Die zunehmende Notwendigkeit eines modernen und effizienten Kostenmanagements lässt sich aus den Veränderungen der Unternehmensumwelt während der letzten Jahre ableiten. Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs.
Internationalisierung bedeutet, dass die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten und Kunden die nationalen Grenzen überschreiten. Globalisierung bezeichnet die Endstufe der Internationalisierung: Die Erde wird als Einheit betrachtet, alle Länder sind als potentielle Beschaffungs-, Absatz- oder Produktionsregionen zu betrachten. 1 Die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen und der Unternehmensbeziehungen, sowie die steigende Dynamik auf den Märkten gehen mit den Globalisierungstendenzen einher.
Geänderte Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen und Beschränkungen, technischer Fortschritt, gestiegene Amortisationszeiten für die entwickelten und gefertigten Produkte und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern eine gesteigerte Flexibilität und eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie. 2
Folgen der Strukturwandlungen in der Unternehmensumwelt sind Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzmärkte. 3 Auf den Beschaffungsmärkten nimmt das Beschaffungsrisiko zu, der Anteil der fremdbezogenen Teile in der Fertigung steigt an und die Qualitätsansprüche nehmen zu.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Bedeutung und Motive des Prozessdenkens
2. Grundlagen
2.1. Die logistische Kette
2.2. Supply Chain Management
2.2.1. Entwicklung und Definition
2.2.2. Grundlagen
2.2.3. Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements
2.2.3.1. Die Produkt-Kooperations-Matrix
2.2.3.2. Kooperationsstrategien
2.2.4. Instrumente und Standards in der Supply Chain
2.2.5. Ziele des Supply Chain Managements
3. Controlling in der Supply Chain
3.1. Grundlagen
3.2. Entwicklung des Kostenmanagement
3.3. Entwicklung von Kennzahlensystemen
4. Instrumente des Supply Chain Costing
4.1. Prozesskostenrechnung
4.1.1. Entwicklung
4.1.2. Merkmale und Konzeption
4.1.3. Aufbau und Ablauf
4.1.4. Ziele und Vorteile
4.1.5. Kritik und Ausblick
4.2. Target Costing
4.2.1. Entwicklung und Definition
4.2.2 Merkmale und Konzeption
4.2.3. Aufbau des Target Costing
4.2.3.1. Zielkostenfestlegung
4.2.3.2. Zielkostenspaltung
4.2.3.3. Zielkostenrealisierung
4.2.4. Ziele und Vorteile
4.2.5. Kritik und Ausblick
4.3. Life Cycle Costing
4.3.1. Entwicklung, Grundidee und Definition
4.3.2. Merkmale und Konzeption
4.3.3. Methoden und Instrumente
4.3.4. Ziele und Vorteile
4.3.5. Kritik am Model des Life Cycle Costing
4.4. Die Balanced Scorecard
4.4.1. Entwicklung
4.4.2. Merkmale und Konzeption
4.4.3. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.4.3.1. Die Finanzperspektive
4.4.3.2. Die Kundenperspektive
4.4.3.3. Die interne Prozessperspektive
4.4.3.4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4.4. Ziele und Vorteile der Balanced Scorecard
4.4.5. Kritik und Ausblick
5. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strukturmodell der logistischen Kette
Abb. 2: Entwicklung des Supply Chain Konzepts
Abb. 3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain
Abb. 4: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette
Abb. 5: Die Produkt-Kooperationsmatrix des SCM
Abb. 6: Vertikale und horizontale Kooperation
Abb. 7: Die Entwicklungsgeschichte der Kostenrechnung bzw. des Kostenmanagements
Abb. 8: Typische Merkmale der Prozesskostenrechnung
Abb. 9: Aufbau der Prozesskostenrechnung
Abb. 10: Beispiele für Bezugsgrößen
Abb. 11: Einführung und Aufbau der Prozesskostenrechnung
Abb. 12: Beispiel für die Bildung einer Prozesshierarchie
Abb. 13: Lmi- und lmn-Prozesse und ihre Kostentreiber
Abb. 14: Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung
Abb. 15: Erzielte Auswirkungen des Prozesskostenmanagements
Abb. 16: Probleme bei der Einführung des Prozesskostenmanagements
Abb. 17: Anwendungsbereiche des Target Costing
Abb. 18: Vorgehensweise markt- und rentabilitätsorientierter Zielkostenrechnung
Abb. 19: Methoden der Zielkostenfestlegung
Abb. 20: Zielkostenfestlegung in deutschen Unternehmen
Abb. 21: Berechnung des Zielkostenindex
Abb. 22: Überwindung der Zielkostenlücke
Abb. 23: Instrumente der Zielkostenrealisierung
Abb. 24: Auswirkungen des Target Costing Einsatzes auf die Steigerung des Unternehmenserfolgs
Abb. 25: Probleme und Schwachstellen beim Einsatz des Target Costing
Abb. 26: Anfallende Kosten während des Produktlebenszyklus
Abb. 27: Grundprinzipien der Lebenszyklusrechnung als Instrument des lebenszyklusorientierten Projektcontrolling
Abb. 28: Systematik des prototypisch realisierten Methodenangebots für das lebenszyklusorientierte Produktcontrolling
Abb. 29: Beschreibung der Balanced Scorecard
Abb. 30: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abb. 31: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven
Abb. 32: Stufenweise Operationalisierung von Strategien mit der BSC
Abb. 33: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive
Abb. 34: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertketten- modell
Abb. 35: Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive und mögliche Kennzahlen
Abb. 36: Nutzeneinschätzung der Balanced Scorecard
Abb. 37: Probleme bei der BSC-Entwicklung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die zunehmende Notwendigkeit eines modernen und effizienten Kostenmanagements lässt sich aus den Veränderungen der Unternehmensumwelt während der letzten Jahre ableiten. Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs.
Internationalisierung bedeutet, dass die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten und Kunden die nationalen Grenzen überschreiten. Globalisierung bezeichnet die Endstufe der Internationalisierung: Die Erde wird als Einheit betrachtet, alle Länder sind als potentielle Beschaffungs-, Absatz- oder Produktionsregionen zu betrachten.[1] Die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen und der Unternehmensbeziehungen, sowie die steigende Dynamik auf den Märkten gehen mit den Globalisierungstendenzen einher.
Geänderte Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen und Beschränkungen, technischer Fortschritt, gestiegene Amortisationszeiten für die entwickelten und gefertigten Produkte und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern eine gesteigerte Flexibilität und eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie.[2]
Folgen der Strukturwandlungen in der Unternehmensumwelt sind Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzmärkte.[3] Auf den Beschaffungsmärkten nimmt das Beschaffungsrisiko zu, der Anteil der fremdbezogenen Teile in der Fertigung steigt an und die Qualitätsansprüche nehmen zu.
Auf dem Absatzmarkt herrscht ein erhöhter Wettbewerbsdruck, der die Gefahr einer Marktsättigung verschärft.
Zunehmende Konkurrenz zwingt die Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Eigenfertigung auf ein notwendiges Maß zu reduzieren. Die Verringerung der Fertigungstiefe führt wiederum zu einer Erhöhung der Logistikkomplexität, da viele Produktkomponenten nun fremdbezogen werden müssen.
Die Modeentwicklung ist der Grund für verkürzte Produktlebenszyklen - der Wunsch nach Innovationen für eine zunehmende Produktion von Variantenzahlen. Um den Kundenwünschen, die sich schnell ändern, gerecht zu werden, müssen die Aktivitäten in den Bereichen „Forschung und Entwicklung“ und in der Konstruktion verstärkt werden, die Produktvielfalt und die Serviceleistungen müssen den Kundenanforderungen gerecht werden.
Eine verstärkte Automatisierung in der Produktionstechnik führt zu einer Verlagerung der Tätigkeiten von primären Produktionsvollzugsaktivitäten hin zu vorbereitenden, steuernden, kontrollierenden und koordinierenden Tätigkeiten.[4]
Die damit einhergehenden Gemeinkostensteigerungen können aufgrund des zunehmenden internationalen Konkurrenzdrucks allerdings nur begrenzt an die Abnehmer weitergegeben werden. Vieles spricht in einem sich zunehmend verschärfenden Wettbewerb dafür, dass sich die Unternehmen zukünftig an den Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit messen lassen müssen.[5]
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Unternehmensstrukturen flexibel bleiben, Produkte und Prozesse müssen permanent und kurzfristig veränderbar bleiben, um mit der Umweltdynamik Schritt halten zu können.
Ziel der Arbeit ist es deshalb, moderne Kostenmanagementinstrumente herauszustellen, die den geänderten Umweltanforderungen gerecht werden sollen, und diese kritisch, auch im Hinblick auf ihren tatsächlichen Anwendungstatbestand, zu beurteilen.
1.2. Bedeutung und Motive des Prozessdenkens
Die geschilderten Entwicklungen machen Veränderungen in den traditionellen Kostenrechnungssystemen notwendig. Die veränderten Kostenstrukturen innerhalb der Unternehmen führen zu veränderten Informationsbedürfnissen des Managements: Die steigenden Gemeinkosten müssen genau analysiert und den Produkten zugerechnet werden können, um die Kostenstrukturen der Unternehmung transparent zu machen. Nur so kann die Effektivität und Effizienz der Prozesse gewährleistet werden.
Dies ist der Grund, warum immer mehr Unternehmen ein Gemeinkostenmanagement für erforderlich halten.
Die Aufgaben des Gemeinkostenmanagements liegen im Erkennen und Beseitigen nicht notwendiger Aufgaben, in der Offenlegung und dem Ausschöpfen von Leistungsreserven, der Reduzierung von unverzichtbaren Aufgaben auf das notwendige Maß und in der kritischen Analyse unvermeidbarer Kostensteigerungen.[6]
Ein erhebliches Optimierungspotential wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette gesehen.[7]
Die Gesamtzeit zur Herstellung eines Gutes ist ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt zur Optimierung der innerbetrieblichen Strukturen. Statistisch gesehen werden etwa 90 Prozent der Zeit vom Rohmaterial bis zur Ankunft beim Endkunden für Transport und Lagerung nicht originär wertschöpfend aufgewendet.[8] Besonders zu beachten ist in diesem Zusammenhang der Einfluss von Schnittstellen. Durch die Trennung in planende, steuernde, ausführende und kontrollierende Tätigkeiten kommt es oftmals zu Prozessschnittstellen. Dadurch werden Warte- und Bearbeitungszeiten erhöht und ein optimaler Auftragsdurchlauf kann nicht stattfinden.
Diese Schwierigkeiten erfordern ein Konzept, welches es ermöglicht, Betriebsprozesse zu analysieren und zu optimieren.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die Gestaltung und Optimierung der inner- und überbetrieblichen Geschäftsprozesse zunehmend an Wert für die Unternehmen. Die Prozessoptimierung umfasst Aufgaben der Analyse, Gestaltung, Planung, Beurteilung, Verbesserung und der Erfolgskontrolle von Prozessen.
Thaler definiert einen Prozess als eine Reihe aufeinander folgender Aktivitäten und Handlungen, die durch Ereignisse im Zeitablauf angestoßen werden und zu einem Ergebnis führen. Diese können in Teilprozesse gegliedert werden.[9]
Die Aufgabe des Supply Chain Management ist es, die im Unternehmen identifizierten Prozesse zu optimieren, um so eine Ressourcenverschwendung innerhalb der logistischen Kette zu verhindern. Ansatzpunkt des Modells ist die funktionsübergreifende Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern im Logistiknetzwerk, um sowohl Schnittstellen als auch eine Suboptimierung einzelner Unternehmensbereiche zu vermeiden.
Es soll eine optimale Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Gliedern der Supply Chain erreicht werden, um sowohl intern als auch unternehmensübergreifend, eine Verbesserung der Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern zu ermöglichen.
Diese Anforderungen an ein betriebliches Netzwerk sind nur durch einen gesteigerten Informationsaustausch zwischen den einzelnen Bereichen in der Wertschöpfungskette und einen abgestimmten Güterfluss möglich. Erreicht werden soll eine verstärkte Kommunikation durch langfristige Verträge, umfassende gegenseitige Information, unternehmensübergreifende Informationssysteme, Standards im Materialfluss, Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmung in der ganzen Kette, gemeinsame Kapazitätsplanung und durch eine Vorabinformation für eine effizientere Produktionssteuerung.[10]
2. Grundlagen
2.1. Die logistische Kette
Bei der Beschaffung von Material, während des Leistungserstellungsprozesses und der Verteilung von Gütern an die Konsumenten, durchlaufen die Rohstoffe und die gefertigten Produkte eine ganze Reihe von Stationen. Unterschieden werden können sowohl ein innerbetriebliches logistisches Netzwerk, welches auf die zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse gerichtet ist, als auch ein überbetrieblichen logistischen Netzwerk, welches auf das Zusammenwirken mit Zulieferern, Produzenten, Dienstleistern und Kunden ausgerichtet ist.
Thaler definiert die logistische Kette als „Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und in seinem, direkt mit der Leistungsstellung verbundenen, Umfeld zu bereichsübergreifenden Organisations- und Informationseinheiten.“[11]
Während die Teilnehmer im logistischen Netzwerk in der klassischen Betriebswirtschaftslehre und der Logistik noch isoliert betrachtet werden, tritt seit Anfang der 80er Jahre das Konzept der Prozessorganisation in Erscheinung. Die einzelnen Unternehmen sind nicht mehr nur daran interessiert, ihre innerbetrieblichen Strukturen zu optimieren: Ziel des Konzeptes ist eine Abstimmung der Güter- und Informationsströme entlang der gesamten logistischen Kette, also eine Optimierung des gesamten Netzwerkes, in welches die einzelnen Unternehmen integriert sind. Eine derartige Koordination innerhalb der logistischen Kette wird auch als Supply Chain Management bezeichnet.
Das Strukturmodell der logistischen Kette verdeutlicht die innerbetriebliche und unternehmensübergreifende Koordination der Informations- und Güterflüsse (s. Abb.1).
Die Schlüsselprozesse des Unternehmens sind der Produktentstehungsprozess, der Entwicklungsprozess, der Auftragsgewinnungsprozess, der Produktionsplanungsprozess, der Beschaffungsprozess, der Produktionsprozess und der Distributions- und Entsorgungsprozess. Sie werden durch eine übergreifende Gestaltung des Informations- und Güterflusses nach den unternehmensspezifischen Zielsetzungen in Richtung der am Netzwerk beteiligten Institutionen (Lieferanten, Zulieferer, Dienstleister, Kunden und Entsorger) gestaltet und optimiert. Nicht wertschöpfende Stufen sollen so erkannt und vermieden werden.
Aus der Gesamtbetrachtung der logistischen Kette ergeben sich vielfältige Konsequenzen für die in das Netzwerk involvierten Unternehmen. Sie müssen ihre Unternehmensstruktur und ihre Unternehmenspolitik aufeinander abstimmen und ihre Grenzen für einen ungehinderten Informations- und Güterfluss öffnen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Strukturmodell der logistischen Kette[12]
Grundsätzlich sind drei miteinander verbundene Ziele anzustreben:[13]
- Die Funktionen zwischen den Partnern in der logistischen Kette müssen so verteilt werden, dass unnötige oder redundante Leistungen und Prozesse abgebaut werden. Jeder Bereich soll die Leistung erbringen, bei dessen Erstellung er über das meiste Know-How verfügt (Effektivitätsziel).
- Die neu verteilten Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette müssen wirtschaftlich erfüllt werden, die erforderlichen Fachkompetenzen der Bereiche müssen überprüft werden (Effizienzziel).
- Die Gewinne, die durch die neue Aufgabenverteilung erbracht werden, müssen gerecht zwischen den Partnern verteilt werden (Ziel der gerechten Gewinnpoolung).
2.2. Supply Chain Management
2.2.1. Entwicklung und Definition
Die Wurzeln des Begriffs Supply Chain Management (SCM) liegen in den USA. Dort tauchte der Begriff zum ersten Mal Anfang der 80er Jahre auf. Im deutschsprachigen Raum wurde das SCM erst in den 90er Jahren bekannt. Die wachsende Bedeutung dieses Konzeptes lässt sich auf den wachsenden Wettbewerbsdruck zwischen den Unternehmen zurückführen. Dieser erfordert eine engere Zusammenarbeit, nicht nur entlang der Wertschöpfungskette innerhalb der Unternehmen, sondern auch innerhalb des Kooperationsnetzwerkes mit den Unternehmenspartnern.
Die Entwicklung entlang der Logistikkette bis zum heutigen SCM soll anhand der nachfolgenden Abbildung (Abb.2) näher erläutert werden:
Bis zu den 80er Jahren betrachteten die Unternehmen eher die einzelnen Glieder der Supply Chain und versuchten die einzelnen Teilbereiche, wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion, zu optimieren.
Mit der Einführung des Just–In-Time Konzepts in der Automobilindustrie wurde die Lücke zwischen den Zulieferern und den Produzenten geschlossen und eine Optimierung der Materiallogistik erreicht. Hier sind die ersten Ansätze für eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Wertschöpfungskette zu erkennen. In den 90er Jahren wurde die prozessübergreifende Betrachtung der Unternehmensaktivitäten auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution erweitert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Entwicklung des Supply Chain Konzepts[14]
Das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) machte eine Optimierung der Distributionslogistik dadurch möglich, dass Hersteller und Händler enger miteinander kooperierten, und so Schnittstellen zwischen Produktion und Distribution vermieden werden konnten.
Ziel des Supply Chain Managements ist es nun, auch die letzten Schnittstellen innerhalb der Wertschöpfungsketten zu überwinden, um so eine Optimierung des gesamten Kooperationsnetzwerkes herbeizuführen. Als wichtigster Aspekt wird hier die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden angesehen.
Da es sich beim SCM noch um ein relativ neues Konzept handelt, ist sein Inhalt noch nicht vollständig fixiert. Es besteht dennoch weitgehende Einigkeit über die hohe Bedeutung des logistischen Gedankenguts, sowie die wesentlichen Basisstrategien des Konzepts.
In der Literatur lassen sich viele Definitionen zum Begriff Supply Chain Management finden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[15] [16] [17] [18]
2.2.2. Grundlagen
Supply Chain Management basiert auf der, der Logistikkonzeption entstammenden ganzheitlichen Fluss- und Prozessorientierung, die über die gesamte Breite und Länge der Supply Chain auszuweiten ist. Unter Breite sind hierbei alle in der Supply Chain ablaufenden Prozesse zu verstehen, die Länge umfasst alle vorgelagerten Lieferanten und alle nachfolgenden Kunden (s. Abb. 3). Zur Umsetzung des Konzepts ist demnach eine Zusammenarbeit über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus erforderlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain[19]
Der Unterschied zwischen dem Supply Chain Management und der logistischen Kette ist darin zu sehen, dass sich die logistische Kette im Schwerpunkt auf die physischen Tätigkeiten und Flüsse in der Logistik erstreckt, während das Supply Chain Management seinen Fokus auch auf die, sie begleitenden, Finanz- und Informationsflüsse richtet.[20] Sowohl Risiken als auch Erträge der Ketten- und Schnittstellenoptimierung sind zwischen den Unternehmen aufzuteilen, um eine Integration der Kette zu erreichen. Durch diese Strukturveränderungen wird der Wettbewerb zwischen einzelnen Wertschöpfungsketten den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen in Zukunft ablösen.
Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des SCM ist unter anderem die Abstimmung der Kostenrechnungskonzepte der Partner in relevanten Teilbereichen als Kalkulationsgrundlage, um eine gemeinsame Basis zwischen den einzelnen Teilbereichen der Wertschöpfungskette zu schaffen. Für die erfolgreiche Gestaltung des Informationsflusses sind außerdem folgende Faktoren zu berücksichtigen:[21]
- Transparenz: Die für Entscheidungen benötigten Informationen der gesamten Wertschöpfungskette müssen den beteiligten Partnern frei zugänglich sein. Dies verlangt von den Beteiligten ein gewisses Maß an Vertrauen und die Bereitschaft, Informationen unternehmensübergreifend auszutauschen.
- Schnelligkeit: Sowohl die Bereitstellung aktueller Informationen, als auch die Ausführungsdauer des Planungsprozesses, benötigen ein gewisses Maß an Schnelligkeit, um im Wettbewerb mithalten zu können, und mit der schnellen Entwicklung der Umwelt Schritt zu halten.
- Flexibilität: Für das Unternehmen ist es entscheidend, Abweichungen von Erwartungen und deren Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette frühzeitig zu erkennen, um Lösungsszenarien zeitnah simulieren und durchspielen zu können. Um sich den Umweltveränderungen schnell anpassen zu können, sind flexible Systeme und Prozesse in der Supply Chain von Vorteil.
Eine weitere wichtig Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Netzwerk ist eine hohe Produkt- und Prozessqualität. Relevant für eine übergreifende Prozessoptimierung sind die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Lieferanten, die Standardisierung von Unternehmensprozessen und die Bildung von Modulen. Ebenfalls wichtig sind eine vorbeugende Qualitätssicherung, die Parallelisierung von Arbeitsschritten (Simultaneous Engineering), ein hohes Maß an Flexibilität bei der Produktion, um Kundenanforderungen gerecht werden zu können, und die übergreifende Abstimmung der Unternehmensprozesse bei der Produktion und der Logistik.[22]
Im Rahmen des Supply Chain Managements verweist Seuring auf eine Dreiteilung des Kostenbegriffs.[23] Unterschieden werden demzufolge Ein-zel-, Prozess- und Transaktionskosten. Die Notwendigkeit einer Neueinteilung des Kostenbegriffs führt Seuring auf die Kritik an der Einteilung nach dem klassischen System in Einzel- und Gemeinkosten zurück. Während Einzelkosten aufgrund ihrer direkten Verrechnung auf die Kostenträger unkritisch sind, kommt es bei der Weiterverrechnung der Gemeinkosten zu Umlageverfahren, die die verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten nicht garantieren.
Aus diesem Grund greift der Begriff der Gemeinkosten zu kurz, wenn Einflussmöglichkeiten in der Wertschöpfungskette, und auch Kosten, die außerhalb des Unternehmens liegen, abgebildet werden sollen.
Bei den Gemeinkosten bietet sich demnach eine Unterteilung in Gemeinkosten erster Ordnung, die innerhalb des Unternehmens entstehen und von dort gesteuert werden können, und Gemeinkosten zweiter Ordnung, die zwischen den einzelnen Unternehmen anfallen, und nur in der Kette beeinflusst werden können, an.
Die Gemeinkosten erster Ordnung werden mit dem Begriff Prozesskosten bezeichnet, die Kosten, die durch Transaktionen zwischen einzelnen Gliedern der Kette entstehen, werden Transaktionskosten genannt. Abbildung 4 verdeutlicht diesen Zusammenhang:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette[24]
2.2.3. Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements
2.2.3.1 Die Produkt-Kooperations-Matrix
Die Unternehmensentwicklung der letzten Jahre lässt eine deutliche Verschiebung von der Einteilung in Funktionen, in Richtung eines prozessorientierten Managements von Wertschöpfungsketten erkennen. Im Rahmen des Supply Chain Managements zielt eine weitere Entwicklung auf die unternehmensübergreifende Integration von Material- und Informationsflüssen, ebenso wie auf firmenübergreifende Kooperationsbeziehungen. Der Gestaltungsspielraum des Supply Chain Managements kann daher in einer Produkt-Kooperations-Matrix erfasst werden.[25]
Die Vier-Felder-Matrix enthält ein Ablaufschema für die Gestaltung von Wertschöpfungsketten (Vgl. Abb. 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Die Produkt-Kooperations-Matrix des SCM[26]
1. Konfiguration von Produkt und Netzwerk
Als erster Schritt ist eine Entscheidung zu treffen, welche Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit welchen Unternehmen hergestellt und angeboten werden sollen. Bei der Konfiguration des Netzwerks ist auch festzulegen, welche Koordinationsform zwischen den vernetzten Unternehmen für die zu vermarktende Leistung optimal ist. Der Gestaltungsspielraum liegt hierbei zwischen den beiden Extremformen „Markt“ und „Hierarchie“, wobei hybride Lösungen die besten Ergebnisse in der Wertschöpfungskette liefern.
2. Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette
Die Optimierung der Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette verfolgt das Ziel, das in der Kette vorhandene Entwicklungs-Know-How optimal zu nutzen, indem jeder Partner des Netzwerks den Teil zur Gesamtleistung beiträgt, in dem er das meiste Potential besitzt.
Hier wird deutlich, wie wichtig eine umfassende Kooperation innerhalb des Produktionsnetzwerkes ist, um Schnittstellen zu vermeiden.
3. Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
Bei der Gestaltung des Produktionsnetzwerkes wird festgelegt, welches Unternehmen welchen Teil der Produktentwicklung übernehmen soll. Wichtig zu beachten ist auch hier die Schnittstellenproblematik und das verfügbare Potential der Produktions- und Logistikeinheiten. Optimierung wird in diesem Schritt nicht durch eine Verbesserung der einzelnen Prozessschritte erreicht, sondern durch Veränderungen und Umstrukturierungen des Gesamtsystems.
4. Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette
Durch die Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette sollen die Material- und Informationsflüsse zwischen den Partnern in einem Produktions- und Kooperationsnetzwerk effizient gestaltet werden. Zu diesem Zweck müssen die vorhandenen Prozesse analysiert werden und ihr Ablauf muss optimiert werden. Die Probleme traditioneller unkoordinierter Ketten sollen auf diese Weise verhindert werden.
Da die einzelnen Felder der Matrix eng miteinander verknüpft sind, kann nur eine gemeinsame und übergreifende Optimierung der Prozesse die gewünschten Resultate hervorbringen.
2.2.3.2. Kooperationsstrategien
Im Rahmen des Supply Chain Managements lassen sich verschiedene Kooperationsstrategien unterscheiden.[27] Diese Strategien lassen sich in vertikale und horizontale Kooperationsstrategien einteilen (s. Abb. 6).
Vertikale Kooperation entsteht zwischen vor- und nachgelagerten Bereichen einer Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel zwischen Produzenten und Kunden, horizontale Kooperation richtet sich auf Bereiche des Netzwerkes, die auf der gleichen Stufe der Wertschöpfung stehen. Sie findet also meistens zwischen konkurrierenden Partnern statt, häufig in der Form von strategischen Allianzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Vertikale und horizontale Kooperation[28]
- Vertikale Kooperation
Bei der vertikalen Kooperation lassen sich Lieferanten- und Kundenkooperation unterscheiden.
- Lieferantenkooperation: Ziel eines Supply Chain Managements ist es, die Kooperation zwischen Lieferanten und Abnehmern zu intensivieren und die Lieferanten in das Produktionsnetzwerk mit einzubinden. Dazu ist es notwendig, dass die Lieferanten als echte Wertschöpfungspartner in der Supply Chain akzeptiert werden.
Da jeder Lieferant eine Schnittstelle zum Unternehmen bildet, wird seit einiger Zeit versucht, die Anzahl von Lieferanten möglichst gering zu halten. Wenige spezialisierte Lieferanten bieten den Unternehmen außerdem den Vorteil, ihre eigenen Kapazitäten zu entlasten, indem Produktionsschritte an den Lieferanten ausgelagert werden können.
Castrol und die BMW Gruppe haben beispielsweise eine langfristige geschäftliche Zusammenarbeit vereinbart. Die Partnerschaft knüpft an die langjährige und erfolgreiche Kooperation der beiden Unternehmen an, die zu den weltweit stärksten Marken im Automobilsektor gehören. Die Vereinbarung soll für beide Unternehmen eine Steigerung der weltweiten Leistungsfähigkeit und Kosteneinsparungen bewirken, die auch den Kunden zugute kommen. Die Vereinbarung bezieht sich auf Technologie, Verkauf und Marketing. Im Bereich Forschung und Entwicklung führen Castrol und BMW gemeinsame Projekte durch, um mit Hilfe der Schmierstofftechnologie die Leistung neuer Modelle zu verbessern. Außerdem wird Castrol als Motorenöl und Schmierstoff für alle Autos und Motorräder der Marken BMW, Rover, Land Rover, Mini und MG empfohlen. Die meisten dieser Fahrzeuge, von denen 1998 rund 1,2 Millionen Exemplare verkauft wurden, werden bei Verlassen der Fertigungsstraße mit Ölen, Motor- und Getriebeschmierstoffen und anderen technischen Flüssigkeiten der Marke Castrol befüllt.[29]
Auf diese Art können beide Unternehmen von der Kooperation profitieren und ihre Wettbewerbsvorteile gemeinsam ausbauen.
Die Integration eines Lieferanten in das Suppy Chain Netzwerk setzt allerdings eine Vertauensbasis voraus, um eine Einflussnahme zur Erzielung einseitiger Vorteile möglichst ausschließen zu können.
- Kundenkooperation: Für eine effiziente Supply Chain ist neben der Lieferantenkooperation eine enge Beziehung zu den Kunden Voraussetzung, um Kundenwünsche rechtzeitig erkennen zu können.
Wichtigstes Instrument bei der Kundenkooperation sind Kundenbefragungen im Rahmen der Marktforschung. Bei der Methode des Conjoint Measurements werden Teilnutzenwerte für einzelne Produktkomponenten festgelegt und deren Anteil am Gesamtnutzen des Produktes ermittelt. Durch einfache Variationen der einzelnen Komponenten kann so der empfundene Gesamtnutzen und auch der Absatzpreis des Gesamtproduktes leicht verändert werden. Eine Methode, die in ähnlicher Form auch beim Target Costing zur Anwendung kommt.
- Horizontale Kooperation
Bei der horizontalen Kooperation handelt es sich um Kooperationsstrategien zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe. Durch die Bildung strategischer Allianzen können auch hier Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Zum Beispiel haben die Lufthansa Cargo und die Deutsche Post eine enge strategische Allianz gebildet. Diese Allianz wurde durch die Gründung der gemeinsamen Gesellschaft Aerologic GmbH gefestigt, in der die Unternehmen ihre Interessen an dem weltweit tätigen Expressdienstleister DHL International bündeln. Lufthansa Cargo und Deutsche Post übertragen die Ausübung ihrer Gesellschaftsrechte bei DHL an die Aerologic GmbH, in der die unternehmerische Führung bei der Deutschen Post liegt. Darüber hinaus arbeiten Lufthansa Cargo und Deutsche Post im Bereich E-Commerce sowie im Supply Chain Management eng zusammen um neue Geschäftspotenziale zu entwickeln.[30]
2.2.4 Instrumente und Standards in der Supply Chain
Um den gesteigerten Koordinationsaufwand in der Supply Chain bewältigen zu können, sind Controllinginstrumente notwendig, die die einzelnen Elemente in der Kette verknüpfen, darüber hinaus aber auch die traditionellen Beschaffungsziele nicht vernachlässigen. Durch den weiter gefassten Aufgabenbereich des Controlling verändert sich auch der Fokus der Kostenoptimierung. Nicht nur der Preis und die Anschaffungskosten sind ausschlaggebend, auch Transaktionskosten, Koordinationskosten und alle Folgekosten über den gesamten Lebenszyklus hinweg, rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung und werden somit entscheidungsrelevant.
Die Unterstützungsinstrumente des Controlling lassen sich grob in vier Bereiche einteilen[31]:
- Informationsgewinnungs- und Prognosemethoden
- Analysemethoden
- Auswahlmethoden
- Bewertungsmethoden
Wichtig für die Koordination der Partner ist im Rahmen der Controllinginstrumente die Verankerung eines Kennzahlensystems und die verbindliche Vorgabe von Kennzahlen innerhalb der Wertschöpfungskette.
1. Informationsgewinnungs- und Prognosemethoden:
Diese Methoden sollen es dem Unternehmen ermöglichen, auf Marktveränderungen zu reagieren und sie sollen eine Datenbasis für Zukunftsprognosen liefern. Durch Früherkennungssysteme wie Umwelt- oder Marktanalysen können Chancen und Risiken rechtzeitig erkannt werden, um Erfolgspotentiale zu sichern. Durch die Informationsgewinnung und Aufbereitung soll eine möglichst hohe Markttransparenz erzielt werden.
2. Analysemethoden:
Analysemethoden ermöglichen es den Unternehmen, die gewonnenen Informationen auf bestimmte Schwerpunkte hin zu untersuchen, um somit eine Datenbasis als Entscheidungsgrundlage für Unternehmensaktivitäten zu erschaffen. Beispiele für bekannte Analysemethoden sind die ABC-Analyse, Portfolioanalysen oder Analysen für Make-or-Buy Entscheidungen.
3. Auswahlmethoden:
Auswahlmethoden können sich zum Beispiel auf die zu wählende Sourcingstrategie beziehen, um optimale Beschaffungs- und Produktionsabläufe zu etablieren.
4. Bewertungsmethoden:
Durch Bewertungsmethoden werden Tätigkeiten und Kosten, die im Unternehmen entstehen, einer Analyse unterzogen. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten können so erkannt und vermieden werden.
Wichtig für die Durchführung von Supply Chain Projekten ist eine gemeinsame Basis aller beteiligten Unternehmen. „Nur durch eine einheitliche, Geschäftseinheiten übergreifende Pragmatik, Semantik und Syntax in einer Versorgungskette kann ein langfristiger Projekterfolg sichergestellt werden.“[32] Durch die Einführung von Standards in der Wertschöpfungskette reduziert sich der Kommunikations- und Koordinationsaufwand der Partner, so dass Daten schneller verarbeitet werden können. Ziel ist es, neben einer Erhöhung der Geschwindigkeit, die verbesserte Vergleichbarkeit von Prozessen und Ergebnissen zu erreichen.
2.2.5 Ziele des Supply Chain Managements
Durch die Gestaltung und Optimierung der Supply Chain soll ein vielfältiger Nutzen erzielt werden. Das Hauptziel, welches mit der Einrichtung eines Supply Chain Managements verfolgt wird, ist sicherlich die Reduzierung der Gesamtkosten eines Produktes durch eine Optimierung des Ressourcenverbrauchs, der notwendig ist, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Des Weiteren sollen die Material- und Informationsflüsse so gestaltet werden, dass minimale Lieferzeiten entstehen und nur geringe Ressourcen auf Lager zu halten sind, die Kunden aber trotzdem ihren Wünschen entsprechend schnell beliefert werden können. Das Supply Chain Management zielt deshalb auf den Abbau von Barrieren, die den reibungslosen Objektfluss in der Kette hemmen. Nur so können von den Partnern in der Wertschöpfungskette gemeinsame Wettbewerbsvorteile erreicht werden, so dass für alle Unternehmen eine „Win-Win Situation“ entsteht.
Zur Erreichung der Zielsetzungen müssen allerdings bestimmte Rahmenbedingungen eingehalten werden:[33]
Ein permanenter Informationsaustausch zwischen den beteiligten Unternehmen über Bedarfskapazitäten und Engpasssituationen ist unumgänglich. Eine hohe Transparenz in der Wertschöpfungskette in Bezug auf Warentransfer, Dienstleistungsprozesse, Mengen, Bestands- und Absatzsituation und Produktionsabläufe ist ebenfalls eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Supply Chain. Eine Standardisierung, Vereinheitlichung und Anpassung der Abläufe führt zu erhöhter Flexibilität, und ist somit ebenfalls unumgänglich, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
3. Controlling in der Supply Chain
3.1. Grundlagen
Zur effizienten Arbeit mit anderen Unternehmen in einer Wertschöpfungs- kette sind, wie bereits erwähnt, gemeinsame Standards und Zielvorgaben eine wichtige Voraussetzung. Um Vorgaben leicht verständlich zu machen, und um Missverständnisse von vornherein auszuschließen, werden Ziele meistens in Form von Kennzahlen angegeben. Kennzahlen können dazu verwendet werden, die Effizienz der Supply Chain prozessorientiert zu messen. Diese Messungen können als ein Steuerungsinstrument betrachtet werden, um Reaktionszeiten zu verkürzen und neue Potentiale zu erschließen. Managementkennzahlen werden für Führungszwecke eingesetzt und können zur Ergänzung der traditionellen Finanzkennzahlen verwendet werden. Als Managementkennzahlen lassen sich zum Beispiel der Grad des Kundenservice, die Flexibilität der Unternehmensprozesse oder der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten messen. Um die Supply Chain zu steuern, könnte beispielsweise die monatliche Veränderung der Liefertreue verfolgt werden. Hier können dann erste Veränderungsnotwendigkeiten erkannt werden. Falls die Liefertreue sich zu langsam verändert hat, oder dauerhaft unbefriedigend ist, können die Ursachen analysiert werden und die praktizierten Verfahren und Methoden hinterfragt werden.[34]
Von den Anfängen der Kostenrechnung bis zum heutigen Kostenmanagement mit detaillierten Kennzahlensystemen, die das Arbeiten in Supply Chains überhaupt erst ermöglichen, war es eine lange Entwicklung. Diese soll kurz dargestellt werden, um die Wichtigkeit und Funktion des Kostenmanagements und von Kennzahlen zu verdeutlichen.
[...]
[1] Vgl. Lorson, Peter: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, Herne/Berlin 1993 S.105
[2] Vgl. Verführth, Heinz: Effiziente Konzernführung durch modernes Controlling in: Controller Magazin 1/2000 hier S. 65
[3] Vgl. Roolfs, Gabriele: Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, Bergisch Gladbach/Köln 1996, S.89
Durch die beschriebenen Entwicklungstendenzen kommt es auf den Märkten zu Machtverschiebungen zugunsten der Lieferanten durch vermehrte Auslagerung der Produktion auf der Beschaffungsseite, bzw. zugunsten der Kunden auf den Absatzmärkten, bedingt durch die zunehmende Konkurrenz.
[4] Vgl. Roolfs: Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenrechnung, S. 92
[5] Vgl. Thaler, Klaus: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, 2. Auflage, Köln 2000 S.12
Thaler ist der Auffassung, dass es den Unternehmen in der heutigen, von Konkurrenzdruck geprägten Marktsituation nicht mehr möglich ist, Wettbewerbsvorteile allein durch Kostenreduzierungen zu erreichen und auf Dauer zu halten. Auch andere Wettbewerbsfaktoren, wie Zeit und Qualität, müssen zukünftig noch mehr berücksichtigt werden.
[6] Vgl. Müller, Armin: Gemeinkostenmanagement: Vorteile der Prozesskostenrechnung, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 24
Unter dem Begriff Gemeinkostenmanagement werden einerseits sachliche Aufgaben verstanden, wie die permanente, zielorientierte und operative Lenkung und strategische Planung der Gemeinkosten eines Unternehmens, sowie andererseits personenbezogene Aufgaben, wie die Führung mittels Gemeinkostenvorgaben. Das Gemeinkostenmanagement stellt somit ein Teilgebiet des Kostenmanagements dar, und ist deshalb ein integrativer Bestandteil des Managements. (Vgl. hierzu auch Roolfs: Gemeinkostenmanagement, S. 154)
[7] Der Begriff „Wertschöpfungskette“ in dieser Arbeit bezieht sich auf das Wertschöpfungsketten-Modell von Porter
[8] Vgl. Scholz-Reiter, Bernd und Jakobza, Jens: Supply Chain Management – Überblick und Konzeption in: HDM 207/1999 hier S. 9
[9] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 17
[10] Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistikmanagement, 3. Auflage, München/Wien 1998, S.104
Durch die Abkehr von kurzfristigen Lieferantenkontakten zu langfristigen Rahmenverträgen sollen die Schnittstellen zwischen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Stabilität erhalten. So können Abstimmungen für Schnittstellenübergänge leichter getroffen werden und das Gesamtsystem wird einfacher koordinierbar.
[11] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette,
S. 41
[12] Entnommen aus: Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 44
[13] Vgl. Lorson: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, S.165-167
Die Beziehungen zwischen langfristig miteinander verbundenen Partnern einer logistischen Kette entsprechen in etwa der Beziehung zwischen Profit Centern oder der Beziehung eines Mutterunternehmens zu rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen, die durch einen intensiven Lieferungs- und Leistungsverkehr miteinander verbunden sind.
[14] Entnommen aus: Mayer, Stephan: E rfogsfaktoren für Supply-Chain-Management nach der Jahrtausendwende. Ergebnisbericht der AT Kearny/ELA Studie 1998 in: Phol, Hans-Christian: Supply Chain Management – Logistik 2000plus? Visionen - Märkte - Ressourcen, Berlin 1999, S. 15
[15] Vgl. Ellram: Supply Chain Management: The Industrial Organisation Perspective, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Jg. 21, Nr. 1, S.13-22, hier S.13
[16] s. Stadtler, Hartmut und Kilger, Christoph: Supply Chain Management and Advanced Planning, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg 2002, S. 9
[17] Vgl. Thaler: Supply Chain Management – Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.18
[18] Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 5
[19] Entnommen aus: Phol: Supply Chain Management: Konzepte, Trends und Strategien, in: Phol: Supply Chain Management – Logistik plus?, S.10, Originalquelle: Cooper/Lambert/Pagh, 1997, S.10
Die Abbildung verdeutlicht die Komplexität des Supply Chain Managements – Konzepts. Der Integrationsgrad einer Supply Chain hängt von der Anzahl und Intensität der internen und externen Unternehmensbeziehungen ab.
[20] Vgl. Werner: Supply Chain Management, S. 11
[21] Vgl. Pfriemer, Manfred und Bauer, Reinhard: Supply Chain Planning – Wie Unternehmen die Wertschöpfungskette transparent, schnell und flexibel steuern, in Gronalt, Manfred: Logistikmanagement – Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-) Design der Wertschöpfungskette, Wiesbaden 2001, S.72
[22] Vgl. Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.15
[23] Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing, München 2001, S.114-120
Prozesskosten können vom Unternehmen beeinflusst werden und aus diesem Grund erscheint eine gesonderte Erfassung dieser Kosten, und somit eine Unterteilung der Gemeinkosten wie Seuring sie vornimmt, sinnvoll. Der Begriff der Prozesskosten erfolgt unter Rückgriff auf die Prozesskostenrechnung, deren Ziel eben diese interne Kostenoptimierung ist. Es existiert auch ein Ansatz zur Transaktionskostenrechnung, zur Optimierung der Kosten, die bei Transaktionen zwischen Unternehmen anfallen.
[24] entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.115
[25] Vgl. Seuring: Supply Chain Costing, S.16-19.
Die von Seuring graphisch gestaltete Produktions-Kooperationsmatrix bezieht sich inhaltlich auf die Arbeiten von Cooper und Slagmulder zum Thema „Supply Chain Management“.
[26] Entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.17
Die Produktdimension der Vier-Felder-Matrix umfasst die Material- und Informationsflüsse in der Supply Chain, die Kooperationsdimension soll die Zusammenarbeit in der logistischen Kette beschreiben.
[27] Vgl. Werner: Supply Chain Management, S.46f
Das Ziel bei der Nutzung von Kooperationsstrategien besteht in der Verbesserung und Unterstützung der Versorgung, Entsorgung und des Recycling. Richtig angewandt bieten sie dem Unternehmen auch Vorteile bei der Informationsgewinnung.
[28] Entnommen aus Werner: Supply Chain Management, S.47
[29] http://www.castrol.de/info/d_kooperationen/a_bmw/allgemein/ vom 20.05.03
[30] http://www.cargocity.de/de/news/cargocity_news/archive/2000/04/05_2000.jsp vom 20.05.03
[31] Vgl. Controlling Lexikon: Controllinginstrumente des Supply Chain Managements in: Controlling, Heft1, Januar 2001, hier S.49
[32] Vgl. Grünauer, Karl Maria: Supply Chain Management - Architektur, Werkzeuge und Methode, Bamberg 2001, S.93
Grünauer sieht in Standards ein wichtiges Fundament des Supply Chain Managements. Durch sie kann der Austausch von Informationen und Funktionen gesichert werden. Beispiele für solche Informationen, die auf gemeinsamen Standards beruhen müssen, sind z.B. durch externe Partner abrufbare Lagerbestände oder Liefertermine.
[33] Vgl. Berentzen, Dieter: Bündelung der Kräfte. Der SCM-Ansatz in der Berentzen-Gruppe AG in: Phol: SCM: Logistik plus?, Berlin 2000, hier S.87
Die Berentzen-Gruppe AG (einer der führenden Spirituosenhersteller in Deutschland) startete 1997 das Projekt Logistik 2000, mit dem Ziel, die gesamte Unternehmenslogistik grundlegend zu analysieren und für den zukünftigen Bedarf neu zu gestalten. Veränderungen der Unternehmensstruktur im Sinne des Supply Chain Management-Konzeptes wurden sukzessive bis Ende 2000 umgesetzt. Einer Optimierung der Prozesskosten und eine Verbesserung der Servicequalität konnten auf diese Weise erreicht werden.
[34] http://www.handellogistikinfo.de/allgemein/controlling.htm vom 21.05.03
- Quote paper
- Antje Rottmann (Author), 2003, Kostenmanagement als wesentlicher Bestandteil eines effizienten Supply Chain Managements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/33367
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