Einleitung
Die Personalentwicklung hat innerhalb der letzten Jahrzehnte stark an Bedeutung gewonnen. Heute ist sie ein wichtiger Schlüssel zur Sicherung der Zukunft der Unternehmen, wobei Qualifizierung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter und des Managements im Mittelpunkt stehen1. Personalentwicklungsmaßnahmen fördern die Erhaltung des Leistungsvermögens des Personals und begünstigen oft auch die Erhaltung der Leistungsbereitschaft2. In der Literatur sind, aufgrund des uneinheitlichen Verständnisses des Begriffs Personalenwicklung, viele verschiedene Konzepte der Personalentwicklung zu finden3. Im nachfolgenden Kapitel werden unterschiedliche Auffassungen verschiedener Autoren bezüglich des Begriffs Personalentwicklung aufgeführt. Anschließend werden einige verbreitete Ansätze der Personalentwicklung vorgestellt und näher betrachtet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsdefinitionen Personalentwicklung
3. Konzepte der Personalentwicklung
3.1. Kontingenztheoretischer Ansatz
3.1.1. Externe Bestimmungsfaktoren
3.1.2. Aktionsparameter der Unternehmensführung
3.2. Job–Man–Fit–Ansatz
3.2.1. Personalentwicklungsmodel von Conradi
3.2.2. Personalentwicklungsmodel von Mentzel
3.2.3. Kritische Analyse von Staudt
3.3. Strategieorientierte Personalentwicklung
4. Fazit
5. Ehrenwörtliche Erklärung
Begriffsdefinitionen
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Model der Personalentwicklung von Thom
Abb. 2: Systematik einzelner Personalentwicklungsmaßnahmen
Abb. 3: Methoden der Bildung am oder außerhalb des Arbeitsplatzes
Abb. 4: Geschäftsorientierung von Personalentwicklung
Abb. 5: Personalportfolio
Abb. 6: Definitionen der Personalentwicklung
1. Einleitung
Die Personalentwicklung hat innerhalb der letzten Jahrzehnte stark an Bedeutung gewonnen. Heute ist sie ein wichtiger Schlüssel zur Sicherung der Zukunft der Unternehmen, wobei Qualifizierung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter und des Managements im Mittelpunkt stehen[1].
Personalentwicklungsmaßnahmen fördern die Erhaltung des Leistungs-vermögens des Personals und begünstigen oft auch die Erhaltung der Leistungsbereitschaft[2]. In der Literatur sind, aufgrund des uneinheitlichen Verständnisses des Begriffs Personalenwicklung, viele verschiedene Konzepte der Personalentwicklung zu finden[3].
Im nachfolgenden Kapitel werden unterschiedliche Auffassungen verschiedener Autoren bezüglich des Begriffs Personalentwicklung aufgeführt. Anschließend werden einige verbreitete Ansätze der Personalentwicklung vorgestellt und näher betrachtet.
2. Begriffsdefinitionen Personalentwicklung
„Personalentwicklung ist die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten Arbeitsvermögens“[4]. Aus diesem umfassenden Begriff werden von den meisten Autoren nur Ausschnitte herausgegriffen, wenn es um die Bestimmung ihres Verständnis über Personalentwicklung geht[5]. Im folgenden werden vor allem die Begriffsdefinitionen der Autoren dargestellt, deren Konzepte im Anschluss betrachtet werden.
Nach Böhmes Auffassung geht es bei Personalentwicklung darum „mittelfristig sowohl im Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteresse zu planen und umzusetzen: Karriereentwicklung, Nachfolgeplanung, Job-Enrichment und
-Enlargement, Potenzialerkennung und -entwicklung. Hier geht ohne Planung und Dokumentation und ohne konkreten Bezug zu den zukünftigen Veränderungen im Job nichts mehr“[6].
Für Claßen bedeutet Personalentwicklung „Veränderung der Mitarbeiterqualifikation und –leistung über Versetzung (insbesondere Aufstieg), Aufgabenstrukturierung (z.B. Aufgabenerweiterung/ -änderung), Weiterbildung“[7].
Conradi fasst Personalentwicklung als Summe von Maßnahmen auf, „die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter des Unternehmens zu fördern“[8].
Mentzel zufolge kann Personalentwicklung „ definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln “[9].
Thom stimmt mit der Auffassung überein, dass mit Personalentwicklung alle Maßnahmen gemeint sind, „die ergriffen werden, um den Mitarbeiter anforderungsgerecht zu qualifizieren. Seinen (beruflichen) Zielen und Neigungen soll dabei so weit wie möglich entsprochen werden“[10].
Weitere Definitionen sind im Anhang hinterlegt.
3. Konzepte der Personalentwicklung
Aufgrund der Vielzahl an Konzepten der Personalentwicklung sollen im folgenden einige Ansätze herausgegriffen und näher betrachtet werden.
3.1. Kontingenztheoretischer Ansatz
Die Kontingenz-Theorie vertritt die Auffassung, dass ein innerorganisatorischer Sachverhalt, wie beispielsweise die Personalentwicklung, von externen situativen Bestimmungsfaktoren abhängig ist[11]. Thom ist ein Vertreter dieses Ansatzes. Sein Model ist in Abbildung 1 dargestellt.
Abb. 1: Model der Personalentwicklung von Thom
(Quelle: In Anlehnung an Thom, 1998, S. 357)
In dem oben abgebildeten Model ist die Unternehmensleitung oberster Aufgabenträger im Rahmen des Unternehmensführungsprozesses. Die Personalentwicklung wird als Instrument der Unternehmensführung angesehen, deshalb ist die Unternehmensleitung auch oberster Träger von Personalentwicklungsaufgaben. Da die Vorgesetzen aller Ebenen am Prozess der Unternehmensführung beteiligt sind, hat jeder Vorgesetzte Personalentwicklungsaufgaben zu erfüllen[12].
Im folgenden wird, um das Model zu verdeutlichen, zuerst auf seine externen Bestimmungsfaktoren und darauffolgend auf die Aktionsparameter der Unternehmensführung eingegangen.
3.1.1. Externe Bestimmungsfaktoren
Die externen Bestimmungsfaktoren werden von Thom in außerbetriebliche, betriebliche und personelle Bedingungsgrößen unterteilt. Diese Bedingungsgrößen sind vor Beginn des Entscheidungsprozesses der Personalentwicklung zu untersuchen, da sie Vorgaben darstellen. Durch unternehmerische Entscheidungen sind, auf langfristiger Basis, insbesondere betriebliche und personelle Bedingungen veränderbar[13].
Außerbetriebliche Bedingungsgrößen
Das außerbetriebliche Umsystem besteht aus mehreren Bedingungsgrößen, die bei Personalentwicklungsentscheidungen auch hinsichtlich ihrer Dynamik Berücksichtigung finden sollten.
Eine dieser Größen ist die Arbeitsmarktlage, die für die Personalentwicklung aufgrund ihrer Beschaffungsfunktion relevant ist. So kann beispielsweise die zunehmende Wettbewerbsintensität auf berufsgruppenspezifischen Arbeits-märkten dazu führen, dass für die Erhaltung oder Erhöhung des Akquisitions-potentials die Bereitschaft der Unternehmen zum Ausbau des eigenen Personalentwicklungssystems steigt.
Eine weitere außerbetriebliche Bedingungsgröße ist das Bildungssystem, das eine Vorleistung für die Personalentwicklung erbringt. Die genaue Beobachtung seiner Entwicklungen kann zur Feststellung von Bildungslücken führen, die vor Übertragung eigenverantwortlicher Aufgaben an neue Mitarbeiter beseitigt werden müssen. Beispielsweise werden Hochschulabgänger in Trainee-Programmen verstärkt in der Anwendung von Arbeits- und Führungstechniken geschult, da diese an Universitäten nicht gelehrt werden.
Auch das Angebot und die Leistungen des Marktes für Weiterbildungs-leistungen werden als relevant betrachtet. Sie beeinflussen die Entscheidung, ob Qualifizierungsprozesse von einem Unternehmen selbst durchgeführt oder fremd bezogen werden sollen.
Darüber hinaus ist der Markt für Beratungsleistungen von Interesse, da Unternehmensberater Mitarbeiter entlasten können, die mit der Planung und Einführung von Personalentwicklungssystemen beauftragt wurden.
Des weiteren ist die Möglichkeit von bi- und multilateralen Kooperations-möglichkeiten mit anderen Unternehmen hinsichtlich der Personalentwicklung zu erwägen. Dies wird allerdings von einem Großteil der leistungsfähigen Unternehmen nicht genutzt. Durch überbetriebliche Einrichtungen hingegen, wird Klein- und Mittelständischen Unternehmen jedoch oft erst die Durchführung einer ordnungsgemäßen Berufsausbildung ermöglicht.
Bei Personalentwicklungsentscheidungen muss zusätzlich noch die einschlägige Gesetzgebung und Rechtssprechung Berücksichtigung finden. Sie begrenzt die Gestaltungsfreiheit eines Unternehmens hinsichtlich der möglichen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Als letzte außerbetriebliche Bedingungsgröße sei noch der Wertewandel in der Gesellschaft genannt, durch den sich Einstellungen und Verhaltensweisen sowie die Bedürfnisstrukturen von Unternehmensmitgliedern ändern können. Verändert sich durch solch einen Wandel zum Beispiel die Mobilitäts-bereitschaft, ist dies bei der Verwendungsplanung, auf die später noch näher eingegangen wird, zu bedenken[14].
Betriebliche Bedingungsgrößen
Nachfolgend werden die wichtigsten betrieblichen Bedingungsgrößen, die laut Thom bei der Personalentwicklungsentscheidung berücksichtigt werden sollten, erläutert.
Bei der Bedingungsgröße Wirtschaftszweigzugehörigkeit handelt es sich um einen Oberbegriff der in Marktbeziehungen, Organisationsstruktur, Beleg-schaftsstruktur und Führungsgrundsätze unterteilt werden kann. Der Einfluss des Wirtschaftszweiges lässt sich anhand des Beispiels der Neubesetzung von Stellen aufzeigen. Während Handelsunternehmen den Aufstieg aus den eigenen Reihen bevorzugen, favorisieren Beratungsunternehmen Bewerber, die bereits bei anderen Unternehmen Können und Wissen erworben haben.
Des weiteren hat die Unternehmensgröße Auswirkungen auf die Planung, Organisation und Durchführung von Qualifikationsprozessen. Mit zunehmender Unternehmensgröße sinkt beispielsweise der Zentralisationsgrad von Personalentwicklungsentscheidungen.
Eine weitere betriebliche Bedingungsgröße ist die Belegschaftsstruktur, welche auch Einfluss auf die Personalentwicklungsentscheidung haben kann. Je größer in einem Unternehmen der Anteil an älteren Führungskräften und Spezialisten ist, desto wichtiger sind Stellvertretungsregelungen sowie Aufstiegsplanungen. Auf beide Begriffe wird im weiteren Verlauf noch genauer eingegangen.
Durch die Einführung neuer betrieblicher Technologien können sich Stellen-anforderungsprofile ändern, welche dann Personalentwicklungsmaßnahmen wie Weiterbildung oder Umschulung erforderlich machen.
Darüber hinaus wird die Organisation der Personalentwicklungsarbeit durch die Organisationsstruktur eines Unternehmens geprägt.
Ein weiteres wichtiges Merkmal ist der im Unternehmen vorherrschende Routinisierungsgrad der Aufgaben, da sich die Erwartungen an das Personalentwicklungssystem sehr zwischen Betrieben mit hohem Routinisierungsgrad und Unternehmen mit vielen innovativen Aufgaben unterscheiden.
Außerdem müssen Führungsgrundsätze und –richtlinien Berücksichtigung finden, da sie den Freiraum eines Vorgesetzten begrenzen, in dem er seinen Führungsstil einer Situation entsprechend anpassen kann.
Mit zunehmender Erfahrung verbessert sich die Planung und Organisation von Personalentwicklungsmaßnahmen. Aus diesem Grunde ist schließlich noch die vorhandene Erfahrung mit Personalentwicklungsprogrammen bei den betrieblichen Bedingungsgrößen aufzuführen[15].
[...]
[1] Olesch & Paulus, 2000, S. 196
[2] Thom, 1987, S. 1
[3] Thom, 1987, S. 15
[4] Neuberger, 1994, S. 3
[5] Neuberger, 1994, S. 6
[6] Böhme, 2003, S. 3
[7] Claßen, 1992, S.171
[8] Conradi, 1983, S. 3
[9] Mentzel, 1997, S. 15
[10] Grochla, Thom & Strombach, 1983, S. 11
[11] Neuberger, 1994, S. 56
[12] Thom, 1987, S. 17
[13] Thom, 1987, S. 343
[14] Thom, 1987, S. 343-345
[15] Thom, 1987, S. 345-348
- Arbeit zitieren
- Silke Frey (Autor:in), 2003, Konzeptpluralismus in der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/34048
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