Das Leitbild eines Kindergartens. Bedingungen einer erfolgreichen Erarbeitung und nachhaltigen Umsetzung

Bachelor Thesis , 2015 , 116 Pages , Grade: 1,0

Pedagogy - Nursery Pedagogy, Early Childhood Education

Kindergärten in Deutschland haben sich aus ihren Anfängen heraus zu komplexen Organisationen entwickelt, in denen eine Fülle von Aufgaben erledigt wird. Aktuelle Entwicklungen im Bereich der frühkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung haben zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Trägern, dazugehörenden pädagogischen Konzepten und einer breiten Angebotspalette geführt.

Die Entwicklung eines Leitbildes trägt dazu bei, die Ausrichtung des Kindergartens mit seinen Grundwerten und Überzeugungen zu konkretisieren. Dabei bietet es für Träger, pädagogische Fachkräfte, Eltern und weitere außenstehende Personen ein gemeinsames Fundament für die Werteorientierung an.

Die Thesis gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit wird aufgrund der Diskussion in der Literatur mit dem Thema Leitbild dargestellt, welche Bedingungen zur Erarbeitung und Umsetzung im Kindergarten notwendig sind. Im zweiten Teil wird auf der Basis der theoretischen Auseinandersetzung und im Rahmen der Durchführung eines Projektes für einen süddeutschen Kindergarten in der Praxis überprüft, welche Bedingungen zu einer erfolgreichen Erarbeitung und nachhaltigen Umsetzung beitragen.

Die Entwicklung eines Leitbildes ist Basis und Ausgangspunkt für die Auseinandersetzung mit den pädagogischen Zielsetzungen und der Qualität in all seinen Dimensionen. Als wesentliche Faktoren für die Erarbeitung und Umsetzung aller pädagogischen Prozesse werden dabei die gemeinsame Kommunikation und der Austausch über hierarchische Grenzen hinweg hervorgehoben. Die Übernahme der Führungsverantwortung durch Träger und Leitung wird betont. Strukturen einer lernenden Organisation und eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses müssen geschaffen werden, um die Nachhaltigkeit des erarbeiteten Leitbildes für die Zukunft zu gewährleisten. Geeignete Maßnahmen der internen und externen Evaluation unterstützen den Prozess der Erarbeitung und der Umsetzung.

Inhaltsverzeichnis

Glossar

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung..

2 Das Leitbild in Kindertagesstätten
2.1 Definition von Leitbild - Abgrenzung zu Corporate Identity
2.2 Aufgaben und Funktion eines Leitbildes
2.3 Die Entwicklung eines Leitbildes
2.4 Leitbild im Kontext von Qualität in Kindertagesstätten
2.4.1 Qualität und pädagogische Qualität
2.4.2 Die Dimensionen von pädagogischer Qualität
2.5 Zusammenfassung

3 Bedingungen für eine erfolgreiche Erarbeitung und nachhaltige Umsetzung eines Leitbildes
3.1 Nachhaltigkeit - Definition und Begriffsklärung
3.2 Kommunikation als Ausgangspunkt
3.2.1 Kommunikation auf der Ebene des Trägers
3.2.2 Kommunikation auf der Ebene des pädagogischen Teams
3.2.3 Kommunikation auf der Ebene der Kunden
3.3 Die Führungsaufgabe
3.3.1 Führungsverantwortung durch Qualitätsmanagement
3.3.2 Beispiel für die Umsetzung eines Leitbildes: die Balanced Scorecard
3.4 Wesenszüge einer lernenden Organisation
3.4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.4.2 Qualitätszirkel
3.5 Reflektion und Evaluation
3.5.1 Interne Evaluation
3.5.2 Fremdevaluation
3.6 Zusammenfassung

4 Das Projekt der Erarbeitung und Umsetzung des Leitbildes
4.1 Vorstellung des Evangelischen Kindergartens - Ausgangslage
4.2 Das Design des Projektes
4.2.1 Die Zielsetzungen
4.2.2 Ablaufplanung und Festlegung der Meilensteine
4.2.3 Festlegung der Kommunikationsstrategie
4.3 Ergebnissicherung im Prozess der Erarbeitung des Leitbildes
4.3.1 Ergebnisse in der Zusammenarbeit mit den pädagogischen Fachkräften
4.3.2 Ergebnisse in der Zusammenarbeit mit den Eltern
4.3.3 Ergebnisse in der Zusammenarbeit mit den Kindern
4.3.4 Ergebnisse in der Beteiligung mit der Gemeinde
4.4 Ergebnissicherung im Prozess der Umsetzung des Leitbildes
4.4.1 Die Modellhafte Umsetzung des Leitbildes durch die Balanced Scorecard
4.4.2 Aufbau eines Qualitätszirkels

5 Auswertung und Analyse des Projektes

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Brigitte Fritz

Die Kindergärten in Deutschland haben sich aus ihren Anfängen heraus zu komplexen Organisationen entwickelt, in denen eine Fülle von Aufgaben erledigt wird. Aktuelle Entwicklungen im Bereich der frühkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung haben zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Trägern, dazugehörenden pädagogischen Konzepten und einer breiten Angebotspalette geführt.

Die Entwicklung eines Leitbildes trägt dazu bei, die Ausrichtung des Kindergartens mit seinen Grundwerten und Überzeugungen zu konkretisieren. Dabei bietet es für Träger, pädagogische Fachkräfte, Eltern und weitere außenstehende Personen ein gemeinsames Fundament für die Werteorientierung an.

Die Thesis gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit wird auf- grund der Diskussion in der Literatur mit dem Thema Leitbild dargestellt, welche Be- dingungen zur Erarbeitung und Umsetzung im Kindergarten notwendig sind. Im zwei- ten Teil wird auf der Basis der theoretischen Auseinandersetzung und im Rahmen der Durchführung eines Projektes zur Erstellung eines Leitbildes für einen süddeutschen Kindergarten in der Praxis überprüft, welche Bedingungen zu einer erfolgreichen Erar- beitung und nachhaltigen Umsetzung beitragen. Die Entwicklung eines Leitbildes ist Basis und Ausgangspunkt für die Auseinandersetzung mit den pädagogischen Zielset- zungen und der Qualität in allen seinen Dimensionen. Als wesentliche Faktoren für die Erarbeitung und Umsetzung aller pädagogischen Prozesse werden dabei die gemein- same Kommunikation und der Austausch über hierarchische Grenzen hinweg hervor- gehoben. Die Übernahme der Führungsverantwortung durch Träger und Leitung wird betont. Strukturen einer lernenden Organisation und eines kontinuierlichen Verbesse- rungsprozesses müssen geschaffen werden, um die Nachhaltigkeit des erarbeiteten Leitbildes für die Zukunft zu gewährleisten. Geeignete Maßnahmen der internen und externen Evaluation unterstützen den Prozess der Erarbeitung und der Umsetzung.

In der Durchführung des Projektes zur Entwicklung eines Leitbildes für einen süddeut- schen Kindergarten wurden die genannten Faktoren berücksichtigt. Die Beurteilung des Projektes ergab mehrere wichtige Ergebnisse. Die geplante Vorgehensweise einer ‚Bottom-up‗-Strategie erweist sich in der Auswertung als eine wirkungsvolle Maßnah- me, um eine nachhaltige Akzeptanz aller Interessensgruppen für das Leitbild zu errei- chen. Diese breit angelegte Kommunikation ist nicht nur wesentlicher Bestandteil des Entwicklungsprozesses, sondern auch Ausdruck seiner Zielsetzung und eines gelebten Leitbildes. Bereits im Verlauf der Erarbeitung wird deutlich, dass eine weitere Ausei- nandersetzung mit den Inhalten des Leitbildes für die nachhaltige Umsetzung unerläss- lich ist. Dazu müssen konkrete, strukturelle Rahmenbedingungen geschaffen werden, die einen permanenten Austausch über die Werteorientierungen ermöglichen. Bei- spielhaft werden dazu der Umgang mit einer Balanced Scorecard oder auch die Ein- richtung eines Qualitätszirkels genannt. Ausreichende zeitliche Ressourcen, vor allem bei den pädagogischen Fachkräften, die nicht zu Lasten der tatsächlichen Arbeit mit den Kindern gehen, erweisen sich als ebenfalls notwendig. Die Führungsverantwortung durch Träger und Leitung muss zuverlässig und wirkungsvoll wahrgenommen werden. Während die Leitung des Kindergartens diese Aufgaben in einem festangestellten Ar- beitsverhältnis wahrnimmt, arbeitet der Träger auf einer freiwilligen und ehrenamtlichen Basis. Die Überprüfung der gefundenen Zielsetzungen der pädagogischen Arbeit, die auf das Leitbild bezogen sind, stellt gerade bei einer ehrenamtlichen Trägerschaft eine besondere Herausforderung dar. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch die perma- nente Bereitschaft und positive Haltung aller beteiligter Personen zu Selbstevaluation und Selbstreflektion bezogen auf die Werteorientierung des Kindergartens.

Summary

Bachelor Thesis

The mission statement of a kindergarten - conditions for a successful development and sustainable implementation

Brigitte Fritz Kindergartens in Germany have developed since their beginning into complex organi- sations, in which a wide range of activities and tasks are carried out. Current develop- ments in elementary education, care and upbringing have resulted in a big variety of different governing bodies, pedagogic concepts and broad educational offers. The development of a mission statement (―Leitbild‖) contributes to substantiating the basic values and convictions of the kindergarten. It has the possibility to provide a common value orientation for the governing body, the elementary educators and other outside individuals.

The thesis is divided into two parts. During the first, an overview of the literature on mission statements and the conditions required for their realisation is provided. In the second, this theory is applied to the project of creating a mission statement for a Kin- dergarten in southern Germany, in order to see, in practice, which of these conditions contribute to successful preparation und sustainable implementation. The development of a mission statement is the foundation and starting point for the critical analysis of pedagogical targets and all dimensions of quality. The essential factors for all kinds of pedagogical processes in preparation and implementation are joint communication and continuous exchange beyond hierarchical boundaries. It is generally emphasized that the governing body and the manager of the kindergarten should assume management responsibility. Structures for a learning organisation and a continuous improvement process must be created to ensure the sustainability of the prepared mission statement in the future. Suitable measures of internal and external evaluation have to be organized to support the process of preparation and implementation.

All these components were considered during the development of the mission state- ment for a kindergarten in southern Germany. The study produced several important findings. The ‗bottom-up strategy‘ as a methodical approach proved to be a very effec- tive measure to achieve a high level of acceptance for the mission statement. This broadly based communication is not only a significant element of the development pro- cess, but also an expression for the definition of objectives and the realised mission statement. During the preparation it became clear that ongoing analysis of the content of the ―Leitbild‖ is indispensable. Therefore, structural conditions are needed to have a continuous exchange about the value orientation of pedagogical work in the kindergar- ten. For example, the responsible handling of a Balanced Scorecard or the installation of a quality circle is described. Sufficient time resources for the elementary educators must be available, but this mustn‘t come at the expense of the work with the children. The governing body and the manager of the kindergarten should assume the man- agement responsibility reliably and effectively. Whereas the manager of the kindergar- ten is a full-time paid employee, the governing body works on a voluntary basis. To verify the targets of the pedagogical work is a great challenge for voluntary leadership. These measures are complemented by continuous willingness and a positive attitude of all involved individuals towards self-evaluation and self-reflexion, which adds to the value of the kindergarten.

Glossar

Träger des Kindergartens, der Kindertagesstätte

Der Träger eines Kindergartens, einer Kindertagesstätte hat die Gesamtverantwortung für die Einrichtung. Dies beinhaltet die gesamte Verantwortung für das pädagogische Konzept, die Finanzierung, das Personal und die alltägliche pädagogische Arbeit. Trä- ger von Kindertageseinrichtungen können in Deutschland sowohl öffentliche, als auch gemeinnützige und privatwirtschaftliche Organisationen sein. Im Bereich von öffentli- chen Trägern sind die Kommunen, die evangelische und katholische Kirche oder auch andere Wohlfahrtverbände die häufigsten Organisationen als Trägerschaften für die Kindergärten.

Kindergarten, Kindertagesstätte, Tageseinrichtungen für Kinder, Kita

In den vergangenen Jahren haben sich diese Begriffe für die pädagogische Arbeit mit Kindern im allgemeinen Sprachgebrauch durchgesetzt. Sie werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

Erzieherin / Erzieher, Mitarbeiterin / Mitarbeiter, pädagogische Fachkraft

In den deutschen Kindergärten und Kindertagesstätten sind vorwiegend Frauen beschäftigt. Im Rahmen dieser Bachelor Thesis wird daher vorwiegend die weibliche Form von Erzieherinnen oder Mitarbeiterinnen verwendet. Diese Formulierungen sollen nicht diskriminierend gegenüber männlichen Fachkräften sein, da auch sie wertvolle Arbeit leisten, aber bisher leider immer noch in der deutlichen Minderheit sind. In den gesetzlichen Bestimmungen für die elementarpädagogische Arbeit hat sich in den letzten Jahren der Begriff der pädagogischen Fachkraft durchgesetzt. Diese Formulierung bezeichnet Fachkräfte, die berechtigt sind in den Kindertagesstätten zu arbeiten, unabhängig von ihrem Abschluss und ihrem Geschlecht.

In den verwendeten, originalen Zitaten wird aus Gründen der Zitation allerdings die männliche Form von Mitarbeiter beibehalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswirkungen auf Nachhaltigkeit durch CI-Strategie.

Abbildung 2: Die Teilprozesse eines Leitbildprojektes im Zeitablauf

Abbildung 3: Qualitätsdimensionen

Abbildung 4: Das eiserne Dreieck der Strukturqualität

Abbildung 5: Prozesslandkarte

Abbildung 6: Das Grundgerüst einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Die Modifikation der Balanced Scorecard für Nonprofit-Organisationen

Abbildung 8: PDCA-Zyklus

Abbildung 9: Qualitätskreislauf

Abbildung 10: Ablaufphasen von Qualitätsmanagement

Abbildung 11: Modell der Qualitätsentwicklung

Abbildung 12: Ergebnis der Befragung der pädagogischen Fachkräfte

Abbildung 13: Ergebnis der Elternbefragung

Abbildung 14: Vergleich der Befragungsergebnisse

Abbildung 15: Strategy Map - Ursache-Wirkungsbeziehungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Tabelle angelehnt an PädQuis - CBI Gütesiegel...

Tabelle 2: Strategien der Kommunikation

Tabelle 3: Maßnahmenplanung der Kommunikation

Tabelle 4: Kundenperspektive in der Balanced Scorecard

Tabelle 5: Prozessperspektive in der Balanced Scorecard

Tabelle 6: Finanzperspektive in der Balanced Scorecard

Tabelle 7: Perspektive von Lernen und Entwicklung in der Balanced Scorecard

Tabelle 8: Prozessperspektive am Beispiel der Messgröße ‚Elternabend mit religiösen

Inhalten‗

Tabelle 9: Finanzierung PLAN-IST Vergleich.

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

ÄWenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Leute zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.― Dieser Aphorismus wird Antoine des Saint-Exupery (1900-1944) zugeschrieben. In seinem Kern beschreibt er die Bedeutung eines Leitbildes. In grundsätzlichen Verständigungsprozessen wird darüber diskutiert, was es ist und welchen Nutzen eine Organisation oder auch die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen davon haben. (vgl. Schlummer, 2009, S. 358) Aber warum werden Leitbilder immer häufiger in Sozialen Einrichtungen oder auch in Kindergärten erstellt?

Kindergärten haben in Deutschland eine lange und wechselvolle Geschichte durchlau- fen. Im ausgehenden 18. Jahrhundert entwickelten sich erstmals Kleinkinderbewahr- anstalten. Diese Entwicklung fand aus rein pragmatischen und sozialpolitischen Be- weggründen statt. Waren in vorindustrieller Zeit Lebens- und Arbeitsraum der Eltern meist identisch und die Großfamilie übernahm gemeinsam die Verantwortung für die Betreuung der Kinder, so verlagerte sich nun, ausgelöst durch die Industrialisierung, die Arbeit von zu Hause weg immer weiter nach außen. Die Großfamilie verschwand allmählich. Oftmals mussten die Kinder von Arbeiterfamilien ‚von der Straße‗ geholt werden. Zum damaligen Zeitpunkt waren die Bewahranstalten sozialfürsorgliche Ein- richtungen. Die bürgerlich emanzipatorische Variante der öffentlichen Kleinkinderzie- hung entstand mit der Kindergartenidee von Friedrich Wilhelm Fröbel (1782 - 1852), der über den Aufbewahrungsaspekt hinaus das Ziel der frühkindlichen Bildung in den Vordergrund rückte. (vgl. Godemann, 2002, S. 31)

Die Entwicklung einer Vielzahl an pädagogischen Konzepten zeichnet seitdem die Entwicklung des Kindergartens aus. Konzepte wie die Elementarpädagogik nach Maria Montessori, das Anthroposophische Konzept der Walddorfpädagogik, die Antiautoritäre Erziehung, der Situationsansatz oder das Arbeiten im Offenen Konzept seien hier beispielhaft genannt. Die Konzepte unterscheiden sich sowohl in theoretischer als auch in praktisch-pädagogischer Hinsicht, verfolgen aber das gemeinsame Ziel, der Entwicklung und den Bedürfnissen des Kindergartenkindes gerecht zu werden. (vgl. Aden-Grossmann, 2011, S. 9 ff.) Oftmals wurden pädagogische Konzepte auch in den Dienst von ideologischen oder auch totalitären Systemen (Nationalssozialismus oder ideologisch geprägte Erziehung in der DDR) gestellt.

ÄDie Kindergartenentwicklung ist gekennzeichnet durch zeitbedingte familiäre wie auch gesellschaftliche Veränderungen.― (Godemann, 2002, S. 31) So hat sich der Kindergarten in der Nachkriegszeit immer wieder gewandelt. In den 70er Jahren hat ein erster Streit um die Reform der vorschulischen Erziehung dazu geführt, dass eine Abkehr von einer schulvorbereitenden Erziehung hin zum sozialen Lernen, praktiziert durch den Situationsansatz, erfolgte. Der Kindergarten wurde 1970 durch den Bildungsrat als erste Stufe des Bildungswesens und als Elementarbereich verankert. Mit Einbezug des Kindergartens in das Bildungssystem gingen der quantitative Ausbau der Plätze und auch das Bestreben nach qualitativ hochwertiger Bildung, Betreuung und Erziehung für die Kinder einher. (vgl. Tietze, et al., 2012, S. 13)

In der weiteren Entwicklung des Kindergartens wurde nun ein Rückgang der Geburten und damit verbunden eine Veränderung der Berufstätigkeit der Mütter erstmals für die Kindergärten spürbar. Zunehmend zeichnete sich ein Wandel in Wirtschaft und Ar- beitswelt und in den Familienstrukturen und -beziehungen ab. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Forderung nach wachsender Mobilität für die Erwerbstätigkeit, die sich verschlechternden ökonomischen Lebensbedingungen der Familien oder auch der zunehmende Einfluss der Medien auf die Lebenswelt der Kindheit seien hier aus wirtschaflticher Sicht genannt. In den Familien hielten zunehmend vielfältige Lebens- formen Einzug, der gesellschaftliche Status der Frauen verändert sich immer weiter und auch der ‚Wert‗ des Kindes wurde und wird neu definiert. (vgl. Fthenakis, 2000, S. 19 ff.) Diese Entwicklungen haben sich in den letzten Jahren noch verstärkt. Durch die Wiedervereinigung Deutschlands wurde in dieser Zeit auch die Diskussion um Kindergartenkonzeptionen neu aufgerollt.

Nachdem 1990/91 im Kinder- und Jugendhilfegesetz (abk. KJHG) dem Kindergarten erstmals ein eigener Absatz gewürdigt wurde, fand ab 1996 durch die Verankerung des Rechtsanspruchs für Kinder von 3-6 Jahren ein quantitativer Ausbau der Kindergarten- plätze statt. Als im Dezember 2001 die Ergebnisse der Pisa-Studie veröffentlicht wurden, in der der Leistungsstand 15-jähriger Schüler mit anderen Ländern verglichen wurde, löste dies einen nachhaltigen Schock aus, in dessen Konsequenz nicht nur die Schulen mit ihrem Bildungsauftrag hinterfragt wurden, sondern auch die Kindergärten mehr in den Fokus rückten. Die Forderung nach strukturierter Bildungsqualität auch in der Elementarpädagogik wurde nun laut. (vgl. Tietze W., 1998) In den kommenden Jahren wurden daher in allen Bundesländern Bildungspläne erarbeitet, die für die Einrichtungen in unterschiedlicher Weise Anhaltspunkte und Anregung für die pädagogische Praxis liefern. Ergänzend entstand auch die Forderung nach einer Akademisierung der Ausbildung für die pädagogischen Fachkräfte. Verstärkt wurden zudem auch Bestrebungen unternommen, um die Weiterentwicklung der Qualität voran zu treiben. (vgl. Kap. 3.3.1)

In den vergangenen Jahren ist die Entwicklung im elementarpädagogischen Bereich zunehmend durch den demographischen Wandel und weiterhin zurückgehende Kin- derzahlen bestimmt. Eine neue Herausforderung stellt auch der seit August 2013 gel- tende Rechtsanspruch für Kinder unter 3 Jahren dar. Die pädagogischen Fachkräfte müssen sich mit den entwicklungspsychologischen Aspekten dieser Altersgruppe aus- einandersetzen. Auch Veränderungen in der Arbeitswelt und der daraus resultierende Bedarf der Eltern wirken sich auf Öffnungszeiten der Einrichtungen aus, die immer fle- xibler und vielfältiger werden müssen.

Allgemein gesellschaftlicher Wandel führt zu einer Vielzahl von pädagogischen Konzepten und Angebotsformen. In welcher Art Kinder heute aufwachsen, wird durch die Vielzahl der Trägerschaft, das dazu gehörende Konzept, sowie die Grundgedanken, Normen und Werte bestimmt. Der ‚Dschungel‗ der Angebotsvielfalt, die verschiedenen Trägerschaften und auch die hohen Anforderungen und Erwartungen von außen machen eine klare Orientierung für den Träger, für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und auch für die Kunden erforderlich.

Ein Lösungsansatz und eine strategische Überlegung kann die Entwicklung eines Leit- bildes sein, das Klarheit gibt über die Ausrichtung des Kindergartens. In seiner Umset- zung können daraus konkrete Zielsetzungen, die pädagogischen Inhalte und Methoden entwickelt werden. Die hier vorliegende Arbeit will der Frage nachgehen, welche Be- dingungen gegeben sein müssen, damit ein Leitbild erfolgreich erarbeitet und nachhal- tig umgesetzt werden kann.

Zu Beginn werden in der Auseinandersetzung mit dem Begriff ‚Leitbild‗, auch in Ab- grenzung von Corporate Identity, die Aufgaben und Funktionen eines Leitbildes erör- tert. Ausgehend von diesen Begriffsklärungen werden dann in einem weiteren Schritt die Auswirkungen im Kontext von Qualität und dessen Dimensionen näher betrachtet. Die Erarbeitung und Umsetzung eines Leitbildes ist zentral mit dem Wunsch und der Absicht von Nachhaltigkeit verbunden. Im darauffolgenden Kapitel wird daher aufge- zeigt, welche Bedingungen gegeben sein sollen, um diese Nachhaltigkeit zu erreichen. Dazu wird die Kommunikation als zentraler Ausgangspunkt aller Bestrebungen her- ausgearbeitet. Wichtige Strukturen und Wesensmerkmale werden dazu dargestellt. Die bewusste Wahrnehmung der Führungsaufgabe wird als weiteres wichtiges Merkmal für eine gelungene Erarbeitung beschrieben. Träger und Leitung sind gehalten, nicht nur wichtige Strukturen für den Prozess zur Erstellung des Leitbildes und für die Umset- zung bereitzustellen, sondern auch in gelebter Weise vorbildhaft dazu beizutragen. Am Beispiel einer Balanced Scorecard wird modellhaft eine weiterführende Arbeit am Leit- bild dokumentiert. Die Umsetzung eines Leitbildes unterstützen auch in erheblicher Weise der Aufbau einer lernenden Organisation und die Strukturen für eine kontinuierliche Verbesserung. Ergänzend dazu werden auch wesentliche Merkmale und sinnvolle Methoden von Evaluation erklärt.

In der Erarbeitung des Leitbildes für einen süddeutschen Kindergarten unter kirchli- cher, evangelischer Trägerschaft werden die in der Theorie dargestellten Hintergründe praktisch erläutert. Das Projekt wird in seinem Design und in seinen wesentlichen Aus- führungen beschrieben. Darauf aufbauend werden die wichtigsten Ergebnisse interpre- tiert. In der Auswertung und Analyse wird zudem überprüft, inwieweit die beschriebe- nen Bedingungen zur erfolgreichen Erarbeitung und zur nachhaltigen Umsetzung des Leitbildes beigetragen haben.

2 Das Leitbild in Kindertagesstätten

Leitbilder sind in wirtschaftlich orientierten Unternehmen häufig anzutreffen und ein bedeutendes Instrument der Organisations- und Personalentwicklung. Auch im Bereich der Non-Profit-Organisationen (abk. NPO) werden sie zunehmend als Mittel der Unter- nehmenssteuerung eingesetzt. Demographische, strukturelle und familiale Verände- rungen und eine wachsende Konkurrenzsituation machen es erforderlich, dass sich auch Kindertagesstätten mit ihrer Profilbildung und Zielorientierung auseinandersetzen, um die Qualität der Bildung, Erziehung und Betreuung aufrecht zu erhalten, zu steigern und zu sichern. (vgl. Bongard & Schwarzkopf, 2000, S. 7) Im folgenden Kapitel soll ausgehend von der Definition von Leitbild, seiner Aufgabe und Funktion der Bedeutung von Leitbild im Kontext von pädagogischer Qualität nachgegangen werden. Welche Bedeutung hat die Entwicklung eines Leitbildes im Zusammenhang mit der pädagogi- schen Arbeit und welche Auswirkungen kann es auf die verschiedenen Facetten von Qualität und auf alle am Bildungs- und Erziehungsprozess beteiligten Personen haben.

2.1 Definition von Leitbild - Abgrenzung zu Corporate Identity

Der Begriff des Leitbildes wird sehr häufig und in Abgrenzung zu Corporate Identity (abk. CI) verwendet. Das englische Wort ‚Corporate‗ meint einerseits Kooperation, Gruppe, Verein oder auch Unternehmen, steht aber andererseits auch für die Bedeu- tung von vereint, gemeinsam oder gesamt. Ä‚Identity‘ bedeutet Selbstverständnis: Wer bin ich? Was kann ich? Was will ich?― (Herbst, 2009, S. 18) Corporate Identity meint daher das ―… gemeinsame Selbstverständnis aller Mitarbeiter über die Unterneh- menspersönlichkeit‖. (ebd.) Achterholt geht in dem Versuch der Definition weiter. Sie beschreibt Corporate Identity als Ä… erklärtes Ziel, Methode oder das Ergebnis identi- tätsorientierter Bemühungen.― (Achterholt, 1991, S. 29) und lehnt sich darin an ver- schiedene Darstellungen an. Sie zitiert Kneip, der CI als eine ‗identitätsorientierte Un- ternehmensführung‘ definiert, die alle Prozesse im Unternehmen (Führung, Organisati- on, Politik und Strategie) als Kommunikationsaufgabe versteht. (vgl. ebd., S. 30) Weiterhin führt Achterholt aus, dass CI als Instrument des Managements verstanden wird. Es ist dabei eine Funktion von CI, sowohl innerhalb des Unternehmens die Ein- stellung, die Kommunikation und die Interaktion der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu steuern, als auch nach außen gerichtet das Unternehmen einheitlich und homogen zu präsentieren. In einer weiteren Kategorie wird CI als ein besonderes Phänomen be- schrieben, das die Bedeutung der Identität aus unternehmerischem Charisma oder herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten zieht. ( vgl. ebd.)

Seinen Ausdruck findet die ‚Identität‗ durch das Erscheinungsbild (Corporate Design), seine spezifische Kommunikation (Corporate Communication) und das definierte Verhalten (Corporate Behaviour) sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Corporate Design umfasst dabei alle visuellen Möglichkeiten und Gestaltungsrichtlinien (Architektur, Logo oder Signets, einheitliche Kleidung). Corporate Communications drückt sich in allen Möglichkeiten der Kommunikation innerhalb (Intranet, Zeitung für alle Mitarbeitenden) und außerhalb (Public relations, Werbung) aus. Corporate Behavior beschreibt die Verhaltensweisen des Unternehmens im Hinblick auf Führung für alle Mitarbeitenden, Personalentwicklung, den allgemeinen Umgangston oder auch den Umgang mit Kritik.

Die hier aufgezeigten vorwiegend wirtschaftlich geprägten Ansätze der Definition von Corporate Identity können für den Bereich der NPO-Organisationen nicht sehr treffend sein. Daher wird der weiterführenden Begriffsklärung eines Leitbildes eine Definition von Waldemar Kiessling und Florian Babel zugrunde gelegt. Sie definieren Corporate Identity als den Ä… abgestimmten Einsatz von Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild nach innen und außen auf der Basis eines sich dadurch mit Leben füllenden Unternehmensleitbilds mit dem Ziel einer nachhaltigen Entwicklung.― (Kiessling & Babel, 2011, S. 23) Übertragen auf den konkreten Einsatz in einem Kindergarten kann diese Definition sehr passend erscheinen. Wie und in welcher Weise wird der Umgang und das Verhalten mit Kindern und Eltern geprägt? Welche Ausdrucksformen von Kommunikation finden sich zwischen und mit allen beteiligten Personen (Kinder, Eltern, pädagogische Fachkräfte, Vertreter der Trägerschaft und Öffentlichkeit). Welches Erscheinungsbild und welche Erscheinungsformen zeigt der Kindergarten nach außen? Diese Ausdrucksformen der Corporate Identity sollen ausgehend von der zentralen Aussage einer Vision, eines Leitbildes entwickelt werden:

ÄUm die Schlüssigkeit von Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation zu gewährleisten, müssen Grundsätze festgelegt werden, die für die Entscheidungs- und Handlungsprozesse in den verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation Geltung haben. Sie leiten sich nicht aus übergeordneten Zielvorgaben ab, sondern werden um ihrer selbst willen und als Besis für die Bestimmung konkreter Ziel-Mittel-Systeme geschaffen.― (Achterholt, 1991, S. 38)

Das Leitbild ist somit Ausgangspunkt und Kern aller Bemühungen zur Definition der Werte und Normen, des Zwecks, der zentralen Strategie und des Erscheinungsbildes. Es bildet daher eine Art Herz und Verfassung für das Unternehmen.

Abbildung 1: Auswirkungen auf Nachhaltigkeit durch CI-Strategie (Kiessling & Babel, 2011, S. 30)

Die Autoren Kiessling & Babel betonen in ihrer Definition von CI den Gedanken der Nachhaltigkeit (vgl. Kap. 3.1) Eine Corporate Identitiy soll auf Dauer ausgerichtet sein, d.h. um größtmögliche Akzeptanz und Umsetzung zu gewährleisten, müssen alle Einflussfaktoren gewährleistet sein und berücksichtigt werden. Darüber hinaus betonen Kiessling / Babel schon hier, dass die Umsetzung einer CI ausgehend von einem Leitbild und der Leitidee nur dann stattfinden kann, wenn zur Umsetzung nicht nur ein Regelwerk entwickelt wird, das sich in Verhalten, Kommunikation und im Erscheinungsbild äußert, sondern auch in einem stetigen Prozess des wiederholten Thematisierens, Handelns und in immer währender Überprüfung und Fortentwicklung diese Vereinbarungen befolgt und gelebt werden.

In den weiteren Ausführungen definieren Kiesling / Babel daher Leitbild als eine Ä… in die Zukunft gerichtete Vision (Beitrag zum Ganzen), Zweck (konkret: Was) und Werte (Wie) eines Unternehmens. Es ist zentrales Steuerungsinstrument der Geschäftsfüh- rung und Orientierungsmaßstab für das Handeln, die Kommunikation und den visuellen Auftritt des Unternehmens.― (Kiessling & Babel, 2011, S. 33) Das Leitbild orientiert sich in seinen Ausführungen an einer gelebten Realität im Unternehmen, die sich auch aus der Vergangenheit und der Geschichte ergibt, richtet sich aber auch in die Zukunft. Damit es lebendig bleibt, bedarf es stetiger Anstrengungen der Auseinandersetzung und Überprüfung.

2.2 Aufgaben und Funktion eines Leitbildes

ÄLeitbilder werden oft als das ‚Grundgesetz‗ oder die ‚Zehn Gebote‗ einer Organisation bezeichnet.― (Graf & Spengler, 2013 , S. 62) Sie beinhalten Aussagen über die langfristigen Ziele, Prinzipien, Normen und oder auch Spielregeln einer Organisation und haben demzufolge wichtige Aufgaben und Funktionen.

- Das Leitbild bietet für alle Beteiligten, insbesondere für die Führungsebene und die Mitarbeiterinnen den Vorteil, sich in ihrem Verhalten orientieren zu können. Es drückt die Werteorientierung und die Fachlichkeit der Einrichtung aus und besitzt daher Verbindlichkeit für alle Handlungen und Entscheidungen, die getroffen wer- den müssen. (vgl. BETA & DQF, 2002, S. 0/22) Damit die Inhalte des Leitbildes für alle verständlich sind, müssen aber die Leitlinien in nachvollziehbaren Zielsetzun- gen konkretisiert werden.

- Die Entwicklung und Umsetzung eines Leitbildes kann in einer Organisation für alle Mitwirkenden eine motivierende Wirkung entfalten. Diese gemeinsame, verbinden- de Kraft entsteht vor allem dann, wenn das Leitbild nicht nur von der Führungsebe- ne vorgegeben wird, sondern auch die Mitarbeiterinnen oder andere beteiligte Per- sonen und Interessensgruppen (Stakeholder) die Möglichkeit zur Mitwirkung haben und somit die Aussagen des Leitbildes gemeinsam formulieren.
- Durch die gemeinsame Basis und Formulierung des Leitbildes entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit und Verbundenheit. Sich mit dem Unternehmen, der Organisati-
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Bachelor Thesis Brigitte Fritz
on zu identifizieren, hängt in entscheidender Form auch davon ab, wie die Füh- rungsebene die Inhalte des Leitbildes nach Innen und Außen vertritt, sie in ihren Handlungen und Entscheidungen sichtbar werden lässt. Im Idealfall entsteht auch bei Außenstehenden, evtl. für neue Mitarbeiterinnen eine positive Sogwirkung.
- Ein Leitbild hat auch die Aufgabe, die Besonderheiten einer Organisation klar und typisch zu kennzeichnen. Je klarer diese Profilierung gelingt, umso mehr bietet es die Chance, sich mit ihren Besonderheiten gegenüber anderen Mitbewerbern oder Konkurrenten abzugrenzen. Kunden erhalten dadurch die Möglichkeit, Informatio- nen zu erhalten, die sie zu einer Entscheidungsfindung benötigen. (vgl. Kiessling & Babel, 2011, S. 34)
- Das spezifische Profil einer Organisation beinhaltet unverwechselbare Werte. Die gemeinsame Entwicklung eines Leitbildes, das Nachdenken über das Wertesystem über die Hierarchiegrenzen hinweg macht dieses Leitbild einzigartig. Durch die Re- flektion werden die eigenen Wurzeln, die Geschichte der Organisation und die Aus- richtung in die Zukunft bewusst. Es kann daher nicht beliebig auf andere Unter- nehmen übertragen werden.

Leitbilder können für einzelne Unternehmen, Organisationen oder auch Einrichtungen erstellt werden. Darüber hinaus kann das Leitbild eines Verbandes auch einen spezifi- schen religiösen oder weltanschaulichen Hintergrund formulieren. (vgl. Diakonie Deutschland & Evangelischer Bundesverband, keine Angabe, und Darstellung Evangelisches Profil Kap. 3.3.1) Meist beinhalten diese Leitbilder auch einen Auftrag oder auch umfassendes Ziel, das sich aus einem konkreten Bedarf ergibt. Es werden daher Aussagen getroffen zu den Leistungen, die erbracht werden sollen, oder auch das Handlungskonzept skizziert. (vgl. Graf & Spengler, 2013 , S. 65 f.)

Die Entwicklung eines Leitbildes berücksichtigt Werte, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, weist aber auch in die Zukunft und hat dabei eine richtungsweisende Funktion. Das Leitbild kann und soll daher auch zu einer Organisationsentwicklung beitragen. Die Weiterentwicklung eines Unternehmens hängt entscheidend auch davon ab, wie es sich an Veränderungen und neuen Anforderungen anpasst. (vgl. Scheller, 2010, S. 8)

2.3 Die Entwicklung eines Leitbildes

Ein Leitbild kann auf zwei verschiedenen Wegen - ‚Top-Down‗ oder auch ‚Bottom-up‗ Strategie - entwickelt werden. Einerseits kann dieser Prozess durch die Führungsebe- ne angestoßen (‚Top-Down‗-Strategie), andererseits kann er aber auch durch die Mit- arbeiter und Mitarbeiterinnen angeregt werden (‚Bottom-Up‗-Strategie). Unabhängig von der gewählten Strategie ist es notwendig, dass die Führungsebene hinter dem Prozess steht und sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung befürwortet. Denn hier liegt die letztendliche Verantwortung.

Um zu gewährleisten, dass das Leitbild in der Zukunft gelebt wird, ist es wichtig, bei der Entwicklung alle wesentlichen Personen miteinzubinden. Dies trägt nicht nur zur Qualitätssteigerung des Prozesses bei, sondern auch zum Konsens innerhalb der gesamten Organisation. Die Qualität des Leitbildes wird daher maßgeblich durch die Gestaltung der Partizipationsmöglichkeiten mitbestimmt. (vgl. ebd., S. 11)

ÄLeitbildentwicklung soll als ein breit angelegter Prozess stattfinden, der allen Angehörigen eines Unternehmens, ggf. verschiedener externe Stakeholder, die Möglichkeit zu einem intensiven Aus- tausch und Abgleich von Werten, Haltungen und Normen bietet. Ziel ist eine konsensorientierte, größtmögliche Übereinstimmung über alle Hierarchieebenen und Abteilungen hinweg, um dann bzgl. des Leitbildes ein Höchstmaß an Identifikation und Commitment zu erzielen.― (ebd., S. 15)

In einer Kindertagesstätte kann es daher nicht nur relevant sein, die pädagogischen Fachkräfte miteinzubeziehen, sondern auch Kinder und Eltern in geeigneter Weise am Dialog zu beteiligen. Durch die Planung und Umsetzung solcher Verständigungsprozesse wird nicht nur der Nutzen für die Einrichtung verdeutlicht, sondern alle beteiligten Personen erhalten auch einen Orientierungsrahmen.

Die Entwicklungsphasen eines Leitbildes gliedern sich in Vorbereitung, Analyse und Entwicklung, Formulierung, Gestaltung und Präsentation und die Umsetzung und Überprüfung. (vgl. Kap. 4.2.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Teilprozesse eines Leitbildprojektes im Zeitablauf (Schick, 2010, S. 130)

Schick stellt in seinem Schaubild dar, dass bereits die Planung und vor allem die Betei- ligung der verschiedenen Interessensgruppen in Feedbackschleifen schon Teil eines Umsetzungsprozesses ist. Gerade wenn als Leitsatz auch die Kommunikation mit den Kindern, Eltern und anderen Partnern in der Tagesstätte formuliert wird, ist eine solche Vorgehensweise nicht nur Aufgabe, sondern auch Teil eines gelebten Leitbildes in der Zukunft. Dennoch ist es eine große Herausforderung bereits in der Entwicklung zu überlegen, welche Strukturen gelegt werden, damit das Leitbild sinnvoll implementiert wird. (vgl. Kap. 4.4.1 und 4.4.2) Handlungsleitende Fragen können dabei sein, wie die Ziele daraus abgeleitet werden, wie es in der Zukunft gepflegt und fortgeschrieben werden soll oder auch welche Konsequenzen sich für die Einrichtung ergeben. Auch für die Umsetzung bedarf es einer konkreten Struktur, ebenso wie für die Erarbeitung. (vgl. Graf & Spengler, 2013 , S. 108)

2.4 Leitbild im Kontext von Qualität in Kindertagesstätten

Unterschiedliche Verfahren oder Instrumentarien zur Organisations- und Konzeptent- wicklung oder auch das Qualitätsmanagement verstehen ein Leitbild als Bezugssystem und integrieren es als eine bedeutende Grundlage für ihre Vorgehensweisen oder Strategien. (vgl. Schlummer, 2009, S. 357) Sehr häufig werden Leitbilder auch im Kon- text der Qualitätsentwicklung für pädagogische Einrichtungen verstanden. Durch die im Jahr 2012 vorgelegte NUBBEK Studie (abk. Nationale Untersuchung zur Bildung, Betreuung und Erziehung in der frühen Kindheit) ist die öffentliche Diskussion um die Qualität in den Kindertagesstätten erneut wieder in den Fokus geraten. (vgl. Tietze, et al., 2012). Die Autoren bestätigen in ihren Ergebnissen, dass das Vor- handensein von Erziehungszielen, die konkret aus einem Leitbild abgeleitet werden können, dazu beitragen kann, dass sich die pädagogische Arbeit in den Kinder- tagesstätten verbessert. (vgl. Bensel, 2014, S. 54)

Zu Beginn dieses Absatzes soll nun Qualität und pädagogische Qualität definiert werden. In einem weiteren Schritt werden dann die unterschiedlichen Dimensionen von Qualität und der Einfluss eines Leitbildes darauf aufgezeigt.

2.4.1 Qualität und pädagogische Qualität

Ä‘Qualität‗ ist ein Begriff, der im alltäglichen Sprachgebrauch häufig benutzt wird, der aber inhaltlich nur schwer zu fassen ist.‖ (Esch, Klaudy, Micheel, & Stöbe-Blossey, 2006, S. 17) In seiner ursprünglichen etymologischen Bedeutung leitet sich Qualität vom lat. qualis ‚irgendwie beschaffen‗ und qualitas ‚Beschaffenheit, Güte, Eigenart‗ ab. Qualität meint daher in seiner synonymen Bedeutung ‚Beschaffenheit, Eigenschaft, Güte‗, ‚Wert eines Gutes oder einer Leistung‗. Eine grundsätzliche Unterscheidung kann nach den Kriterien der sachlichen Beschreibung (Merkmale eines Gutes oder einer Leistung) oder durch deren Bewertung (die Betrachtung der Eigenarten) vorge- nommen werden. Daher können einerseits Dinge oder Prozesse durch ihre Beschrei- bung eher wertneutral oder auch analytisch betrachtet werden. (vgl. Viernickel, 2006, S. 8) Andererseits wird im Kontext der Qualitätsentwicklung und Maßnahmen des Qualitätsmanagements (abk. QM) auch eine Bewertung von Qualität vorgenommen und deren Steigerung beabsichtigt. Es ist daher notwendig, zu einem festgelegten Zeitpunkt nicht nur die tatsächliche Qualität zu erfasssen, sondern auch Standards und Ziele für die Qualität in der Zukunft zu definieren und Maßnahmen zu deren Erreichung zu entwickeln.

Der Ursprung der Qualitätsdiskussion ist in der Automobilindustrie zu finden. In den ersten Bestrebungen dort war es durch Kontrolle und Prüfung die Absicht, eine defi- nierte Qualität zu sichern und fehlerhafte Produkte auszusortieren. Im Laufe der Zeit gewannen immer mehr Bestrebungen an Bedeutung, die das Unternehmen in seiner Gesamtheit betrachteten und alle Leistungen und Angebote kontinuierlich verbessern wollten. Anforderungen von Herstellern, Kunden, den Mitarbeitenden, Geldgebern und auch der Öffentlichkeit wurden immer mehr in die Zielsetzungen, Planung und Umset- zung von Qualitätsmanagement miteingebunden. Ausgehend von dieser Diskussion wurde QM daher als eine Führungsaufgabe definiert, bei der Ä… die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Ziele einer Organisation unter Einbeziehung der Mitarbeiter/Innen mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit und der kontinuierlichen Ver- besserung umfasst.― (Dt. Verein für öffentliche und private Fürsorge , 2007, S. 745)

Qualität wird im Kontext von industriellen Normen weiter konkretisiert. In der Norm DIN EN ISO 9001:2008 (abk. DIN Deutsches Institut für Normen; EN European Norm; ISO International Organisation for Standardisation) wird sie als das ÄVermögen einer Ge- samtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Kunden und anderen interessierten Parteien.― definiert. (Vilain, 2003, S. 25) Damit rückt die Orientierung an Kunden stärker in den Mittelpunkt des Interesses. Dieser Ge- danke wird gerade im Hinblick auf die pädagogische Arbeit bedeutend. Kinder und El- tern sind nicht nur Kunden, sondern sie tragen auch durch ihre Anwesenheit und den wechselseitigen Prozess von Bildung und Erziehung mit zur Gestaltung des pädagogi- schen Alltags bei.

Entsprechend den bisherigen Ausführungen kann Qualität somit in einer analytischen Weise und auch im Kontext einer subjektiven Bewertung verwendet werden. In der Elementarpädagogik werden zum einen objektive Kriterien definiert und ermöglichen daher einen weitgehend einheitlichen Standard. (vgl. Kap. 2.4.2 strukturelle Dimension) Darüber hinaus weisen Amerein / Amerein in ihren Ausführungen darauf hin, dass die Bewertung einer Sache oder Dienstleistung immer auch durch die persönliche Betrach- tung subjektiv ist und damit einer individuellen Einschätzung unterliegt. Pädagogische Fachkräfte, Trägervertreter oder auch Eltern beurteilen demzufolge die Qualität der Einrichtung immer aus ihrem persönlichen Blickwinkel. Zusätzlich wird sie durch sich zeitlich verändernde Wertvorstellungen Entwicklungen unterworfen. (vgl. Amerein & Amerein, 2011, S. 10 f.)

Der Begriff der pädagogischen Qualität wurde erstmals erwähnt im Zusammenhang mit der ersten bundesweiten Sudie zur Erfassung von Qualität in deutschen Kindergärten. (vgl. Tietze W., 1998) In der Fachliteratur werden unterschiedliche Zugangswege und Definitionen von pädagogischer Qualität beschrieben. Fthenakis differenziert Qualität nach einem relativistischen, einen dynamischen und einem mehrdimensionalen struktural-prozessualen Zugang. (vgl. Fthenakis, 2000) In einem relativistischen Ansatz wird die Qualität als Beteiligungs- und Aushandlungsprozess zwischen den verschiedenen Akteuren einer Kita (Eltern, Kinder, Gesellschaft, Kostenträger, Gesetzgeber) demokratisch ausgehandelt. Sie muss daher immer wieder neu geklärt und diskutiert werden. Die dynamische Betrachtungsweise geht über den Aushandlungsprozess hinaus und berücksichtigt zusätzlich Veränderungen, Entwicklungen und Auswirkungen in der Gesellschaft. In einer mehrdimensionalen, strukturell-prozessualen Definition von Qualität wird die Möglichkeit von externer und interner Evaluation aufgegriffen. Während strukturelle Merkmale (vgl. Kap. 2.4.2) oder auch Interaktionen zwischen Erzieherinnen und Kindern extern evaluiert werden können, wird bei einer internen Evaluation das Verhalten innerhalb der Einrichtung selbst reflektiert. (vgl. Remsberger, 2013, S. 77) ÄQualität als relativistisches, dynamisches und mehrdimensionales, strukturell-prozessuales Konstrukt berücksichtigt die verschiedenen Interessen der beteiligten Akteure und lässt dennoch die Definition von allgemein verbindlichen Grundwerten zu.― (Schmidt, 2013, S. 56) Diese allgemein verbindlichen Grundwerte werden in einer Definition des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (abk. BMBF) aufgegriffen. Danach beinhaltet pädagogische Qualität wichtige Bestandteile der Sicherheit und Gesundheit von Kindern, normative Prinzipien von Gleichberechtigung und Gleichbehandlung aller Kinder, sowie Aspekte der positiven Interaktion der Kinder mit den Erwachsenen und auch Beziehungen der Kinder untereinander. Auch Gruppengröße oder die Relation von Erzieherinnen und Kindern werden darin berücksichtigt. (BMBF, 2007, S. 47 ff.) Ausgehend von dieser Definition wurden Kriterienkataloge entwickelt, die die genannten Gesichtspunkte differenzieren und für das fachliche Handeln in der Praxis, sowie für materielle oder auch räumliche Ausstattung Konkretisierungen aufzeigen. (vgl. Tietze, et al., 2013 B)

Honig et al. geht ebenfalls davon aus, dass in der vorherrschenden Diskussion ein vorwiegend normatives Verständnis von Qualität zu finden ist. Dieses beinhaltet allgemeingültige und verbindliche Kriterien von Qualität. Sofern eine Kindertagesstätte die allgemeinen Erwartungen nach dieser Qualität erfüllt, gilt sie als ‚gut‗. Nach seiner Ansicht, wird dabei aber vernachlässigt, dass im ‚sozialen Raum‗ Kita durch gegenseitige Erwartungen der Agierenden im Kontext mit der Institution das Alltagshandeln und das Geschehen bestimmt wird. (vgl. Honig, 2004, S. 15) Er geht daher in seiner Forschung der Frage nach, Ä… wie gute Praxis entsteht und wie die pädagogische Praxis das, was sie leisten soll, bewirkt:― (Schmidt, 2013, S. 53) Er bezieht dabei Erzieherinnen und Eltern in seine Frage mit ein und definiert pädagogische Qualität als einen Diskurs und Gegenstandskonstruktion der beteiligten Personen.

Roßbach und Tietze definieren Qualität als Ä… ein Konzept, das je nach Perspektive unterschiedlich betrachtet werden kann.― (Roßbach, 1999, S. 138) Sie beschreiben Qualität aus den Blickwinkeln von pädagogischen Fachkräften (hier stehen eventuell gute Arbeitsbedingungen im Zentrum), den Eltern (flexible Öffnungszeiten, die ihrem Bedarf entsprechen) oder auch politischen Vertretern (effektive und effiziente Nutzung öffentlicher Gelder) mit einem jeweils anderen Fokus. Letztlich ordnen sie aber jegliche Betrachtungsweise von pädagogischer Qualität der Perspektive der Kinder unter und beziehen auch die Eltern mit ein. ÄPädagogische Qualität ist in Kindergärten dann gegeben, wenn diese die Kinder körperlich, emotional, sozial und intellektuell fördern, ihrem Wohlbefinden sowie ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Bildung dienen und damit auch die Famlien in ihrer Bildungs-, Betreuungs- und Erziehungsverantwortung unterstützen.― (Tietze/Grenner/Roßbach/Schuster zitiert nach Schmidt, 2013, S. 56) Ausgehend von ihrer Definition beschreiben Tietze und Roßbach zur Bestimmung von Qualität ein einschließendes und ausschließendes Verfahren. Während bei einem einschließenden Ansatz Qualität von allen Beteiligten im Dialog und im partnerschaftli- chen Kontext ermittelt wird, soll diese in einem ausschließenden Ansatz von Experten und fachlich objektiv festgelegt werden. (vgl. Grochla, 2008, S. 29)

2.4.2 Die Dimensionen von pädagogischer Qualität

Zur weiteren Veranschaulichung des Qualitätsbegriffes wird auf die Modelle von David

A. Garvin (1984) und Avedis Donabedian (1980) verwiesen. Garvin unterteilt die Kom- plexität von Qualität in sechs Bereiche auf: absolute Qualität (höchstmögliche Güte), Produktqualität (im technischen Verständnis), Kundenqualität (eine subjektive Bewer- tung), Herstellungsqualität (Einhaltung von Standards), die Qualität im Preis-/ Leis- tungsverhältnis und die Qualität der Mitarbeiterinnen. (vgl. Amerein & Amerein, 2011, S. 11) Von dieser Unterscheidung ausgehend entwickelte Donabedian ein Phasenmodell vorwiegend für den medizinschen Bereich, das Tietze bereits in der ersten Diskussion um Qualität in der Elementarpädagogik übernahm und weiter differenzierte. Er unterschied nach pädagogischer Strukturqualität, Orientierungsqualität und Prozessqualität. Viernickel ergänzte diese unterschiedlichen Ebenen durch die Dimensionen der Organisations- und Managementqualität, der Ergebnisqualität und der Kontextqualität. (vgl. Abb. 3)

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Abbildung 3: Qualitätsdimensionen (Viernickel, 2006, S. 34)

Den Darstellungen über die Dimensionen von Qualität sind die Begriffe INPUT, OUT- PUT und OUTCOME gemeinsam. (vgl. Tietze & Förster, 2005, S. 34). Viernickel bezeichnet OUTCOME als Ergebnis. (vgl. Viernickel, 2006, S. 34) Unter INPUT versteht man nicht nur alle strukturellen Rahmenbedingungen, sondern auch andere Ressourcen. Dazu gehören pädagogische Orientierungen, Konzepte oder auch persönliche Wertvorstellungen der pädagogischen Fachkräfte. Beides wird durch die Organisations- und Managementqualität geprägt, fortgeführt und weiterentwickelt. OUTPUT beschreibt alle Angebote und Aktivitäten für Kinder und Eltern in der Kindertagesstätte. Unter OUTCOME werden dann alle Ergebnisse verstanden, die bei Kindern und Eltern ausgelöst werden und die deren Wohlbefinden oder Förderung zur Konsequenz haben. Auch eine Unterstützung der Erziehungstätigkeit für die Eltern ist damit gemeint.

Die Strukturqualität umfasst alle räumlichen, materiellen und finanziellen Ausstat- tungsmerkmale, d.h. die Rahmenbedingungen der Kindertageseinrichtung (Gruppen- größe, Räume im Innen- und Außenbereich, Spielmaterial). Aber auch personelle As- pekte sind Teil der Strukturqualität (Betreuungsschlüssel, Ausbildung der päda- gogischen Fachkräfte). Diese Rahmenbedingungen sind zeitlich stabil und situa- tionsunabhängig. Die Ausstattung der Einrichtung im Hinblick auf Gruppengröße, des Erzieher-Kind Schlüssels oder Qualifikation der Erzieherinnen unterliegt der gesetzli- chen Grundlagen der einzelnen Bundesländer. Diese Faktoren stehen zueinander in Wechselwirkung. (vgl. Abb. 4) Darüber hinaus hat ein erhöhter Betreuungsschlüssel positive Auswirkungen auf die Erzieher-Kind Beziehung, die inhaltliche Arbeit und somit auf die Prozessqualität. (vgl. Tietze, et al., 2012, S. 8 f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das eiserne Dreieck der Strukturqualität (Viernickel, 2006, S. 36)

Unter Orientierungsqualität versteht man Ä… ein System von Leitvorstellungen, hber- zeugungen und Werten, die sich auf das Bild vom Kind, seine Entwicklung und Erzie- hung richten und die das pädagogische Handeln beeinflussen.― (Viernickel, 2006, S. 45) Viernickel geht davon aus, dass diese pädagogischen Orientierungen im Verlau- fe einer allgemeinen und beruflichen Sozialisation erworben werden. Sie gelten daher als relativ stabile Konstrukte. Die allgemeine Auseinandersetzung mit Qualität in den Kindertagesstätten hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass durch politische oder auch trägerspezifische Vorgaben diese Dimension vermehrt in den Fokus gerückt ist. Durch die Schaffung von Bildungs- oder Orientierungsplänen oder auch Qualitäts- management-Handbücher der Trägerverbände wird versucht, auf die Orientierungen und die daraus resultierenden pädagogischen Handlungen der Erzieherinnen Einfluss zu nehmen. Tietze bezeichnet diese Möglichkeiten als verschiedene Formen von Cur- riculum oder einrichtungsspezifische Konzeptionen. (vgl. Abb. 5) Auch die Entwicklung oder das Vorhandensein eines Leitbildes für eine Kindertagesstätte gehört zur Orientie- rungsqualität. Die Auswirkung von Orientierungen soll hier anhand eines Beispiels ver- deutlicht werden. Eine Erzieherin, die von einer christlichen Werthaltung überzeugt ist (Orientierungsqualität), wird in ihre täglichen Arbeit rituelle Handlungen, wie das Beten, einfließen lassen, mit den Kindern theologisieren oder auch Geschichten aus der Bibel erzählen. Zudem kann im Sinne einer vorbereiteten Umgebung die Raumgestaltung von christlichen Symbolen geprägt sein (z.B. Engelsdarstellungen oder auch Darstel- lung von Kirchtürmen im Baubereich, Bilderbücher). Auch in der Gestaltung von Bezie- hungen erfahren Kinder Werte, die im Glauben wurzeln, z.B. eine Kultur der Versöh- nung oder Solidarität mit Schwächeren. (vgl. Diözese Rottenburg-Stuttgart, Erzdiözese Freiburg, Evangelische Landeskirche in Baden, & et al., 2011, S. 40)

Bachelor Thesis Brigitte Fritz

Strukturqualität

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Tabelle 1: Tabelle angelehnt an PädQuis - CBI Gütesiegel (vgl. Tietze & Förster, 2005, S. 45)

In den Darstellungen zur Orientierungsqualität wird immer die professionelle Haltung der Erzieherinnen als wichtiges Kriterium benannt. Neuere Untersuchungen setzen sich gerade mit der Frage auseinander, welche Anteile in diesen viel strapazierten Be- griff hineinwirken. Sind es Fachwissen, persönliche Überzeugungen und Motivationen, selbstregulative Fähigkeiten, berufsbezogene Lernerfahrungen, psychologische Pro- zesse oder auch nationale pädagogische Traditionen, die die Haltungen von pädagogi- schen Fachkräften beeinflussen? Die Untersuchungen befassen sich auch mit der Fra- ge, inwieweit diese Haltungen veränderbar sind oder auch gelehrt werden können. Die Diskussionen um diesen Begriff sind erst in Anfängen und die Forschung wird sich noch weiter damit befassen, inwieweit diese Aspekte die pädagogische Qualität in den Kindertagesstätten beeinflussen. (vgl. Schwer & Solzbacher, 2014, S. 221) Dennoch kann schon jetzt festgehalten werden, dass ein wesentlicher Faktor für die Veränderbarkeit von pädagogischen Orientierungen und ihrer Sinnhaftigkeit darin liegt, wie intensiv Erzieherinnen sich mit ihren individuellen Prägungen und deren Auswirkungen auseinandersetzen und diese reflektieren. Erst durch dieses hohe Maß an Reflexivität können Orientierungen hinterfragt werden und auch neuen, eventuell besseren Orientierungen Raum geben. (vgl. Kruthaup, 2004, S. 118 f.) Die Entwicklung eines Leitbildes trägt dazu bei, eigene Haltungen zu reflektieren und zu einer gemeinsamen Wertebasis zu finden.

Die pädagogische Prozessqualität beinhaltet Ä… die Beherrschung aller relevanten Prozesse angefangen von der Planung von Bildungsinhalten bis hin zur Auswahl ent- wicklungsspezifischer Materialien in einer geeigneten Umgebung.― (Amerein & Amerein, 2011, S. 12) Die Prozessqualität beschreibt den Umgang mit den Kindern, in welcher Art und Weise die Interaktionen kindzentriert gestaltet werden, um die Entwick- lung angemessen zu unterstützen und die Bildung für sie zu ermöglichen. Dies ge- schieht sowohl durch geplante Aktivitäten als auch in situativen Bedingungen im Alltag. Über die Interaktion mit den Kindern hinaus kennzeichnet die Prozessqualität auch die Kooperationen mit allen Personen, die am Entwicklungsgeschehen beteiligt sind (El- tern und andere Erziehungspartner). Die Reaktionen der Kinder und auch der Eltern auf die Interventionen der Erzieherinnen sind durch ihre Dynamik nicht planbar und daher in ihren Auswirkungen nur schwer messbar. Ergänzend beschreibt Prozessquali- tät auch den effektiven und effizienten Umgang mit materiellen und finanziellen Res- sourcen.

ÄIm Fokus der Ergebnisqualität stehen die mittel- und langfristigen Auswirkungen des pädagogischen Handelns auf die kindliche Entwicklung.― (Schmidt, 2013, S. 58) Wel- chen Einfluss haben daher die Strukturen, die Orientierungen oder auch die Prozesse auf die Entwicklung der Kinder? Ergebnisqualität zu messen bedeutet auch, was haben die Kinder in der Kindertagesstätte gelernt? Entsprechend den gesetzlichen Vorgaben sollen Kinder zu ‚eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen Persönlichkeiten‗ erzogen werden. Darüber hinaus umfasst die Ergebnisqualität auch die Wirkung der pädagogischen Arbeit bei den Eltern. Ein gut strukturiertes Angebot im Hinblick auf flexible Öffnungszeiten der Einrichtung, Zufriedenheit über das pädagogische Angebot und auch eine angemessene Unterstützung in Fragen der Betreuung und Erziehung können als eine gute Ergebnisqualität bezeichnet werden (OUTCOME). In neueren Untersuchungen wird die Relevanz der personellen, quantitativen und qualitativen Di- mension auf die Ergebnisqualität untersucht. (vgl. Sell zitiert nach Schmidt, 2013, S. 58) Ebenso wird in neuerer Forschung herausgestellt, dass der Einfluss des Kindergar- tens auf die kindliche Entwicklung deutlich geringer ist im Vergleich zum Einfluss der Familie. (vgl. Tietze, et al., 2012, S. 12) Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass ein qualitativ guter Kindergarten eine positive Auswirkung auf Kinder und Eltern hat.

Die Management- und Organisationsqualität wird zwischen die Merkmale der Struktur- und Orientierungsqualität gesetzt und soll hier in besonderer Weise Wirkung entfalten. Qualitätsmanagementsysteme einerseits (vgl. BETA & DQE, 2014), aber auch die spezifischen Fähigkeiten und Kompetenzen oder auch der Führungsstil der Leitung einer Kindertagesstätte sind wichtige Möglichkeiten, auf die pädagogische Arbeit einzuwirken. Viernickel verweist in ihren Ausführungen darauf, dass nicht nur die Führungsqualitäten der Leitung, sondern auch die persönliche Beteiligung an der Entwicklung von ‚Curricula‗ dazu beiträgt, dass diese umgesetzt werden. Dieser Gedanke kann auch auf auf die direkte Mitwirkung aller oder auch ausgewählter pädagogischer Fachkräfte übertragen werden. (vgl. Viernickel, 2006, S. 47) Mit der Kontextqualität sind interne oder externe Unterstützungssysteme gemeint. Dazu gehören allgemeine oder trägerspezifische Fachberatungen, aber auch Fortbildungen oder Weiterbildungsmaßnahmen, die spezifisch fachliche oder konzeptionelle Fragen zum Inhalt haben. Für ein pädagogsiches Team kann es sehr von Vorteil sein, wenn im Sinne eines sozialraumorientierten Arbeitens vielfältige Unterstützungssysteme hinzugezogen werden. (vgl. Viernickel & Völkel, 2010, S. 55)

2.5 Zusammenfassung

Das Leitbild ist Herz und Verfassung eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Einrichtung. Es erfüllt die Funktion einer Orientierung und Motivation für alle Be- schäftigten im Unternehmen, hat identitätsstiftende Wirkung und trägt zu einer Profilie- rung gegenüber Außenstehenden bei. Auf ihm gründen alle Bestrebungen und Bemü- hungen für ein kongruentes Verhalten, einer einheitlichen Kommunikation und für das äußere Erscheinungsbild In den Kindertagesstätten ist in den letzten Jahren das Bestreben aller Verantwortli- chen nach einem vorwiegend quantitativen Ausbau der Kindertagesbetreuung hin zu einem verstärkt qualitativen Ausbau deutlich wahrnehmbar. Vielfältige Anstrengungen sind dazu unternommen worden. Bildungs- und Orientierungspläne wurden entworfen, Qualitätsmanagementsysteme erarbeitet. Die Entwicklung und Umsetzung eines Leit- bildes kann als wesentliches Merkmal zur Definition und Differenzierung einer Orientie- rungsqualität betrachtet werden. Dieses hat Auswirkungen auf alle weiteren Dimensio- nen einer qualitativen Arbeit in den Kindertagesstätten. Um die Umsetzung zu gewährleisten, sollte aber darauf geachtet werden, dass eine solches Leitbild nicht in einer ‚Top-Down‗ Strategie angeordnet wird, sondern mit den Beteiligten im einem kommunikativen Prozess erarbeitet wird. ÄDie Qualität elementarpädagogischer Arbeit in Kindergärten und Kitas konstituiert sich nicht als normatives Konstrukt, sondern als sozialraumbezogener und soziokultureller begründeter ko-konstruktiver Prozess aller Beteiligten.― (Schmidt, 2013, S. 59)

3 Bedingungen für eine erfolgreiche Erarbeitung und nachhaltige Umsetzung eines Leitbildes

Kindergärten sind heute mehr denn je gefordert, sich auf die veränderten Bedingungen der Gesellschaft einzustellen, ―Im Zuge der Qualitätsdiskussionen, Veränderungen im Kinder- und Jugendhilfegesetz und aufgrund der Kürzung finanzieller Ressourcen sind Kindergärten heute angehalten, ihre Struktur zu überdenken und ein Instrumentarium zu entwickeln, das die Veränderungen in Angriff nimmt.‖ (Godemann, 2002, S. 40) Die Orientierung an den Kunden, die Teil verschiedener Modelle von Qualitätsmanagement ist, hat zur Konsequenz, dass die Definition von Zielen, die Festlegung der gewünsch- ten Leistungen, oder auch die Organisationsformen sich daran ausrichten. (BETA & DQE, 2014, S. F 1.2 und DIN, 2008, S. 24 ff.) Unter dem wachsenden Druck einer Pro- fessionalisierung wollen sich die Kindergärten und ihre Träger den Anforderungen der Kunden öffnen, aber gleichzeitig auch an einer Profilbildung arbeiten, in der pädagogi- sche Zielvorstellungen und eine sinnvolle Marktorientierung ausgewogen nebeneinan- der stehen. Ein Leitbild trägt mit dazu bei, damit eine solche Auseinandersetzung ge- lingt, Qualität langfristig gewährleistet und auf allen Ebenen abgesichert wird. Notwendige Bedingungen für die dauerhafte und nachhaltige Weiterentwicklung der pädagogischen Qualität sollen in den nun folgenden Abschnitten erläutert werden.

3.1 Nachhaltigkeit - Definition und Begriffsklärung

Kaum ein Begriff hat sich in den letzten Jahren so stark entwickelt und wurde so vielfäl- tig diskutiert wie der Begriff ‚Nachhaltigkeit‗. Aber was wird unter diesem Begriff ver- standen? Nachhaltigkeit hat zum einen die synonyme Bedeutung ‚längere Zeit anhal- tende Wirkung‗. Zum anderen meint Nachhaltigkeit ein forstwirtschaftliches Prinzip oder ist im Bereich der Ökologie eine Maxime, nach der nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren oder auch künftig wieder bereitgestellt werden kann. Die Ursprünge für Nachhaltigkeit reichen bis ins 17. Jahrhundert zurück. Hans Carl von Carlowitz definierte nachhaltiges Handeln so, dass Abholzung in einem Wald nur insoweit vertreten werden kann, so lange das natürliche System Wald in der Lage ist, sich selbst zu regenerieren bzw. in seinen wesentlichen Eigenschaften lang- fristig sich selbständig erhalten kann. (vgl. Aachener Stiftung Kathy Beys, keine Angabe) ‚Nachhaltigkeit‗ hat in den vergangenen Jahren an Bedeutung in politischer, wirtschaftlicher und ökologischer Hinsicht gewonnen. Vielfach wurde versucht, diesen Begriff weiter zu konkretisieren. Durch den Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen 1987 erhielt ‚Nachhaltigkeit‗ eine Bedeutung, die sowohl gegenwartsbezogen ist, als auch in die Zukunft weist. ÄHumanity has the ability to make development systainable - to ensure that it meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.― (World Commission on Environment and Development, keine Angabe, S. 3/27) In einer freien Übersetzung bedeutet Nachhaltigkeit eine Entwicklung, die gewährleistet, dass künftige Generationen nicht schlechter als gegenwärtige gestellt sind, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. (Vgl. Hauff zitiert nach Aachener Stiftung Kathy Beys, keine Angabe)

Nachhaltigkeit unterscheidet sich als Ziel (oder auch Leitbild) von nachhaltiger Entwicklung im Sinne eines unternehmerischen Verhaltenspostulates. In der ersten Bedeutung stützt sich ‚Nachhaltigkeit‗ auf die drei Dimensionen der Ökonomie, der Ökologie und auch der sozial-gesellschaftlichen Ausrichtung. Daher wird es oft als integratives Konzept beschrieben, in dessen Vordergrund der Interessenausgleich der Dimensionen steht. Nachhaltige Entwicklung als unternehmerische Aufgabe fordert die Ausrichtung an den genannten Dimensionen. Im Sinne des Konzeptes der Nachhaltigkeit ist hier eine tragende Säule die Verantwortung für alles Handeln im Unternehmen mit dieser Zielsetzung. (vgl. Lülfs, 2013, S. 15 ff.)

Für die konkrete Entwicklung eines Leitbildes in einer Kindertagesstätte sind beide Gedanken relevant. Die Entwicklung eines Leitbildes muss, wenn es gelebt werden soll, die breite Akzeptanz von allen Beteiligten, die am Geschehen in einer Kindertagesstätte teilhaben, erfahren. Damit es langfristige Gültigkeit hat (vgl. erste Bedeutung von ‚Nachhaltigkeit‗) ist es nicht nur sinnvoll, in einem Kommunikationsprozess alle Anspruchpartner miteinzubinden (vgl. Kap. 3.2), sondern auch konkrete Maßnahmen zu seiner Umsetzung zu erarbeiten.

Kiessling und Babel nehmen in ihre Darstellung von Corporate Identity, die im Zentrum das Leitbild als eine Verfassung beinhaltet, auch die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit mit auf. (vgl. Abb. 1, S. 6) Die ökonomische Dimension umfasst die Ausrichtung an den Kunden (in der Kindertagesstätte die Kinder und Eltern), an den Mitbewerbern (andere Tageseinrichtungen) oder auch an den Forderungen des Trägers nach Effektivität und Effizienz. In der ökologischen Dimension wird der Umgang mit der Umwelt oder auch den Ressourcen thematisiert. In der gesellschaftlichen Ausrichtung wird der Bezug zu den pädagogischen Fachkräften oder auch weiteren kommenden Generationen gesucht. Alle Dimensionen sind in ihren Ausführungen nicht nur Zielsetzung, sondern sie prägen auch das unternehmerische Handeln. Für die Erarbeitung und Umsetzung des Leitbildes werden daher beide Gesichtspunkte berücksichtigt. Ziel ist es, den langfristigen Erfolg und die Realisierung des Leitbildes in allen Ausprägungen in der Praxis zu sichern.

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• College: Steinbeis University Berlin (IfPM Institut für Pädagogikmanagement)
• Grade: 1,0
• Author: Brigitte Fritz (Author)
• Publication Year: 2015
• Pages: 116
• Catalog Number: V338390
• ISBN (eBook): 9783668280953
• ISBN (Book): 9783668280960
• Language: German
• Tags: leitbild, kindergartens, bedingungen, erarbeitung, umsetzung