Die Patienten- und Behandlungszahlen deutscher Krankenhäuser steigen ständig an. In den Jahren 2005 bis 2012 kam es zu einer Zunahme von 16.071.846 auf 17.976.447 vollstationärer Patienten. Im gleichen Zeitraum erhöhte sich der prozentuale Anteil der als Notfall aufzunehmenden Patienten von 33,7% auf 41,5%. Außerhalb der Öffnungszeiten von niedergelassenen Ärzten konzertiert sich die Notfallversorgung auf die Krankenhäuser. Die Deutsche Gesellschaft Interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e.V. (DGINA) gibt an, dass mindestens 20 Mio. Notfallpatienten jährlich in deutschen Krankenhäusern stationär und ambulant versorgt werden. Durch weitere gesellschaftliche Rahmenbedingungen und neue strukturelle Maßnahmen der letzten Jahre, wie dem demografischen Wandel, der Einführung eines neuen Abrechnungssystems (DRG) und der Entwicklung in der ambulanten Versorgung, kommt es zu einer Steigerung der Anforderungen an die Organisation Zentraler Notaufnahmen (ZNA), da diese die erste Anlaufstelle für mehr als 50 Prozent der stationären Patienten darstellt und dadurch oft als Aushängeschild eines Krankenhauses betrachtet wird.
Durch notwendige Umstrukturierungen und die Zusammenlegung der chirurgischen und internistischen Notaufnahmeeinheiten kam es 2012 zur Zentralisierung und Bündelung des Patientenaufkommens in eine gemeinsame ZNA. Die Patientenzahlen stiegen in dieser Einheit fast übergangslos beträchtlich an. Im Jahr 2011 waren es noch 10000 Kontakte mit Patienten, im Folgejahr schon 17000. Seitdem ist ein weiterer kontinuierlicher Anstieg zu beobachten. Eine Dringlichkeitseinschätzung der Patienten erfolgt durch die erstaufnehmende Pflegefachkraft. Dieser Einschätzung liegt bisher kein strukturierter Standard zugrunde. Vielmehr beruht sie auf den Erfahrungswerten der jeweiligen Pflegefachkraft und den Informationen, die durch den Rettungsdienst sowie die Patienten selbst und deren Angehörige zu erheben sind.
Durch die Notwendigkeit einer einheitlichen und qualitativen Ersteinschätzung, besonders für Patienten mit akuten Krankheitsbildern, ergibt sich für mich die Wahl des Themas der Facharbeit. Sie beschreibt das Führungsinstrument Projektmanagement (PM) und dessen heutige Bedeutung, um neue Prozesse in bestehende Systeme implementieren zu können.
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1. Einleitung
2. Das Projektmanagement
2.1 Wie definiert sich Projektmanagement?
2.2 Vorteile der Anwendung des Projektmanagements
2.3 Projektentstehung und Ausgangssituation
2.4 Der Projektauftrag
3. Projektplanung und -phasen
3.1 Die Projektstrukturplanung
3.2 Projektablaufplanung und Terminplanung
3.3 Kosten- und Ressourcenplanung
3.4 Risikoanalyse und Überwachung des Projekts
3.5 Durchführung des Projekts
3.6 Abschluss des Projekts
4. Der Projektleiter
5. Ersteinschätzung durch MTS am Klinikum XXX
5.1 Die Zentrale Notaufnahme am Klinikum XXX
5.2 Derzeitiger Prozessablauf
5.3 Triage und Ersteinschätzung
5.3.1 Geschichtliche Entwicklung und Systemvergleich
5.3.2 Verfahrensgrundlagen
5.4 Implementierung des MTS als Projekt
5.4.1 Initiierung und Zielsetzung
5.4.2 Benennung des Projektleiters
5.4.3 Zusammenstellung der Projektgruppe
5.4.4 Planung mittels PDCA-Zyklus
5.4.5 Kostenberechnung
5.4.6 Schulungsphase
5.5 Prozesseinbindung in die ZNA
5.5.1 Veränderungen der vorhandenen Strukturen
5.5.2 Organisatorische Änderungen
5.5.3 Personelle Voraussetzungen
6. Die Rolle der FLP
7. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anlagen
Anlage 1: Vergleich verschiedener Ersteinschätzungssysteme (eigene Darstellung).
Anlage 2: Projektmanagement KX, http://xxx.de/websites/pm-assist/SitePages/Homepage.aspx
Anlage 3: Patientenbegleitbogen ZNA XYZ (eigene Darstellung).
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Vergleich verschiedener Ersteinschätzungssysteme
Anlage 2: Projektmanagement KX
Anlage 3: Patientenbegleitbogen ZNA XYZ
1. Einleitung
Die Patienten[1] - und Behandlungszahlen deutscher Krankenhäuser steigen ständig an. In den Jahren 2005 bis 2012 kam es zu einer Zunahme von 16.071.846 auf 17.976.447 vollstationärer Patienten. Im gleichen Zeitraum erhöhte sich der prozentuale Anteil der als Notfall aufzunehmenden Patienten von 33,7% auf 41,5%.[2] Außerhalb der Öffnungszeiten von niedergelassenen Ärzten konzertiert sich die Notfallversorgung auf die Krankenhäuser.[3] Die Deutsche Gesellschaft Interdisziplinäre Notfall- und Akutmedizin e.V. (DGINA) gibt an, dass mindestens 20 Mio. Notfallpatienten jährlich in deutschen Krankenhäusern stationär und ambulant versorgt werden.[4] Durch weitere gesellschaftliche Rahmenbedingungen und neue strukturelle Maßnahmen der letzten Jahre, wie dem demografischen Wandel, der Einführung eines neuen Abrechnungssystems (DRG) und der Entwicklung in der ambulanten Versorgung, kommt es zu einer Steigerung der Anforderungen an die Organisation Zentraler Notaufnahmen (ZNA), da diese die erste Anlaufstelle für mehr als 50 Prozent der stationären Patienten darstellt und dadurch oft als Aushängeschild eines Krankenhauses betrachtet wird.
„Das KX Klinikum XXX ist als akademisches Lehrkrankenhaus der Medizinischen Hochschule Y (MHY) ein erfahrener Gesundheitsdienstleister im Nordosten der Region Y.“[5] Durch notwendige Umstrukturierungen und die Zusammenlegung der chirurgischen und internistischen Notaufnahmeeinheiten kam es 2012 zur Zentralisierung und Bündelung des Patientenaufkommens in eine gemeinsame ZNA. Die Patientenzahlen stiegen in dieser Einheit fast übergangslos beträchtlich an. Im Jahr 2011 waren es noch 10000 Kontakte mit Patienten, im Folgejahr schon 17000. Seitdem ist ein weiterer kontinuierlicher Anstieg zu beobachten. Eine Dringlichkeitseinschätzung der Patienten erfolgt durch die erstaufnehmende Pflegefachkraft. Dieser Einschätzung liegt bisher kein strukturierter Standard zugrunde. Vielmehr beruht sie auf den Erfahrungswerten der jeweiligen Pflegefachkraft und den Informationen, die durch den Rettungsdienst sowie die Patienten selbst und deren Angehörige zu erheben sind.
Durch die Notwendigkeit einer einheitlichen und qualitativen Ersteinschätzung, besonders für Patienten mit akuten Krankheitsbildern, ergibt sich für mich die Wahl des Themas der Facharbeit. Sie beschreibt das Führungsinstrument Projektmanagement (PM) und dessen heutige Bedeutung, um neue Prozesse in bestehende Systeme implementieren zu können. Als Beispiel dient die Einführung des Manchester-Triage-Systems (MTS) zur Ersteinschätzung von Patienten in die Zentrale Notaufnahme des Klinikums XXX. Derart fundamentale Prozessveränderungen und Qualitätssteigerungen machen für Leitungen eine Synthese aus fachlicher und methodischer Kompetenz notwendig, die in der Umsetzung und im Umgang mit den Mitarbeitern und den Patienten zusätzlich gut ausgeprägte sozial-kommunikative Fähigkeiten erfordern, um eine hohe Akzeptanz sowie eine hohe Versorgungsqualität und -zufriedenheit aller Beteiligten, besonders jedoch der Patienten zu erreichen.
Dabei wird besonders auf die Rolle und die Aufgabenvielfalt der Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege (FLP)[6] eingegangen. Ein hoher Grad an Mitarbeitermotivation und Fachkompetenz ist notwendig, um neue Projekte umzusetzen. Diese Voraussetzungen sind jedoch nicht grundsätzlich bei allen Mitarbeitern vorhanden. Es wird daher gezeigt, wie wichtig Motivation, Kompetenzerweiterung und Problemanalyse sind und welche Möglichkeiten die FLP hat, diese Themen zu bearbeiten und zu fördern. Als erstes wird das Projektmanagement theoretisch dargestellt und besonders auf die Ziele und die Rolle des Projektleiters eines Projekts eingegangen. Danach wird die Implementierung des MTS betrachtet, verschiedene alternative Triagesysteme werden kurz verglichen und Vor- und Nachteile gegenübergestellt. Es soll gezeigt werden, welche Potentiale und Risiken verschiedene Ersteinschätzungssysteme haben und wie man diese in den verschiedenen Ebenen steuern kann. Es wird aufgezeigt, warum MTS gewählt werden sollte und wie eine passende Projektplanung und –umsetzung aussehen kann. Danach wird nochmals die Rolle der FLP betrachtet und ein kurzer Ausblick gegeben sowie ein Fazit gezogen.
2. Das Projektmanagement
2.1 Wie definiert sich Projektmanagement?
Es gibt verschiedene Definitionen für den Begriff Projektmanagement, die sich aber in ihren Kernaussagen überwiegend decken. Es können auch die Begriffe Projekt und Management einzeln betrachtet werden. Dabei bedeutet Management einen Prozess des Planens, Steuerns, Durchführens und Kontrollierens, unter der Beteiligung von Menschen, damit Ziele erreicht werden können. Die ISO-Norm DIN ISO 21500:2016-02 besagt: „Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt.“ Es umfasst das „[…] Zusammenwirken der verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus.“[7] Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“[8] Betrachtet man diese Darstellungen, beschreibt das Projektmanagement einen gesamten Zyklus vom Anfang bis zum Ende, der alle verschiedenen Facetten, wie die einzelnen Phasen, anwendbare Instrumente und Methoden sowie das Wissen und die Fähigkeiten der Mitwirkenden beinhaltet. Litke sagt weiter: „[...] Projektmanagement ist als Leitungs- und Organisationskonzept zu verstehen, mit dem versucht wird, die vielen, sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und –geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität einzelner Personen zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herzuführen.“[9] Besonders in der Gesundheitsbranche und bei den steigenden Qualitätsansprüchen wird ein sehr gutes Projektmanagement nötig, um die vielfältigen Probleme und Herausforderungen auch zukünftig lösen zu können. Bernd J. Madauss bezeichnet ein Projekt als „[…] ein außergewöhnliches Vorhaben.“[10] Laut der DIN 69901 ist es „im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben sowie projektspezifische Organisation.“[11] Durch diese allgemeinen Definitionen lassen sich die wesentlichen Bestandteile weiter auf Einmaligkeit, Endlichkeit, begrenzte Ressourcen und Komplexität eingrenzen.[12]
2.2 Vorteile der Anwendung des Projektmanagements
Die Einführung eines neuen und komplexen Systems erfordert eine gezielte Steuerung und adäquate Begleitung, damit das vorher gesteckte Ziel erreicht und reflektiert werden kann und dabei die Potentiale, Risiken und Kosten des Projekts sowie der Bedarf an Zeit steuerbar bleiben. Durch die Vielfältigkeit der Aufgaben und die unterschiedlichen Gegebenheiten, besonders mit Blick auf den zunehmenden Kostendruck im Gesundheitswesen, die notwendige Kundenorientierung aber auch durch mangelnde zeitliche Ressourcen, ist das Projektmanagement ein sinnvolles Instrument, um schnell und flexibel handeln zu können. Dabei kann eine gute Zusammenarbeit und ständige, direkte Kommunikation der Beteiligten zügige Entscheidungen schaffen, eine hohe Flexibilität fördern und notwendiges Fachwissen bündeln. Es ergeben sich weiter gute Möglichkeiten zur Problemanalyse und -bearbeitung.
2.3 Projektentstehung und Ausgangssituation
Projektziele sollten ein „gedanklich vorweggenommener Soll-Zustand“ sein.[13] Es ist das Ziel, alle eintreffenden Patienten ersteinzuschätzen und einer Dringlichkeitsstufe zuzuordnen, damit die Behandlungsqualität und die Patientensicherheit und -zufriedenheit verbessert wird. Die Verweildauer in der ZNA kann sinken und mögliche Komplikationen können frühzeitig erkannt werden. Auch für das Klinikum ergeben sich weitere Vorteile. Es kommt zu einer besseren Transparenz und damit zu besserer Außenwirkung. Im Rahmen einer zukünftigen Zertifizierung der ZNA ist es notwendig, eine Behandlungspriorisierung (Ersteinschätzung, Triage) sicherzustellen, um die Patienten in der richtigen Reihenfolge und innerhalb der vereinbarten Zeitspanne zu behandeln.[14] Diese Ersteinschätzung kann durch die Implementierung des Manchester-Triage-Systems (MTS) erfolgen. Damit dieses Ziel erreicht wird, kann man sich des Projektmanagements bedienen, da die Einführung der Definition eines Projekts entspricht.
2.4 Der Projektauftrag
Da die Notwendigkeit einer Triage vorhanden ist, liegt die Zuständigkeit für die Initiierung und den Projektauftrag bei der Klinikleitung. Dieser Auftrag kann an die pflegerische Bereichsleitung (BL) der ZNA erfolgen, die dann einen Phasenplan zu erstellen hat. Umgekehrt kann das Projekt auch durch die BL beantragt werden, hierfür muss sie aber im Vorfeld einen Projektauftrag erarbeiten. Dieser schriftliche Plan skizziert und gliedert die verschiedenen Bestandteile, die für die Umsetzung des Projektes notwendig sind. Dabei stehen die Planung und der Erfolg im Zusammenhang.[15] Es müssen somit sorgfältige Vorüberlegungen vollzogen werden, bei denen besonders vorliegende Probleme genauer betrachtet und aufgeschlüsselt werden sollten. Im Folgenden wird eine beispielhafte Analyse (verkürzt) des Problems der fehlenden Triage durchgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[16]
Sind mögliche Probleme näher benannt und abgegrenzt, wird dargestellt, welche Konsequenzen zu erwarten sind. Dabei müssen auch mögliche Überschneidungen betrachtet werden. Weiter werden Ursachen gesucht und schon eventuelle Lösungen erarbeitet. Im gesamten Verlauf kann eine erste Einschätzung bezüglich des zu erwartenden Umfangs und der damit verbundenen Investitionen vorgenommen werden. In der Problemanalyse wird die „[…] Grundlage für das gesamte künftige Projekt festgelegt“[17] und der daraus entstandene Projektauftrag dann weiter im Projektteam bearbeitet.[18]
Ein Projektauftrag kann vom Projektleiter erstellt werden und muss schriftlich festgehalten werden. Er beinhaltet den Projektnamen und eine differenziertere Erklärung, die Projektleitung und den Auftraggeber, Ziele, zeitliche Vorgaben, die Zusammensetzung des Teams und weitere Vorgaben wie Kosten, sonstige Rahmenbedingungen und Ressourcen.[19],[20],[21] Es muss besonders auf die Definition der Ziele geachtet werden, da diese spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert formuliert werden müssen.[22] Eine konkrete Ausformulierung sollte zusammen mit der Projektgruppe erfolgen.
3. Projektplanung und -phasen
Wurde der Projektauftrag erstellt, müssen alle relevanten Prozesse, Aufgaben und Abläufe aktiv analysiert und betrachtet werden, um nach der Projektdefinition zur weiteren Planungsphase, der eigentlichen Projektdurchführung und zur Abschlussphase zu gelangen.[23]
3.1 Die Projektstrukturplanung
Ist das Projektteam benannt, muss es eine Projektplanung vornehmen, um eine gute Übersichtlichkeit herzustellen. Dafür kann das Projekt in Arbeitspakete (AP) aufgeteilt werden, um eine genauere Strukturierung zu planen und die anstehenden Aufgaben besser zu differenzieren. Dabei wird von grob nach fein vorgegangen und jeweils auf die Ergebnisse, den Ablauf, die Organisation und die Ressourcen eingegangen. Der Projektauftrag wird nochmals grob dargestellt und Teilprojektaufträge (Meilensteine) werden festgelegt. In der Feinplanung kommt es dann zur genauen Arbeitspaketbeschreibung.[24] Der entstandene Projektstrukturplan gibt eine Aufgabenverteilung vor und das Projekt kann gesteuert, überwacht und kontrolliert werden.[25] Weiter kann man diesen auch ständig aktualisieren und, sofern gewünscht, auch EDV-basiert transparent machen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[26]
3.2 Projektablaufplanung und Terminplanung
Wurde der Projektstrukturplan im Projektteam erarbeitet, müssen die einzelnen Arbeitspakete aufgeteilt werden. Dafür können die Aufgaben sich auch auf einzelne Teammitglieder verteilen. Diese festgelegten Zuständigkeiten müssen schriftlich festgehalten, der Zeitaufwand kalkuliert und terminiert werden. Ein Termin ist der „Zeitpunkt […], bis dahin […] ein Ereignis eintreten soll.“[27] Die Terminierung des weiteren Verlaufs muss analog zum Projektstrukturplan erfolgen, um diesen logisch mit dem Ablauf zu verknüpfen.[28] Es gibt verschiedene Terminarten: „Anfangstermine, Endtermine, Stichtag (Termin der aktuellen Betrachtung, time-now-date) und Meilenstein (Stichtag für ein wesentliches Projektergebnis).“[29] Der Projektzeitraum muss vom Auftraggeber vorgegeben werden, die genauen Projektphasen werden durch den Projektleiter erstellt und sollten visualisiert dargestellt werden. Diese Darstellung kann durch Balken- oder Flussdiagramme erfolgen.[30] Vorstellbar ist aber auch eine tabellarische Bearbeitung oder die Erstellung eines Zeitstrahls. Dabei sind besonders die verschiedenen Abhängigkeiten der Arbeitspakete und die Terminplanung der Teammitglieder zu beachten.[31] Auch hier ist es wieder wichtig, die Zeitplanung transparent zu machen, um mögliche Änderungen oder Anpassungen zeitnah überprüfen und vornehmen zu können.
3.3 Kosten- und Ressourcenplanung
Ist die Projektablaufplanung abgeschlossen, orientiert sich daran eine Ressourcenplanung. Es wird zeitlich dargestellt, welche Ressourcen bei den Projektmitgliedern vorhanden sind und es kann aufgezeigt werden, ob es Überlappungen, Abwesenheitszeiten, Auslastungsprobleme oder Falschplanungen gibt.[32] Diese Planung dient als Grundlage für die Freistellung der Projektteilnehmer. Sollten für diese Überstunden anfallen, muss zuvor festgelegt werden, ob diese vergütet oder mit Freizeit abgegolten werden.
„Die Projektplanung beinhaltet die Ermittlung aller Kosten, die im Zusammenhang mit der Erstellung des künftigen Systems anfallen.“[33] Für die Ermittlung der Projektkosten kann sowohl eine Schätzung erfolgen als auch bekannte feste Größen berechnet werden. Dafür sind die verschiedenen Kostenarten heranzuziehen, wie Personal-, Sachmittel-, Material-, Fertigungskosten, Dienstleistungs- und Fremdkosten, Marketing-, Reise- und Arbeitsausstattungskosten.[34] Daraus ergeben sich die zu erwartenden Gesamtkosten eines Projekts. Ist der finanzielle Rahmen nicht durch den Auftraggeber vorgegeben, muss die Kostenplanung nach Fertigstellung diesem vorgelegt werden. Er erhält eine Übersicht und kann dann genehmigen oder weitere Anpassungen vorgeben und überwachen.
3.4 Risikoanalyse und Überwachung des Projekts
Je nach Größe des vorliegenden Projekts, sollte eine Risikoanalyse erfolgen, um eine Bewertung vornehmen zu können und kritische Einflüsse und Störungen frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Boy u.a. beschreiben die folgenden vier Risikoebenen, bei denen Projekteinflüsse identifiziert, erfasst und bewertet sowie mögliche Maßnahmen ausgewählt und Risikokontrollkriterien festgelegt werden können:
+ + = Beste Situation: niedriges Risiko; hohe Effektivität der Maßnahmen
+ = Gute Situation: hohes Risiko, hohe Effektivität der Maßnahmen
- = Schlechte Situation: niedriges Risiko, aber niedrige Effektivität der Maßnahmen
- - = Schlechteste Situation: hohes Risiko und niedrige Effektivität der Maßnahmen.[35]
Die Gesamtüberwachung und –steuerung des Projekts führt der Projektleiter durch. „In der Projektüberwachung werden die Sollvorgaben der System- und Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und eventuelle Planabweichungen festgestellt.“[36] Der Projektleiter muss „[…] steuernd eingreifen, wenn […] sich die Projektgruppenmitglieder bei der Bewältigung ihrer Aufgaben von einem geplanten Ergebnis entfernen.“[37] Während des gesamten Zeitraums erfolgt eine kontinuierliche Zielkontrolle. Dafür muss der Projektleiter für eine hohe Transparenz und einen guten Informationsfluss sorgen.
3.5 Durchführung des Projekts
Bei der eigentlichen Durchführung des Projekts werden die Arbeitspakete bearbeitet. Dabei wird sich wieder inhaltlich und zeitlich an den Projektstrukturplan gehalten. Es findet eine ständige Überprüfung statt und eventuelle Abweichungen vom Plan werden überprüft und bei Bedarf muss gegengesteuert werden, um die formulierten Ziele erreichen zu können. Sollten sich die Zielvorgaben ändern, müssen diese neu formuliert werden. „Generell besteht der Überwachungs- und Steuerungsprozess aus drei Phasen:
1. Erfassung des IST-Standes,
2. Analyse und Interpretation von IST-SOLL-Abweichungen,
3. Einleitung von Korrekturmaßnahmen.“[38]
Dieser kontinuierliche Prozess ist eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters, da er die Hauptverantwortung für das Projekt hat und organisatorische, planerische, koordinatorische, administrative und Entscheidungsaufgaben inne hat.[39]
3.6 Abschluss des Projekts
Unter Projektabschluss versteht man eine plangerechte Beendigung des Projekts und Erreichung der festgelegten Ziele. Diese Phase ist besonders kritisch, da der Erfolg nicht garantiert ist. Es kann zum Scheitern des Projekts, zur Aushöhlung oder zur Verlängerung kommen.[40]
Projektmanagement ist ein Instrument des Change-Managements. Ein Projekt kann demzufolge auch als Veränderungsprojekt betrachtet werden. Change-Management ist in der gesamten Projektphase, besonders bei der Implementierung der Projektlösung, umfassend und intensiv zu betreiben. Kurt Lewin beschrieb für Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen ein 3-Phasen-Modell, welches Klaus Olfert noch durch eine vorhergehende vierte Phase erweitert hat. Es soll sich eine freiwillige und stufenweise Änderung der Einstellungen ergeben, von Ablehnung hin zu Akzeptanz und Identifikation. Aufgaben dabei sind:
- Informationsstreuung: Dienstbesprechungen, Rundschreiben, Veröffentlichungen, Betriebsversammlungen
- Unfreezing (Auflockern): Änderungsbewusstsein bei den Mitarbeitern schaffen; Einbeziehung der Mitarbeiter in das Projekt; weitere Vorgehensweise erläutern
- Moving (Hinüberleiten): flexibles Reagieren der Verantwortlichen; Motivierung der Beteiligten, z.B. durch Befragungen, Informationsveranstaltungen und Schulungen; das neue Projekt einführen, steuern und überwachen
- Refreezing (Verfestigen): Rückführung aus Widerständen, z.B. durch Beteiligung und Coaching; Projekt anpassen und im vorhandenen Prozess integrieren und akzeptieren; stetige Überwachung.[41],[42]
Wird mit Hilfe des Projektmanagements ein neues System eingeführt, muss bereits in der Projektplanung die spätere Schulung berücksichtigt und gegebenenfalls vorbereitet werden. Das Ziel ist es dabei, frühzeitig vor Start des eigentlichen Systems alle Mitarbeiter umfassend zu informieren und zu schulen. Vorhandene Bedenken und potenzielle Ablehnungen können so erkannt und abgebaut sowie eine hohe Akzeptanz geschaffen werden. Dabei werden dem Mitarbeiter Antworten gegeben und Lösungen aufgezeigt. Beim Echtstart sollte eine Prozessablaufbegleitung stattfinden. Diese kann durch eine Einführungskontrolle mittels Checklisten und die Präsenz vor Ort erfolgen. Bei auftretenden Differenzen muss der Projektleiter mögliche Gründe prüfen und Einführungsfehler korrigieren.[43]
Die letzte Phase des Projekts ist der Projektabschluss. Die Projektmitglieder werden gewürdigt, anerkannt und an andere Aufgaben vermittelt. Es erfolgt die Projektdokumentation und die Unterlagen werden archiviert. Danach finden Abschlussveranstaltungen und Präsentationen der Ergebnisse statt.[44] Der Projektleiter schließt das Projekt mit einem Abschlussbericht ab. Dieser wird knapp formuliert und muss folgende Inhalte haben:
- Auftrag, Ziele
- Leistungen, Ergebnisse
- Querverbindungen, Abweichungen
- Kosten und
- Empfehlungen.[45]
In der Projektgruppe sollte eine Reflexionsveranstaltung stattfinden. Die Teammitglieder teilen ihre Erfahrungen mit und die Arbeitsleistungen können gemeinsam besprochen werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Ideen können für weitere Projekte genutzt werden.[46] Ein ständiger Veränderungsprozess im Unternehmen und die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich daran aktiv zu beteiligen, werden dadurch weiter gefördert.
4. Der Projektleiter
Dem Projektleiter fällt im Projekt eine besonders tragende Rolle zu und er „hat, wie jede Führungskraft, über verschiedene Qualifikationen zu verfügen, die seine Gesamt- und Handlungskompetenz ausmachen.“[47] Dabei wird die persönliche Kompetenz durch die Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz ergänzt.[48] Seine Aufgabe ist vielfältig und umfasst die Gesamtverantwortung im Projektprozess. Er erstellt den Projektstruktur- und –ablaufplan, kalkuliert die Kosten, koordiniert und terminiert Projektgruppensitzungen, benennt Teilnehmer, legt deren Verantwortlichkeiten fest und überprüft die Ressourcen, steuert und strukturiert den gesamten Projektablauf und die Entscheidungsfindung, überprüft die Ziele, fasst Ergebnisse zusammen und präsentiert diese, dokumentiert und gibt die notwendigen Informationen weiter, stellt die Reflexions- und Evaluationsergebnisse dar und erstellt einen Abschlussbericht.
5. Ersteinschätzung durch MTS am Klinikum XXX
Im Folgenden wird die Implementierung des Manchester-Triage-Systems am praktischen Beispiel beschrieben. Ein solcher Veränderungsprozess und die Einbindung in die Abläufe der ZNA ist ideal für das Instrument Projektmanagement, da dieses die Möglichkeit bietet, ein neues Projekt komplett zu planen und auch über die Einführung hinaus zu begleiten. Es werden die vorhandenen Prozesse in der ZNA betrachtet, verschiedene Ersteinschätzungssysteme kurz dargestellt und die Auswahl des MTS begründet. Aufbauend erfolgt die Skizzierung des eigentlichen Projekts von der Idee bis zur praktischen Umsetzung im Arbeitsbereich.
5.1 Die Zentrale Notaufnahme am Klinikum XXX
„Aufgrund des Versorgungsauftrages und um eine schnelle und effektive Hilfe zu ermöglichen, arbeitet die zentrale Notaufnahme des Klinikums XXX täglich von 0.00 bis 24.00 Uhr.“[49] Alle eintreffenden Notfallpatienten werden interdisziplinär aufgenommen, diagnostiziert und behandelt, dabei werden leichte bis schwere Erkrankungen chirurgisch, internistisch und urologisch erstversorgt. Das pflegerische Team der Notaufnahme besteht aus 17 examinierten Gesundheits- und Krankenpflegern sowie Rettungsassistenten und wird von zwei gleichberechtigten Bereichsleitungen geleitet. Die ZNA verfügt über insgesamt sieben Behandlungsräume, davon einen Schock- und einen Gipsraum.[50] Sowohl Liegendpatienten, als auch Patienten, die selbstständig die ZNA aufsuchen, kommen über einen gemeinsamen Eingang. Viele diagnostische Bereiche wie CT, Röntgen und Sonografie sowie die bettenführenden Stationen liegen teilweise weit außerhalb des Bereichs.
5.2 Derzeitiger Prozessablauf
Wie bereits in der Einleitung und in der Ausgangssituation dargestellt (siehe 2.4), sollten alle eintreffenden Patienten in ihrer Behandlungsdringlichkeit ersteingeschätzt werden. Diese Einschätzung wird nicht einheitlich standardisiert durchgeführt und die Fachkräfte sind auf vielfältige Informationsquellen angewiesen. Es findet eine enge Zusammenarbeit mit der Rettungsleitstelle und den Rettungsdiensten statt, die es gewährleistet, dass die Patienten schon vor dem Eintreffen angekündigt werden und Maßnahmen für die Primärversorgung eingeleitet werden können.[51] Der derzeitige Behandlungsprozess sieht wie folgt aus:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[52]
5.3 Triage und Ersteinschätzung
„Bei der Triage handelt es sich um ein System des Risikomanagements, mit dem der Patientenfluss gesteuert werden soll […].“[53] Der Erfolg des Behandlungsverlaufs der Patienten beginnt schon mit einer schnellen und effizienten Einschätzung der jeweiligen Verletzung oder Erkrankung. Dafür wenden vermehrt Triage-Systeme verwendet. Über die Triage werden die Patienten nach ihrer medizinischen Dringlichkeit eingestuft.[54] Dadurch entstehen verschiedene Behandlungsmaßnahmen, die dem jeweiligen Patienten angepasst sind und eine optimal passende Versorgung ermöglichen, die Wartezeiten reduzieren und dadurch höhere Zufriedenheiten der Patienten und Mitarbeiter schaffen. Besonders wichtig ist hierbei die Differenzierung zwischen Triage und Ersteinschätzung. Triage kann sogar eine Behandlung ausschließen, Ersteinschätzung hingegen legt die Behandlungsreihenfolge fest.[55] Im weiteren Verlauf wird der Begriff Ersteinschätzung verwendet, es sei denn, der Begriff Triage kommt als Eigenname vor.
5.3.1 Geschichtliche Entwicklung und Systemvergleich
Triage ist ein militärisches Auswahlverfahren, welches 1797 von Larrey[56] erstmals angewendet wurde. Dabei wurden Kriegsverwundete grob eingeschätzt und schwere Verletzungen schneller versorgt als leichte. In den 1930-iger Jahren wurden dann die Diagnose, Dringlichkeit, Transportfähigkeit und Transportziel als Triage-Ziele festgelegt. Im Krankenhausbereich wurde die Triage erstmals 1963 in den USA vom ärztlichen Dienst angewendet. 1964 wurde die Triagierung von Pflegekräften übernommen und verbreitete sich in den nächsten zwei Jahrzehnten weiter, wobei kein einheitlicher Standard zugrunde lag. Mitte der achtziger Jahre kam die Triage auch in anderen Ländern zum Einsatz. Ende des 20. Jahrhunderts entwickelten sich dann fünfstufige Systeme wie die „National Triage Scale“ (NTS), heute „Australien Triage Scale“ (ATS), die „Manchester Triage Scale“ (MTS), die „Canadian Triage and Acuity Scale“ (CTAS) und der „Emergency Severity Index“ (ESI).[57] Diese Systeme können gegenübergestellt und verglichen werden. Zur Orientierung dienen die vorgegebenen Stufen, Farbcodes, Arztkontaktzeiten, Materialien und wer überhaupt ersteinschätzt. In der Anlage befindet sich dazu eine Übersichtstabelle.[58],[59] Als Ergebnis werden nachfolgend die Verfahrensgrundlagen dargelegt und kurz erklärt, warum es gewählt werden sollte.
[...]
[1] Zur besseren Lesbarkeit, wird ausschließlich die männliche Form verwendet, gemeint sind allerdings weibliche und männliche Personen.
[2] Vgl. Deutscher Bundestag, Drucksache 18/2302, S. 5 f.
[3] Vgl. Deutschlands Zukunft gestalten, S. 57.
[4] Vgl. DGINA, S. 2.
[5] Http://www.KX.eu/klinikum/XYZ/Seiten/default.aspx. (14.03.2016).
[6] Die Begriffe Fachkraft für Leitungsaufgaben in der Pflege (FLP) und Bereichsleitung (BL) werden in der Facharbeit synonym verwendet.
[7] DIN ISO 21500:2016-02, S.10.
[8] Jendrosch, Thomas, 1998, S. 27.
[9] Litke, Hans-Dieter, 2007, S. 21.
[10] Madauss, Bernd, 2000, S. 516.
[11] Jendrosch, Thomas, 1998, S. 10.
[12] Vgl. Bock von Wülfingen, Christiane; Model, Thomas; Potz, Dirk, 2008, S. 273.
[13] Vgl. Litke, Hans-Dieter, 2007, S. 33.
[14] Vgl. https://www.diocert.de/files/.../DGINA_Anforderungen_150911.pdf (12.03.2016).
[15] Vgl. Litke, Hans-Dieter, 2007, S. 83.
[16] Tab. 1: Problemanalyse (eigene Darstellung).
[17] Burghardt, Manfred, 2013, S. 27.
[18] Vgl. Olfert, Klaus, 2010, S. 166.
[19] Vgl. ebd., S. 164-167.
[20] Vgl. Burghardt, Manfred, 2013, S. 27.
[21] Vgl. Rosenthal, Thomas; Wagner, Erwin, 2004, S. 277.
[22] Vgl. Kratz, Hans-Jürgen, 2014, S. 21.
[23] Vgl. Rosenthal, Thomas; Wagner, Erwin, 2004, S. 280.
[24] Vgl. Boy, Jacques; Heunisch, Hans G.; Lehmann, Linda; u.a., 2013, S. 36.
[25] Vgl. Litke, Hans-Dieter; Kunow, Ilinka; Schulz-Wimmer, Heinz, 2015, S. 68.
[26] Abb. 1: Projektstrukturplan (eigene Darstellung).
[27] Gabler Wirtschaftslexikon, 2004, S. 2920.
[28] Vgl. Litke, Hans-Dieter, 2007, S. 98.
[29] Ebd. S. 100.
[30] Vgl. Jendrosch, Thomas, 1998, S.35.
[31] Vgl. Boy, Jacques; Heunisch, Hans G.; Lehmann, Linda; u.a., 2013, S. 45.
[32] Vgl. Boy, Jaques; Dudek, Christian; Kuschel, Sabine, 2006, S. 79.
[33] Litke, Hans.-Dieter, 2007, S. 126.
[34] Vgl. Litke, Hans-Dieter; Kunow, Ilonka; Schulz-Wimmer, Heinz, 2015, S. 86.
[35] Vgl. Boy, Jacques; Heunisch, Hans G.; Lehmann, Linda; u.a., 2013, S. 50 f.
[36] Litke, Hans-Dieter, 2007, S. 153.
[37] Loffing, Christian; Budnik, Sandra, 2005, S. 57.
[38] Boy, Jacques; Dudek, Christian; Kuschel, Sabine, 2006, S. 87.
[39] Vgl. Jendrosch, Thomas, 1998, S. 53.
[40] Vgl. Olfert, Klaus, 2014, S. 227 f.
[41] Vgl. Olfert, Klaus, 2014, S. 233 f.
[42] Vgl. Lewin, Kurt (1947), 2012, S. 223.
[43] Vgl. Olfert, Klaus, 2014, S. 235 f.
[44] Vgl. ebd., S. 239 f.
[45] Vgl. Rosenthal, Thomas; Wagner, Erwin, 2004, S.371.
[46] Vgl. ebd., S. 320 f.
[47] Jendrosch, Thomas, 1998, S. 47.
[48] Vgl. ebd., S. 48.
[49] Schröter, Stefan, 2014, S. 6.
[50] Vgl. ebd., S. 6 f.
[51] Vgl. Schröter, Stefan, 2014, S. 6 f.
[52] Tbl. 2: Behandlungsprozess ZNA (eigene Darstellung).
[53] Mackway-Jones, Kevin; Marsden, Janet; Windle, Jill, 2001, S. 17.
[54] Vgl. Thierbach, Andreas, 2002, S. 445.
[55] Vgl. http://www.ersteinschaetzung.de/content/was-ist-ersteinsch%C3%A4tzung. (18.03.2016)
[56] Larrey, Dominique Jean (8. Juli 1766 - 25. Juli 1842), französischer Militärarzt und Chirurg.
[57] Vgl. http://www.ersteinschaetzung.de/content/triage-der-medizin-ii. (16.03.2016)
[58] Siehe Anlage 1: Vergleich verschiedener Ersteinschätzungssysteme.
[59] Vgl. www.divi.de/images/.../03.12.../Krey_Klinische%20Ersteinschätzung.pdf. (16.03.2016)
- Citation du texte
- Stefan Schröter (Auteur), 2016, Implementierung von neuen Arbeitsstrukturen als Leitungsaufgabe im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334869
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