Das Unternehmensleitbild: Chance oder Ballast für Non-Profit-Organisationen?

Thèse de Master , 2014 , 71 Pages , Note: 1,3

Sciences Sociales générales

Warum verstaubt das erarbeitete Leitbild in der Schublade? Man findet es auf Broschüren abgedruckt oder versteckt auf den Internetseiten. Meist steht es als unbeachteter Monolith in der Unternehmenslandschaft. Ist das Leitbild wirklich nur ungeliebter Ballast oder kann es auch eine Chance für Unternehmen bedeuten?

Antworten auf diese Fragen gibt der Praxisleitfaden zur Entwicklung eines Leitbildes. Ausgehend vom normativen Management werden die Schritte der Leitbildentwicklung von der Erarbeitung zur Formulierung, redaktionellen Bearbeitung und Veröffentlichung sowie dessen Auswirkungen auf die Corporate Identity sowie das Corporate Image und Corporate Design aufgezeigt und auf den Non-Profit-Bereich konkretisiert.
Am Beispiel des Leitbildes des Österreichischen Roten Kreuzes werden lebendig die Bedingungen herausgestellt, die zum Gelingen bei der Entwicklung und Umsetzung des Leitbildes beitragen sowie die Gefahren und Risiken wie die Auswirkungen auf die Corporate Identity sowie Corporate Image und Corporate Reputation dargelegt. Anhand des Beispiels konkretisiert die Autorin Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Umsetzung des Leitbildes, die anschaulich zeigen, welches Potential in einem Unternehmensleitbild steckt, wenn das Leitbild gelebt wird und welche Hürden genommen und Stolpersteine überwunden werden müssen. Das Leitbild des Österreichischen Roten Kreuzes wurde mit dem zehnten Staatspreis Public Relation in der Kategorie Interne Kommunikation ausgezeichnet.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Globalisierung und Nachhaltigkeit

3. Das Unternehmensleitbild
3.1 Von der Vision zur Mission zum Leitbild
3.2 Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen
3.3 Ziele und Funktionen des Leitbildes
3.4 Verankerung von Werten
3.5 Entwicklung eines Leitbilds
3.5.1 Vorbereitung
3.5.2 Erarbeitung
3.5.3 Formulierung, redaktionelle Bearbeitung, Veröffentlichung

4. Auswirkungen des Leitbilds auf die Corporate Identity sowie das Corporate Image und die Corporate Reputation
4.1 Corporate Identity
4.1.1 Corporate Behaviour
4.1.2 Corporate Communication
4.1.3 Corporate Design
4.2 Corporate Image und Corporate Reputation

5. Analyse eines Leitbildes und dessen Auswirkungen auf die Corporate Identity sowie Corporate Image und Corporate Reputation am Beispiel des Österreichischen Roten Kreuzes (ÖRK)
5.1 Forschungsdesign
5.2 Auswertung mittels Qualitativer Inhaltsanalyse
5.3 Interpretation des Ergebnisses in Richtung der Fragestellungen
5.3.1 Annäherung an die Fragestellung zum Leitbild
5.3.2 Annäherung an die Fragestellung zur Corporate Identity sowie Corporate Image und Corporate Reputation

6. Fazit und Anschlussmöglichkeiten

Literaturverzeichnis

Monografien

Sammelwerke

Studienbriefe der TU Kaiserslautern

Beiträge in Sammelwerken, Aufsätze in Zeitschriften

URL/Internetquellen

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kernaussage und Rot-Kreuz-Form, eigene Darstellung

Tabelle 2: Zusammenhang zwischen Unternehmensperspektiven, Leitgedanken und Werten der Zwischentitel, eigene Darstellung

Abbildung 1: Hierarchie von Grundsätzen, Leitbild und weiterführenden Leitbildern, eigene Darstellung

Abbildung 2: Bezug der Strategien des ÖRK, eigene Darstellung

1. Einleitung

Die Entwicklung eines Leitbildes wird von einigen Unternehmen als Maßnahme zur Öffentlichkeitsarbeit nach außen und als Rechtfertigungs- und Legitimationsmittel nach innen gesehen. Nach Bekanntmachung verstaubt das erarbeitete Leitbild in der Schublade. Man findet es in Broschüren abgedruckt oder versteckt auf den Internetseiten. Das Leitbild wird nicht gelebt, nicht weiterentwickelt. Es steht als unbeachteter Monolith in der Unternehmenslandschaft. Ist das Leitbild wirklich nur ungeliebter Ballast oder kann es auch eine Chance für Unternehmen bedeuten?

Gerade für Non-Profit-Organisationen könnte das Leitbild eine richtungsweisende Bedeutung aufgrund der Heterogenität und Komplexität der Inhalte und Zielsetzungen bei knappen finanziellen und personellen Ressourcen der Organisationen einnehmen.

Ziel der Arbeit ist, zu erörtern, welche Chancen und Nutzen sich für Non-Profit-Organisationen eröffnen können, wenn das Leitbild gelebt wird. Beleuchtet werden hierbei die Bedingungen, die zum Gelingen der Leitbildentwicklung und dessen Umsetzung beitragen sowie die Gefahren und Risiken, die das Leitbild bei Nichtbeachtung zum Ballast werden lassen.

In der nachfolgenden Arbeit wird zu Beginn auf die Herausforderungen der Globalisierung als äußere Rahmenbedingungen in Verbindung mit der Forderung nach Nachhaltigkeit als Wettbewerbsfaktor und die sich daraus ergebende Möglichkeit zur Schließung von Kooperationen eingegangen. Nach Absteckung des äußeren Rahmens wird der Entwicklungsprozess der Organisation von der Vision über die Mission hin zum Leitbild beschrieben. Im Anschluss werden die Besonderheiten der Non-Profit-Organisationen aufgezeigt, die es bei der Leitbildentwicklung zu berücksichtigen gilt. Ziele und Funktionen des Leitbildes geben Einblick über die Möglichkeiten der strategischen bzw. normativen Unternehmensplanung. Herzstück eines Leitbildes sind die in der Organisation verankerten oder zu verankernden Werte, die es zu eruieren gilt. Nach Klärung der Voraussetzungen wird der Prozess der Entwicklung des Leitbildes von der Vorbereitung über die Erarbeitung bis hin zur Formulierung, redaktionellen Bearbeitung und Veröffentlichung dargelegt.

Anschließend wird ausgeführt, welche Auswirkungen das Leitbild idealtypisch auf die Corporate Identity hinsichtlich Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild sowie Image und Reputation der Organisation nach innen und außen entfalten kann.

Wie ein Leitbild in der Praxis seine Umsetzung findet und welche Auswirkungen sich auf die Corporate Identity in Bezug auf Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild ergeben, wird exemplarisch anhand eines ausgewählten Beispiels einer Non-Profit-Organisation untersucht. Hierzu wurde mit dem Österreichischen Roten Kreuz Kontakt aufgenommen und mit dem Verantwortlichen für Leitbild und Corporate Identity in Wien ein Interview geführt. Dabei wird anhand des Praxisbeispiels herausgearbeitet, welche Chancen und Nutzen ein Leitbild stiften kann bzw. welche Gefahren und Risiken damit verbunden sein können.

Das Fazit fasst das Ergebnis zusammen und benennt Anschlussmöglichkeiten für weitere wissenschaftliche Forschungen. Die Analyse erfolgt auf der Grundlage von Primär- und Sekundärliterat ur, anderen Medien sowie einem Interview mit dem Verantwortlichen für Leitbild und Corporate Identity des Österreichischen Roten Kreuzes und Eigenrecherche. Die exemplarische Untersuchung lässt einen repräsentativen Anspruch nur vermuten. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird nachfolgend auf die weibliche Form verzichtet; diese gilt jedoch entsprechend. Da in der Literatur von Leitlinien gesprochen wird und das ÖRK von Leitgedanken spricht, werden in der nachfolgenden Arbeit die beiden Begriffe synonym verwendet.

2. Globalisierung und Nachhaltigkeit

In diesem Kapitel werden die äußeren Rahmenbedingungen aufgezeigt, in denen sich wirtschaftliche Unternehmen wie auch Non-Profit-Organisationen bewegen sowie auf die Forderung zur Nachhaltigkeit und die Möglichkeit zur Schließung von Kooperationen eingegangen. Zunächst wird der Begriff Globalisierung definiert. Dabei wird die Definition der Bundeszentrale für politische Bildung aufgegriffen:

„Globalisierung bedeutet Vernetzung über Grenzen hinweg und den grenzüberschreitenden Austausch von Gütern, Kapital, Wissen und Ideen. Zunehmende Vernetzung, globale Herausforderungen und wirtschaftlicher Wettbewerb führen zu neuen Konflikten und Erfordernissen der Zusammenarbeit. (…) Mit der zunehmenden globalen Vernetzung gehen neue Entwicklungschancen einher, aber auch neue Herausforderungen.“^[1]

Dies bedeutet, dass nationale Grenzen in den Hintergrund rücken und Aspekte, Themen, Botschaften in den Vordergrund treten, welche die verschiedenen Teile der Welt verbinden und aufgrund einer gemeinsamen Interessenslage berühren. Hierdurch ergeben sich neue Möglichkeiten wie auch Forderungen in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft, die durch folgende Auswirkungen geprägt sind:

Ökonomische Auswirkungen ergeben sich durch die Zunahme von grenzüberschreitendem Handel mit Waren und Dienstleistungen, Devisen, Wertpapieren, Krediten und Investitionen, modularen Produktionsprozessen und der Wanderung von Arbeitskräften. Es werden globale und kontinentale Märkte geschaffen und der internationale Wettbewerb intensiviert.^[2]

Ökologische Herausforderungen zeigen sich bei der Nachhaltigkeit von Energie und Rohstoffen. So soll z. B. für Wasser und Energie eine gerechte Verteilung in der Weltbevölkerung stattfinden, insbesondere für Schwellen- und Entwicklungsländer, um Zugang zu Gesundheit und Ernährung sicherzustellen und die ökologische Entwicklung voranzutreiben. Weitere ökologische Herausforderungen bestehen hinsichtlich der Produktion von Müll, der Verschmutzung von Luft, Boden und Wasser, dem Energie- und Rohstoffverbrauch mittels fossilen Brennstoffen sowie dem Klimawandel und Artensterben.^[3]

Auch auf die Kulturen und sozialen Werte hat sich die Globalisierung ausgewirkt. Filme und Musik transportieren den westlichen Lebensstil. Von einem Großteil der Weltbevölkerung werden die Sprachen Hindi, Chinesisch, Englisch, Spanisch gesprochen. Aufgrund des rasanten technischen Fortschritts steht den Menschen immer weniger Zeit zur Verfügung.^[4] Der technische Fortschritt ist ein Beschleuniger der Globalisierung. Kommunikationsmittel, wie kostengünstiges Internet, E-Mail, internationales Telefon und der zunehmende grenzüberschreitende Transportverkehr durch Ausweitung des Schienen-, Straßen-, See- und Luftverkehrs bei gesunkenen Kosten, begünstigen einen grenzüberschreitenden Güter- und Personenverkehr und damit einen Austausch der Kulturen sowie die internationale Migration.^[5] Die Aufbereitung von Wissen, schneller Zugriff und Weitergabe sowie Verwertung sind zum Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil geworden.^[6]

Die Globalisierung hat zu einer Wohlstandssteigerung beigetragen, der das Problem der Verteilung gegenüber steht. Die Schere zwischen armen und reichen Ländern geht immer weiter auseinander.^[7] Aufgrund der Unausgewogenheit haben sich zahlreiche Unternehmen der Triple-Bottom-Line^[8], dem Nachhaltigkeitsdreieck zwischen Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft, in ihrem Leitbild verpflichtet. Sie setzen finanzielle Ressourcen für Natur, Umwelt und Soziales ein und veröffentlichen ihren Einsatz in Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichten^[9] sowie zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Im Rahmen der Corporate Social Responsibility gehen Unternehmen noch einen Schritt weiter. Sie untersuchen die Wertschöpfungskette^[10] und die damit verbundenen Tätigkeiten hinsichtlich positiver oder negativer Folgen für die Umwelt und Gesellschaft. Die Betrachtung von innen nach außen sollte durch eine Betrachtung des Wettbewerbsumfeldes ergänzt werden, um alle gegenwärtigen und zukünftigen Chancen zur Übernahme sozialer Verantwortung und Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu erkennen.^[11] Mögliche Entscheidungen des Unternehmens im Einklang mit den Unternehmenswerten können u. a. die Verpflichtung zum Einsatz von möglichst wenig Ressourcen bei der Entwicklung, Herstellung und dem Vertrieb sein, Arbeitsbedingungen, die für die Mitarbeiter attraktiv und motivierend sind, zu schaffen, sich im Gemeinwesen zu engagieren, bei verantwortungsbewussten Zulieferern einzukaufen, hohe Standards bei Auslandsinvestitionen zu setzen.^[12] Umgekehrt können Investitionen in das Wettbewerbsumfeld Einschränkungen in der Wertschöpfungskette verringern und zum sozialen Engagement beitragen.^[13]

Non-Profit-Organisationen setzen sich für vielfältige Inhalte und Ziele in sozialen, ökologischen und kulturellen Bereichen bei beschränkten finanziellen Ressourcen ein. Sie sind u. a. in den Bereichen Kultur und Erholung, Bildungs- und Forschungswesen, Gesundheitswesen, Soziale Dienste, Umwelt und Entwicklung, vertreten.^[14] Dadurch können sich zwischen Unternehmen, die sich im Rahmen des Corporate Citizenship^[15] und der Corporate Social Responsibility engagieren und Non-Profit-Organisationen Kooperationen ergeben. Kooperationen können dabei über finanzielle Unterstützung wie Spenden oder die Zuführung eines Teilerlöses aus dem Verkauf eines Produktes hinausgehen und in Form von Sponsoring^[16], Unternehmensstiftungen, Corporate Volunteering^[17], Auftragsvergabe bis hin zu gemeinsamen Joint-Venture^[18] und Lobbying^[19] münden. Auf diese Weise entsteht durch die Nutzung zur Öffentlichkeitsarbeit und die Verwendung für gemeinnützige Zwecke eine win-win-Situation für wirtschaftliche Unternehmen und Non-Profit-Organisationen.

Das Tragen von gesellschaftlicher Verantwortung und sozialem Engagement ist bei vielen Non-Profit-Organisationen bereits im Organisationszweck verankert und Bestandteil des Leitbildes.

3. Das Unternehmensleitbild

Das Leitbild beschreibt, wie sich die Organisation von bestehenden Normen und Werten als Basis für die Ausrichtung des Handelns unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen in die Zukunft entwickeln soll.^[20] Die Vorstellung der Zukunft vermittelt die Vision. Der nachfolgende Abschnitt zeigt die Entwicklung von der Vision zur Mission zum Leitbild.

3.1 Von der Vision zur Mission zum Leitbild

Vision, Mission und Leitbild werden nach der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Lehre der strategischen Unternehmensplanung zugeordnet.^[21] Bei dem systemtheoretischen Ansatz des St. Galler Managementkonzept geht es jedoch um die ganzheitliche Betrachtung unter Einbeziehung verschiedener Einflüsse und Anspruchsgruppen, dabei soll der Führungskraft ein Denkmuster bereit gestellt werden, um Systeme^[22] erfolgreich zu führen. Aus diesem Grund erweitert das St. Galler Managementkonzept das strategische und operative Management um das normative Management, wobei sich alle drei Teilbereiche gegenseitig durchdringen.^[23]

„Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen, Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“^[24]

Die normative Ebene beschreibt mit ihren Zielvorstellungen und Werten die Unternehmensphilosophie. Dabei gilt es auch generelle Wertvorstellungen in der Öffentlichkeit zu berücksichtigen, um gesellschaftliche Akzeptanz und Legitimität zu schaffen. Die Unternehmensphilosophie stellt das Selbstverständnis der Unternehmung dar. Ausgangspunkt der Unternehmensphilosophie ist der Unternehmenszweck, die Mission.^[25] Die Mission ist handlungsbegründend für die Unternehmenspolitik.^[26] Die Unternehmenspolitik hat das Ziel, einen Ausgleich zwischen internen Zielen und externen Interessen vorzunehmen.^[27] Unterstützt wird sie von der Unternehmensverfassung, die Satzungen, Geschäftsverteilungs- und Geschäftsordnungen enthält^[28] sowie von der Unternehmenskultur, die aus tradierten Werten, Normen, Traditionen, Mythen und Denkhaltungen besteht.^[29] Es wird folgende Definition für Kultur aufgegriffen:

„Kultur bezeichnet das für den Akteur gültige historisch tradierte und verbürgte implizite und explizite Allgemeinwissen einer Epoche, einer Gesellschaft oder eines Individuums, das für die Epoche, die Gesellschaft oder das Individuum als Interpretament für die Deutung von Welt fungiert.“^[30]

Wissen wie Werte und Normen des Einzelnen, aber auch einer ganzen Gesellschaft oder Epoche werden weiter gegeben und von der Vergangenheit in die Gegenwart transportiert. Auf diese Weise kann das Individuum, aber auch die Gesellschaft sich selbst die Welt erklären. Es berücksichtigt hierbei seine eigenen Erfahrungen und Handlungen und bildet damit seine individuelle Kultur. Diese individuellen Wertmuster werden auch innerhalb von Unternehmen weiter gegeben und kollektiv geteilt. Normen, Symbole, Rituale und Werte werden im Unternehmen weiter entwickelt bis hin zu einer spezifischen Bedeutung, die nur im Unternehmen bekannt ist.^[31] Sie bilden die Unternehmenskultur und schaffen Identifikation, Loyalität und Engagement.^[32] Ist die Unternehmenskultur stark ausgeprägt, fördert dies die Konsensfähigkeit im Unternehmen^[33] und stellt ein Wettbewerbsvorteil dar. Hingegen bergen verschiedene Unternehmenskulturen, die z. B. bei Kooperationen aufeinander treffen, Risiken und erfordern einen hohen Koordinationsaufwand.^[34]

Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung und –kultur bedingen sich wechselseitig. Die Unternehmenspolitik prägt die Unternehmensverfassung und –kultur, umgekehrt trägt die Unternehmensverfassung und –kultur die entstehende Unternehmenspolitik. Dabei gibt die Vision der Unternehmenspolitik Orientierung.^[35] Visionen beschreiben einen „erstrebenswerten, motivierenden, absehbaren und nutzenspendenden Zukunftszustand (…) in Wirtschaft und Gesellschaft. Das Wesen von Visionen liegt in den Richtungen, die sie weisen, und nicht in den Grenzen, die sie setzen.“^[36]

Die Vision soll in der Zukunft liegen, jedoch einen Bezug zur Realität haben, so dass es möglich erscheint die Vision zu verwirklichen. Die Vision muss so stark sein, dass sie Begeisterung und Identifikation auslöst. Der Ausblick auf einen möglichen, machbaren Nutzen zu Gunsten von neuen Anreiz- und Vergütungssystemen motiviert Mitarbeiter bei der Umsetzung der Vision. Ist die Vision zu schwach oder zu utopisch, löst sie Widerstände aus.^[37] Ursprung jedes Unternehmens ist die Vision. Sie wird vom Gründer entwickelt und gelebt. Mit der Zeit verblasst die Gründervision zu Gunsten anderer latent vorhandener Visionen.^[38]

Visionen können in bereits bestehenden Unternehmen zur Unterstützung von Turn-around-Prozessen^[39] und zur Änderung der Unternehmenskultur eingesetzt werden.^[40] Allerdings bestehen bei älteren Unternehmen verschiedene Vorstellungen und Interessen, die in aufwendigen Rückkopplungsgesprächen zwischen Mitarbeitern und Visionären Eingang in die Vision finden, um Motivations- und Identifikationswirkung zu schaffen. Das Umgehen dieses Prozesses durch Schaffung von Allgemeinplätzen dient der Öffentlichkeitsarbeit, jedoch nicht einem Zukunftskurs des Unternehmens. Bei der Visionsfindung können auch Anspruchsgruppen wie zum Beispiel Kunden und Lieferanten eingebunden werden. Dies ermöglicht andere Sichtweisen zu integrieren.

Um die Vision bei den Mitarbeitern zu verankern, muss diese kommuniziert, die Dringlichkeit verdeutlicht und die Vision als positives Zukunftsbild dargestellt werden. Bei langjährigen Mitarbeitern, die ihren Status quo verlieren, ist dieser Prozess besonders schwierig, kann aber durch das Aufzeigen von Szenarien gesteuert werden.^[41] Um die Vision als positives Zukunftsbild darzustellen, werden oftmals Symbole wie zum Beispiel ein Baum, eine Krone, ein Edelstein benutzt.^[42] Visionen können unter anderem auf den Wettbewerb, auf den Angriff von Konkurrenten, auf einen zukünftigen Kundennutzen ausgerichtet sein oder die Rolle eines Vorbildes einnehmen wollen.^[43]

Die Mission greift die Vision auf und erläutert den Zweck des Unternehmens, die Leistungsempfänger und das Leistungsangebot.^[44] Dabei stellt die Mission das Nutzenversprechen für die Anspruchsgruppen und seine Einzigartigkeit heraus. Im Gegensatz zur Vision kann sich die Mission auf die Gegenwart erstrecken und für viele Jahre ihre Bedeutung behalten. Zahlreiche Unternehmen legen den Unternehmenszweck in einem kurzen Motto fest, um ihn verständlich zu machen und um zu überzeugen. Dadurch verbinden sich Zweck und Werte, die den Mitarbeitern sinnstiftendes Handeln vermitteln und Motivation und Identität schaffen. Gleichfalls dient die Mission zur Orientierung, indem sie die Aufgabe konkretisiert und gegenüber den Anspruchsgruppen legitimiert. Um größtmögliche Identifikation zu schaffen, sollte die Mission in einem Prozess zwischen top-down und bottom-up^[45] solange entwickelt werden, bis eine breite Akzeptanz gefunden wurde.^[46] Das Mission-Ergebnis sollte nicht zu eng gefasst sein, damit das Unternehmen nicht zu stark eingeschränkt wird, aber auch nicht zu weit, damit keine Identitätsverluste entstehen und die Mission in Aktionen münden kann. Vision, Mission und Unternehmenskultur werden in Leitbildern konkretisiert und ausformuliert.

„Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem, an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (oder auch orientieren sollten).“^[47]

Die Mission gibt die grundsätzlichen und allgemeingültigen Vorstellungen vor, während die Vision die abstrakte Zielvorstellung und die Unternehmenskultur mittels Werten und Normen die Verhaltensweisen leitet. Das Leitbild beschreibt die Unternehmensphilosophie. Durch die schriftliche Fixierung macht das Leitbild Werte und Normen sowie erwünschte Handlungsweisen sichtbar.^[48] Dadurch werden Handlungsspielräume und Entscheidungen, die in der Zukunft liegen, eingeschränkt bzw. vorweggenommen.^[49] Es dient als Rahmen für den sozio-organisatorischen Aufbau des Unternehmens und damit als Orientierung für die Anspruchsgruppen.^[50] Ebenso kann das Leitbild als Beurteilungsinstrument für Sanktionen heran gezogen werden.^[51] Sie erstrecken sich auf das gesamte Unternehmen und sind langfristig gültig, können aber auch kurzfristig angepasst werden.^[52]

Für das strategische und operative Management sind Leitbilder richtungsweisend.^[53] Das strategische Management richtet Organisationsstrukturen und Managementsysteme mittels Programmen aus und bezieht dabei das Problemlösungsverhalten mit ein. Das operative Management nutzt organisatorische Prozesse und Dispositions-Systeme zur Auftragsgewinnung unter Einbeziehung des Leitungs- und Kooperationsverhaltens. Normatives, strategisches und operatives Management tragen die innere und äußere Unternehmensentwicklung.^[54]

Der Non-Profit-Bereich hat das Modell des Unternehmensleitbildes in Form des Organisationsleitbildes in der Mitte der neunziger Jahre übernommen.^[55] Beim Organisationsleitbild gilt es die Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen zu berücksichtigen.

3.2 Besonderheiten von Non-Profit-Organisationen

Non-Profit-Organisationen sind nicht gewinnorientierte, gemeinnützige Unternehmen. Sie können zwar Gewinn erwirtschaften, müssen diesen aber wieder reinvestieren. Nicht wie bei For-Profit-Organisationen steht die Gewinnerwirtschaftung im Vordergrund, sondern die Mission. Die Mission ist prägend für die strategische Unternehmens- und Marketingplanung der Non-Profit-Organisationen und Basis für die Identifikation und Motivation der Mitarbeitenden. Sie legt Identität und Selbstverständnis der Organisation fest.^[56] Bei zahlreichen Non-Profit-Organisationen im Bildungs- oder sozialen Sektor ergibt sich die Mission aus einer Gemeinwohlorientierung, die subsidiär für den Staat übernommen wird. Der Staat ist verpflichtet für einen sozialen Ausgleich der Gesellschaft zu sorgen und regelt dies in Gesetzen. Hieraus ergibt sich eine enge, verpflichtende finanzielle Anbindung an den Staat.^[57]

Bei den Produkten handelt es sich meistens um Dienstleistungen, die sich durch nicht schlüssige Tauschbeziehungen auszeichnen und somit schwierig zu bewerten sind. Oft sind Non-Profit-Organisationen nicht konsequent nachfrageorientiert ausgerichtet.^[58] Es kann auch Ziel der Organisation sein, Verhaltensänderungen herbeizuführen oder die Öffentlichkeit für verschiedene Themen zu sensibilisieren. Damit die Mission schlagkräftiger durchgesetzt werden kann, werden Partnerschaften und Kooperationen gegründet.^[59] Vision und Mission sind zentrale Bestandteile der Unternehmenspolitik und Ausgangspunkt des Leitbildes.

Durch die starke Zweckbindung sind personelle Strukturen oft minimal besetzt und Organisationsstrukturen wenig formalisiert.^[60] Häufig herrscht eine flache, basisdemokratische Hierarchie. Das Leitbild nimmt Leitlinien zur Mitarbeiterführung und -entwicklung^[61] ebenso wie das Verhältnis zu Belegschaftsvertretern^[62], den Führungsstil und zur Chancengleichheit sowie zur internen Kommunikation, der Entlohnung und Sozialleistungen^[63] als Bestandteil der Unternehmenspolitik auf.

Die Gewinnung von qualifizierten Fachkräften wie von ehrenamtlich Tätigen zeigt sich oft schwierig, weil für Festangestellte das Vergütungssystem niedrig ist und für die unentgeltliche Tätigkeit der Ehrenamtlichen andere Anreize in den Vordergrund treten. Aus diesem Grund gewinnen immaterielle Faktoren wie Eigenständigkeit und Teamarbeit oder andere Werte wie gesellschaftliche Anerkennung an Bedeutung.^[64] Werte und Normen sind Teile der Unternehmenskultur und Teil des Leitbildes.

Bei geringen personellen Ressourcen stellt die Finanzierung durch Einwerben von Spendengeldern und die Gewinnung von Zuwendungen eine besondere Herausforderung dar. Im sozialen Bereich haben die Finanzierung durch die Pflegeversicherung und die Reform des Sozialhilfe- und Jugendhilferechts zu leistungsbezogenen Entgelten geführt. Grundlage für die Auszahlung dieser Entgelte ist eine Leistungs- und Entgeltvereinbarung zwischen freien und öffentlichen Trägern. Auf diese Weise werden jährliche Zuwendungsbescheide durch Leistungsverträge mit Budgetierung abgelöst.^[65] Insgesamt sind vielfältige Anspruchsgruppen, sog. Stakeholder, zu berücksichtigen. Dies rührt daher, dass Leistungsempfänger, Entscheider oder Zahlender nicht unbedingt identisch sind. Die Harmonisierung zwischen externen und internen Anspruchsgruppen ist Aufgabe der Unternehmenspolitik und eine weitere Komponente des Leitbildes.

Anspruchsgruppen fordern, dass die finanziellen Mittel dem Zweck der Organisation direkt zukommen.^[66] Daraus ergibt sich, dass die Interessen von Spendern, Gönnern, Mitgliedern, Freiwilligen gewahrt werden müssen und die Organisation eine hohe Transparenz hinsichtlich interner und externer Information, Struktur, Tätigkeit und Mittelverwendung zeigen muss. Dabei sind weitere Grundsätze des Non-Profit-Governance^[67] wie Verantwortung und Effizienz, Gewaltenteilung und Trennung der Verantwortlichkeiten zu berücksichtigen.^[68] Das Leitbild greift die Organisationsform, Planungs- und Kontrollsysteme, Managementkonzepte u. a., die in der Unternehmensverfassung näher geregelt werden, auf^[69] und legt Verhaltensgrundsätze für die interne und externe Kommunikation insbesondere mit der Öffentlichkeit fest.^[70]

Leitbilder sind auf die jeweilige Organisation individuell zugeschnitten. Neben der Mission und den obersten Zielen enthalten sie meist Leitungskonzept und Verhaltensgrundsätze gegenüber den Anspruchsgruppen. Das Leitbild verknüpft Organisationsgrundsätze mit Führungsgrundsätzen, um seine Funktionen, die nachfolgend erläutert werden, voll zu entfalten.^[71]

3.3 Ziele und Funktionen des Leitbildes

Das Leitbild dient der obersten Führungs- und Entscheidungsebene zur Umsetzung von richtungsweisenden Vorstellungen. Dabei entfaltet das Leitbild für Management und Mitarbeiter Orientierung und Stabilisierung. Durch die Leitlinien wird ein richtungsweisendes Handeln vorgegeben, welches Unsicherheiten und Zweifel reduziert^[72] und durch die Vorwegnahme von Entscheidungen und möglichen Alternativen die Entscheidungseffizienz erhöht sowie die Entscheidungsqualität verbessert und Fehlentscheidungen minimiert.^[73] Debatten über Zweck und Ausrichtung der Organisation können durch die Vorgaben entfallen. Da Leitbilder langfristig angelegt sind, bieten sie Stabilität, auch bei einer sich verändernden Umwelt. Sie fördern den Zusammenhalt und die Koordination in der Organisation sowie mit dezentral organisierten Einheiten^[74] und schaffen dadurch positive Synergieeffekte. Auch dienen Leitbilder neuen Führungskräften zur Information bei der Einarbeitung.^[75]

Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Leitbilderstellung und die damit festgelegten gemeinsamen Werte und Ziele wird eine starke Motivation, Identifikation und Integration geschaffen. Um die Leitlinien zu verinnerlichen und zu beleben, werden diese im Unternehmen für Management und Mitarbeiter regelmäßig aufgegriffen und gelebt, z. B. bei Fortbildungsveranstaltungen, Führungsgesprächen, der Mitarbeiterkommunikation. Auf diese Art und Weise wird das Profil der Organisation geschärft und ein Wettbewerbsvorteil erreicht.^[76] Die gemeinsam gelebte Organisationskultur trägt zur effizienteren Erfüllung des Organisationszwecks bei. In Bezug auf die externe Kommunikation fördert die Publikation des Leitbildes die Identifikation externer Anspruchsgruppen mit der Organisation.

Auf der einen Seite muss das Leitbild einen festen Handlungsrahmen vorgeben, jedoch gleichzeitig so flexibel sein, dass es Wandlungen der Organisation aufnehmen kann, um Blockaden zu vermeiden.^[77] Dabei gilt es Entscheidungs- und Handlungsspielräume nicht zu stark einzuschränken und Anpassungen an die Entwicklungen der Umwelt zu ermöglichen.^[78] Die Entwicklung des Leitbildes von allen Mitarbeitern und das Vorleben der verankerten Ziele und Prinzipien seitens des Managements tragen dazu bei, dass das Leitbild gelebt wird.^[79] Damit verbindet sich die Schwierigkeit, die Interessen aller Beteiligten so einzubinden, dass sich alle wiederfinden und ein allgemeingültiges und zeitstabiles Leitbild in einem im Verhältnis stehenden Zeitaufwand geschaffen wird. Um Akzeptanz zu erreichen, muss das Leitbild einer realistischen Unternehmenskultur entsprechen und irreale Wunschbilder oder unglaubwürdige Phrasen vermeiden.

Die schriftliche Fixierung des Leitbildes trägt zur Verbindlichkeit, der Beständigkeit von Normen, einer besseren Orientierung sowie zur Lokalisierung von Problemen bei. Durch die gemeinsame Festlegung wird die Kommunikation erleichtert. Gefahren ergeben sich, wenn die Verschriftlichung des Leitbildes einer starken Formalisierung dient und für abweichende Entwicklungen nicht offen ist bzw. die Fragen der Formulierung zu Lasten der Inhalte und Argumente geht.^[80]

Zur Erfüllung der Mission bewegt sich die Organisation in einem Spannungsfeld zwischen Auftrag, Qualität und Finanzierung. Um diesem Spannungsfeld gerecht zu werden, legt das Leitbild Handlungsrahmen und Verantwortlichkeiten fest.^[81] Dabei muss das Leitbild abstrakt sein, um Normen und Werte sowie in die Zukunft gerichtete Idealbilder aufnehmen zu können und zugleich so konkret, dass strategische Zielsetzungen abgeleitet und operationalisiert werden können.^[82] Die aufzunehmenden Werte, werden bewusst geplant und durch die Organisation gesetzt.^[83]

3.4 Verankerung von Werten

Organisationen werden von innen durch Gründer und nachfolgende Führungspersönlichkeiten sowie die Organisationsgeschichte und von außen durch Kunden, Markt und Gesellschaft geprägt. Die in Organisationen vorhandenen Werte basieren auf gemeinsamen Erfahrungen.^[84]

„Werte sind Normen für das soziale Handeln im Unternehmen, die seitens des Managements als Orientierungsmaßstäbe an das Verhalten aller Mitarbeiter gerichtet werden.“^[85]

Die vom Management ausgehende Wertebasis wirkt stabilisierend, richtungs- und handlungsweisend und gibt den Mitarbeitern Orientierung für ihr Verhalten. Die Werte bilden die Grundlagen für Normen zur Steuerung des gemeinsamen Handelns innerhalb der Organisation.^[86]

In Non-Profit-Organisationen mit religiösem Hintergrund wird oft das christliche Welt- und Menschenbild als Wertebasis in das Leitbild aufgenommen, welches geprägt ist von Nächstenliebe und Verantwortung. Wichtige Grundwerte wie Menschenwürde, Freiheit, Selbstentfaltung, Toleranz, Gerechtigkeit, Gleichheit, Sicherheit u. a. sind im Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland verankert. Daraus haben sich traditionelle Werte gebildet, die sich im Laufe der Zeit durch die Globalisierung, den technischen Fortschritt und die Veränderung der sozialen und ökonomischen Strukturen zu neuen Werten verändert haben.^[87]

In Bezug auf die Gesellschaft haben sich die Werte von Disziplin, Gehorsam, Leistung, Ordnung, Pflichterfüllung, Treue, Unterordnung, Fleiß, Bescheidenheit zu Autonomie, Emanzipation, Chancengleichheit, Gleichbehandlung, Partizipation, Effizienz, Mobilität, Flexibilität, Teamarbeit verändert. Hinsichtlich des individuellen Selbst haben sich traditionelle Werte wie Selbstbeherrschung, Pünktlichkeit, Anpassungsbereitschaft, Fügsamkeit, Enthaltsamkeit, zu neuen Werten wie Kreativität, Spontanität, Selbstverwirklichung, Ungebundenheit, Eigenständigkeit, Genuss, Abwechslung, Ausleben von Emotionen, verändert.^[88] Ältere traditionelle Werte nehmen in ihrer Bedeutung zu Gunsten von neuen, postmateriellen Werten ab. Dabei steht für Organisationen besonders die Zunahme von Werten wie Vertrauen, Respekt, Verantwortung, Mut und Courage, Integrität, Nachhaltigkeit und gesunder Menschenverstand im Fokus. Um eine starke Organisationskultur zu schaffen, müssen diese Werte gelebt, erfahrbar und bewusst gemacht werden.

Vertrauen basiert darauf, dass Regeln, Abmachungen, Vereinbarungen freiwillig eingehalten werden, so dass kaum Kontrollen notwendig sind. Die Teammitglieder können sich aufeinander verlassen, fühlen sich sicher und arbeiten eigenverantwortlich. Dadurch erreichen sie gute Ergebnisse in ihrer Arbeit. Je mehr Vertrauen in der Zusammenarbeit entsteht, desto stärker steigen andere Werte wie Wertschätzung, Anerkennung und Respekt.^[89] Respekt bezeichnet die gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung der Person, ihrer Verhaltensweisen und Leistungen. Grundlage des Respekts ist die dialogische Kommunikation, die bei Zielvereinbarungen, Kritikgesprächen und bei Konfliktlösungen zu gemeinsam getragenen Vorschlägen und Lösungen führt. Oftmals werden Konfliktlösungsszenarien in das Leitbild aufgenommen.^[90]

Verantwortung zeichnet sich durch das verinnerlichte Verständnis für Handlungen in einem größeren Zusammenhang aus, für das ggf. Rechenschaft abzulegen ist und die Folgen zu tragen sind. Dazu gehören Entscheidungen zu treffen und bei Fehlern diese einzugestehen und zu beseitigen.^[91] Mut und Courage erfordern ebenfalls eine Fehlertoleranz. Ängste und Bedenken müssen überwunden werden, um Innovationen, Wandel in Strukturen und Abläufen, Eintritt in neue Märkte herbeizuführen. Dabei sind mutige Mitarbeiter unbequem und angreifbar für Bewahrer.^[92] Der Wert Integrität wird mit folgender Aussage beschrieben:

„Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“ (Alfred Herrhausen)^[93]

Denken, Sagen und Handeln müssen zusammen passen, nur dann ist die Führungsperson authentisch und glaubwürdig. Dazu gehören Ehrlichkeit, Pflichtbewusstsein, Zuverlässigkeit und Transparenz.^[94]

Der Wert Nachhaltigkeit beschreibt die Balance zwischen Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft. Neben der Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen geht es um die Sicherung der Arbeitsplätze bei einem schonenden Umgang mit den Ressourcen und der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung. Nachhaltiges Verhalten vermittelt Glaubwürdigkeit.^[95]

Die Geschichte einer Organisation kann ebenfalls einen nicht zu unterschätzenden Wert darstellen. Sie äußert sich in Jubiläen, Erzählungen, Anekdoten, Ritualen u. a. Die Kenntnis der Geschichte kann zur Identifikation mit der Organisation beitragen und das Zugehörigkeitsgefühl und die Integration stärken. Nach außen kann die Organisationsgeschichte Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen. Dabei sind dunkle Flecken in der Vergangenheit offen und direkt zu kommunizieren.^[96]

Die Vorgabe und das Entwickeln der Organisationswerte verdeutlichen den Mitarbeitern, dass auf ein bestimmtes Verhalten besonderer Wert gelegt wird, obwohl jeder Mitarbeiter seine eigene gesellschaftliche und individuelle Prägung in die Organisation einbringt. Die Werte sollen die Vision untermauern, für die Mission handlungsleitend sein und mit der Strategie der Organisation im Einklang stehen. Werden die Werte öffentlich kommuniziert, signalisieren sie nach außen Vertrauen und Verlässlichkeit der Mitarbeiter. Durch z. B. ein 360 Grad-Feedback kann das tatsächliche Verhalten gemessen und mit dem erwartenden Verhalten verglichen werden. Je nach Ergebnis können zur Verhaltensänderung Anreiz- bzw. Sanktionsmechanismen eingesetzt werden. Maßnahmen zur Weiterentwicklung von Werten werden dann eingesetzt, wenn praktizierte und deklarierte Werte weit auseinanderklaffen. Haben sich die Werte verfestigt, entsteht das Gefühl von Identität bei internen wie externen Anspruchsgruppen.^[97] Die werteorientierte Verhaltenssteuerung fördert die Entwicklung der Organisationsidentität und gibt Handlungsorientierung bei schwierigen Entscheidungen sowie Erwartungssicherheit bei den Mitarbeitern. Nach innen und außen fördert sie die Glaubwürdigkeit der Organisation.

Die grundsätzlichen, organisationsspezifischen und aufeinander abgestimmten Werte werden in das Leitbild aufgenommen.^[98]

3.5 Entwicklung eines Leitbilds

Bei der Entwicklung eines Leitbildes stellen sich nicht nur Fragen nach der Vision und Mission sowie nach Werten, Normen, Einstellungen, Kompetenzen und Qualität, sondern auch Fragen zum Innen- und Außenverhältnis sowie zu der zukünftigen Entwicklung der Organisation. Im Innenverhältnis sind u. a. die Kommunikation miteinander, die Motivation der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit, die Ziele, der Umgang bei Konflikten und Kritik zu klären. In Bezug auf das Außenverhältnis sind u. a. der Umgang mit Kunden, mit Beschwerden, mit Mitbewerbern und die Sicht von außen auf die Organisation zu klären. Für die zukünftige Entwicklung ist zu analysieren, ob Veränderungsprozesse herbeigeführt werden müssen bzw. welche Entwicklung auf keinen Fall eintreten darf.^[99]

Nachfolgend werden modellhaft Schritte und Methoden der Leitbildentwicklung aufgezeigt.

3.5.1 Vorbereitung

Die Bedeutung der Leitbilderstellung wird durch einen klaren Auftrag der Führung, der den Willen zur Leitbildentwicklung dokumentiert, hervorgehoben. Um den Prozess auf allen Ebenen zu steuern, wird eine Projektgruppe gebildet, die für die Entwicklung verantwortlich ist.^[100] Eine größtmögliche Akzeptanz der Mitglieder der Projektgruppe wird dadurch erreicht, dass sie aus den Bereichen ausgewählt werden, in denen sie aufgrund ihres Verhaltens und ihrer Leistung besondere Anerkennung genießen.^[101] Die Projektmitglieder haben als Multiplikatoren die Aufgabe, die Zwischen- und Endergebnisse mit den Mitarbeitern aus ihren Bereichen rückzukoppeln und eigene Beiträge und Impulse einzubringen. Die gewählten Personen sollten aus diesem Grund kommunikativ sein und ein größtmögliches Vertrauen seitens der Mitarbeiter genießen.

Da immer wieder neue Rückmeldungen nach den Rückkoppelungen in die Projektgruppe eingebracht werden, bedarf es einer konstruktiven Streit- und Kooperationskultur, die durch einen oder zwei Moderatoren als unbeteiligte Dritte sowohl auf der inhaltlichen wie auf der gruppendynamischen Ebene unterstützt werden kann.^[102] Für die Einbindung von Beratern spricht auch, dass sie die Akzeptanz erhöhen und die Motivation fördern, weil sie als externe Dritte nicht der Organisation angehören. Sie können abteilungs- und hierarchieübergreifend agieren und damit den Informationsfluss fördern.^[103]

Um die Projektgruppe arbeitsfähig zu halten, sollte sie maximal zwölf Personen umfassen.^[104] Damit keine Pattsituationen entstehen, ist bei der Gruppengröße eine ungerade Zahl zu bevorzugen.^[105] Nach Berufung der Projektgruppenmitglieder wird der Projektplan erstellt, der wesentliche Prozessschritte, Schnittpunkte für die Rückkoppelung und die Einbeziehung anderer Ebenen sowie die Arbeitsmethoden festlegt.^[106] Der zeitliche Rahmen für die Leitbildentwicklung ist mit einem halben bis ganzen Jahr zu veranschlagen. Weiterhin sind Ressourcen wie Räume, Materialien sowie externe Berater einzuplanen.

Die Bekanntmachung über die beabsichtigte Leitbildentwicklung erfolgt in einer Auftaktveranstaltung. Die Belegschaft wird zu einem bestimmten Termin eingeladen und über das Vorhaben informiert.^[107]

3.5.2 Erarbeitung

Nachdem die Vorbereitungen getroffen sind, kann die Erarbeitung in verschiedenen Formen geschehen. Es kann eine Wertanalyse, eine Stakeholder- oder SWOT-Analyse^[108] erstellt werden oder eine Zukunftskonferenz durch die Projektgruppe durchgeführt werden.

Die Wertanalyse dient zur Klärung des normativen Grundverständnisses innerhalb der Organisation. Zur Erstellung eines Werteprofils werden Werte gesammelt, die in bisherigen Veröffentlichungen und in dem Bewusstsein der Projektgruppe als handlungsleitend für die Organisation gelten. Die Werte werden näher beschrieben und mit der Führung sowie den Mitarbeitern diskutiert. Es kann auch eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden. Zur Wahrung der Anonymität sollte hierzu ein externes Unternehmen mit der Evaluation beauftragt werden. Das Ergebnis ist Grundlage für die Zielsetzungen des Unternehmens und die Ausarbeitung weiterer Richtlinien.

Die Stakeholder-Analyse benennt die internen und externen Anspruchsgruppen, deren Ansprüche, Erwartungen und Bedeutung für die Organisation und die sich hieraus ergebenden Chancen und Risiken. Informationen werden durch Gespräche und Befragungen gewonnen.^[109] Das Ergebnis ist Grundlage für den handlungsleitenden Umgang mit wichtigen Anspruchsgruppen, die besonderes Interesse und Einfluss auf die Organisation haben.^[110]

Die Stakeholder-Analyse mit ihren Chancen und Risiken und die Ist-Analyse, aus der sich Stärken und Schwächen ableiten, bilden die SWOT-Analyse. Die Ist-Analyse beschreibt ein realistisches Bild der Organisation. Es werden Einschätzungen und Informationen von internen und externen Anspruchsgruppen gesammelt, die anhand eines zuvor erstellten organisationsspezifischen Kriterienkatalogs gemessen werden.^[111] Intern werden objektive Informationen wie Daten, Zahlen, Fakten sowie subjektive Einschätzungen aus Diskussionen und Befragungen gewonnen.^[112] Extern werden Adressaten befragt, die ihren Bedarf bei Wettbewerbern decken, Presse- und Medienberichte ausgewertet sowie das Bild von Kostenträgern, Förderern und Sponsoren eingeholt. Auf diese Weise kann das Selbstbild mit dem Fremdbild der Organisation verglichen werden. Um Stärken und Schwächen der Organisation aufzuzeigen, kann auch ein Benchmark^[113] mit einer anderen Organisation stattfinden. Die Zugehörigkeit zu einem gemeinsamen Trägerverband erleichtert den Zugang zu Informationen.^[114] Die Entwicklung vom Istzustand hin zu einem Sollzustand ist für die Organisation richtungsweisend und Bestandteil der Leitlinien.

Um Unsicherheiten der Zukunft zu reduzieren, werden auch Daten der Zukunfts- und Trendforschung analysiert. Hieraus ergeben sich zukünftige Chancen und Risiken hinsichtlich der gesellschaftlichen, politisch-rechtlichen sowie wirtschaftlichen Entwicklung und der sozialen Probleme und Bedürfnisse. Insbesondere gilt es im gesellschaftlichen Bereich die Umkehrung der Alterspyramide^[115] und den Trend zur Individualisierung zu berücksichtigen. Diese führen zu einem stärkeren Bedarf an Sozial- und Gesundheitsdienstleistungen in der Alten-, Kranken- und Behindertenhilfe, wie z. B. die Betreuung von psychisch und Demenzerkrankten bei steigendem Fachkräftemangel.

Für den politisch-rechtlichen Bereich ergeben sich aufgrund des demografischen Wandels Reformen in Bezug auf die Sozial-, Renten- und Pflegeversicherung hin zu mehr Eigenverantwortlichkeit des Individuums, z. B. in Form von persönlichen Budgets. Auch bestehen Forderungen zur Einführung des Markt- und Wettbewerbsprinzips für soziale Organisationen, was eine verstärkte Zunahme von privaten Wettbewerbern sowie die Selektion von Produkten, gesteuert durch die Nachfrage, bedeutet.

Weiterhin gilt es die wirtschaftliche Entwicklung im Rahmen der Globalisierung zu berücksichtigen. Der verstärkte Wettbewerb und Kostendruck hat zur Folge, dass mehr Vollzeitbeschäftigte im Niedriglohnsektor bei gleichzeitigem Zuwachs von Migranten arbeiten. Hieraus ergeben sich vielfältige soziale Herausforderungen, wie z. B. zunehmender Förderbedarf für Kinder. Auch zeigt sich, dass Arbeitnehmer im Niedriglohnsektor auf ergänzende soziale Hilfen angewiesen sind, während besser verdienende Arbeitnehmer soziale Dienstleistungen mit gehobenem Niveau aus eigener Tasche finanzieren können. Hierauf sollten Non-Profit-Organisationen reagieren.

Einflüsse aus der Schulden- und Wachstumskrise in Europa sowie die Gefahr einer inflationären Entwicklung, sollten bei der Gestaltung eines Zukunftsszenarios ebenfalls Berücksichtigung finden.

Nach Rückkopplung mit den Stärken und Schwächen und unter Berücksichtigung der Wertvorstellungen der Organisation, können die abzuleitenden zukünftigen Chancen in das Leitbild richtungsweisend zur Bestimmung der Soll-Position bzw. die abzuleitenden Risiken zur Vermeidung von Gefahren aufgenommen werden.^[116]

Alternativ zur Wertanalyse, Stakeholder- und SWOT-Analyse kann eine zweieinhalbtägige Zukunftskonferenz stattfinden. Innerhalb dieses Zeitraumes kommen zweiundsiebzig Teilnehmer zusammen. Sie bilden homogene und heterogene Gruppen aus sieben bis acht Personen, die jeweils an einem Tisch zusammenarbeiten. Einzel- und Gruppenarbeit wechseln sich ab. Die Teilnehmer stammen aus allen Bereichen der Organisation sowie von wichtigen externen Stakeholdern. Gemeinsam werden Visionen, Ziele und Strategien entwickelt, indem die Ist-Situation und wichtige externe Anspruchsgruppen analysiert werden. Dabei entstehen Präsentationen im Plenum, Plenumsdiskussionen und –entscheidungen, die visualisiert werden. Durch die verschiedenen Interessen, Standpunkte und Sichtweisen wird gegenseitiges Verständnis geschaffen und ein starkes Wir-Gefühl aufgebaut.^[117] Die Zukunftskonferenz gliedert sich in drei Phasen:

In der ersten Phase wird nach der Einführung und Gruppenbildung die Unternehmensgeschichte der letzten zwei bis drei Jahrzehnte aufgenommen, wichtige Meilensteine werden notiert, von einer Gruppe zusammengefasst, im Plenum präsentiert und Schlussfolgerungen für die Zukunft gezogen. Neben der Informationsgewinnung wird eine gemeinsame emotionale Basis geschaffen.

In der zweiten Phase wird eine Umfeldanalyse mittels einer Mind-Map^[118] erstellt, die das Szenario künftiger Entwicklungen abbilden soll. Daraus werden Konsequenzen für die Organisation abgeleitet. Um Verständnis für die verschiedenen Anspruchsgruppen zu schaffen, wird der Blick auch nach innen gewendet. Stärken und Schwächen der einzelnen Anspruchsgruppen werden von diesen vorgetragen. Dabei beginnen die Anspruchsgruppen auf einer gemeinsamen Wertebasis Verantwortung zu übernehmen.

In der dritten Phase wird die Vision entwickelt. Nach einer Anmoderation erfolgt die Aufforderung, einen Zukunftsentwurf unter Berücksichtigung von wichtigen Entwicklungen und Trends auf einem Flip-Chart^[119] aufzuzeichnen und daraus eine lebendige Präsentation z. B. in Form von Sketchen, Zeitungsartikel und Reden anzufertigen. Anschließend arbeiten die Gruppen die für sie wichtigen Ziele aus den Präsentationen heraus. Danach schließen sich zwei Gruppen zusammen, die wiederum die Ziele auf ihre Gemeinsamkeiten verdichten. Dieser Prozess wird solange fortgeführt, bis sich alle Gruppen zu einer Gruppe vereint haben. Die verdichteten Zielvorstellungen werden im Plenum als Konsens bzw. ungelöste Differenzen verabschiedet. Aus dem Konsens werden Maßnahmen abgeleitet, die in weiteren Teams ausgearbeitet werden. Dies können z. B. Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit sein, die nach Ausarbeitung Eingang in das Leitbild finden.^[120] In der Leitbildebene wird Grundsätzliches festgelegt und für die Leitlinien Handlungsanweisungen abgeleitet, nach denen das Verhalten ausgerichtet wird.^[121]

Die Art und Weise der Erstellung eines Leitbildes ist von der Organisationsgröße und der gelebten Organisationskultur abhängig.^[122]

3.5.3 Formulierung, redaktionelle Bearbeitung, Veröffentlichung

Der Leitbildentwurf wird durch die Projektgruppe formuliert. Externe Berater können hierbei behilflich sein.^[123] Die Inhalte des Leitbildes wie Vision, Mission, gesellschaftlicher Bedarf, Werte, Leistungen, Qualität, Profil, Hintergrund der Organisation sollen einfach, lebendig und anschaulich mit ansprechenden Zwischentiteln formuliert werden.^[124] Die Formulierung erfolgt organisationsspezifisch und stellt die Besonderheiten der jeweiligen Organisation heraus.^[125] Die Schlüsselaussagen werden in einer Leitbild-Dokumentation schriftlich fixiert.^[126]

Zur Diskussion der Formulierungen können Foren mit der Führung und den Organisationsbereichen unter der Leitung von jeweils zwei Projektgruppenmitgliedern gebildet werden. Die Ergebnisse der Foren fließen in den Leitbildentwurf ein. Anschließend wird der Leitbildentwurf seitens der Leitung noch einmal geprüft. Änderungen werden durch die Projektgruppe eingearbeitet und das Leitbild von der Führung genehmigt.

Vor der Veröffentlichung nach außen wird das Leitbild intern über Intranet oder E-Mail veröffentlicht. Beteiligte haben eine letzte Gelegenheit Stellung zu nehmen.^[127] Die Veröffentlichung nach außen kann z. B. in Form einer Pressekonferenz, einer Sponsorenveranstaltung, am Tag der offenen Tür, in der Kundenzeitschrift oder Imagebroschüre vorgenommen werden.^[128]

Nach der Veröffentlichung des Leitbildes sollten eine oder mehrere Personen für Interpretationsfragen, für die Überwachung der Einhaltung und die Aktualität verantwortlich sein. Die Notwendigkeit einer Überarbeitung kann in der Veränderung von Zielen, Anspruchsgruppen etc. liegen.^[129] Kritik und Anregungen zum Leitbild sollten gesammelt und regelmäßig diskutiert werden, um das Leitbild ggf. fortzuschreiben.^[130]

Das Leitbild ist zentrales Steuerungsinstrument für die Corporate Identity einer Organisation. Wie sich das Leitbild auf die verschiedenen Instrumente der Corporate Identity auswirkt, wird im nächsten Kapitel aufgezeigt.

4. Auswirkungen des Leitbilds auf die Corporate Identity sowie das Corporate Image und die Corporate Reputation

Im ersten Kapitel wird auf die Auswirkungen des Leitbildes auf die Corporate Identity eingegangen. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den Auswirkungen auf das Corporate Image und die Corporate Reputation.

4.1 Corporate Identity

Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild prägen die Organisationspersönlichkeit als Selbstverständnis der Organisation. Die Corporate Identity ist demnach die normative, strategisch geplante und operativ eingesetzte

„(…)Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“^[131]

Die Organisation mit ihrer Philosophie, Zielsetzung und ihrem gewünschten Image setzt ihre Organisationspersönlichkeit gegenüber den Anspruchsgruppen ein, um sich zu präsentieren. Dabei verhält sich die Organisation in ihrem Handeln, ihrer Kommunikation und ihrem visuellen Auftreten konsistent, um ein unverwechselbares Gesamtbild zu schaffen. Besondere Bedeutung kommt der Organisationsphilosophie in Form des Leitbildes zu. Das Leitbild ist Ausgangspunkt für alle Entscheidungen der Organisation und der Identifikation der Anspruchsgruppen mit der Organisation. Dabei dient die Mission als Steuerungsgröße für Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation. Durch das Zusammenwirken der unternehmerischen und kommunikativen Maßnahmen entstehen Synergie- und Lerneffekte, wenn die Corporate Identity langfristig angelegt, aufgebaut und gepflegt wird.^[132]

4.1.1 Corporate Behaviour

Das schlüssige Verhalten einer Organisation wird als Corporate Behaviour bezeichnet. Zweck und Ziel der Organisation spiegeln sich durch die Taten wider, wie dem Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter miteinander und gegenüber Außenstehenden sowie dem Verhalten der Öffentlichkeit gegenüber und dem Verhalten der Instrumente des unternehmerischen Handelns, wie z. B. dem Angebotsverhalten.^[133] Selbstdarstellung und Mittelwahl müssen unter Berücksichtigung des bleibenden Eindrucks ausbalanciert werden. Das schlüssige Handeln ist ein Baustein der Organisationsidentität.^[134]

„Corporate Behaviour bezeichnet das aus dem Unternehmensleitbild heraus schlüssige und stimmige Verhalten von Unternehmensführung und Mitarbeitern auf allen Ebenen im Innen- und Außenverhältnis, insbesondere das Führungsverhalten, die Beziehung zum Kontrollorgan, den Umgang mit dem Kunden und das Auftreten in der Öffentlichkeit.“^[135]

Das Leitbild legt die Leitlinien fest, wie sich die Führung selbst und gegenüber Mitarbeitern z. B. bei Ziel- oder Kritikgesprächen nach innen und gegenüber den Anspruchsgruppen nach außen verhält. Identitätsstiftende Wirkung nach außen haben vor allem das Kundengespräch, der Umgang mit Bewerbern, anderen Marktpartnern und dem Wettbewerb. Kriterien beim Umgang mit Bewerbern sind schnelle Information, Diskretion und Nachvollziehbarkeit.

Nach innen kann das Leitbild Leitlinien zur Auswahl von Bewerbern festlegen. Die Wertebasis zwischen Bewerber und Organisation kann durch Stellungnahme des Bewerbers zu Leitlinien oder –inhalten abgeglichen werden. Hinsichtlich des Führungsstils wird oftmals ein personenzentrierter, situativer Führungsstil bei größtmöglicher Selbständigkeit, Dialog und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter als Führungsleitlinien in das Leitbild aufgenommen. Führungsleitlinien fließen in die Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte ein und sind Gegenstand von Trainings- und Coaching-Maßnahmen.^[136]

Nach außen wirken Leitlinien im Rahmen des Corporate Governance Kodex^[137] zur Schaffung von Transparenz und Vertrauen bei Kontrollorganen, Kunden und der Öffentlichkeit. Das Leitbild kann auch Leitlinien bezüglich des Umgangs mit Kunden bei Beschwerden festlegen. Im Mittelpunkt dabei stehen der positive Blick auf die Beschwerde und das Potenzial für Verbesserungen.^[138] Auch das Verhalten gegenüber Stakeholdern im Rahmen des Corporate Citizenship und der Corporate Social Responsibility können in die Leitlinien einfließen.

[...]

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^[1] http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67276/globalisierung, Zugriff am 26.04.2014

^[2] Vgl. http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67281/oekonomie, Zugriff am 26.04.2014

^[3] Vgl. http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67332/oekologie, Zugriff am 26.04.2014

^[4] Vgl. http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67375/kultur, Zugriff am 26.04.2014

^[5] Vgl. http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67398/vernetzte-welten, Zugriff am 26.04.2014

^[6] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 81

^[7] http://www.bpb.de/veranstaltungen/netzwerke/teamglobal/67427/faire-globalisierung, Zugriff am 26.04.2014

^[8] Vgl. Sackmann, Sonja A. (2004), Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, Wiesbaden, S. 164

^[9] Vgl. http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-622721.html, Zugriff am 26.04.2014

^[10] Die Wertschöpfungskette beschreibt die primären Prozesse im Unternehmen, die ein Produkt durchläuft - von der Eingangslogistik, Produktion, Vertrieb und Marketing, Ausgangslogistik und Service, begleitet von den sekundären Prozessen, der Infrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung.

^[11] Vgl. Porter, Michael E. / Cramer, Mark R., Wohltaten mit System in Harvard Business Manager (1/2007), S. 9 - 11

^[12] Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 78

^[13] Vgl. Porter, Michael E. / Cramer, Mark R., Wohltaten mit System in Harvard Business Manager, (1/2007), S.13

^[14] Vgl. Anheier, Helmut K. / Priller, Eckhard / Seibel, Wolfgang / Zimmer, Annette (1997), Der Dritte Sektor in Deutschland, Organisationen zwischen Staat und Markt im gesellschaftlichen Wandel, Berlin, S. 17

^[15] Corporate Citizenship steht für das ökologische oder kulturelle Engagement von Unternehmen über die eigene Geschäftstätigkeit hinaus in Form einer mittel- oder langfristigen Strategie.

^[16] Beim Sponsoring handelt es sich um die Zuwendung von Sach-, Geld- oder Dienstleistungen gegen öffentlichkeitswirksame Maßnahmen. Ziel ist die Stärkung des Unternehmensimages.

^[17] Bei Corporate Volunteering handelt es sich um die Zurverfügungstellung von Arbeitszeit und Know-How von Unternehmen an gemeinnützige Organisationen.

^[18] Bei einem Joint Venture handelt es sich um eine Kooperation mit mindestens zwei Partnern, die das finanzielle Risiko wie auch die Führungsverantwortung innerhalb eines neu gegründeten Unternehmens gemeinsam tragen.

^[19] Beim Lobbyismus handelt es sich um die Einflussnahme von Interessengruppen auf die Politik.

^[20] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 9

^[21] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, S. 131

^[22] System bezeichnet eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit, die aus Elementen besteht, die miteinander verbunden sind und interagieren.

^[23] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S.85

^[24] Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 88

^[25] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 79 - 80

^[26] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 123

^[27] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 153

^[28] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 255

^[29] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 26

^[30] Neuser, Wolfgang (2012), Studienbrief MKN0110, Einführung in die Kulturwissenschaften, Kaiserslautern, S. 98

^[31] Vgl. Bode, Otto F. (2012), Theoretische Konzepte der Kommunikation, Studienbrief MKN0220, Kaiserslautern, S. 152

^[32] Vgl. Becker, Jochen (2006), Marketing-Konzeption, München, S. 37

^[33] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 439

^[34] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 446

^[35] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 154

^[36] Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 33

^[37] Vgl. Becker, Jochen (2006), Marketing-Konzeption, München, S. 48

^[38] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 47

^[39] Turn-around steht für die Führung eines Unternehmens von einer negativen zu einer positiven Entwicklung.

^[40] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 31

^[41] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 115 - 118

^[42] Vgl. Wehrlin, Ulrich (2013), Das Unternehmensleitbild, München, S. 88

^[43] Vgl. Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph (2011), Strategisches Management, Stuttgart, S. 226

^[44] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Marketing für Non-Profit-Organisationen, Studienbrief MKN0410, Kaiserslautern, S. 42

^[45] Top-down bedeutet in der Führungshierarchie von oben nach unten, bottom-up von unten nach oben.

^[46] Vgl. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011), Strategisches Management, Stuttgart, S. 227 - 232

^[47] Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S.256

^[48] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 439

^[49] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 138

^[50] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 80 - 81

^[51] Vgl. Meffert, Heribert (1994), Marketing-Management, Wiesbaden, S. 439

^[52] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 138

^[53] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Marketing für Non-Profit-Organisationen, Studienbrief MKN0410, Kaiserslautern, S. 42

^[54] Vgl. Bleicher, Knut (2011), Das Konzept integriertes Management, Frankfurt, S. 91

^[55] Vgl. Knassmüller, Monika (2005), Unternehmensleitbilder im Vergleich, Frankfurt, S. 20

^[56] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Studienbrief MKN0410, Marketing für Non-Profit-Organisationen, 2. Auflage, Kaiserslautern, S. 42

^[57] Vgl. Koch, Christian (2013), Studienbrief MKN0430, New Public Management, 4. Auflage, Kaiserslautern, S. 28

^[58] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Studienbrief MKN0410, Marketing für Non-Profit-Organisationen, 2. Auflage, Kaiserslautern, S. 2 - 4

^[59] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Studienbrief MKN0410, Marketing für Non-Profit-Organisationen, 2. Auflage, Kaiserslautern, S. 71

^[60] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Studienbrief MKN0410, Marketing für Non-Profit-Organisationen, 2. Auflage, Kaiserslautern, S. 4

^[61] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 103

^[62] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 123

^[63] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 127 - 129

^[64] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg, S. 44

^[65] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg, S. 133 - 134

^[66] Vgl. Bruhn, Manfred (2010), Studienbrief MKN0410, Marketing für Non-Profit-Organisationen, 2. Auflage, Kaiserslautern, S. 3 - 4

^[67] Bei Non-Profit-Governance handelt es sich um Grundprinzipien der Führung und Kontrolle im Hinblick auf die Missionerfüllung.

^[68] Vgl. Koch, Christian (2013), Studienbrief MKN0430, New Public Management, 4. Auflage, Kaiserslautern, S. 216

^[69] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 124

^[70] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 134

^[71] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 137 - 139

^[72] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 32 - 33

^[73] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 85 - 86

^[74] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, S. 136

^[75] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 85 - 87

^[76] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 34

^[77] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, S. 137

^[78] Vgl. Knassmüller, Monika (2005), Unternehmensleitbilder im Vergleich, Frankfurt, S. 33

^[79] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, S. 137 - 138

^[80] Vgl. Knassmüller, Monika (2005), Unternehmensleitbilder im Vergleich, Frankfurt, S. 33 - 34

^[81] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), Marketing für Nonprofit-Organisationen, Stuttgart, S. 139

^[82] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 139

^[83] Vgl. Krobath, Hermann T. (2009), Werte, Ein Streifzug durch Philosophie und Wissenschaft, Würzburg, S. 518

^[84] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 37

^[85] Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph (2011), Strategisches Management, Stuttgart, S. 233

^[86] Vgl. Krobath, Hermann T. (2009), Werte, Ein Streifzug durch Philosophie und Wissenschaft, Würzburg, S. 515

^[87] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 38 - 39

^[88] Vgl. Krobath, Hermann T. (2009), Werte, Ein Streifzug durch Philosophie und Wissenschaft, Würzburg, S. 538

^[89] Vgl. Bethmann, Frank, Vertrauen in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 41 - 45

^[90] Vgl. Kai Hattendorf, Respekt in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 47 - 49

^[91] Vgl. Scheinert, Liane / Rauer, Jens-Thorsten / Unger, Stefanie, Verantwortung in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 51

^[92] Vgl. Bucksteeg, Mathias, Mut und Courage in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 53 - 54

^[93] http://www.alfred-herrhausen-gesellschaft.de/28.html, Zugriff am 22.05.2014

^[94] Vgl. Hattendorf, Kai, Integrität in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 59 - 61

^[95] Vgl. Scheinert, Liane / Rauer, Jens-Thorsten / Unger, Stefanie, Nachhaltigkeit in Unger, Stefanie / Hattendorf, Kai / Korndörffer, Sven H. (2007), Was uns wichtig ist, Eine neue Führungsgeneration definiert die Unternehmenswerte von morgen, Weinheim, S. 63 - 66

^[96] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 50

^[97] Vgl. Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph (2011), Strategisches Management, Stuttgart, S. 235

^[98] Vgl. Wieland, Josef / Leisinger, Klaus M. / Pfriem, Reinhard / Priddat, Birger, ValuesManagementSystem / WerteManagementSystem, The Centre for Business Ethics / Zentrum für Wirtschaftsethik, Standard Guidance Document, S. 2 - 15

^[99] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 53

^[100] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 141

^[101] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 54

^[102] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 83 - 85

^[103] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 156

^[104] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 86

^[105] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 114

^[106] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 86

^[107] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 102 - 103

^[108] SWOT steht für die Anfangsbuchstaben von Strengths – Weaknesses (Stärken – Schwächen) und Opportunities – Threats (Chancen und Risiken/Gefahren)

^[109] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 144 - 145

^[110] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 156

^[111] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 88 - 89

^[112] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 159 - 161

^[113] Es handelt sich um einen Vergleich mit einer oder mehreren Organisationen, um anhand der Unterschiede Verbesserungsmöglichkeiten herauszufinden.

^[114] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 164 - 165

^[115] Bei der umgekehrten Alterspyramide nimmt die Zahl der älteren Menschen in der Bevölkerung zu und die Zahl der Geburten ist rückläufig.

^[116] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 169 - 170

^[117] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 173 - 174

^[118] Es handelt sich um eine Gedächtnislandkarte zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebiets.

^[119] Es handelt sich um einen großen Papierblock auf einem Gestell. Die Blätter können nach oben umgeschlagen oder abgerissen werden.

^[120] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 175 - 178

^[121] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 67

^[122] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 163

^[123] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 103

^[124] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 65 - 67

^[125] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 160

^[126] Vgl. Witt, Jürgen / Witt, Thomas (2008), Innovative Unternehmensführung, Düsseldorf, S. 63

^[127] Vgl. Graf, Pedro / Spengler, Maria (2013), Leitbild- und Konzeptentwicklung, Augsburg S. 103

^[128] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 58

^[129] Vgl. Matje, Andreas (1996), Unternehmensleitbilder als Führungsinstrument, Wiesbaden, S. 141 - 142

^[130] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 57

^[131] Birkigt, K. / Stadler M. M. / Funck, H. J. (2002), Corporate Identity, Grundlagen – Funktionen – Fallbeispiele, München, S. 18

^[132] Vgl. Birkigt, K. / Stadler M. M. / Funck, H. J. (2002), Corporate Identity, Grundlagen – Funktionen – Fallbeispiele, München, S. 59

^[133] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 61

^[134] Vgl. Birkigt, K. / Stadler M. M. / Funck, H. J. (2002), Corporate Identity, Grundlagen – Funktionen – Fallbeispiele, München, S. 20

^[135] Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 62

^[136] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 63 - 67

^[137] Der Corporate Governance Kodex ist ein Regelwerk mit Empfehlungen und Anregungen für eine gute Unternehmensführung.

^[138] Vgl. Kiessling, Waldemar / Babel, Florian (2011), Corporate Identity, Augsburg, S. 72 - 74

• Université: University of Kaiserslautern (Distance and Indepentend Studies Center (DISC))
• Cours: Management von Kultur- und Non-Profit-Organisationen
• Note: 1,3
• Auteur: Susanne Walter-Augustin (Auteur)
• Année de publication: 2014
• Pages: 71
• N° de catalogue: V336749
• ISBN (ebook): 9783668287228
• ISBN (Livre): 9783668287235
• Langue: allemand
• mots-clé: Leitbild, Leitbildentwicklung, St. Galler Managementkonzept, Normatives Management, Unternehmensphilosophie, Unternehmenszweck, Unternehmenskultur, Unternehmensgeschichte, Corporate Design, Corporate Identity, Corporate Reputation, Corporate Image, Unternehmensleitbild, Non-Profit-Organisation, Organisation, Mission, Vision, Corporate Behaviour, Corporate Communication