zu beantworten. Ebenso konnten die aus den Fragen abgeleiteten Hypothesen bestätigt werden.

Zusammenfassend konnte die Verbindung zwischen zielgerichteten Mitarbeitergesprächen und erhöhter Mitarbeitermotivation sowie zunehmendem Unternehmenserfolg bewiesen werden. Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass jeder Arbeitgeber sich um die optimale Durchführung von solchen Konversationen bemühen sollte.
Des Weiteren wurden aufschlussreiche Forschungsergebnisse gewonnen.

Extracto

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Themenbegründung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Methode
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Kommunikation
2.1 Begriffsdefinitionen und Kommunikationsvorgang
2.1.1 Verbale, nonverbale und paraverbale Kommunikation
2.1.2 Die Nachricht im Kommunikationsvorgang
2.2 Kommunikationsmodelle
2.2.1 nach Stuart Hall
2.2.2 nach Paul Watzlawick
2.2.3 nach Klaus Merten
2.2.4 nach Jürgen Habermas und Pierre Bourdieu
2.2.5 nach Howard Giles
2.3 Kommunikation in Unternehmen

3 Kommunikation und Motivation
3.1 Motivation
3.1.1 Motivationstheorie nach Maslow
3.1.2 Bruttonationalglück
3.1.3 Motivationskiller
3.2 Kommunikation als Motivationsmittel
3.2.1 Kommunikation und Mitarbeiterbindung
3.2.2 Kommunikation als Anreizsystem

4 Das Mitarbeitergespräch
4.1 Definition und Ablauf
4.2 Mögliche Inhalte
4.3 Formen von Mitarbeitergesprächen
4.3.1 Feedbackgespräche
4.3.2 Lob- und Kritikgespräche
4.3.3 Bewertung der Mitarbeitergespräche
4.3.4 Nutzen
4.3.5 Grundlegende Probleme und Fehler
4.4 Konzept Undercover Boss als Lösungsansatz

5 Empirische Untersuchung: Mitarbeiterbefragung
5.1 Zielgruppe
5.2 Pretest
5.3 Erhebungen und Auswertung
5.3.1 Allgemeine Angaben
5.3.2 IST-Situation
5.3.3 SOLL-Situation
5.4 Zusammenfassung

6 Handlungskatalog für Führungskräfte
6.1 Vor dem Mitarbeitergespräch
6.1.1 Ankündigung des Gespräches
6.1.2 Häufigkeit der Gespräche
6.1.3 Wahl des Gesprächsortes
6.1.4 Themenauswahl
6.2 Während des Mitarbeitergespräches
6.2.1 Feedback
6.2.2 Ausspruch von Kritik
6.2.3 Persönliche Anliegen
6.2.4 Konflikte und deren Lösung
6.2.5 Fehler
6.3 Nach dem Mitarbeitergespräch
6.3.1 Umsetzung der besprochenen Ziele
6.3.2 Verhaltensänderung

7 Conclusio
7.1 Beantwortung der Forschungsfragen
7.2 Hypothesenüberprüfung
7.3 Persönliches Fazit
7.4 Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sender-Empfänger-Modell nach Stuart Hall Quelle: Termes, 2008, S.31

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow Quelle: Reichhardt, 2008, S.37

Abbildung 3: Eisberg-Modell der Unternehmenskultur Quelle: Kolb, 2010, S.68

Abbildung 4: Auswertung Altersverteilung Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562

Abbildung 5: Bewertung Mitarbeitergespräche Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562

Abbildung 6: Befragung zum Ort der Mitarbeitergespräche Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562

Abbildung 7: Befragung zu den Inhalten der Mitarbeitergespräche Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562

Abbildung 8: Auswertung Bewertungstabelle Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562

Abbildung 9: Bevorzugter Ort - Mitarbeitergespräch Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562&stat us=1&language=1&hl=0&datum_einschraenken=1&dateRange=2016-03- 08_2016-03-30&delete_filter=all

Abbildung 10: Bevorzugte Themen - Mitarbeitergespräch Quelle: https://www.umfrageonline.com/?url=result_det&uid=519562&stat us=1&language=1&hl=0&datum_einschraenken=1&dateRange=2016-03- 08_2016-03-30&delete_filter=all

Abbildung 11: Eisberg-Modell, adaptiert Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 12: Unterschied zwischen Boss und Führungskraft Quelle:http://msl-cdn.radiantforestllc.netdna-cdn.com/wp- content/uploads/2013/05/boss-vs-leader-800x800.png, 30.04.2016

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschreibung der Gesprächsankündigung

Tabelle 2: Beschreibung der Gesprächshäufigkeit

Tabelle 3: Beschreibung des Gesprächsortes

Tabelle 4: Beschreibung der Themen

Tabelle 5: Beschreibung des Ausspruchs von Feedback

Tabelle 6: Beschreibung von Kritik

Tabelle 7: Beschreibung möglicher persönlicher Anliegen

Tabelle 8: Beschreibung von Konflikten und Lösungsmöglichkeiten

Tabelle 9: Beschreibung von Fehlern

Tabelle 10: Beschreibung der Umsetzung von Zielen

Tabelle 11: Beschreibung der Verhaltensänderung

Abstract

Das Thema der vorliegenden Masterarbeit war der Zusammenhang zwischen Mitarbeitergesprächen und der Motivation der Arbeitnehmer Das Hauptziel galt der Untersuchung, wie sich die Qualität von Mitarbeitergesprächen auf die Mitarbeitermotivation auswirken kann. Der Fokus lag hierbei auf Arbeitskräften aus Österreich und Deutschland.

Für die Erarbeitung des Themas wurde eine umfassende Literaturrecherche betrieben, die eine breite Anzahl an Theorien und Forschungsansätzen enthalten sollte.

Der theoretische Abschnitt umfasste Inhalte, die für die Erarbeitung der Forschungsfragen von Bedeutung waren: Kommunikation, Motivation und das Mitarbeitergespräch.

Für den praktischen Teil der Arbeit wurde eine empirische Studie entwickelt und durchgeführt. Die Fragen darin waren so gestaltet, dass daraus ein Handlungskatalog für Führungskräfte erstellt werden konnte.

Durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis war es möglich, die beiden Hauptforschungsfragen ausführlich zu beantworten. Ebenso konnten die aus den Fragen abgeleiteten Hypothesen bestätigt werden.

Zusammenfassend konnte die Verbindung zwischen zielgerichteten Mitarbeitergesprächen und erhöhter Mitarbeitermotivation sowie zunehmendem Unternehmenserfolg bewiesen werden. Daraus kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass jeder Arbeitgeber sich um die optimale Durchführung von solchen Konversationen bemühen sollte. Des Weiteren wurden aufschlussreiche Forschungsergebnisse gewonnen.

Stichworte: Mitarbeitergespräch, Motivation, Kommunikation, Unternehmenserfolg

Danksagung

Die Erstellung einer Masterarbeit ist ein Projekt, das nur gemeinsam mit anderen Personen verwirklicht werden kann. Mein Dank gilt hierbei vor allem meiner Betreuerin, Mag.a Dr.in Claudia Ulamec, die mich mit vielen wertvollen Ratschlägen unterstützt hat und an die ich mich bei Fragen jederzeit wenden konnte.

Ebenso möchte ich mich bei meinen Eltern und meiner Schwester bedanken, die mir das Programm „General Management“ ermöglicht haben und eine bedeutende Hilfe während der gesamten Studienzeit waren.

1 Einleitung

Das erste Kapitel der vorliegenden Masterarbeit beschäftigt sich mit der Begründung für die Wahl des Themas, den Forschungsfragen sowie mit der angewendeten Methode zu deren Beantwortung. In einem weiteren Abschnitt wird der Aufbau der Thesis kurz zusammengefasst, um einen ersten Eindruck über die Arbeitsweise der Autorin vermitteln zu können.

1.1 Problemstellung und Themenbegründung

Durch den Fachkräftemangel, der zukünftig vorhersehbar ist, und den demographischen Umgestaltungen gelten motivierte Mitarbeiter¹ als bedeutende Mitglieder von Unternehmen. Im Allgemeinen sollte sich jede Branche der Herausforderung der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung widmen, die einerseits mit materiellen, andererseits aber auch nicht-materiellen Anreizsystemen funktioniert. Das Ziel sollte es schlussendlich sein, dass sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert und dadurch einen zentralen Beitrag zum Erfolg einer Firma leistet. Bei der Mitarbeiterführung und - motivation ist die interne Kommunikation ein wesentlicher Bestandteil: Motivation und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern kann mittels richtiger bzw. falscher Arten der Kommunikation durch ihre Vorgesetzten stark beeinflusst werden.

All diese Aspekte (und noch weitere) zählen zur sogenannten Unternehmenskultur; sie wird aber bei weitem nicht in allen Konzernen gelebt und eingehalten. Die Autorin hat diese Themenstellung aus mehreren Gründen gewählt: Zum einen hat sie sich im Rahmen ihres Hauptstudiums Transkulturelle Kommunikation nicht nur im Allgemeinen mit dem Thema Kommunikation beschäftigt, sondern auch viel über die theoretischen und psychologischen Hintergründe erfahren. Des Weiteren beinhaltet das Adjektiv transkulturell die Einbeziehung mehrerer Kulturen. Da durch die Globalisierung ebenso eine Hybridisierung erfolgt ist, gibt es beinahe kein Unternehmen mehr, dessen Personal nur aus einem Kulturkreis stammt. Transkulturalität spielt daher eine ebenso wichtige Rolle bei der Untersuchung des gewählten Themas. Zu den theoretischen Grundlagen, die die Verfasserin dieser Masterarbeit im Studium erlernt hat, kann sie auch praktische Erfahrungen aus Praktika und Teilzeitberufstätigkeit vorweisen. In den diversen Unternehmen, in denen sie bereits tätig war (und teilweise noch ist), herrschen ihrer Meinung nach mehrere Probleme im Bereich der Kommunikation, die sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken - und somit ebenfalls auf die Unternehmenskultur. Eine der problematischen Angelegenheiten ist das Mitarbeitergespräch. das für die Arbeitnehmer oftmals als negativ eingestuft wird. Sie haben bereits im Vorhinein Angst davor, dass sie „zum Chef müssen“ und das Gespräch verläuft häufig nicht so, wie es sollte: Mitarbeiter bringen ihre Ideen und ihren Input nicht ein und sprechen ebenso wenig über die Probleme am Arbeitsplatz. Ein Grund dafür ist oftmals die bereits angesprochene Furcht vor dem Arbeitgeber bzw. negativen Konsequenzen.

Die Führungskräfte selbst sehen daher die Mitarbeitergespräche meist als gelungen, da die Mitarbeiter sich nicht negativ zu alltäglichen Begebenheiten äußern.

Der Autorin ist es daher (neben einer theoretischen Beschäftigung mit Kommunikation und Motivation) ein Anliegen, zwei Aspekte aufzuklären: Einerseits möchte sie untersuchen, wie ein Mitarbeitergespräch für den Arbeitnehmer in Wirklichkeit abläuft und wie dieser sich dabei fühlt. Andererseits hat die Arbeit das Ziel, die Mitarbeiter selbst nach ihren Wünschen zum Mitarbeitergespräch zu befragen, um daraus in weiterer Folge eine Handlungsanweisung für Führungskräfte zu erstellen.

1.2 Forschungsfragen

In dieser Masterarbeit erfolgt eine Analyse darüber, wie Mitarbeitergespräche aussehen können, wenn die richtige bzw. zielgerechte Kommunikationsform betrieben wird. Hierbei geht es um die Wünsche der Mitarbeiter, wie Führungskräfte mit ihnen umgehen bzw. sprechen sollen.

Die Masterarbeit soll des Weiteren aufzeigen, wie sich Mitarbeitergespräche auf die Motivation der Arbeitskräfte und den Unternehmenserfolg auswirken. Mithilfe eines Online-Fragebogens soll eine Art Handlungskatalog entstehen, der Managern und Führungskräften eine Hilfe sein kann, um optimal zu kommunizieren. Die folgenden Forschungsfragen werden im Verlauf der Arbeit behandelt:

1. „Wie sieht das Mitarbeitergespräch aus der Sicht des Mitarbeiters wirklich aus und wie wirkt sich das auf seine Motivation aus?“ (IST- Zustand)
2. „Wie müssen Mitarbeitergespräche aussehen/ablaufen, um Motivation und Unternehmenserfolg zu steigern?“ (SOLL-Zustand)

Aus den vorliegenden Forschungsfragen lassen sich zwei Hypothesen ableiten, die im Rahmen der Arbeit bestätigt bzw. widerlegt werden:

1. Ein Mitarbeiter hat Wünsche und Vorstellungen davon, wie für ihn ein Mitarbeitergespräch aussehen soll. Ein gut organisiertes und zielgerichtetes Mitarbeitergespräch erhöht die Motivation des einzelnen Mitarbeiters.
2. Ist der Mitarbeiter in seinem Beruf durch das Mitarbeitergespräch motiviert, wird er seiner Tätigkeit mit Fleiß nachgehen. Dadurch trägt er maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.

1.3 Methode

Für die Erarbeitung des theoretischen Teils wurde eine umfassende Literaturrecherche betrieben, um sowohl klassische als auch moderne und unbekanntere Werke und Theorien in die Thesis aufnehmen zu können. Der Autorin war wichtig, möglichst viele diverse Forschungsansätze zu berücksichtigen. Dafür nutzte sie den Zugang zur Fachbibliothek für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft sowie zur Online-Bibliothek der FH Burgenland.

Wie bereits in Kapitel 1.2 beschrieben, wird für den praktischen Teil ein Online- Fragebogen erstellt, in dem Mitarbeiter aus der Chemie-Branche befragt werden. Die gewählten Fragen betreffen das Mitarbeitergespräch und seinen Ablauf im Allgemeinen - und die Meinung der Angestellten dazu. Ebenso werden sie danach befragt, welche Wirkung die Gespräche auf ihre eigene Motivation haben. Die Umfrage analysiert jedoch ebenso den SOLL-Zustand: Das bedeutet, dass die Arbeitnehmer angeben, welche Verbesserungen sie sich hinsichtlich des Gespräches wünschen würden und wie diese umsetzbar wären.

Die Beantwortung erfolgt mittels offener Fragen, aber auch anhand von Multiple- und Single-Choice-Fragen. Die Angaben der befragten Personen werden anschließend ausgewertet, und aus den Ergebnissen soll ein Handlungskatalog für Führungskräfte entstehen. Der Katalog geht auf die Forschungsfragen in Kapitel 1.2 ein und soll ihnen dabei helfen, zielgerichtet mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren und sie für die täglich anfallende Arbeit zu motivieren.

Die Teilnehmer des Fragebogens stammen aus Österreich und Deutschland, weil die kulturspezifischen Differenzen in anderen Ländern zu groß sind, um repräsentative Ergebnisse zu erzielen. Daraus folgt, dass auch der Handlungskatalog nur für diese beiden Länder gültig ist.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach einleitenden Worten folgen die beiden Hauptteile der Arbeit, die sich in einen theoretischen und einen praktischen Abschnitt gliedern. In den Kapiteln mit der Theorie erfolgt eine allgemeine Begriffsdefinition von Kommunikation und Kommunikationsformen sowie die diversen Inhalte einer Nachricht werden behandelt. Im Anschluss werden mehrere bekannte Kommunikationstheorien bzw. -modelle behandelt, die sich mit den unterschiedlichsten Aspekten bei Gesprächen beschäftigen. Abschließend findet sich eine kurze Beschreibung über die Eigenheiten beim Thema Unternehmenskommunikation.

Das darauffolgende Kapitel dreht sich um den Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation und behandelt einerseits den Begriff Motivation, Motivationstheorien und das Thema Motivationskiller. Andererseits werden konkrete Beispiele aus Unternehmen genannt, in denen sich Kommunikation auf Motivation auswirkt (sowohl positiv als auch negativ).

Um den theoretischen Abschnitt abzurunden, wird das Hauptthema der Arbeit bzw. des Fragebogens behandelt: das Mitarbeitergespräch. Hierbei erfolgt eine Einführung über die Abläufe und die möglichen Formen solcher Konversationen. Ebenso soll aufgezeigt werden, dass Mitarbeiter in den Gesprächen nicht immer das zur Sprache bringen, was ihnen am Herzen liegt. Dafür wird auf die Sendung Undercover Boss Bezug genommen, die sich diesem Problem widmet.

Diese theoretischen Aspekte sollen eine Grundlage für den praktischen Teil der Masterarbeit liefern. Hierfür wird ein Fragebogen erstellt, der sich an Mitarbeiter aus der Chemie-Branche wendet und online verfügbar sein wird. Detaillierte Informationen über die Art der Befragung und Datenerhebung, der Zielgruppe und der Auswertung finden sich im letzten Abschnitt des Theorieteils.

Der Fragebogen soll den IST- und den SOLL-Zustand in den Unternehmen beschreiben, in denen die Befragten beschäftigt sind. Das bedeutet: Zu Beginn wird erfasst, wie die Arbeitskräfte die Mitarbeitergespräche sehen und wie sich dies auf ihre Motivation auswirkt. Im zweiten Teil werden die Teilnehmer zu (Änderungs)wünschen vor und in den Konversationen befragt. Die Erfüllung ihrer Anliegen soll dazu führen, dass die Mitarbeiter in ihrem Beruf motivierter und leistungsfähiger sind.

Im Anschluss an den Fragebogen werden die Ergebnisse der SOLL-Studie in einen Handlungskatalog für Führungskräfte übertragen. Dieser kann als Leitfaden verwendet werden, um Mitarbeiter zu motivieren und einen optimalen Führungsstil anzuwenden.

Diese Aspekte wurden jedoch bereits in Kapitel 1.3 genau beschrieben.

2 Kommunikation

Elias Canetti tätigte einst folgenden Ausspruch: „Es gibt keine größere Illusion als die Meinung, Sprache sei ein Mittel der Kommunikation zwischen Menschen.“ (Falk et al., 2005, S.301) Dieses dritte Kapitel widmet sich - zumindest teilweise jenem Zitat - und soll aufzeigen, ob Canetti mit seiner Aussage wirklich Recht gehabt hat und welche anderen Mittel für die Kommunikation von größerer Bedeutung sind als die Sprache.

Dazu enthält der Abschnitt zu Beginn einen Überblick über Kommunikation im Allgemeinen sowie unterschiedlicher Definitionsarten und Kommunikationsmodelle. Die Übertragung und das Empfangen einer Nachricht sowie Ursache und Wirkung von Kommunikation sollen hierbei genau untersucht werden. Paul Watzlawick, Friedemann Schulz von Thun und Howard Giles liefern hierfür die wichtigsten Erkenntnisse.

In den darauffolgenden Unterkapiteln liegt der Fokus auf interner Unternehmenskommunikation. Hierbei erfolgt eine allgemeine Erklärung, inwiefern sich diese von privaten bzw. alltäglichen Gesprächen unterscheidet und welche Besonderheiten sonst noch existieren.

2.1 Begriffsdefinitionen und Kommunikationsvorgang

Der Terminus Kommunikation bezeichnet einen „wechselseitigen Prozess, eine Interaktion, in der sich Lebewesen Nachrichten (Wörter, Laute, Gestik) vermitteln“. (Kulbe, 2009, S.80) Das bedeutet, dass Informationen unter mindestens zwei Individuen ausgetauscht werden und jeweils auf die Aussage des anderen Gesprächsteilnehmers reagiert wird. Der Begriff Lebewesen verdeutlicht, dass nicht nur Menschen, sondern auch Tiere und Pflanzen kommunizieren können.

Entgegen dem Ausspruch Canettis zu Beginn des Kapitels ist hier Folgendes anzumerken: Das wichtigste Instrument für die Verständigung ist die Sprache selbst, die ihre Bedeutung erst durch die jeweilige Kultur erfährt. Die menschliche Sprache basiert auf symbolischen Zeichen - diese benötigen aber eine Sprache, um eine Zuordnung zu erlangen. Heute existieren gesamt etwa 7000 Sprachen weltweit - davon 150 in Europa. Die Entwicklung der Gesellschaft formt jedoch immer neue Begriffe - daher wird auch oft von lebenden Sprachen gesprochen (vgl. Broszinsky-Schwabe, 2011, S. 93ff.).

2.1.1 Verbale, nonverbale und paraverbale Kommunikation

Kommunikation kann in verbale und nonverbale Formen eingeteilt werden. Während verbale Kommunikation gesprochene oder geschriebene Sprache enthält, liegt der Fokus bei nonverbalen Arten auf Gestik (Körperhaltung, Bewegung der Gliedmaßen) und Mimik (Gesichtsausdruck). Jedoch haben nicht nur Gestik und Mimik einen großen Einfluss darauf, wie eine Nachricht aufgefasst wird - auch die Stimme und andere äußere Aspekte (Kleidung, Statussymbole, Ausbildung) wirken sich auf die Interpretation einer Information aus (vgl. Kulbe, 2009, S.80ff.). Nonverbale Kommunikationsformen werden oftmals auch als Körpersprache bezeichnet. Ergänzend kann ebenso die paraverbale Kommunikation genannt werden, die unter anderem Tonfall und Lautstärke beinhaltet und auch eine nichtsprachliche Form darstellt (vgl. Kumbruck et al., 2005, S. 17.).

Die beiden Hauptformen der nonverbalen Kommunikation - Mimik und Gestik - sollen nun kurz erläutert werden: Bei der Mimik sind acht Grundformen zu nennen: Trauer, Freude, Aufmerksamkeit, Furcht, Ekel, Wut, Scham und Überraschung. Der Gesichtsausdruck von Individuen lässt sich durch Verstärkung (Übertreibung), Neutralisierung (keinen Schmerz zeigen) oder Abschwächung (Gleichgültigkeit) in bestimmte Richtungen lenken. Der Blickkontakt ist das wichtigste Signal der Mimik, weil er eine Kontroll-, Ausdrucks- und Steuerungsfunktion erfüllt. Des Weiteren ist das Lächeln zu nennen, das in diversen Kulturen als bedeutendste Beziehungsgebärde gilt und für Frieden steht. Die Mimik ist von großer Wichtigkeit in der Kommunikation, da sie viel über den emotionalen Zustand einer Person aussagt.

Gesten eines Menschen können von Botschaften begleitet werden, aber auch ohne Wörter verwendet werden. Oftmals sind sie der Auslöser für Missverständnisse unter Kulturen, da sie in jeder Gesellschaft andere Bedeutungen haben (vgl. Broszinsky-Schwabe, 2011, S. 125ff.).

Eine Vielzahl an nonverbalen Mitteilungen sind den Individuen nicht bewusst und erfolgen spontan - daher können sie meistens auch nicht kontrolliert werden. Des Weiteren ist zu ergänzen, dass etwa 70 Prozent der Kommunikation nonverbal abläuft.

Abschließend soll noch auf die Unterschiede zwischen sprachlichen und nichtsprachlichen Formen der Kommunikation eingegangen werden: In der Sprache geht es um Botschaften (zum Beispiel über Sachverhalte und Personen), die durch Worte ausgedrückt werden. Alle nonverbalen Signale stehen in Zusammenhang mit dem emotionalen Befinden einer Person. Sprache ist steuerbar, nonverbale Kommunikation nur zum Teil bzw. gar nicht (vgl. Broszinsky-Schwabe, 2011, S. 117ff.).

Der Ablauf und die angesprochenen Themen eines Kommunikationsvorganges hängen nun von der Gesellschaft ab, in der die Gesprächspartner leben bzw. enkulturiert² sind. Je nachdem, welche Tabus, Konventionen und Normen in einer Gesellschaft herrschen, variiert auch der sprachliche Austausch. Hier ist anzumerken, dass nicht nur Sprache und Sprechakt selbst differenzieren, sondern ebenso nonverbale Elemente wie Körperhaltung und Gestik. Als Folge daraus ergibt sich, dass zwei Individuen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund oftmals auf Missverständnisse oder Kommunikationsschwierigkeiten stoßen (vgl. Kadric, 2009, S.48f.).

2.1.2 Die Nachricht im Kommunikationsvorgang

Eine Mitteilung kann in eine implizite und eine explizite Form eingeteilt werden. Die erste Form bedeutet, dass etwas nicht direkt angesprochen wird, aber dennoch in der Nachricht enthalten ist und ausgelegt werden kann. Eine explizite Botschaft hingegen beinhaltet ausdrücklich das, was der Sender aussagen möchte.

Ein Beispiel hierfür wäre das folgende: Person A sagt: „Schließ’ bitte das Fenster, es ist kalt.“ Sie bedient sich also einer expliziten Aussage. Würde sie hingegen sagen „Das Fenster ist noch offen und mir wird kalt“, wäre die Mitteilung implizit.

In solchen impliziten Aussagen kommen oftmals auch nonverbale Elemente zum Einsatz, die den Inhalt verdeutlichen sollen - dies können Tonfall, Mimik und Gestik sowie Aussprache und andere Dinge sein (vgl. Schulz von Thun, 1981, S.33f.).

Eine weitere Einteilungsform von Botschaften ist die in kongruent und nicht kongruent: Ein Individuum kann beispielsweise sagen, dass alles in Ordnung wäre - doch wenn sein Tonfall und andere nicht-sprachliche Elemente etwas anderes andeuten, wird von einer nicht kongruenten Nachricht gesprochen. Kongruenz hingegen tritt auf, wenn das Gesagte mit den übrigen körperlichen Signalen übereinstimmt - zum Beispiel ein wütender Blick und eine zornige Stimme (vgl. Schulz von Thun, 1981, S.35f.).

2.2 Kommunikationsmodelle

Dieses Unterkapitel soll fünf bekannte Kommunikationsmodelle beschreiben, die im Zusammenhang mit dem Thema der Masterarbeit von Bedeutung sind. Dafür wurden die Theorien folgender Personen ausgewählt:

1. Stuart Hall
2. Paul Watzlawick
3. Klaus Merten
4. Jürgen Habermas und Pierre Bourdieu
5. Howard Giles

Alle Modelle unterscheiden sich grundsätzlich voneinander und behandeln unterschiedliche Aspekte, die beim Kommunikationsvorgang von Relevanz sind.

2.2.1 nach Stuart Hall

Eines der bekanntesten und einfachsten Modelle zur Erklärung von zwischenmenschlicher Kommunikation ist das von Stuart Hall entwickelte Sender-Empfänger-Modell. Person A (Sender) möchte Informationen an Person B (Empfänger) übermitteln - dafür muss Person A die Nachricht codieren. Das heißt, dass die Mitteilung in Sprache, Gestik und/oder Mimik übertragen werden muss. Person B hat wiederum die Aufgabe, die Information zu encodieren, also gedanklich umzusetzen und zu interpretieren. Daraufhin wird Person B zum Sender, indem er auf die Mitteilung antwortet. Dieser Vorgang wird auch als Feedback bezeichnet.

Hier ist hinzuzufügen, dass beide Menschen denselben Code benützen müssen. Code bezieht sich hier etwa auf die Sprache oder die Kultur. Das bedeutet, dass es bei sprachlichen oder kulturellen Unterschieden zwischen den beiden Individuen oftmals zu Missverständnissen in der Kommunikation oder zu Unverständlichkeit kommen kann (vgl. Polzin & Weigl, 2015, S.76). Abbildung 1 veranschaulicht das Sender-Empfänger-Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sender-Empfänger-Modell nach Stuart Hall³

2.2.2 nach Paul Watzlawick

Da Kommunikation ein sehr komplexes und vielseitiges Thema ist, stellte Paul Watzlawick, ein Kommunikationswissenschaftler, fünf Grundsätze auf, die er als Axiome der Kommunikation bezeichnet. Diese sollen in den folgenden Abschnitten erläutert werden (vgl. Kadric, 2009, S.42ff.):

1) „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (Watzlawick, 2003, S.53)

Kommunikation besteht nicht nur aus Aussagen und nonverbalen Signalen; das menschliche Verhalten ist ebenso Teil davon. Da sich ein Individuum immer irgendwie verhält (sich bewegt oder nicht bewegt, etwas anschaut, wegschaut, atmet,...) kommuniziert es auch zu jeder Zeit. Daher ist es nicht möglich, nicht zu kommunizieren.

2) „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ (Watzlawick, 2003, S.56)

Jede Nachricht beinhaltet mehrere Aspekte - Watzlawick hebt hier den Inhalts- (=Sachaspekt) und den Beziehungsaspekt hervor. Dieser bestimmt, wie sachliche Informationen ausgedrückt und interpretiert werden. Beispielsweise spricht eine Frau mit ihrem Arbeitgeber sicherlich anders als mit ihrer Tochter. Der Beziehungsaspekt ist daher der dominierende in der Kommunikation.

3) „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktionen der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bestimmt.“ (Watzlawick, 2003, S.61)

Unter Interpunktion versteht Watzlawick die „willkürliche Interpretation des einen Verhaltens als Ursache und des anderen Verhaltens als Folge“. (Watzlawick, 2003, S.57) Oftmals sind solche Interpunktionen der Grund für Streitigkeiten (etwa in Beziehungen). Person A geht davon aus, dass Person B „begonnen hat“ (= Ursache) und sieht seine Reaktion als Folge darauf. Dieser Prozess läuft willkürlich ab. Beispiele hierfür wären - zusätzlich zu typischen Ehestreiten - das Wettrüsten, bei dem eine Nation nur als Antwort auf die Rüstung der anderen ebenso aufrüstet.

4) „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger

Modalitäten. Digitale Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen dagegen besitzen dieses semantische Potential, ermangeln aber die für eindeutige Kommunikationen erforderliche logische Syntax.“ (Watzlawick, 2003, S.68)

Hier beschreibt Watzlawick die beiden Arten, auf die Sachverhalte dargestellt werden können: Analoge Kommunikation entsteht durch Analogie bzw. Gleichheit und gilt als grundsätzlich allgemeingültig. Beispiele dafür wären Emotionen (Lachen, Weinen), aber auch Bilder und nonverbale Kommunikation. Digitale Formen stützen sich hingegen auf Worte und sind durch Sprache eher komplex und abstrakt. Beide Modalitäten überschneiden einander zwar, jedoch ist analoge Kommunikation eher in der Beziehungsebene enthalten, während die digitale zum Inhaltsaspekt zählt.

5) „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehungen zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit basieren.“ (Watzlawick, 2003, S.70)

Das fünfte Axiom von Watzlawick bezieht sich auf die Beziehung der Gesprächspartner im Kommunikationsvorgang. Symmetrie bedeutet in diesem Fall, dass beide Personen die gleichen Verhaltensweisen aufzeigen - sie stellen beispielsweise Fragen oder geben ihre Meinung preis. Im Gegensatz dazu herrscht Komplementarität, wenn sich das Verhalten unterscheidet. Ein praktisches Beispiel hierfür ist ein Interview (ein Individuum fragt etwas, ein anderes antwortet).

2.2.3 nach Klaus Merten

Für Klaus Merten ist Kommunikation „reflexives Handeln, also ein Handeln, das auf alles andere Handeln anwendbar ist.“ (Kirchmann, 1998, S.152) Es handelt sich nach ihm also um einen sozialen Prozess.

Daraus leitet er 1977 das sogenannte reflexive Kommunikationsmodell ab, in dem er den Fokus auf sachliche, zeitliche und soziale Aspekte richtet. Reflexivität in diesem Zusammenhang bedeutet, dass etwas nur als Kommunikation gilt, wenn das Verhalten der beiden Gesprächspartner als wechselseitig betrachtet werden kann.

Die drei oben genannten Aspekte sollen nun detaillierter erläutert werden (vgl. Merten, 1977, S.129ff.):

1. Sachliche Dimension: Verständliche Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass nicht nur Botschaften, sondern auch Metabotschaften (also Botschaften über die Botschaften) vermittelt werden. Dies zeigt sich im praktischen Bereich durch den Unterschied zwischen Nachricht und Kommentar oder auch der sprachlichen und nichtsprachlichen Kommunikation zwischen Individuen aus. Ebenso wird eine Mitteilung nicht einfach empfangen - sie muss interpretiert werden. Dies geschieht ebenso mittels Metaaussagen des Senders (sei es die Form der Aussage oder der Charakter der sprechenden Person).
2. Zeitliche Dimension: Jener Aspekt bezieht sich auf die sogenannte genetische Eigenschaft von Kommunikationsprozessen, die durch die Rückwirkung eines Gespräches auf ein anderes entsteht. Als Beispiele nennt Merten etwa die Bildung von neuen Worten anhand vorhandener und die Informationsverarbeitung, die davon abhängt, welche Informationen bereits davor bekannt gewesen sind.
3. Soziale Dimension: Sie gilt als die Basiskomponente für alle möglichen interaktiven Kommunikationsformen. Sie „zeigt sich in der Reflexivität von Wahrnehmung und Handeln [...] und liegt auch allen kollektiven Erscheinungen wie Öffentlichkeit, öffentliche Meinung oder der Gerüchtebildung zugrunde.“ (ebd.)

2.2.4 nach Jürgen Habermas und Pierre Bourdieu

Im Jahr 1981 schuf Jürgen Habermas, ein deutscher Soziologe, den Begriff der kommunikativen Kompetenz. Für ihn gelten Personen in dieser Hinsicht als kompetent, die die Fähigkeit haben, in einem Kommunikationsprozess Sender und Empfänger zu sein, eine Konversation überhaupt zu beginnen und damit menschliche Interaktionen zu formen. Das bedeutet, dass kommunikative Kompetenz es nicht nur erfordert, ein Gespräch führen zu können, sondern auch den Einstieg in einen Dialog zu meistern.

Habermas sieht Kommunikation als sozial an, da für ihn der Zweck einer Konversation darin besteht, dass sich zwei oder mehr Individuen über einen bestimmten Sachverhalt verständigen (vgl. Ant et al., 2014, S. 58).

Pierre Bourdieu, ein Soziologe aus Frankreich, übernimmt den Begriff der Kompetenz in seine Feldtheorie im Zusammenhang mit dem Terminus Habitus. Habitus bedeutet nach Bourdieu, dass jedes Individuum - je nach sozialer Zugehörigkeit - über bestimmte Verhaltensmuster verfügt. Jene Muster verleihen dem Menschen die Kompetenz, Gedanken, sprachliche sowie nichtsprachliche Handlungen und Wahrnehmungen in einem kulturellen Raum zu schaffen.

Daraus ergeben sich zwei nennenswerte Betrachtungen für die kommunikative Kompetenz. Einerseits kann sie verschiedenen Bedeutungsebenen zugeordnet werden: Der Erzeugung

1. sprachlicher Äußerungen
2. kommunikativer Situationen
3. von Verhaltungsweisen
4. von Kultur

Andererseits ist die kommunikative Kompetenz vom gesellschaftlichen Milieu abhängig, da (wie oben erwähnt) die Verhaltensmuster aus der sozialen Zugehörigkeit resultieren (vgl. ebd.).

2.2.5 nach Howard Giles

Die Akkommodationstheorie in der Kommunikation (im Original: Communication accommodation theory) stammt von Howard Giles, einem Professor für Kommunikationswissenschaft in Kalifornien. Der Ansatz integriert zwei menschliche Verhaltensweisen: Konvergenz und Divergenz.

Konvergenz beschreibt, dass zwei Individuen ihre sprachlichen Angewohnheiten (Sprechgeschwindigkeit, Lautstärke, Akzent,...) auf diejenigen des jeweils anderen anpassen. Im Gegensatz dazu möchten Personen mit divergierendem Verhalten dem Gesprächspartner zeigen, dass bzw. wie sehr sie sich von jenem unterscheiden. In diesem Fall wird also nicht nur auf eine Anpassung verzichtet, sondern auch die Differenzen werden hervorgehoben und es wird absichtlich anders gesprochen.

Die Theorie zeigt ebenso auf, dass Konvergenz eher dann auftritt, wenn zwei Menschen einander sympathisch finden. Divergenz hingegen findet sich in Kommunikationsprozessen, deren Teilnehmer einander nicht besonders mögen oder wo sonstige Probleme bzw. Missverständnisse herrschen.

Eine weitere Erkenntnis aus Giles Ansatz ist die Über-Akkommodation (overaccommodation), bei der die sprachlichen Gewohnheiten des Partners zu sehr angenommen werden. Für diesen ist das in den meisten Fällen störend und beeinflusst die Beziehung sowie den Dialog negativ und sollte daher vermieden werden (vgl. Giles et al., 1991, S.7ff.).

2.3 Kommunikation in Unternehmen

Im Allgemeinen lässt sich anmerken, dass die Kommunikation in Unternehmen nicht sehr von alltäglichen Kommunikationsformen (sei es in der Familie oder unter Freunden) differenziert - jedoch unterliegt sie aufgrund der Organisation, dem Aufbau, der Hierarchie und den Regelungen Grenzen. Heinz-Kurt E. Wahren (1987, S.45) spricht hier von einem sogenannten „organisatorischen Kontext“, durch den Unternehmenskommunikation nicht dieselbe Entfaltung erfährt wie private Gespräche.

Das bedeutet, dass in Unternehmen nicht nur die allgemeinen Kommunikationsregeln und die Erkenntnisse darüber Geltung haben, sondern auch der oben erwähnte organisatorische Kontext, der einen großen Einfluss auf die Kommunikation und deren gewählte Formen und Stile hat. Hier müssen also zwei Gesichtspunkte beachtet werden.

Bei der Untersuchung der Bedeutung von (zielgerichteter) Kommunikation für einen Betrieb wird oftmals der Turmbau von Babel als Metapher verwendet: Durch die Mängel bzw. aufgrund der fehlenden zwischenmenschlichen Kommunikation konnte dieses Projekt niemals fertiggestellt werden. Ähnlich verhält es sich auch heute noch in Unternehmen - der Informationsaustausch in Form von Sprache ist für die Durchführung der verschiedenen Aktivitäten - und somit für die Unternehmensziele - eine Grundvoraussetzung (vgl. Wahren, 1987, S.45ff.).

Abschließend ist anzumerken, dass es in der Unternehmenskommunikation viele Aspekte gibt, die eine wichtige Rolle spielen. Informationsübertragung, Konfliktlösung und Unternehmenskultur durch Kommunikation wären drei zentrale Beispiele hierfür.

Dass sich zielgerichtete und optimale Unternehmenskommunikation positiv auf die Motivation auswirken kann, soll das nachfolgende Kapitel genauer erläutern, in dem auf die Verbindung dieser beiden Komponenten näher eingegangen wird.

3 Kommunikation und Motivation

Dieses Kapitel widmet sich den Themen Kommunikation und Motivation sowie dem Zusammenhang zwischen den beiden Aspekten. Dafür erfolgt zu Beginn eine kurze Einführung über Motivation im Allgemeinen und zwei Motivationstheorien werden genannt, die thematisch von Bedeutung sind. Ebenso werden unterschiedliche „Motivationskiller“ behandelt, um aufzuzeigen, welche Dinge sich negativ auf die Motivation auswirken.

Daran anschließend wird behandelt, wie Kommunikation als Motivationsmittel funktioniert. Dieser Überblick ist von Bedeutung, um die Wirkung des Mitarbeitergesprächs auf die Motivation der Mitarbeiter verständlich zu machen.

3.1 Motivation

Das Verhalten von Menschen wird vor allem durch ihre individuellen Bedürfnisse gesteuert, die mittels unterschiedlicher Anreize - innere sowie äußere - aktiviert werden. Dadurch lässt sich eine Verbindung zu Motivationsansätzen herstellen: Motivation ist die Basis für Handlungen und das Verhalten von Personen (vgl. Molkentin, 2007, S.11).

In diversen Wörterbüchern lassen sich ähnliche Definitionen des Begriffs Motivation finden. Zumeist wird dieser als „Gesamtheit von Beweggründen oder Motiven, die eine Entscheidung bzw. Handlung oder ähnliches [!] beeinflussen und zu einer Handlungsweise anregen“ erläutert (Dachgruber, 2014, S.4).

Nach Thommen und Achleitner (vgl. 2004, S.694) aktiviert oder steigert Motivation die Bereitschaft einer Person, Ziele zu erreichen, die ihre Bedürfnisse befriedigen sollen. Hier lässt sich also deutlich erkennen, welche Verbindung zwischen Motiven und Motivation besteht.

Grundsätzlich lassen sich zwei Formen der Motivation nennen: Intrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch aus eigenem Willen bzw. eigenem Interesse eine Handlung ausführt. Alle Taten, die durch diese innere Motivation entstehen, sollen die Person selbst zufriedenstellen. Im Gegensatz dazu sind äußere Ursachen der Ausgangspunkt für extrinsische Arten der Motivation. Hierbei spielen vor allem Anerkennung, Belohnungen und Macht eine bedeutende Rolle.

Des Weiteren kann Motivation angeboren sein (primäre), aber sich auch durch die Gesellschaft und menschliche Kontakte formen und verändern (sekundäre Motivation). Eine letzte Differenzierungsmöglichkeit ist die Einteilung in unbewusste und in bewusste Motivation - eine Person kann also entweder ein konkretes Ziel vor Augen haben und dadurch eine Handlung verfolgen, oder gedankenlos bzw. ohne Gewissheit über die Folgen handeln (vgl. Molkentin, 2007, S.14ff.).

3.1.1 Motivationstheorie nach Maslow

Der Ansatz nach Abraham Harold Maslow, einem amerikanischen Psychologen, zählt zu den bekanntesten Motivationstheorien. Diese beruht auf einer Bedürfnispyramide mit zwei Bedürfnisgruppen und insgesamt fünf Hauptbedürfnissen, die - vom Grund der Pyramide bis zur Spitze - folgendermaßen eingeteilt werden:

A. Defizitbedürfnisse

1. physiologische Bedürfnisse: Durst, Hunger, Schlaf

2. Sicherheitsbedürfnisse: Wunsch nach Schutz, Ordnung

3. soziale Bedürfnisse: Liebe, Gemeinschaft, menschliche Kontakte

4. Wertschätzung/Ich-Bedürfnisse: Streben nach Selbstachtung und Anerkennung durch andere Menschen

B. Wachstumsbedürfnisse

5. Selbstverwirklichung der eigenen Persönlichkeit (vgl. Dachgruber, 2014, S.12)

Defizitbedürfnisse können „bei entsprechenden Anreizen befriedigt werden“, wogegen Wachstumsbedürfnisse „nie komplett befriedigt werden“ können. (Molkentin 2007, S.17)

Die Bedürfnisse der untersten Ebene müssen grundsätzlich erfüllt sein, damit der nächsthöhere Bereich angesprochen wird und dessen Bedürfnisse erfüllt werden können. Dieser Verlauf zieht sich bis hin zur Spitze, an der das höchste Ziel - die Selbstverwirklichung - steht. Konkret bedeutet dies, dass zum Beispiel Sicherheitsbedürfnisse erst dann aktiviert werden können, wenn die physiologischen Bedürfnisse erfüllt wurden.

Obgleich seiner Bekanntheit unterlag der Ansatz jedoch starker Kritik - es hieß, dass die Begriffe nicht an Kulturen gebunden bzw. optional wären. Des Weiteren galt die Theorie als nicht logisch und mehrdeutig. Für eine bessere Verständlichkeit stellt die nachfolgende Abbildung die Pyramide nach Maslow dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide von Maslow

3.1.2 Bruttonationalglück

Dieser relativ neue Ansatz wird ebenso als Gross National Happiness (GNH) bezeichnet und geht auf Jigme Singye Wangchuk, den vierten König Bhutans⁴, zurück. Laut Bruttonationalglück kann die gesellschaftliche Entwicklung nur dann ausgewogen sowie nachhaltig verlaufen, wenn ein „Zusammenspiel von materiellen, kulturellen und spirituellen Werten“ („Bruttonationalglück“, 2016) erfolgt.

Die Theorie stützt sich auf vier bedeutende Säulen, die für die Qualität bzw. das Glück dieses Staates maßgeblich sind:

1. Eine gute Regierungsführung
2. Nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft und Wirtschaft
3. Bewahrung kultureller Werte
4. Schutz der Umwelt

(vgl. „Bruttonationalglück (GNH) - was ist das eigentlich?“, 2014)

Zu diesen Punkten wurde ein wichtigstes Grundprinzip hinzugefügt, das den gesamten Ansatz gut charakterisiert: Die Menschen in Bhutan sollten möglichst viel Glück und möglichst wenig Leid erzeugen - dies gilt nicht nur für die aktuellen Bewohner, sondern auch für deren Nachfahren (vgl. ebd.).

3.1.3 Motivationskiller

Neben den verschiedenen motivationssteigernden Faktoren gibt es auch noch sogenannte Motivationskiller, die für Demotivation sorgen - und in Folge für Unzufriedenheit, Gleichgültigkeit oder ähnliche negative Gefühle.

Es ist hierbei anzumerken, dass nicht jeder Motivationskiller bei allen Menschen gleich wirkt. Ebenso stehen demotivierende Einflüsse oft im Zusammenhang mit anderen Einwirkungen von außen. Das bedeutet, dass nicht allgemein gesagt werden kann, welcher Faktor sich auf welche Weise bei einem Individuum auswirkt.

In Unternehmen existiert heute bereits eine Vielzahl an Motivationskillern. Die bedeutendsten und häufigsten Punkte nach Enkelmann und Enkelmann (vgl. 2013, S.25ff.) und Gehrmann et al. (vgl. 2012, S.1) werden nun dargestellt und kurz erläutert.

- Fehlende Beachtung: Wird ein Mitarbeiter übergangen oder gänzlich übersehen, wirkt sich das negativ auf seine Antriebskraft aus - er fühlt sich unbedeutend und kann sich dadurch nur schwierig selbst motivieren. Dazu kommen ein sinkendes Selbstvertrauen und die Angst davor, auf andere zuzugehen.
- Mobbing: Dieser Aspekt erklärt sich im Grunde von selbst: Wenn eine Person im Unternehmen gemobbt, geärgert oder schikaniert wird, sinkt deren Motivation stark ab.
- Entmutigung: Ähnlich wie beim Mobbing und der fehlenden Beachtung verhält es sich mit Entmutigung. Wird einem Arbeitnehmer ständig gesagt, dass er eine Leistung nicht erbringen könnte, nehmen sowohl seine Motivation als auch sein Selbstwertgefühl ab.
- Ziellosigkeit: Mitarbeitern müssen Unternehmensziele bekannt sein bzw. vorgegeben werden. Da Ziele eng im Zusammenhang mit Visionen stehen, kann nur schwer Motivation für die Erreichung von Zielen aufgebracht werden, wenn von Führungskräften keine Visionen vermittelt werden.
- Mängel bei der Führung: Unter schlechtes Führungsverhalten fallen unter anderem „unklare oder widersprüchliche Anweisungen, mangelnde Entscheidungsfähigkeit, mangelnde Fähigkeit zum Delegieren, Kontrollwahn [und] fehlende Wertschätzung von Personen und ihren Leistungen“. (Enkelmann & Enkelmann, 2013, S.31) Bei einer solchen Organisation des Unternehmens kommt es nicht nur zu Demotivation, sondern auch oftmals zu Frustration. In einem solchen Betrieb bleiben im Normalfall nur diejenigen Mitarbeiter, die Angst vor Veränderung haben.
- Keine gute Teamarbeit, Probleme mit Kollegen: Wenn Arbeitnehmer untereinander keine stabile und harmonische Beziehung aufbauen können, wird auch keine zielführende Teamarbeit zustande kommen. Zwischenmenschliche Probleme in Unternehmen wirken sich ohne Zweifel negativ auf die Motivation aus.
- Misserfolge: Dieser Begriff bedarf keiner großartigen Erklärung - bei mehreren, aufeinanderfolgenden Niederlagen bzw. Fehlschlägen hat ein Mitarbeiter häufig Angst vor neuen Projekten und Unternehmungen - es gibt nur noch wenig Antriebskraft.
- Mangel an zielgerichteter Kommunikation/Feedback: Erfährt ein Arbeitnehmer nicht von Zeit zu Zeit, ob seine Leistung in Ordnung ist, oder ob er etwas ändern muss, weiß er auch nicht, ob er sein Verhalten anpassen bzw. etwas Neues lernen sollte. Das heißt, dass Lob und Kritik offen ausgesprochen werden sollten, damit die Motivation fortbesteht, sich den Herausforderungen im Unternehmen zu stellen.
- Überforderung und Überlastung: Natürlich ist es von Bedeutung, seinen Angestellten Ziele zu setzen, die sie auch ein wenig fordern - dies kann durchaus motivationssteigernd sein. Ist ein Mitarbeiter mit seinen Aufgaben jedoch komplett überfordert, werden seine Leistung - und gleichermaßen seine Motivation - abnehmen.

Die gewählten Beispiele zeigen, dass Motivationskiller in vielfacher Ausprägung und auf den unterschiedlichsten Ebenen eines Unternehmens vorhanden sein können. Es ist daher von Bedeutung, die Faktoren, die demotivieren, unverzüglich anzusprechen und gemeinsam mit Kollegen oder Führungskräften eine Lösung zu finden.

3.2 Kommunikation als Motivationsmittel

Wie bereits in Kapitel 2 erwähnt, führt Motivation dazu, dass Personen sich in eine bestimmte Richtung oder zu einem Ziel hin orientieren. Wenn die sogenannten Motive eines Menschen durch Anreize angeregt werden, kommt es zur Motivation - er ist dazu bestrebt, gewisse Handlungen zur Erreichung seiner Absichten durchzuführen.

Kommunikation steht in enger Verbindung zu Motivation, weil sie diese Abläufe beeinflussen kann: Durch Leitbilder, Übermittlung von Zielen oder auch durch Gefühle kann ein Individuum unterschiedlich stark motiviert (oder auch demotiviert) werden. Dies wurde ebenso durch diverse Forschungsprojekte zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit bestätigt.

An dieser Stelle ist - besonders in Unternehmen - die persönliche Kommunikation hervorzuheben. Vor allem Führungskräfte haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter durch direkte bzw. face-to-face- Kommunikation zu motivieren und ihre Zufriedenheit zu steigern. Eine negative Kommunikationsbeziehung zwischen diesen beiden Parteien wird daher in den meisten Fällen zu Demotivation und Unzufriedenheit führen (vgl. Stehle & Mücke, 2009, S. 1.f.).

Manager und die Unternehmensführung sind also von zentraler Bedeutung im Kommunikationsnetzwerk einer Firma. Sie müssen die angestrebten Ziele im Betrieb verständlich an die Mitarbeiter übermitteln, sie gemeinsam mit ihnen umsetzen und sie so weit wie möglich motivieren, um alle Pläne auch pünktlich und korrekt auszuführen (Montag, 2010).

Kommunikation kann zu unterschiedlichen Arten von Motivation führen und diverse Aspekte sind hierbei zu berücksichtigen. Die nachfolgenden Unterkapitel liefern einen Überblick über die Wirkung von Kommunikation auf die Mitarbeiterbindung sowie in Form eines Anreizsystems.

3.2.1 Kommunikation und Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung spielt heute eine große Rolle in sämtlichen Betrieben; jeder Arbeitnehmer, der längere Zeit für ein Unternehmen arbeitet, bringt diesem grundsätzlich Vorteile: Er kennt seine Tätigkeiten und muss - im Gegensatz zu neuen Arbeitskräften - nicht eingeschult werden; er weiß, wie die Firma „funktioniert“, und die betrieblichen Abläufe sind ihm bekannt.

Führungskräfte müssen daher dafür sorgen, dass ihre Beschäftigten beim Betrieb verbleiben. Hierfür haben sie mehrere Optionen zur Verfügung; unter anderem die Einführung eines strukturierten und zielgerichteten Kommunikationsstiles. Dieser wird auch oft als interne Kommunikation bezeichnet und beinhaltet als Teil der Unternehmenskultur jede Gesprächsführung zwischen den Beschäftigten eines Betriebes.

Offene, nachvollziehbare und zielgerichtete Kommunikation steht in engem Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeiter. Zufriedene Arbeitnehmer zeigen ebenso mehr Motivation und werden mit hoher Wahrscheinlichkeit im Betrieb verbleiben, während für unzufriedene Angestellte eher das Gegenteil gilt. Daher ist es für Führungskräfte maßgeblich, ihre Mitarbeiter durch die Anwendung von gezielt gestalteter interner Kommunikation zu motivieren und somit langfristig an das Unternehmen zu binden.

Abschließend ist zu diesem Abschnitt anzumerken, dass es natürlich nicht möglich ist, jeden Arbeitnehmer für lange Zeit bzw. für immer im Betrieb zu behalten. Manche von ihnen streben etwa aus persönlichen Gründen oder aufgrund eines besseren Angebots eine neue Stelle an. Trotzdem kann Kommunikation einen wertvollen Beitrag zur Motivation und damit zur Mitarbeiterbindung leisten (vgl. Broich, 2015, S.49f.).

3.2.2 Kommunikation als Anreizsystem

Anreize entstehen vor allem auf der Basis von Gefühlen und Empfindungen und sorgen dafür, dass Motive aktiviert werden, die in weiterer Folge zu Motivation führen können. Kurz gesagt bedeutet das, dass Anreize das Verhalten und die Handlungen von Individuen beeinflussen.

Anreizsysteme haben den Zweck, Mitarbeiter zu motivieren und leistungssteigernd zu wirken. Die Konsequenz ist der Erfolg des Unternehmens - sowohl in der Zusammenarbeit als auch bei der Erreichung der diversen Ziele. Die Systeme lassen sich in monetäre (Lohn, Sozialleistungen, Versicherungen) und nicht-monetäre Anreize einteilen. Beim zweiten Gesichtspunkt kommt die Kommunikation ins Spiel: Da finanzielle Mittel nicht ausreichend sind, um einen Mitarbeiter dauerhaft motivieren zu können, braucht es unter anderem soziale Anreize. Da die Angestellten viel Zeit an ihrem Arbeitsplatz verbringen, sind der Umgang miteinander und auch die Gesprächsführung seitens der Führungskräfte von großer Bedeutung.

Indirekt zur Kommunikation zählt auch der Führungsstil: Will eine Person mit leitender Funktion seine Mitarbeiter motiviert und zufrieden erleben, muss er seine Führung dementsprechend adaptieren. Ein autokratischer Stil, bei dem dieser den Arbeitnehmern alle Handlungen vorgibt und ihnen wenig bis keinen Freiraum bei ihrer Arbeitsgestaltung lässt, kann auf Dauer nicht zu Motivation führen.

Das Pendant dazu wäre der kooperative bzw. demokratische Führungsstil, der die Tätigkeiten und Ziele der Mitarbeiter zwar fördert, aber ihnen die Entscheidung weitgehend überlässt, wie sie diese erreichen. Ebenso bietet eine solche Führungskraft die Möglichkeit an, offen über die Handlungen und Probleme im Unternehmen zu sprechen bzw. zu diskutieren. Als Resultat ergeben sich im besten Fall motivierte und leistungsfähige Arbeitskräfte und eine zielgerichtete Kooperation (vgl. Trautmann, 2010, S.21ff.).

Als Resümee dieses Kapitels kann angemerkt werden, dass der Verbindung von Kommunikation und Motivation in Unternehmen unbedingt Beachtung geschenkt werden sollte, wenn die Unternehmensziele erreicht werden möchten und die Mitarbeiter einen hohen Zufriedenheitsgrad aufweisen sollen. Ob und welche Probleme in diesem Zusammenhang in Firmen auftreten, ist Thema der Mitarbeiterbefragung, mit denen sich das nachfolgende Kapitel beschäftigt.

4 Das Mitarbeitergespräch

Dieses Kapitel bietet einen Überblick über das Mitarbeitergespräch, da es das Hauptthema des Fragebogens darstellt. Es beinhaltet Informationen über den Ablauf und die Inhalte solcher Konversationen und führt unterschiedliche Formen von Mitarbeitergesprächen an.

Ein weiteres Unterkapitel beschäftigt sich mit der Bewertung der Gespräche: Führungskräfte und Mitarbeiter betrachten deren Nutzen nicht gleichermaßen hoch - vor allem Arbeitskräfte haben eher Angst davor und empfinden sie oftmals als sinnlos. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist das Konzept der Serie Undercover Boss, das ebenso beschrieben wird.

4.1 Definition und Ablauf

Da im Alltag eines Unternehmens die Zeit fehlt, um grundlegende Dinge wie Mitarbeiterzufriedenheit, Probleme und Konflikte, Arbeitsziele und -ergebnisse sowie andere Angelegenheiten anzusprechen, gibt es sogenannte Mitarbeitergespräche.

Hierbei muss angemerkt werden, dass es bis heute keine feste Definition für diesen Terminus gibt; jedoch sind die Gespräche ein bedeutendes Instrument der modernen Führung von Arbeitskräften und gelten als das zentrale Verständigungsmittel zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (vgl. Beutler, 2005, S.10f.).

Eine Begriffsbestimmung, die präzise und gut verständlich ist, liefern Nagel et al. (1999, S. 13):

„Unter vier Augen werden - mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen - zentrale Inhalte der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten systematisch erörtert. Zum einen entsteht [...] eine Rückschau auf das vergangene Jahr [...]; der zweite Teil ist eine Vorausschau, in der Ziele und Unterstützungsmaßnahmen [...] vereinbart werden.“

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Detalles

Título: Wirkung des Mitarbeitergesprächs auf die Motivation der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg
Universidad: University of Applied Sciences Burgenland (Institute of Management, Wels)
Calificación: 1
Autor: BA Helene Wagner (Autor)
Año de publicación: 2016
Páginas: 119
No. de catálogo: V341554
ISBN (Ebook): 9783668313330
ISBN (Libro): 9783668313347
Idioma: Alemán
Etiqueta: wirkung mitarbeitergesprächs motivation mitarbeiter unternehmenserfolg

Citar trabajo: BA Helene Wagner (Autor), 2016, Wirkung des Mitarbeitergesprächs auf die Motivation der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341554

Wirkung des Mitarbeitergesprächs auf die Motivation der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg