Durch eine verschärfte Regulierung, einem anhaltend niedrigem Zinsniveau, massiven Kostendruck und dem weitverbreiteten Misstrauen ihrer Kunden, stehen Retail-Banken auch noch Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise vor weltweiten Herausforderungen. Hinzu kommt der zunehmende Wunsch der Kunden nach einer raschen und weitreichenden Digitalisierung im Bankensektor. Eine Herausforderung für die traditionellen Banken ist, dass nicht nur die Wettbewerber, sondern sogar branchenfremde Anbieter die Kundenbedürfnisse der nachkommenden, mit digitalen Technologien aufgewachsenen Generation besser und kostengünstiger als sie erfüllen. Daher sollten die traditionellen Banken bei digitalen Technologien, mobilen Kommunikationsformen zu einem integralen Bestandteil ihrer Geschäftsmodelle machen. Die Bereitschaft von Millionen von Kunden, sich auf neue Technologien einzulassen, wird durch den großen Erfolg mobiler Bezahlsysteme in Schwellen- und zunehmend auch in Industrieländern belegt.
Ziel der Arbeit ist es, in Erfahrung zu bringen, wie weit sich die Digitalisierung auf das Retail Banking auswirkt und welche Folgen sich daraus ergeben. Außerdem soll erforscht werden, in wie weit verschiedene Banken bereits neue, an die Situation angepasste Geschäftsmodelle für ihre Kunden entwickelt haben und diese nutzen.
Die Kernfragen in dieser Diplomarbeit sind: Wie sehen die Veränderungen der Banken aus? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf das Retail Banking, also das Bankgeschäft mit den Privatkunden? Verlangt die Digitalisierung eine grundlegende Neuorganisation des ursprünglichen Bankgeschäftes?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise in der Arbeit
2 Grundgedanken und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Digitalisierung
2.1.2 Geschäftsmodell
2.1.3 Retail Banking
2.1.4 Digital Native
2.2 Retail Banking als Grundgeschäftsmodell
3 Geänderte Umweltfaktoren
3.1 Auf Kundenseite
3.2 Auf Bankseite
3.2.1 Bedeutung der Digitalisierung für die Kreditinstitute
3.2.2 Bedeutung der Digitalisierung für die Mitarbeiter in Kreditinstituten
3.2.3 Die verspätete Digitalisierung in der Finanzbranche
3.2.4 Das digitale Geschäftsmodell
4 Verschiedene Finanzdienstleister in Zeiten der Digitalisierung
4.1 Non Banks und Near Banks
4.2 Direktbanken
4.3 Traditionelle Banken
5 Erläuterungen zu den Forschungsfragen und zur Hypothesenbildung
6 Zwischenfazit
7 Untersuchung
7.1 Methodik zur Untersuchung
7.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
7.2.1 Einführung und Erläuterung der benutzten Formeln
7.2.2 Hauptauswertung
7.2.3 Überprüfung der gestellten Hypothesen
7.3 Kritische Betrachtung der gewählten Methode zur Befragung
7.4 Schlussfolgerung aus der Untersuchung und Auswirkung auf die Praxis
8 Fazit und Ausblick für weitere Untersuchungen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kooperationspartner der VR Bank Rhein-Neckar eG, Grafik abgerufen unter https://www.vrbank.de/mitgliedschaft/genossenschaftliche-finanzgruppe/partner.html#! am 03.03.2016
Abbildung 2: Durchschnittliche Nutzung von Informationsquellen für Finanzprodukte in %, In: Vater, D./ Cho, Y./ Sidebottom, P. (2012)
Abbildung 3: Überblick über eine Auswahl von deutschen FinTechs. Abgerufen unter: http://www.myfeelix.de/wp-content/uploads/2015/04/fintech-startups-germany-1024x627.png, 27.04.2016
Abbildung 4: Die beliebtesten Direkt- beziehungsweise Onlinebanken 2012-2014. Abgerufen unter: http://www.bestesgirokonto.net/wp-content/uploads/2015/08/statistic_id372758_ranking-der-beliebtesten-direktbanken-fuer-gehalts-girokonto-in-deutschland-2014-e1439547166661.png, 08.04.2016
Abbildung 5: Verteilung männlicher und weiblicher Teilnehmer, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 6: Altersaufteilung der Befragten, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 7: Häufigkeit der Online Banking Nutzung, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 8: Häufigkeit der Nutzung von mobile Banking-Anwendungen, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 9: Häufigkeit der Nutzung von Banking-Apps, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 10: Nutzung von Online-Bezahlysteme, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 11: Anzahl der aktuellen Bankverbindungen der Teilnehmer, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 12: Antworten der Teilnehmer des Fragebogen zu Frage Nummer 10, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 13: Ergebnisse Beratungstermin in einer anderen Bank, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 14: Antworten für die Frage Nummer 12, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 15: Primär bevorzugte Informationsquelle zu Bankprodukten, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 16: Zeitumfang Vergleich verschiedener Konditionen/Angebote, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 17: Abschlussort Bankprodukt, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 18: Antwortergebnisse zur Frage Nummer 16, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 19: Auswertungen Altersgruppe einschließlich 30 Jahre, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 20: Vergleich Beratungstermin, Personen ohne (oben) und mit (unten) persönlichem Ansprechpartner
Abbildung 21: Vergleich Beratungsoffenheit niedrigere (oben) und höhere (unten) Bildung, Quelle surveymonkey, 2016
Abbildung 22: Zeitdauer Vergleich Konditionen und Angebote, Personen mit niedrigerer (oben) und höherer (unten) Bildung, Quelle surveymonkey, 2016
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Benutzte Parameter zur statistischen Auswertung
Tabelle 2: Höchster Bildungsabschluss, Quelle surveymonkey, 2016
Tabelle 3: Aufteilung der Komplexität zu Frage Nummer 16
Tabelle 4: Verteilerquote Nutzung Online Banking bis einschließlich 30 Jahre
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Durch eine verschärfte Regulierung, einem anhaltend niedrigem Zinsniveau, massiven Kostendruck und dem weitverbreiteten Misstrauen ihrer Kunden, stehen Retail-Banken auch noch Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise vor weltweiten Herausforderungen. Hinzu kommt der zunehmende Wunsch der Kunden nach einer raschen und weitreichenden Digitalisierung im Bankensektor. Eine Herausforderung für die traditionellen Banken ist, dass nicht nur die Wettbewerber, sondern sogar branchenfremde Anbieter die Kundenbedürfnisse der nachkommenden, mit digitalen Technologien aufgewachsenen Generation besser und kostengünstiger als sie erfüllen. Daher sollten die traditionellen Banken bei digitalen Technologien, mobilen Kommunikationsformen zu einem integralen Bestandteil ihrer Geschäftsmodelle machen. Die Bereitschaft von Millionen von Kunden, sich auf neue Technologien einzulassen, wird durch den großen Erfolg mobiler Bezahlsysteme in Schwellen- und zunehmend auch in Industrieländern belegt.[1]
Die digitale Revolution ist für die Banken eine große Herausforderung, immer weniger Kunden nutzen den Vertriebsweg der Filiale. Im Jahr 2002 sind 70 Prozent der Kundenkontakte über Filialen entstanden, 2010 waren es nur noch 30 Prozent.[2]
Diese Veränderung birgt Potenzial für Umstrukturierungsmaßnahmen im Marketing, der Organisation und Führung. Es gilt die dortigen Instrumente auf die neuen Gegebenheiten anzupassen. Kundenerwartungen und Angebote auf der Bankseite müssen miteinander in Einklang gebracht werden, damit die Attraktivität der Banken erhalten bleibt.
Das Überangebot an Filialen und den dazugehörigen Mitarbeitern war in der Vergangenheit mit dem damaligen Zinsniveau unproblematisch. Aktuell jedoch hält die Europäische Zentralbank die Zinsen niedrig, die Erträge der Banken sinken und die Zinsmarge fällt entsprechend kleiner aus. Schon jetzt beträgt das Defizit deutscher Institute 25 Milliarden Euro.
Die Unternehmensberatung Bain & Company hat zum Thema Digitalisierung im Retail Banking eine globale Studie erhoben, in der mit mehr als 20 Top-Managern von 15 Finanzdienstleistern weltweit Gespräche geführt worden sind. Zusätzlich wurde das aktuelle Kundenverhalten im US-amerikanischen Bankensektor analysiert. Laut dieser Studie sollten Banken ihr Geschäftsmodell auf die jetzigen Verhältnisse anpassen. Um beispielsweise Personalkosten zu sparen, werden in Deutschland bundesweit bis ins Jahr 2025 125.000 Arbeitsplätze im Bankwesen abgebaut, daraus ergibt sich eine Schließung von 11.000 Filialen.[3]
Für diese Diplomarbeit wurde das Thema „Die Digitalisierung und deren Auswirkung auf den Bankensektor im Privatkundenbereich“ gewählt. Eingegrenzt wird das Thema auf die Retail-Banken. Es werden Anschauungsbeispiele von neuen Geschäftsmodellen und Umsetzungsmöglichkeiten von weltweit agierenden Retail-Banken gegeben, die sich aufgrund der Digitalisierung entwickelt haben. Ein Fazit soll ausschließlich für Retail-Banken in Deutschland geschlossen werden.
Ziel der Arbeit ist es, in Erfahrung zu bringen, wie weit sich die Digitalisierung auf das Retail Banking auswirkt und welche Folgen sich daraus ergeben. Außerdem soll erforscht werden, in wie weit verschiedene Banken bereits neue, an die Situation angepasste Geschäftsmodelle für ihre Kunden entwickelt haben und diese nutzen.
Die Kernfragen in dieser Diplomarbeit sind: Wie sehen die Veränderungen der Banken aus? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf das Retail Banking, also das Bankgeschäft mit den Privatkunden? Verlangt die Digitalisierung eine grundlegende Neuorganisation des ursprünglichen Bankgeschäftes?
Dazu wurden folgende Hypothesen aufgestellt:
Bankkunden im Alter von 20 bis 30 Jahren benutzen vorzugsweise Online Banking. Sie erledigen dort ihre Bankgeschäfte, besuchen selten bis gar nicht die Filiale und haben zudem mehrere Bankverbindungen. Neue Bankprodukte schließen sie online ab und nutzen außerdem Online-Bezahlsysteme.
Jedoch nutzen nur wenige der Bankkunden in dieser Altersgruppe bereits andere Banking-Lösungen wie Banking-Apps oder mobile Banking-Anwendungen wie einen digitalen Haushaltsmanager.
Die Anzahl der Bankenfilialen wird durch die fortschreitende Digitalisierung zunehmend sinken, da immer weniger Kunden die persönliche Beratung vor Ort nutzen.
Im Vergleich zu jüngeren besuchen ältere Bankkunden, im Alter ab 64 Jahren, noch häufiger die Bankfiliale und nutzen seltener Online Banking. Sie schließen Bankprodukte auf dem traditionellen Weg bei einem Bankberater ab.
Bankkunden mit einem persönlichen Ansprechpartner in ihrer Hausbank nehmen häufiger Termine ihrer Bank wahr als Kunden ohne persönlichen Berater. Sie lassen sich somit ebenso zu mehr Finanzthemen beraten. Trotzdem vergleichen sie intensiv die Konditionen und Leistungen verschiedener Banken und Finanzdienstleister.
Je höher der Bildungsabschluss der Bankkunden, desto seltener lassen diese sich zu vergleichsweise einfachen Bankprodukten wie Kreditkarten und Verbraucherkrediten beraten. Diese Gruppe vergleicht ebenso sehr intensiv die Konditionen und Leistungen von verschiedenen Banken und Finanzdienstleistern, bevor sie einen Geschäftsabschluss tätigen.
Die Untersuchung wird sich Schritt für Schritt der Beantwortung dieser Fragen widmen und dem Leser verschiedene Szenarien aufzeigen. Damit soll ein Ausblick über das zukünftige Privatkundengeschäft gegeben werden.
1.2 Vorgehensweise in der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit setzt sich wie folgt zusammen:
Der erste Teil der Arbeit ist die Einleitung. Hier wird eine inhaltliche Orientierung zum Thema gegeben. Die Problemstellung wird formuliert. Die Kernfragen wurden ausformuliert. Das Thema wurde dahingehend eingegrenzt, dass die Betrachtung sich zwar auch auf weltweit agierende Banken und Finanzdienstleister bezieht, das Fazit am Schluss der Arbeit jedoch nur für deutsche Retail Banken gelten soll.
Das Ziel dieser Arbeit und der Aufbau werden beschrieben, ebenso wie das Forschungsdesign, mittels dessen die Hypothesen am Ende der Arbeit verworfen oder bestätigt werden.
Die Herkunft des benutzen Materials wird erläutert.
Der zweite Teil der Arbeit beschreibt die theoretischen Grundlagen, die benötigt werden, um das Thema näher zu erörtern. Dafür werden die Begriffe „Digitalisierung“, „Geschäftsmodell“, „Retail Banking“ und „Digital Native“ bestimmt.
Das Retail Banking als Grundgeschäftsmodell wird beschrieben.
Danach gibt der Verfasser dem Leser Informationen über die geänderten Umweltfaktoren, welche die Kundenbedürfnisse beeinflussen. Es wird beschrieben, was die fortschreitende Digitalisierung für die Kreditinstitute und auch für deren Mitarbeiter bedeutet. Außerdem werden die Gründe erläutert, warum sich die Digitalisierung im Bankensektor verspätet hat. Das digitale Geschäftsmodell wird erläutert. Anschließend folgt eine Beschreibung der verschiedenen Finanzdienstleister in Zeiten der Digitalisierung. Dies dient dazu einen Ausblick auf die Wettbewerbssituation zu geben.
Im dritten Teil der Arbeit werden Erläuterungen zur Forschungsfrage und zur Hypothesenbildung gegeben. Bereits hier kann ein Zwischenfazit für die Kernfragen formuliert werden. Danach werden die Untersuchung und deren genauer Ablauf beschrieben.
Die angewendete Methode zur Gewinnung des endgültigen Fazits für die vorliegende Arbeit ist die Befragung.
Die Befragung wurde online durchgeführt. Dazu wurde das Portal surveymonkey.de benutzt. Die Beantwortungen wurden auf drei verschiedenen Formen gewonnen. Einmal wurde mithilfe der Sozialen Medien, in diesem Fall Facebook, die Umfrage hochgeladen und verbreitet. Dadurch wurden 137 Antworten gewonnen. Um weitere Teilnehmer der Umfrage zu erreichen, die beispielsweise kein Facebook haben, wurde ein online Link generiert. Dieser wurde weitergeleitet und verteilt. Mit dem online Link wurden 68 Antworten gewonnen. Der dritte und am wenigsten effektivste Weg, war die Teilnahme per persönlicher Email Einladung. Dort wurden nur 3 Antworten erreicht, da die Empfänger teilweise die anderen zwei Wege schon zuvor genutzt hatten.
Im letzten Teil gibt der Verfasser ein endgültiges Fazit aus der Untersuchung und einen Ausblick, der mittels der Arbeit zu dem Thema der Digitalisierung im Bankensektor im Privatkundenbereich gewonnen werden konnte.
2 Grundgedanken und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Digitalisierung
Laut dem Online Lexikon Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik gibt es zwei unterschiedliche Interpretationen des Begriffes Digitalisierung. Einmal bezeichnet er die Informationsüberführung von einer analogen in eine digitale Speicherung und einmal bezeichnet er die durch diesen Prozess hervorgerufenen Veränderungen. Die zweite Interpretation wird auf diese Arbeit angewendet, da die erste Interpretation sich mit dem Gerät befasst, welches bei der Überführung in die digitale Speicherung benutzt wird. Zur Verdeutlichung des Begriffes Digitalisierung wird dieser zusätzlich von einem zweiten Autor beschrieben.
Die Umwandlung von analogen Signalen in digitale Daten, kann als Digitalisierung definiert werden. Dies geschieht durch eine Abtastung des analogen Ausgangsguts an verschiedenen Punkten. Die Qualität des Ergebnisses ist umso besser, je dichter diese Abtastpunkte nebeneinander liegen. Neben Zahlen und Texten, können auch Grafiken, Audio- und Videomaterial digitalisierbare Ausgangsmaterialien sein.[4]
Die durch die Digitalisierung hervorgerufenen Veränderungen betrafen früher primär das berufliche Umfeld, heutzutage ist ebenso das private betroffen. Unternehmen haben verstärkt in die Nutzung von Informationstechnologien investiert. Der Fokus liegt heute auf der Vernetzung von Unternehmen untereinander, als auch mit Kunden und Lieferanten. Das Informationsmanagement in Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die fortschreitende Digitalisierung führt auch auf gesellschaftlicher Ebene zu großen Veränderungen, wie beispielsweise im Bildungs- oder Rechtssystem. Durch die Einführung neuer Formen der Partizipation von Bürgern, verschafft die Digitalisierung auch hier Vorteile.[5]
Den Begriff Digitalisierung kann man daher als Veränderung aufgrund neuer Technologien beschreiben. Eine orts- und zeitunabhängige Nutzung technischer Geräte für eine einfache und schnelle Informationsbeschaffung ist dadurch möglich geworden.
Für das weitere Verständnis wird nun der Begriff des Geschäftsmodelles definiert.
2.1.2 Geschäftsmodell
Laut einer Studie zur Nennungshäufigkeit des Begriffs „Geschäftsmodell“ etablierte sich dieser im Zeitraum von 1998 bis 2001. Die Studie wurde in Wirtschaftszeitungen wie der WirtschaftsWoche, dem FocusMagazin, Capital, der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und der Financial Times Deutschland erfasst. Man bezeichnet mit dem Begriff die modellhafte Repräsentation von logischen Zusammenhängen einer Organisation oder eines Unternehmens. Es soll einen Mehrwert für den Kunden aufzeigen und gleichzeitig den Ertrag für die Organisation sichern. Der Begriff Strategie muss davon abgegrenzt werden. Dies ist am einfachsten im Hinblick auf den Wettbewerb darzustellen. In der Strategie wird festgelegt, wie ein Unternehmen sich zur Konkurrenz abgrenzen soll und welchen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil es erarbeiten kann. Eine Stellungnahme zu dem Wettbewerbsumfeld gibt es in einem Geschäftsmodell wiederum nicht. Es beinhaltet drei verschiedene Vorzüge. Bei der Erarbeitung eines neuen Modelles wird das aktuelle analysiert, die Geschäftstätigkeit der Unternehmung und deren Beziehungen werden in vereinfachter Weise dargestellt. Danach wird das zukünftige Geschäftsmodell geplant, hier sollen bestehende Tätigkeiten und das bestehende Modell weiterentwickelt werden. Durch diese Veränderungen wurde die Kommunikation mit den unterschiedlichen Anspruchsgruppen vereinfacht.[6]
2.1.3 Retail Banking
Unter Retail Banking versteht man laut Uwe C. Swoboda das standardisierte Massengeschäft mit Privatkunden. Diese beanspruchen vor allem Basisleistungen und haben ein relativ geringes Beratungsbedürfnis. Zu diesen Basisleistungen gehören Dienstleistungen, hier ist beispielsweise der Zahlungsverkehr zu nennen. Wenig erklärungsbedürftige Bankprodukte wie das Girokonto oder einfache Einlagenprodukte wie Sparpläne, zählen ebenso zu den Basisleistungen.[7]
Zu den Retail Kunden zählen jedoch nicht nur die Privatkunden, sondern auch Kleinunternehmen. Beide Gruppen verfügen über geringe finanzielle Mittel und daher wird die Abgrenzung zu anderen Kunden wie dem „Private“ Kunden mittels des monatlichen Nettoeinkommen sowie des Vermögens vorgenommen. Da jedes Kreditinstitut eine eigene Geschäftsstrategie verfolgt, kann hier keine allgemein gültige Einkommens- beziehungsweise Vermögensgrenze angegeben werden.[8]
Um trotzdem eine Einschätzung geben zu können, werden folgende Werte von Uwe C. Swoboda übernommen. Er gibt an, dass ein Retail Kunde nicht mehr als 3.800 Euro monatlich netto verdient. Außerdem verfügt der Retail Kunde über ein mobiles Vermögen bis unter 100.000 Euro.[9]
2.1.4 Digital Native
Der Bankensektor befindet sich, wie schon in der Einleitung unter Punkt 1.1. beschrieben, im Umbruch. Durch diesen Umbruch ist es von Bedeutung den Begriff „Digital Native“ näher zu beschreiben.
Laut einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants GmbH die in Zusammenarbeit mit VISA Europe Services Inc. Durchgeführt wurde, scheint der klassische Filialbetrieb immer weniger zeitgemäß. Es wird gemutmaßt, dass der Kunde die „Filiale der Zukunft“ in der Hosentasche trägt. Damit ist gemeint, dass durch die heutige Möglichkeit auf Smartphones und anderen tragbaren Geräten wie Tablets alle möglichen Applikationen, kurz Apps genannt, Geldgeschäfte unterwegs getätigt werden können, ebenso wie die Verwaltung der Finanzen. Dadurch wird es womöglich am Ende dieser digitalen Revolution nur noch „Financial Services to go“ ganz ohne Bankschalter geben.
Die Erkenntnisse aus dieser Studie basieren auf einer umfangreichen Analyse durch die Herausgeber. Befragt wurden insgesamt 3.000 Kontoinhaber aus Deutschland und der Schweiz.[10]
Der Begriff des Digital Native wurde bereits um 2001 von dem amerikanischen E-Learning Experten Professor Marc Prensky geprägt. Er bezeichnet damit die Generation Internet, die mit den vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten des World Wide Web groß geworden ist. Der Digital Native lernt, quasi als Muttersprache, automatisch die Semantik der Browsereingaben, das Verwalten und den Umgang mit zahlenreichen Daten und Formaten, sowie das Recherchieren im größten Informationspool aller Zeiten. Digital Natives unterscheiden kaum zwischen virtueller und realer Welt. Da sie mit den digitalen Möglichkeiten aufgewachsen sind, lernen, arbeiten, schreiben und interagieren sie anders als noch die Generationen vor ihnen.[11]
Digital Natives unterscheiden sich gegenüber den Generationen vor ihnen durch folgende vier Eigenheiten:
Sie trennen off- und online nicht voneinander, da sie das Internet nicht nur als neues Kommunikationsmittel verstehen, sondern sogar als sozialen Kulturraum.
Das Internet repräsentiert einen neuen und offenen Kulturwandel, es entwickelt eigene Definitionen von Identität, Freundschaft und Privatheit.
Dadurch, dass die digitale Welt eine Mitmachkultur ist, bereichern sich die Digital Natives durch das digitale Gemeinwesen. Die herkömmlichen Dienstleister von Informationsquellen wie Lexika oder Bibliotheken konkurrieren mit gratis online verfügbaren Blogs, Tauschbörsen für Fotos, Grafiken und Musik. Durch diese Open-Source-Mentalität werden zunehmend die kostenpflichtigen Angebote ersetzt.
Das Arbeitsverhalten der Digital Natives ist meist durch Multitasking geprägt, da somit Dinge effizienter abgearbeitet werden. Diese Gegebenheit nimmt auch Einfluss auf die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen. Die private Meinung wird häufiger und schneller veröffentlicht. Die Rolle und die Funktionen der Marktteilnehmer ändern sich somit gravierend.[12]
Das Thema der Digitalisierung wird häufiger mit den jüngeren Mitarbeitern eines Unternehmens in Verbindung gebracht. Es ist allerdings ein Fehler, die Definition des Digital Natives vom Alter abhängig zu machen. Wichtiger ist die Art und Intensität des persönlichen Umgangs mit den neuen digitalen Instrumenten. Laut dem SINUS-Institut unterteilen sich hier abermals die Digital Natives in drei Untergruppen:
Die erste Untergruppe sind die Digital Souveränen. Sie verstehen die digitalen Instrumente sehr genau und nutzen diese intensiv, unbewusst, situationsabhängig und vollständig. Die Angehörigen der zweiten Untergruppe nennen sich Erfolgsorientierte Performer. Sie setzen die digitalen Instrumente gezielt ein um damit schneller bessere Ergebnisse zu erzielen. Die dritte Gruppe hat das SINUS-Institut die Unbekümmerten Hedonisten genannt. Diese nutzen zwar digitale Instrumente, jedoch ohne darüber nachzudenken, wie diese Instrumente funktionieren oder welche Konsequenzen die Nutzung mit sich bringt. Diese letzte Gruppe wird häufig mit dem Begriff des Digital Natives assoziiert.[13]
Die Rolle des Digital Native ist sehr relevant für das Thema der Digitalisierung, was sich auch im Kapitel 3.2.2 zeigt.
2.2 Retail Banking als Grundgeschäftsmodell
Das Retail Banking ist traditionell eines der Kerngeschäftsfelder von Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, Sparda-Banken sowie der Großbanken. Allerdings gibt es bei einer Reihe von Großbanken die Überlegung, sich vom Massenkundengeschäft zu trennen um stattdessen ein spezialisiertes Kundengeschäft für eine geringere Zielgruppe anzubieten. Das Retail Banking kann in das Aktiv- und Passivgeschäft, sowie in das Dienstleistungsgeschäft eingeteilt werden. Zu dem Aktivgeschäft zählen Kreditprodukte wie Ratenkredite und Baufinanzierungen. Zu dem Passivgeschäft zählen unter anderem Einlagenprodukte wie Sparpläne und Sparbriefe und die Anlage von vermögenswirksamen Leistungen, die Vermittlung von Investmentfonds und die Vermittlung von Bausparprodukten. Als Dienstleistungsgeschäft wäre beispielsweise der Zahlungsverkehr zu nennen. Durch Verbundkooperationen nehmen die oben genannten Banken Mittlerfunktionen wahr.[14]
Die VR Bank Rhein-Neckar eG mit Sitz in Mannheim und laut dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken auf Rang 29 der Genossenschaftsbanken im Bilanzvergleich Stand 2015[15] kooperiert beispielsweise im Versicherungssektor mit der R+V Versicherung AG, im Bausparbereich mit der Bausparkasse Schwäbisch-Hall AG, im Fondsbereich mit der Union Investment und im Krankenzusatzgeschäft mit der Süddeutschen Krankenversicherung beziehungsweise der Karlsruher Lebensversicherung.
In der folgenden Abbildung sind beispielhaft die Verbundkooperationen der VR Bank Rhein-Neckar eG dargestellt. Hier lässt sich erkennen, dass die Mittlerrolle eine starke Funktion bei Retailbanken einnimmt. Dementsprechend ist der Wegfall dieser Mittlerrolle mit starken Ertragsverlusten verbunden und birgt in der heutigen Zeit der Digitalisierung ein gewisses Risiko.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kooperationspartner der VR Bank Rhein-Neckar eG, Grafik abgerufen unter https://www.vrbank.de/mitgliedschaft/genossenschaftliche-finanzgruppe/partner.html#! am 03.03.2016
Ein wichtiger Indikator für die Wirtschaftlichkeit stellt für viele Retailbanken das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag, also das CIR, dar. Viele Institute wiesen bis vor wenigen Jahren noch ein CIR von rund fünfzig Prozent aus, was bedeutet das der Ertrag doppelt so hoch war wie der Aufwand. Die Ertragskomponente ist in den letzten Jahren gegenüber der Kostenkomponente überproportional angestiegen. Die Kosten der Retailbanken haben in den Jahren 2006 bis 2011 um fast vierzehn Prozent zugenommen. Die Gesamterträge haben in der gleichen Zeit jedoch lediglich um fünf Prozent zugelegt. Aufgrund der vorherigen Ergebnisse, sollten Retailbanken diesem Trend entgegenzusetzen, damit das CIR wieder verbessert werden kann. In den Fokus strategischer Überlegungen, ist dementsprechend das sogenannte Massenkundengeschäft gerückt. Ein Drittel bis die Hälfte dieser Kundenbeziehungen sind laut verschiedener Untersuchungen der Zeitschrift „Schweizer Bank“ nicht profitabel. Die Rentabilisierung des Massenkundengeschäfts hat bei Retailbanken an Bedeutung gewonnen. Dies kann durch drei unterschiedliche Maßnahmen gelingen, die Optimierung der Kostenseite, Verbesserungen auf der Ertragsseite, Optimierung der Maßnahmen auf der Kundenseite. Aufgrund technologischen Entwicklungen und verändertem Kundenverhalten, eröffnet sich bei der Kanalsteuerung für Retailbanken großes Potenzial. Die Vertriebskanäle Online Banking und Mobile Banking gewinnen neben der Filiale als zentralem Vertriebskanal zunehmend an Bedeutung. Die Anzahl an Schaltertransaktionen pro Jahr ist zwar etwas rückläufig, generell kann aber festgestellt werden, dass der Schalter für die Kundschaft nach wie vor attraktiv ist. Allerdings sind die Schaltertransaktionen aus Profitabilitätssicht noch immer zu hoch und Retailbanken streben eine Erhöhung des Selbstbedienungsgrades an. Somit können sie konsequent ihr Kostenmanagement reduzieren. Für Verbesserungen auf der Ertragsseite werden klar definierte Zielvorgaben an die Kundenberater gegeben. Die technikaffinen Kunden sollen auf Online und Mobile Banking angesprochen werden. Durch diese können Kosten gespart werden und somit wird wiederum Potenzial für Beratung und Schalternutzung für die anderen Kunden geschaffen. Es soll verhindert werden, dass die Filialkunden quersubventioniert werden. Die Vertriebsstrategie kann durch die getrennte Ansprache konsequenter auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden.
Das Massenkundengeschäft ist der zentrale Pfeiler jeder Retailbank. Die Retailbanken hoffen durch dieses Kundensegment auch auf lukrativere Geschäfte, da sich ihre Retailkunden durch die Beratung in ein anderes Segment entwickeln können.
Die Nähe zum Kunden ist ein Vorteil gegenüber dem restlichen Bankenwettbewerb.[16]
3 Geänderte Umweltfaktoren
3.1 Auf Kundenseite
Der moderne Privatkunde ist laut Uwe C. Swoboda kritischer, selbstbewusster, qualitäts- und preisbewusster geworden. Aufgrund der fehlenden Akzeptanz, Ratschläge von Bankmitarbeitern kommentarlos zu akzeptieren, wird es für diese in Beratungsgesprächen heutzutage immer schwieriger. Laut führenden Marktforschungsunternehmen und Trendforschern, die Swoboda in seinem Buch nicht näher namentlich benennt, lassen sich vier Trends von Kundentypen erkennen. Diese vier Trends sind: der Fun-Client, der Smart-Client, der Convenience-Client und der Quality-Client. Sie werden im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben.[17]
Der Fun-Client wählt die Bank, die ihm den meisten Erlebniswert verspricht. Spaß ist für ihn sehr wichtig. Durch interessante Homepages und durch die Errichtung eines neuen Filialtyps wie Bankshops, Finanzshops oder Finanzagenturen, erfährt der Fun-Client seinen individuellen Zusatznutzen. Verschiedene Institute habe sogenannte Bank-Cafés mit Kaffee und Häppchen to go eröffnet, um diesen individuellen Zusatznutzen für Kunden zu erfüllen. Hier wäre beispielsweise die Wells Fargo Bank in San Francisco zu nennen. Sie bieten ihren Kunden unter anderem nicht nur Finanzdienstleistungen, sondern auch Espresso und Sandwiches zum Mitnehmen an. Der Mehrwert einer Kundenverbindung ist insbesondere für die jüngeren Kunden ein immer wichtiger werdendes Entscheidungskriterium bei der Wahl der passenden Bank.[18]
Ein anderer Kundentyp ist der sogenannte Smart Shopper, der sein Finanzverhalten nach seiner momentanen Präferenz differenziert. Wenn er günstige Preise bevorzugt, kontaktiert er eine Direktbank, bevorzugt er Exklusivität, lässt er sich in einer Bankfiliale beraten.[19]
Wiederum anders verhält sich der Convenience-Client. Da er seine Finanzgeschäfte schnell und ohne Mühe abwickeln will, akzeptiert er kaum lange Wartezeiten oder hohe Wegekosten und präferiert daher Internet-Banking. Mit dem Internet-Banking kann er jederzeit ortsunabhängig seine Bankgeschäfte abwickeln als auch aktuelle Finanzdaten einsehen.[20]
Als letzten Kundentyp ist der Quality-Client zu nennen. Dieser Typ wird auch informierter Privatkunde genannt. Er achtet sehr auf die Qualität der Finanzprodukte und der Beratung. Er unterscheidet diese in vier Teilqualitäten: Produktqualität, Transaktionsqualität, Service- und Beratungsqualität. Der Quality-Client erwartet also nicht nur ein hochwertiges Finanzprodukt, sondern auch eine freundliche und kompetente Beratung. Zu diesem Typ zählen neben dem gehobenen Mengenkunden vor allem vermögende Privatkunden.[21]
Der Kunde von heute hat außerdem die verschiedensten Bedürfnisse. Eine Übersicht hierzu gibt der nachfolgende Abschnitt.
Aus einer Studie der Roland Berger Strategy Consultants GmbH die in Zusammenarbeit mit VISA Europe Services Inc. im Februar 2015 erschienen ist, haben sehr mehrere Informationen ergeben, die den Bankkunden von heute beschreiben. Bei der genannten Studie fanden 30-minütige Telefoninterviews mit 2.000 Bankkunden in Deutschland und 1.000 in der Schweiz statt. Die Studie hat ergeben, dass 63% der deutschen Bankkunden ihre alltäglichen Bankgeschäfte inzwischen online erledigen. Bei Überweisungen und Kontoabfragen beispielsweise gilt für die Mehrheit der Kunden inzwischen der Grundsatz „online first“. Es gibt jedoch immer noch eine Gruppe von Kunden, die für etliche andere Services, die ebenfalls leicht online zu erledigen wären, die Filiale bevorzugt. Zu nennen wäre hier das Verwalten persönlicher Daten oder die Abfrage von Kontoauszügen. Kontostatistiken zeigen allerdings, dass der Trend klar Richtung Online geht. Lediglich 39% der Girokonten in Deutschland wurden im Jahr 2004 online genutzt, heute liegt dieser Anteil bei 55%. Dies hat sich aus einer Erhebung des Bankenverbandes ergeben. Beim Kauf neuer Bankprodukte spielt das Internet schon jetzt eine bedeutsame Rolle. Es ist für jeden vierten Kunden in der Aufmerksamkeits- und Informationsphase bereits der wichtigste Kanal. Hohe Online-Relevanz zeigt sich zum Beispiel beim Kreditkartengeschäft, welches als Vorreiter für die digitalen Kanäle gilt. Das Internet ist hier sogar der wichtigste Kanal, die Filiale folgt erst danach. Dafür sind drei Gründe ausschlaggebend: Kreditkarten sind relativ leicht verständliche und vergleichbare Produkte. Bankkunden haben bereits durch diverse Online Shopping Erfahrungen gelernt, vieles online zu erwerben. Dazu gehört unter anderem die Beantragung von Kreditkarten über das Internet. Was die Beratung betrifft, ist die Filiale dem Netz immerhin noch ebenbürtig. Diese Vorliebe könnte jedoch weiter schwinden, da die Kunden laut der oben genannten Studie vermehrt Online-Kanäle bevorzugen, da sie hier einen Mehrwert im Netz sehen und die Hürden in der Nutzung gering sind. Für einfache Bankprodukte wird Flexibilität und Schnelligkeit geschätzt. Die Bereitschaft für eine intensive Nutzung von Online-Angeboten ist vorhanden, jedoch wünschen sich die Kunden etliches noch einfacher und bequemer.[22]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Durchschnittliche Nutzung von Informationsquellen für Finanzprodukte in %, In: Vater, D./ Cho, Y./ Sidebottom, P. (2012)
In der Abbildung zwei ist die durchschnittliche Nutzung der verschiedenen Informationsquellen in Bezug auf Finanzprodukte in Prozent dargestellt. Die Daten sind aus einer Studie des Managementberatungsunternehmens Bain & Company aus dem Jahr 2012 entnommen. Aus der Studie ist ersichtlich, dass die primär bevorzugte Informationsquelle für Finanzprodukte das Internet ist. Dies liegt vermutlich unter anderem an der Möglichkeit rund um die Uhr alle möglichen Informationen in relativ kurzer Zeit zu erlangen. Mit etwa 50 Prozent erreicht der Bankberater als Quelle für Informationen rund um Finanzprodukte und Serviceangebote den zweiten Rang als bevorzugten Kanal. Danach folgen Freunde, unabhängige Makler und sonstige Informationsquellen.
Um die Nutzung von Online-Kanälen weiter zu stärken, sollten die Banken noch weiter Hürden abbauen die sich in der Phase des Kaufabschlusses befinden. Der Abschluss von Bankgeschäften im Internet scheiterte lang an technischen oder rechtlichen Hürden. Als Beispiel ist hier die Legitimation zu nennen. Digital-affine Bankkunden mussten für eine persönliche oder Postident-Identifizierung von Online nach Offline wechseln. Seit 2014 erlauben gelockerte BaFin-Standards allerdings ein webbasiertes Legitimationsverfahren, sodass Abschlüsse ohne Medienbruch möglich sind. Um die Kunden über passende Online-Angebote bis zum Kaufabschluss enger an sich zu binden, sollten Banken neue Möglichkeiten nutzen und innovative Lösungen für Kunden anbieten.[23]
Ein weitere These, welcher sich aus der Studie der Roland Berger Strategy Consultants GmbH in Zusammenarbeit mit VISA Europe Services Inc. ergeben hat, ist, dass sich 55% der Kunden innovative Filialkonzepte wünschen. Die Banken sollen sich bei Vorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks kundenorientierte Lösungen abschauen. Dass das Filialsterben Realität ist, kann man permanent den öffentlichen Nachrichten entnehmen. Seit dem Jahr 2004 ist die Filialdichte deutscher Privatbanken um 30% zurückgegangen. Diese Entwicklung wird sich weiter fortsetzen, da der Kostendruck für Banken stetig wächst. Jedoch stehen auch viele Kunden dem Filialabbau skeptisch gegenüber. Bei der Auswahl der Hausbank ist für 62% die Nähe zur Filiale ein wichtiges Kriterium. Daraus kann man schließen, dass eine Mehrheit der Kunden die Filiale vor Ort nicht missen möchte. Eine individuelle und persönliche Beratung bei komplexen Bankprodukten ist aus Kundensicht sehr wichtig. Jedoch hat die Filiale nicht immer den primären Rang. 64% der Befragten der Roland Berger Studie würden bei gleichen Konditionen, im Vergleich zum Internet, lieber in der Filiale abschließen. Für viele von Ihnen, nämlich 69%, sind die Konditionen bei Bankgeschäften nicht das ausschlaggebende Kriterium. Nur einer von vier Kunden würde für eine persönliche Beratung zahlen, das bedeutet, dass die Filiale nur konkurrenzfähig ist, solange sie nicht teurer als die Online-Alternative ist. Rentable Beratungsmodelle, die der Kunde als gleichwertig zur Online-Alternative auffasst, wären eine gute Lösung hierfür. Der persönliche Kontakt mit dem Kunden ist zwar teuer, aber auch überaus wertvoll. Daher müssen Kapazitäten bleiben, in denen man Kunden bei Bedarf ausführliche Beratungsgespräche anbieten kann. Großes Potenzial besitzen auch Videotelefonie und Chats für Beratungsgespräche. Zum einen wegen der Schnelligkeit und Flexibilität. Zum anderen weil man dadurch die Beratungsqualität noch steigern kann, wenn beispielsweise ein Spezialist noch im Kundengespräch per Videochat hinzugezogen werden kann.[24]
Moderne Lösungen mit der passenden Atmosphäre zu verbinden, wird bei der Filiale der Zukunft ein wichtiger Punkt sein. Sogar Konzepte, die komplett mit dem bisherigen Bild von Banken brechen, können sich 55% der Kunden vorstellen. Eine Idee wäre es, sich bei der Atmosphäre und dem Service an Apple oder Starbucks anzulehnen. Jeder vierte Kunde findet, dass sich die Banken bei einfachen Bankgeschäften an Discountern wie Aldi oder Lidl orientieren sollten, da diese ein übersichtliches Produktangebot bieten und mit einer entsprechend hohen Effizienz arbeiten. Eine reine Internetpräsenz wie bei Amazon würde sogar ein Viertel der Kunden gutheißen. Man kann also zusammenfassend sagen, dass generell ein hohes Interesse an neuen Filialkonzepten vorliegt. Wie zu erwarten, ist der Wunsch nach Innovationen bei Kunden der Direktbanken und generell jüngeren Kunden am höchsten. Aber auch ältere Kunden sind gegenüber innovativen Konzepten aufgeschlossen eingestellt.
Bei der durch die Roland Berger Strategy Consultants GmbH durchgeführten Befragung unter den 50- bis 65-Jährigen erreichte die klassische Filiale als Wunschansprechpartner einen Wert von 54% und zeitgemäß gestaltete Banken einen Wert von 53%. Um den unterschiedlichen Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, ist eine richtige Mischung aus Elementen verschiedenster Filialkonzepte anderer Branchen gefragt.[25]
Die Roland Berger Studie hat zudem gezeigt, dass 6 von 10 Bankkunden Interesse an Mobilem Banking haben. Banken können auf dem Vertrauen, das Ihre Kunden in sie haben, aufbauen, denn es ist eine große Chance. Seit der Finanzkrise hat dieses massiv gelitten. Aus Kundensicht ist jedoch heute die eigene Hausbank ein absoluter Vertrauenspartner, vor allem beim Thema Datensicherheit. Eine klare Mehrheit der Kunden würde beispielsweise biometrische Daten am liebsten bei der eigenen Bank hinterlegen, somit ist das Ansehen der Hausbank sogar noch größer als das der Regierung. 58% der Kunden können sich vorstellen, Mobile-Banking zu benutzen, sofern ausreichend sichere und attraktive Angebote existieren. Diesen Vorteil sollten die Hausbanken nutzen, um von den großen Wachstumschancen bestmöglich zu profitieren. Kunden sehen etliche Sicherheitsfragen noch nicht vollständig geklärt, daher würden die Institute am erfolgreichsten sein, denen es gelingt, potenziellen Nutzern das Misstrauen gegenüber technischen Möglichkeiten zu nehmen.[26]
Datenschutz ist für Kunden eine Grundbedingung und im Schnitt noch wichtiger als das Preis-Leistungs-Verhältnis oder eine rund um die Uhr Verfügbarkeit. Durch moderne Methoden der Identifikation, abhörsichere Übertragungsverfahren und externe Sperrmöglichkeiten kann das Mobile-Banking noch sicherer gemacht werden. Wenn sich Banking-Apps im Alltag als bequem und praktisch erweisen, werden darüber hinaus noch mehr Kunden diese nutzen. Mobile-Banking, also das bargeldlose Bezahlen per Smartphone oder Tablet, könnte zukünftig ein zentraler Anwendungsbereich des Mobile-Payment werden. Auch sogenannte Haushaltsmanager, die Einnahmen und Ausgaben erfassen, sowie Apps, die Wechselkurse in Echtzeit berechnen, Notrufnummern zur Kartensperre parat halten oder Finanztipps im Ausland bieten, erscheinen Erfolg zu versprechen. Dass Lösungen mit hoher gefühlter Sicherheit, einfacher Handhabung und echtem Mehrwert hohe Nutzerakzeptanz finden, zeigen Beispiele wie Apple Pay und PayPal. Da die Banken das Vertrauen der Kunden genießen, sollten sie ähnlich attraktive Lösungen anbieten und dies dementsprechend vermarkten, um von den Wachstumschancen im Mobile-Payment zu profitieren. Dieser Markt befindet sich gerade im Aufbruch und daher wird das Tempo der Banken über die Umsetzung mitentscheidend für den Erfolg sein.[27]
Es gibt allerdings noch eine andere Ansicht, die hier auch erwähnt werden sollte. Experten von Kaspersky Lab erwarten, dass sich aufgrund der neuen digitalen Welt auch eine Gegenbewegung von Technikfeinden formieren wird. Diese Gruppe wird sich allen Entwicklungen von Robotern, smarten Geräten und digitalen Identitäten entgegenstellen, auch wenn sie diesen keinen Einhalt gebieten können. Trotz dem Bestehen der sogenannten Technikfeinde ist es bewiesen, dass die Gesellschaft bereit ist für die totale Digitalisierung.[28]
Dass die totale Digitalisierung trotzdem unter Startschwierigkeiten leidet, zeigt sich am Beispiel des Mobile Payment. Die Kundenbasis für mobile Bezahlsysteme in Deutschland liegt gemäß einer aktuellen Studie der Unternehmens- und Steuerberatungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers AG, bei derzeit etwa 176.000 Personen. Dies ist so gering, dass der Zahlungsverkehr via Handy auf absehbare Zeit kaum rentabel zu gestalten ist. Wenn augenscheinlich bahnbrechende Lösungen sich schon nach kurzer Zeit als überflüssig entpuppen oder vom Endverbraucher schlicht nicht gebraucht werden, werden etliche Innovationen schnell wieder verschwinden.[29]
Aktuell sind Bankkunden in ihren Anforderungen noch meist konservativ und verlangen bei der Kontoeröffnung vor allem kostenlose Zusatzoptionen. Neue digitale Dienstleistungen wie Facebook-Banking, P2P-Zahlungen, also einfacher Datenaustausch über das Internet, ohne dass ein zentraler Server genutzt wird, und ortsunabhängige Dienstleistungen stoßen bislang bei den Kunden auf wenig Interesse. Die bisherigen digitalen Initiativen, die bankseitig ergriffen worden sind, beschränken sich aktuell noch darauf, den bestehenden Service zu verbessern. Dabei sollten die Finanzhäuser die Erfüllung der Anforderungen der Kunden verbessern, da ihnen das längerfristig mehr Vorteile sichert.[30]
3.2 Auf Bankseite
3.2.1 Bedeutung der Digitalisierung für die Kreditinstitute
Banken, die im Privatkundengeschäft primär standardisierte und wenig erklärungsbedürftige Finanzdienstleistungen offerieren, müssen durch den Einsatz des Internets ihre Kundenbetreuungsstruktur grundlegend ändern. Neue strategische Ausrichtungen müssen gefunden, beziehungsweise Kooperationen oder Fusionen eingegangen werden. Der Wettbewerb hat sich verschärft, die Kapitalmarktanforderungen steigen und es gibt immer mehr technologische Möglichkeiten.[31]
Durch E-Commerce ändert sich die originäre Funktion der Bank als Vermittler zwischen Angebot und Nachfrage. Der Kunde erhält nun direkten Zugang zum Produzenten und umgekehrt. Dies erleichtert auch Non- und Nearbanks den Zutritt in den Finanzdienstleistungsmarkt.[32]
Auf diese wird im Kapitel 4.1. näher eingegangen.
Durch die fortschreitende Digitalisierung eröffnen sich für die Bankkunden neue Möglichkeiten. Das Internet tritt immer häufiger an Stelle der Bankfiliale. Durch Konzepte, wie sie im amerikanischen Unternehmen CommonBond anzutreffen sind, trägt die Technologie dazu bei, Transaktionskosten niedrig zu halten als auch Kreditinformationen jederzeit verfügbar zu machen. Bei CommonBond werden Hochschulabsolventen und Studenten zusammengebracht um sich untereinander zu niedrigen Zinsen Studienkredite zu vermitteln.[33]
Der Verlust der Mittlerrolle kann anhand des Beispiels des „Crowdlending“ dargestellt werden. Durch das Prinzip des Crowdlending werden zwei Privatpersonen zusammengeführt, um eine Kreditgemeinschaft zu bilden. Dies geschieht zu beiderseitigem Vorteil. In den meisten Fällen kennen sich diese beiden Personen nicht. Der Kreditnehmer kann den Privatkredit zu relativ günstigen Konditionen erwerben. Der Kreditgeber erhält eine attraktivere Rendite, im Vergleich zu einem heutigen Festgeldkonto. Wenn Anleger als Kreditgeber gewillt sind, völlig fremden Personen einen privaten Kredit anzubieten und trotzdem mit einem Restrisiko zu leben, ist das Prinzip des Crowdlending für sie sehr attraktiv. Die Kreditnehmer sind für gewöhnlich Personen, die keinen oder nur einen geringeren Kredit von einer Bank bekommen würden. Die größten deutschen Anbieter für diesen Markt sind die Online-Vermittler Auxmoney, Smava und Lendico. Eine Auswertung des „German Crowdfunding Network“ hat ergeben, dass auf Plattformen von Online-Vermittlern im ersten Quartal des Jahres 2015 mehr als 80 Millionen Euro an Krediten gewährt wurde. Dies entspricht der siebenfachen Menge wie im gleichen Vorjahreszeitraum.[34]
Eine von TNS Infratest im November 2014 durchgeführte Analyse zeigt, dass sich fast jedes zweite Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad in der Wachstumsphase befindet. Diese Unternehmen verzeichnen schon heute deutlich mehr Wachstum im Vergleich zu ihren noch analog arbeitenden Konkurrenten. Gute Gründe für einen hohen Digitalisierungsgrad sind unter anderem die Außendarstellung im Netz, eine bessere Kundenbeziehung als auch die optimierte Kommunikation mit den Stakeholdern im Unternehmen.[35]
Da die Wahrnehmung von Unternehmen, die an der Digitalisierung teilnehmen, in der Bevölkerung tendenziell positiv belegt ist, erscheint eine strategische Ausrichtung in diese Richtung sinnvoll. Eine Studie des Hightech-Verbands Bitkom hat ergeben, dass fast zwei Drittel der Befragten davon überzeugt sind, dass die Digitalisierung mehr Chancen als Risiken birgt. Peter Bosek, Privatkundenvorstand der österreichischen „Erste Bank“, sagt, man könne den Veränderungen, die durch neues Kundenverhalten und die neuen Technologien entstehen, nicht einfach nur durch eine Überarbeitung des Online Bankings entgegenkommen. Digitalisierung bedeute viel mehr als ein zeitgemäßes Design. Die „Erste Bank“ in Österreich verfolgt die Vision, das Leben mit intelligenter und mitwachsender Technologie zu erleichtern. Finanzdienstleistungen sollten nicht nur einfacher, schneller und unkomplizierter sein, sondern gleichzeitig Persönlichkeit zu verleihen. Mit dieser Vision möchte die österreichische „Erste Bank“ die digitale Revolution am Bankenmarkt anführen.[36]
Laut Journalisten der Zeitschrift „die bank“ steht das Privatkundengeschäft in den nächsten acht bis zehn Jahren vor einem grundlegenden Wandel. Im Hinblick auf die Art der Interaktion mit den Kunden und besonders wegen des zu überdenkenden Leistungsportfolios. Womöglich wird sich die Bank der Zukunft in ihrem Selbstverständnis nicht mehr als reiner Finanzdienstleister verstehen. Es gilt zu überdenken, wie die Finanzinstitute für Privatkunden relevant bleiben und Mehrwerte liefern können. Wichtiger noch ist die Frage, wie im Privatkundengeschäft zukünftig überhaupt noch Geld verdient werden kann. Da sich die Rahmenbedingungen hier fundamental geändert haben, müssen die Geschäftsmodelle der Banken an diese Veränderungen angepasst werden. Der Kunde wird in seinem Alltag ständig von Geld und Finanzen begleitet, jedoch bleibt beim Großteil dieser täglichen Geldthemen die Bank außen vor. Durch die neuen Technologien könnte sie jedoch ihren Kunden permanent als Financial Advisor auf seinem Smartphone begleiten. Beispielsweise als Einkaufs- und Liquiditätsberater, als Steuerberater oder als Versicherungsoptimierer. Dadurch könnte die Bank ihrem Kunden einen größeren Mehrwert liefern und dabei gleichzeitig neue Ertragsquellen wie Vermittlungsprovisionen erschließen. Vorteile gegenüber anderen Unternehmen können Banken aufgrund ihrer Vertrauensstellung zu den Kunden aufweisen. Dies, gekoppelt mit dem Wissen über die finanzielle Situation eines jeden Kunden, ermöglicht es den Banken in die Rolle eines umfassenden Lösungsanbieters zu schlüpfen. Aktuell halten viele Banken noch am Ropo-Effekt fest. Dies bedeutet, dass die Kunden Informationen zu verschiedenen Bankprodukten online recherchieren, die Transaktion selbst aber offline stattfindet. In den Zeiten der Digitalisierung sollten die Banken diesen Weg überdenken und Möglichkeiten zum Online Abschluss zur Verfügung stellen. Somit setzen sie ihre wertvollen Vertriebs- und Beratungsressourcen nicht nur auf der Filiale ein.[37]
Dass das Web 2.0 auch für Finanzdienstleister eine große Bedeutung hat, zeigt der folgende Abschnitt. Zuerst wird jedoch der Begriff Web 2.0 näher erläutert.
Der Begriff Web 2.0 meint im eigentlichen Sinne keine grundlegend neue Art von Technologie oder Anwendung. Der Begriff beschreibt mehr die veränderte Nutzung des World Wide Web durch die Nutzer, die sich daran beteiligen und dadurch immer mehr Zusatznutzen generieren. Das Internet im Web 2.0 stellt eine Plattform dar und die Inhalte des WWW werden nicht nur als reines Informationsangebot gesehen. Dies erschließt sich daraus, dass die Nutzung von Web-Benutzeroberflächen einfacher geworden ist und die Webanwendungen unabhängig von hard- und softwaretechnischen Gegebenheiten zu benutzen sind. Dass das Internet als Informationsressource meist für alle verfügbar und sichtbar ist, stellt ein großes Potenzial dar. Das Wissen einer gesamten Masse von Nutzern wird ständig um Daten erweitert und mit zusätzlichen Informationen angereichert. Diese Kollaboration zeigt sich auf verschiedene Arten. Für das gemeinsame Arbeiten an Inhalten beispielsweise haben sich sogenannte Wikis gebildet. Wikis sind moderne Dokumentationsplattformen, die es jedem Benutzer ermöglichen, eigene Beiträge zu verfassen oder auch zu löschen. Durch die große Anzahl an Nutzern ergibt sich automatisch ein Kontrollinstrument, durch das falsche Informationen in dem Wiki schnell korrigiert werden. Diese kollektive Zusammenarbeit wird auch als Crowd Sourcing bezeichnet. Als typisches Beispiel kann hier die Onlineenzyklopädie Wikipedia genannt werden.[38]
Laut einer Auswertung im Jahr 2010 der Seite Website Monitoring klicken täglich circa 20 Millionen Nutzer der Facebook-Seite bei Unternehmen oder Marken den „Gefällt mir“ Button.[39]
Diese Klicks lassen sich laut einer Studie von CMB, ein Datenverarbeitungsunternehmen mit Sitz in Dresden, wie folgt unterteilen: Der größte Anteil, nämlich 49% der Fans einer Seite, sind ebenso Kunde des Unternehmens. Mit 42% den zweitgrößten Anteil haben die Personen, die ihren Freunden zeigen wollen, dass ihnen die Marke beziehungsweise das Unternehmen gefällt. Weil sie Rabatte erhalten wollen und an Aktionen teilnehmen wollen, klicken 40% auf den „Gefällt mir“ Button. 34% wollen unterhalten werden. Für 27% der User ist es wichtig, dass sie die Ersten sind, die neue Informationen erhalten. Zugriff auf exklusive Inhalte erreichen 26% der User mit dem sogenannten Liken von Unternehmens- und Markenseiten. 23% fühlen sich von der Allgemeinheit dazu bewegt und möchten Teil einer Community von Gleichgesinnten sein. Wiederum 17% werden von ihren Freunden angeregt auf den „Like“ Button zu klicken. Mit nur 7% ist die Anzahl der geteilten Likes durch eigene Mitarbeiter noch relativ gering, ebenso wie die Anzahl der Aktionäre des gelikten Unternehmens mit nur einem Prozentanteil.[40]
Dies zeigt, dass das Web 2.0 große Bedeutung für Unternehmen hat. Daher wäre es für diese ratsam, sich ebenso im Web 2.0 eine Stimme zu verschaffen.
Durch die Transparenz des Internets und die Möglichkeit Geschäftsprozesse effizient und unabhängig von Raum und Zeit abzuwickeln, hat sich das Geschäftsmodell der Direktbanken gebildet. Nähere Informationen finden sich hierzu in Kapitel 4.2.[41]
Eine hohe Relevanz besitzt die Thematisierung von Social Media und deren Auswirkungen auch und insbesondere für Regionalbanken. Nachfolgend werden drei Gründe dafür genannt. Als erstes wäre zu nennen, dass Social Media neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Dies ergibt sich beispielsweise durch die neuen Möglichkeiten der Interaktion, Vernetzung und Kommunikation im Internet. Vor allem das Community-Banking sollte beobachtet werden. Neue Peer2Peer-Kreditplattformen wie smava.de könnten sich gegenüber Banken durchsetzen. Das Kommunikationsverhalten der Menschen wird durch Social Media beeinflusst. Meinungen und Informationen – auch über die Qualität von Banken, Beratern und Produkten - werden offen zugänglich ausgetauscht. Um auf veröffentlichte Kritik schnell reagieren zu können und Verbesserungsvorschläge wahrnehmen zu können, sollten Banken genau beobachten, was im Internet über sie geschrieben wird. Social Media kann für die Regionalbanken auch einen Wettbewerbsvorteil ausmachen kann. Regionalbanken werden durch ihre Nähe zum Kunden ausgezeichnet. Dieser Vorteil sollte auch auf die sozialen Medien übertragen werden. Dort kann der Kontakt zu den Kunden intensiviert werden, die seltener die Filiale besuchen und somit auch immer schwieriger zu erreichen sind.[42]
Die Banken sollten entsprechend reagieren, da die Kunden künftig nicht mehr zwischen den Online- und Offline-Angeboten unterscheiden werden. Zu einem konsequenten Omni-Channel-Ansatz sollten sämtliche Vertriebskanäle in diesen integriert werden. Laut einer Studie von Bain & Company wäre eine Lösung für Banken, das Filialnetz neu zu gestalten, die Organisationsstruktur und die IT zu modernisieren, als auch die Marke der Bank zu stärken um dessen Alleinstellungsmerkmal herauszustellen. Da Banken ihren Vorsprung zu anderen Wettbewerbern durch die Chancen der Digitalisierung vergrößern können, können sie gleichzeitig die Kundenbindung vertiefen, sich neue Ertragspotenziale erschließen und zudem die Profitabilität steigern. Damit profitieren sie gleich mehrfach.[43]
3.2.2 Bedeutung der Digitalisierung für die Mitarbeiter in Kreditinstituten
Die voranschreitende Digitalisierung fordert auch eine Weiterbildung der Mitarbeiter der Kreditinstitute in diesem Bereich. Im nachfolgenden Abschnitt wird darauf eingegangen.
Durch die Digitalisierung erfolgt eine Organisationsneuentwicklung in den Banken. Diese bringt immer neuere Anforderungen hinsichtlich der Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation mit ein. Die digitale Transformation kann aber nur nachhaltig gelingen, wenn möglichst alle Führungskräfte und Mitarbeiter digital handeln können und dies auch verstehen. Was heute unter dem Begriff Digitalisierung verstanden wird, ist enorm vielfältig. Die Erkenntnis, dass Digitalisierung weit mehr ist als nur ein weiterer optimierter Prozess, setzt sich trotz medialer Dauerpräsenz recht langsam durch. Dass die Digitalisierung vor allem neue Formen des Miteinanders mit sich bringt, wird immer noch verkannt. Dies zeigt sich besonders am Beispiel der sozialen Medien. Diese können im Unternehmen nicht nur als Erweiterung des bestehenden Kommunikationsinstrumentariums genutzt werden. Die Organisations- und Personalentwicklung sowie die Führung sollten sich daher vor allem mit der digitalen Transformation des Unternehmens beschäftigen. Um Kunden in vielfältigster Weise zu analysieren, zu segmentieren und zu klassifizieren, wird ein enormer Aufwand betrieben. Am Ende steht die Unterbreitung eines spezifisch auf diesen Kunden bezogenen digitalen Angebotes. Der gleiche Aufwand und die gleiche Sorgfalt sollte auch für die eigenen Mitarbeiter betrieben werden. Problematisch sind hierbei die verschiedensten Mitarbeitergruppen mit unterschiedlichen Kenntnissen, Bedürfnissen und Bedenken. Daher wäre eine Infoveranstaltung oder Schulung, die für alle Mitarbeiter gleich aufgebaut ist, nicht sinnvoll. Die verschiedenen Mitarbeitergruppen sind unterschiedlich auf das Thema Digitalisierung zu schulen. Zum Beispiel gibt es die Gruppe der unvoreingenommenen Mitarbeiter, die geringe bis gar keine Berührungspunkte mit diesem Thema vorab hatten. Sie sollten vorsichtig an die Begriffswelt herangeführt und grundlegend für die Thematik sensibilisiert werden. Dann gibt es noch die Gruppe der Mitarbeiter, die privat schon viel Kontakt mit diversen digitalen Instrumenten hatten, jedoch noch nicht wissen, wie sie diese betriebsintern einsetzen können. Bei dieser Gruppe ist eine spezielle Fokussierung auf die beruflichen Bedürfnisse wichtig, damit sie lernen, welche Veränderungen der Einsatz der Instrumente mit sich bringen würde und dass es sich sowohl für das Unternehmen als auch für jede einzelne Person lohnen würde. Als weitere Gruppierung, sind noch die zu nennen, die ideale Voraussetzungen mitbringen. Sie kennen sich mit dem Thema bereits bestens aus und ihnen fehlt nur noch ein angewandter Transfer zum Unternehmen. Generell sollten alle Mitarbeiter noch mit auf sie abgestimmten Schulungsmaßnahmen im Nachgang betreut werden. Das Unternehmen sollte auch weiterhin prüfen, welche Fortschritte seine Mitarbeiter machen und wo Verbesserungsmaßnahmen helfen könnten. Letztendlich ist festzuhalten, dass Unternehmen digitale Angebote für die verschiedenen Personengruppen zur Verfügung stellen müssen. Wenn dies in einem organisatorischen dazu abgestimmten Rahmen passiert, sind die wesentlichen Grundlagen für eine erfolgreiche digitale Transformation vorhanden.[44]
Die Kreditinstitute können ihre Mitarbeiter ebenso mittelbar für eigenes Marketing nutzen, indem sie sie auf sozialen Netzwerken wie Facebook dazu anregen, die Unternehmensseite zu teilen. Für Banken ist das primäre Ziel dieser Social-Media-Nutzung die Intensivierung der Berater/Kunden beziehungsweise Bank/Kunden Beziehung. Da die Beziehung zwischen einem einzelnen Berater und einem Kunden nicht durch eine einzelne Facebook-Seite übertragen werden kann, könnten Mitarbeiter Social Media als Kommunikationskanal nutzen, um damit die Kundenbeziehung zu pflegen. Neben dem Telefon und der E-Mail sind sozialen Medien ein sinnvolles und ergänzendes Tool in der Kommunikation mit dem Kunden. Den Mitarbeitern in einem Unternehmen sollte dann natürlich auch erlaubt sein, soziale Medien im Internet auch während der Arbeitszeit zu diesen Zwecken zu nutzen. Grundvoraussetzung hierfür ist, dass der Arbeitgeber die rechtlichen Rahmenbedingungen dafür zurechtlegt und seinen Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringt. Ein Risiko hierbei könnte sein, dass die Mitarbeiter den neu geschaffenen Freiraum ausnutzen und die sozialen Medien privat verwenden, welches zu Lasten der Produktivität der Mitarbeiter führen könnte. Um mit den eigenen Mitarbeiter in diesem Sinne für das Unternehmen Marketing betreiben zu können, ist es Voraussetzung, dass diese privat schon soziale Medien gebrauchen. Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass die Nutzung der sozialen Medien im beruflichen Sinne auf Freiwilligkeit beruht und die Mitarbeiter dies aus wirklicher Überzeugung tun. Für den Kreis von Mitarbeitern, die aufgeschlossen gegenüber sozialen Medien sind, kann das Kreditinstitut sogenannte Social Media Guidelines zur Verfügung stellen. Darin wird beschrieben, was bei der Nutzung von sozialen Medien zu beachten ist und kann den Mitarbeitern bei der Überprüfung der Privatsphäre-Einstellungen helfen.[45]
Die berufliche Nutzung der sozialen Medien durch die eigenen Mitarbeiter, kann die Kommunikation mit Kunden deutlich verbessern. Es erfordert allerdings viel Fingerspitzengefühl und eine hohe Medienkompetenz, da nicht jeder Kunde diese Form der Vernetzung wünscht.[46]
[...]
[1] Vgl. Vater/Cho/Sidebottom (2012) S.4
[2] Vgl. Handelsblatt Ausgabe vom 27.01.2014 (2014)
[3] Vgl. Neuhaus, C.(2015)
[4] Vgl. Loebbecke, C. (2006) S.360
[5] Vgl. Hess, T. (2013)
[6] Vgl. Grösser, S.
[7] Vgl. Swoboda, U.C. (2004), S. 159
[8] ebd. S. 39f.
[9] ebd. S. 40
[10] Vgl. Berger, R./ Wege, E./ Flemming, J. (2015) S.3
[11] Vgl. Prensky, M. (2001)
[12] Vgl. Neef, A/ Schroll, W./ Theis, B. (2009)
[13] Vgl. Geißler, J. (2015)
[14] Vgl. Swoboda, U.C. (2004) S.159f.
[15] Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken
[16] Vgl. Dietrich, A. (2013)
[17] Vgl. Swoboda, U. C. (2004) S.75
[18] ebd. S. 75
[19] ebd. S. 76
[20] ebd. S.76
[21] ebd. S. 76
[22] Vgl. Berger, R./ Wege, E./ Flemming, J. (2015) S.12f.
[23] ebd. S.13
[24] ebd. S.15
[25] ebd. S.16
[26] ebd. S.18
[27] ebd. S.19
[28] Vgl. Hirschmann, S. (2015)
[29] ebd.
[30] Vgl. Reich, R., Mathur, S. (2015)
[31] Vgl. Swoboda, U. C. (2004) S.30
[32] ebd. S.32f.
[33] Vgl. Reich, R./ Mathur, S. (2015)
[34] Vgl. Klemm, T. (2015)
[35] Vgl. Hirschmann, S. (2015)
[36] ebd.
[37] Vgl. Junghans, H./ Haueisen, M. (2015)
[38] Vgl. Siepermann, M., Lackes, R.
[39] Vgl. Supermonitoring
[40] Vgl. Cruz, B./ Mendelsohn, J.
[41] Vgl. Riekeberg, M./Welter, F. (2011) S. 39
[42] ebd. S. 40f.
[43] Vgl. Vater, D./ Cho, Y./ Sidebottom, P. (2012) S.5
[44] Geißler, J. (2015)
[45] Vgl. Riekeberg, M./ Welter, F. (2011) S.51
[46] ebd. S.52.
- Arbeit zitieren
- Julia Wehr (Autor:in), 2016, Die Digitalisierung und deren Auswirkungen auf den Bankensektor im Privatkundenbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/336423
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