China hat sich in den letzten Jahren zu einem bedeutenden und einflussreichen Akteur auf dem afrikanischen Kontinent entwickelt. Wie sehr sich Peking mittlerweile in Afrika engagiert, wurde spätestens im chinesischen „Afrika-Jahr“ 2006 deutlich, als mehr als 40 Staats- und Regierungschefs zum China-Afrika-Gipfel in Peking eintrafen. Die rasante Zunahme der sino-afrikanischen Zusammenarbeit hat bei traditionellen Geberländern große Aufmerksamkeit erfahren und überwiegend negative Reaktionen hervorgerufen. Dabei wird China vorgeworfen, sich nur für seine Rohstoffsicherung und nicht für die Entwicklung Afrikas zu interessieren. Niedrige Sozial- und Umweltstandards, Unterstützung autokratischer Regierungen und Neo-Kolonialismus werden in diesem Zusammenhang genannt. „Kooperation auf Augenhöhe“, „gemeinsamer Nutzen“ und „Win-Win“ lauten hingegen die Prinzipien, die auf chinesischer Seite betont werden.
Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, über die herrschende Meinung in den Medien hinauszugehen und ein umfassenderes Verständnis über Chinas Rolle und Auswirkungen in den genannten Bereichen zu erlangen. Diese Seminararbeit wird die Frage, ob die sino-afrikanische Kooperation eine Win-Win-Situation ist, exemplarisch durch Analyse der Beziehungen Chinas zu dem wichtigen ölexportierenden Land Angola beantworten. Angola ist insofern interessant, als es zu Chinas wichtigsten afrikanischen Handelspartnern gehört, sehr hohe Wachstumsraten vorweisen kann und autokratisch regiert wird. Die sino-angolanische Kooperation passt somit gut zum westlichen Vorwurf der chinesischen Zusammenarbeit mit „Schurkenstaaten“.
Um Chinas Vorgehensweise und Interessen zu analysieren, wirft diese Arbeit zunächst einen Blick auf den Verlauf des chinesischen Wirtschaftswunders und untersucht das daraus resultierende Problem des chinesischen Ressourcenmangels. Anschließend wird auf angolanische Perspektiven und Interessen bei der Kooperation mit China eingegangen. Dabei ist es wichtig auf den Bürgerkrieg und dessen Folgen einzugehen. Der anschließende Teil behandelt chine-sische Motive für das Engagement in Afrika und eine besondere Form der Kooperation, das so genannte „Angola-Modell“. Die Arbeit wird unterschiedliche Aspekte dieses Modells wie „Infrastruktur“ und „Angola als Absatzmarkt“ darstellen und untersuchen, inwiefern Chinas Engagement Auswirkungen auf die angolanische Wirtschaft, Gesellschaft und Regierung hat.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Glossar
Einleitung
1. Beschreibung des Arbeitsbereichs
1.1 Organisation der Rezeption
1.2 Aufgaben der Rezeption
1.3 Prozessorganisation
2. Organisationsdiagnose
2.1 Auftrag und Zielsetzung
2.2 U-Prozedur als Analyseinstrument
2.3 Datenerhebung anhand ausgewählter Werkzeuge
2.4 Diagnose-Workshop
3. Veränderungsthemen
3.1 Räumliche Umgestaltungen der Rezeption
3.2 Restrukturierung der Funktions- und Verantwortungsbereiche
3.3 Workshop zur Stressbewältigung
4. Beteiligte und mögliche Reaktionen
4.1. Widerstand
4.2 Stakeholderanalyse
5. Umsetzung der Veränderungen
5.1 Auftauen
5.2 Verändern
5.3 Wiedereinfrieren
6. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Kurzfassung
Unsere Gesellschafts- und Wirtschaftssysteme sind immer stärker werdenden makroökonomischen Kräften ausgesetzt. Gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich sind Unternehmen gezwungen kontinuierlichem Wandel zu begegnen, indem sie zukunftssichernde Anpassungs- und Veränderungsentscheidungen treffen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Veränderungsprozesse im Rahmen des Change Managements zu entwickeln und abschließend zu implementieren. Bei der zu untersuchenden Organisationseinheit handelt es sich um die Rezeptionsabteilung eines Vier-Sterne-Familienhotels. Die Ergebnisse könnten den Hotelleitungen als Orientierung zur Durchführung von Veränderungsprozessen dienen und helfen, die Akzeptanz von Veränderungen innerhalb der Organisation zu fördern.
Zu Beginn dieser Studienarbeit wird die zu untersuchende Organisationseinheit mit ihren Aufgaben und Prozessen beschrieben. Auf der Grundlage der U-Prozedur erfolgt anschließend eine Organisationsdiagnose, die sich auf die Effizienzsteigerung von Aufgaben und Prozessen der Abteilung bezieht. Zur Darstellung der aktuellen Situation werden geeignete Werkzeuge zur Datenerhebung ausgewählt und eingehend beschrieben. Ein beteiligungsorientierter Workshop rundet die Diagnose ab.
Auf der Basis der identifizierten Mängel können drei Veränderungsvorhaben empfohlen werden: Räumliche Umgestaltungen der Rezeptionsabteilung, Restrukturierung der Funktions- und Verantwortungsbereiche, sowie die Durchführung eines Workshops zur Stressbewältigung.
Sowohl positive Reaktionen, wie auch Widerstände haben einen enormen Einfluss auf Veränderungsprozesse, sodass die Reaktionen der Beteiligten auf das Veränderungsvorhaben in Form einer Stakeholder- und Kraftfeldanalyse eingehend dargestellt werden. Den Abschluss bilden Empfehlungen zur Umsetzung eines beteiligungsorientieren Veränderungsprozesses in der zu untersuchenden Organisationseinheit.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1 Organigramm Rezeption
Abb. 1.2 Hauptprozesse der Rezeption
Abb. 2.1 U-Prozedur
Abb. 3.1 Effekte der Rezeptionsumgestaltung
Abb. 3.2 Soll-Organigramm Rezeption
Abb. 4.1 Eisbergmodell: Ursachen von Widerständen
Abb. 4.2 Wirkung hemmender und fördernder Kräfte auf Veränderungsvorhaben
Abb. 5.1 Leistungskurve des Wandels
Tabellenverzeichnis
Tab. 1.1 Hauptaufgaben der Rezeption
Tab. 2.1 Arbeitsschritte der Organisationsdiagnose
Tab. 4.1 Klassifikation von Widerständen
Tab. 4.2 Stakeholderanalyse I: Gründe für Widerstand
Tab. 4.3 Stakeholderanalyse II: Gründe für Widerstand
Tab. 4.4 Stakeholderanalyse III: Gründe für Widerstand
Tab. 5.1 Meilensteine zur Umsetzung der Veränderungsvorhaben
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Glossar
Angebots-Packages:
Ein zusammengefasstes Angebot durch die Bündelung verschiedener Produkte und Dienstleistungen; suggeriert i.d.R. einen Preisvorteil gegenüber der Inanspruchnahme einzelner Produkte und Dienstleistungen.
Back Office:
Teil der Rezeption, der i.d.R. für Gäste nicht sichtbar ist.
Check-In/Check-Out:
Anmeldung/Abmeldung des Gastes bei Anreise/Abreise am Empfang.
Front Desk:
Teil der Rezeption, der für Gäste sichtbar ist.
Stakeholder:
Interessensgruppen, die entweder aktiv am Prozess beteiligt sind oder diesen, aufgrund ihrer Interessen beeinflussen und daher in einer Stakeholderanalyse berücksichtigt werden müssen.
Teilstandardisierte (Einzelinterviews):
Interviewform, bei denen sich die Interviewten auf der Basis vorgegebener Themen frei äußern können.
Einleitung
In Anbetracht radikaler und sich ständig wechselnder Umweltveränderungen, nicht zuletzt ausgelöst durch die Globalisierung, beschäftigt sich die Wissenschaft mit der Notwendigkeit ständiger Organisationsveränderungen und der Steuerung komplexer Veränderungs- und Entwicklungsprozesse. Kontinuierliche Weiterentwicklungen und globale Vernetzung erschaffen immer wieder neuartige Wettbewerbssituationen. Wie Doppler und Lauterburg (2008) so treffend formulierten: „wenn es etwas gibt, das sich verlässlich vorhersagen lässt, dann dies: Es wird nie mehr so sein, wie es einmal war. “ (S. 45).
Wandel betrifft alle Branchen. Gerade das Hotel- und Gaststättengewerbe ist von rasanten Entwicklungen im Kommunikations- und Informationsbereich betroffen. Die Transparenz der touristischen Angebote ist immens gestiegen und Angebote, die heute noch als Zusatznutzen den Gast begeistern, werden morgen schon als Standard deklariert.
„Ein Unternehmen ist nur lebens- und arbeitsfähig, wenn es wachsen und nötigenfalls auch schrumpfen kann und offen steht für Veränderungen.“ (Glasl & Lievegoed, 2004, S. 91). Daher müssen Unternehmen zukunftssichernde strategische und unternehmerische Entscheidungen treffen, die konsequent auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe ausgerichtet sind und technologischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Veränderungen begegnen.
Viele Organisationen scheitern jedoch gerade daran. Etwa zweidrittel der Veränderungsvorhaben erreichen nicht die Ziele, die mit den Änderungen beabsichtigt waren. Experten sprechen sogar von einem durchschnittlichen Produktionsrückgang von 25% bei schlecht ausgeführter Change Management-Tätigkeit (Capgemini Consulting, 2010, S. 79ff.). Die Ursachen dafür sind vielseitig (Kotter, 1996, S. 3ff.).
Das Change Management befasst sich praktisch mit allen geplanten Veränderungen in Organisationen. Die eine richtige Veränderungsstrategie gibt es nicht, da jeder Veränderungsprozess flexibel an Unternehmen, Situation und Beteiligte angepasst werden muss. Change Management stellt den Menschen als Schlüsselfaktor in den Mittelpunkt, indem es die Organisationsmitglieder aktiv in die Gestaltung eines Veränderungsprozesses einbezieht (Doppler, 2011a, S. 28).
Diese Studienarbeit befasst sich mit Veränderungsprozessen, die im Rahmen des Change Managements entwickelt und implementiert werden am Beispiel einer Rezeptionsabteilung eines Vier-Sterne-Familienhotels.
1. Beschreibung des Arbeitsbereichs
Die zu untersuchende Organisationseinheit ist die Rezeptionsabteilung eines familiengeführten Vier-Sterne-Hotels, spezialisiert auf Familien mit Kindern. Das Hotel verfügt über 75 familiengerechte Appartements sowie einem Restaurant mit verschiedenen, themenbezogenen Aufenthaltsbereichen.
Der Erfolg des Hauses beruht auf dem Leitgedanken „Spiel und Spaß für die Kleinen - Entspannung für Mama und Papa“ und überzeugt durch höchste Qualitäts- und Sicherheitsstandards, kindergerechte Ausstattung in allen Bereichen sowie einem breiten Angebot an Freizeit-, Sport- und Wellnessaktivitäten für die ganze Familie.
Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind hoch, denn neben berufsrelevanten Kenntnissen und Fertigkeiten müssen sie auch Erfahrungen im Umgang mit Kindern aufweisen.
Inklusive aller Auszubildenden sind ganzjährig etwa 70 Mitarbeiter beschäftigt. Davon sind 9 Mitarbeiter an der Rezeption tätig.
1.1 Organisation der Rezeption
Die Empfangsabteilung ist direkt dem Inhaber/Hoteldirektor untergeordnet, der gegenwärtig in vierter Generation das Unternehmen führt.
Die Abteilung gliedert sich in zwei Bereiche: Front Desk und Reservierung. Die Abteilungsführung hat die Empfangsleitung inne, deren Führungsspanne momentan acht Mitarbeiter umfasst. Unterstützt wird diese durch eine Stellvertretung, welche im Front Desk-Bereich und in der Reservierungsabteilung eingesetzt ist. Die Reservierung besteht aus einer weiteren Reservierungsangestellten, während sich der Front Desk-Bereich aus vier Beschäftigten zusammensetzt. Derzeit sind zwei Auszubildende an der Rezeption tätig, die in beiden Bereichen eingearbeitet und eingesetzt werden (Abb. 1.1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.1: Organigramm Rezeption (eigene Darstellung)
Der Front Desk-Bereich ist täglich von 07.00 bis 23.00 Uhr besetzt und es wird in zwei Schichten zu je zwei Angestellten gearbeitet. Die Reservierung ist täglich von 09.00 bis 17.00 Uhr erreichbar.
1.2 Aufgaben der Rezeption
Die Rezeption nimmt eine bedeutende Position ein, da der Erstkontakt zwischen Hotel und Gast i.d.R. über die Reservierungsabteilung entsteht. Sie trägt damit eine große Verantwortung, denn der „erste Eindruck“ entscheidet, ob der Gast dieses Hotel bucht. Als zentrale Kontaktstelle zwischen Gast und Mitarbeitern, steht sie in ständigem Kontakt zu allen Abteilungen des Hauses. Daher umfasst sie ein weites Aufgabenspektrum. Tab. 1.1 zeigt die wichtigsten Aufgaben der Rezeption.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1.1: Hauptaufgaben der Rezeption (eigene Darstellung)
Die Empfangsleitung koordiniert den reibungslosen Ablauf aller Rezeptionstätigkeiten. Sie überwacht die Mitarbeiter und gibt Anweisungen. Die Erstellung von Dienst- und Urlaubsplänen fällt ebenso in ihren Tätigkeitsbereich, wie die Ausarbeitung von Standards und die Einarbeitung von Mitarbeitern. Die Empfangschefin überprüft innerbetriebliche Abrechnungen und beobachtet die Zimmernachfrage und deren Auslastung. In Kooperation mit der Hotelleitung erstellt sie Angebotspackages und fertigt alle erforderlichen Statistiken an. Sie ist verantwortlich für die Korrespondenz mit Reiseveranstaltern und führt Verhandlungen über Zimmerkontingente und Provisionen. Zusätzlich übernimmt sie alle Aufgaben aus dem Beschwerde- und Reklamationsbereich.
1.3 Prozessorganisation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die abgebildete Prozesskette zeigt die funktionalen Hauptprozesse der Empfangsabteilung, welche sich jeweils aus verschiedenen Teilprozessen zusammensetzt (Abb. 1.2). Ergänzt wurden zwei Prozesse der Marketingabteilung, die jeweils Ausgangs- und Endprozess darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.2: Hauptprozesse der Rezeption (eigene Darstellung)
2. Organisationsdiagnose
Anhand einer Organisationsdiagnose werden gezielt und strukturiert Informationen über die gegenwärtige innere Beschaffenheit einer Organisation(-seinheit) gewonnen. Diese Art der Diagnose erlaubt es Schwachstellen zu identifizieren, die Veränderungen notwendig machen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 249).
Zur Durchführung der Organisationsdiagnose wird ein neutraler, externer Change-Manager beauftragt. Als Unbeteiligter steht dieser in keiner Beziehung zur untersuchenden Organisationseinheit, welches nach Elbe (2015, S. 11) eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines Diagnoseprozesses darstellt.
Die Diagnose besteht, angelehnt an Voigt (2011) aus folgenden Arbeitsschritten (Tab. 2.1):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2.1: Arbeitsschritte der Organisationsdiagnose (in Anlehnung an Voigt, 2011, S. 25f.)
Die Arbeitsschritte I bis IV werden in den Abschnitten 2.1 bis 2.4 näher erläutert. Die Ergebnisse der Soll-Konzeption werden in Kapitel 3 als Veränderungsthemen eingehend beschrieben.
2.1 Auftrag und Zielsetzung
Bevor Veränderungsprozesse in Auftrag gegeben werden, bestehen bereits Erwartungen über die erwünschten Ziele. Denn Ziele gelten als „die wesentlichen Impulsgeber für Veränderungen.“ (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 191). Um einen zielorientierten Steuerungsprozess zu ermöglichen, werden in einem Vorgespräch mit dem Auftraggeber die Ziele und Arbeitsweisen festgelegt.
Der Auftrag erfolgt durch den Hoteldirektor und bezieht sich auf die Effizienzsteigerung von Aufgaben und Prozessen innerhalb der Rezeptionsabteilung unter Berücksichtigung permanenter Verbesserung der Gästezufriedenheit. Auslöser für diesen Auftrag sind u.a. Gästebeschwerden, hohe Anzahl an Überstunden, sowie permanente Unzufriedenheit.
2.2 U-Prozedur als Analyseinstrument
Als Analyseinstrument wird die U-Prozedur ausgewählt. Die Zielsetzung impliziert Prozess- sowie Leistungsoptimierung innerhalb der Organisationseinheit, welche das eigene Handeln und Denken der Mitarbeiter in den Fokus der Betrachtung stellt. Die U-Prozedur ist daher besonders geeignet, da es eine Selbstanalyse der Beschäftigten ermöglicht und bereits im Analyseprozess das Problem- und Veränderungsbewusstsein fördert (Voigt, 2011, S. 30).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2.1: U-Prozedur (Voigt, 2011, S. 31)
Nach Voigt (2011) beginnt die U-Prozedur mit einem Analyseprozess, um die Ist-Situation einer Organisationseinheit zu identifizieren (Abb. 2.1). Ausgehend von den (Arbeits-)Strukturen arbeitet man sich langsam zu den zwischenmenschlichen Prozessen vor, bis man schließlich die, i.d.R. tief verborgenen, mentalen (Denk-)Modelle erreicht. Die zugrunde liegende Realität wird erörtert und auf ihre Aktualität hin überprüft (Check). Abschließend werden daraus Veränderungsthemen abgeleitet, die letztlich zum erwünschten zukünftigen Soll-Zustand führen.
Um die Ist-Situation der Rezeptionsabteilung erfassen zu können, werden drei Analysewerkzeuge eingesetzt, die im Folgenden näher beschrieben werden.
[...]
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- Lilly Wolff (Autor), 2015, Die chinesische Ressourcenpolitik in Angola. Eine Win-Win-Situation für beide Seiten?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/333962
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