Dieses Buch wird sich also mit einem vernachlässigten Thema der Mitarbeiterführung, nämlich der Trennung von Mitarbeitern befassen. Im ersten Kapitel geht es um Fehler, die Vorgesetzte bei Kündigungsgesprächen machen (das übliche Vorgehen), das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den Konsequenzen dieser Fehler und deren Auswirkungen auf das Unternehmen, die Vorgesetzten, die Gekündigten und die Verbleibenden. Im dritten Kapitel werde ich mich mit Verbesserungsvorschlägen auseinandersetzen, die in der Literatur und in den Medien genannt werden und konkrete Vorschläge zur Umsetzung für Vorgesetzte in dieser unangenehmen Situation machen.
Inhaltsverzeichnis
Prolog
1. Einleitung
2. Die Fehler bzw. das übliche Vorgehen
2.1. Informationspolitik
2.2. Delegation des Gesprächs
2.3. Fehler vor Kündigungsgesprächen
2.4. Fehler im eigentlichen Kündigungsgespräch
2.5. Der Umgang mit Gekündigten
2.6. Der Umgang mit den Verbleibenden
3. Die Konsequenzen
3.1. Das Unternehmen
3.2. Die Kündigenden
3.3. Die Gekündigten
3.4. Die Verbleibenden
4. Was können Vorgesetzte besser machen?
4.1. Informationspolitik der Unternehmensleitung
4.2. Vorbereitung
4.3. Gesprächsführung
4.4. Das Trennungsgespräch
4.5. Die Gekündigten und die Verbleibenden
4.6. Newplacement
5. Fazit
Anhang
I. Literaturverzeichnis
II. Erklärung
Prolog
Flexible response
„Ach, Stutzer“, sagt Bauer, als er die Sitzung beendet, „haben Sie anschließend noch einen Moment?“
Boing!
Teuscher und Ulmann wechseln einen Blick.
Gfeller blickt von der Agenda auf.
Muggli zieht die Brauen hoch.
Und Stutzer?
Stutzer reagiert nicht schlecht, finden Teuscher und Ulmann später: Er schaut auf die Uhr! Als ob er überprüfen wollte, ob er einen Moment entbehren könnte. Als ob er die Wahl hätte. Als ob er sagen könnte:“ Aber wirklich nur einen Moment.“ Oder: “Tut mir leid, geht es auch ein andermal?“ Als ob er nicht wüßte, was es geschlagen hat.
Gfeller hingegen findet auf die Uhr schauen keine gute Reaktion. Wirkt eher verlegen als cool. Er persönlich hätte es besser gefunden, einfach zu nicken. Selbst auf die Gefahr hin, dass es wirkt, als hätte er es erwartet. Er hätte ja nicht ergeben nicken müssen. Er hätte das Nicken durchaus sachlich halten können. Ein Nicken, das nicht mehr ausdrückt als: „Ja, ich habe anschließend noch einen Moment.“ Basta. Wäre irgendwie würdiger gewesen.
Muggli zerbricht sich nicht den Kopf über Stutzers Reaktion. Er ist einfach nur froh, dass Bauer nicht gesagt hat: „Ach, Muggli, haben Sie anschließend noch einen Moment?“ Was heißt froh? Euphorisch ist er. Natürlich mußte es nach gesundem Menschenverstand Stutzer und nicht ihn treffen. Aber Muggli hat schon lange aufgehört, im Zusammenhang mit Bauer mit gesundem Menschenverstand zu rechnen. Um so besser, wenn er sich getäuscht hat. Jipiii!
Bauer selbst ärgert sich über Stutzers Blick auf die Uhr. Nicht wegen der Frechheit, die es darstellt. Sondern wegen der Arglosigkeit, die er damit signalisiert. Stutzer tut so, als ob es tatsächlich um nichts anderes ginge als um die Frage, ob er anschließend noch einen Moment Zeit habe. Er tut so, als ob er nicht wüßte, dass er ihn nur deshalb einen Moment dabehält, um ihn nicht vor versammeltem Publikum zu feuern. Stutzers Blick auf die Uhr bedeutet, dass er als einziger im Laden die Zeichen nicht erkannt haben will. Er bedeutet, dass er als einziger seine Kündigung nicht bloß als Formsache betrachtet, sondern fest entschlossen ist, aus allen Wolken zu fallen.
Sie packen ihre Sachen zusammen und stehen auf. Alle außer Stutzer und Bauer, der aus den Augenwinkeln beobachtet, wie dieser jetzt in der Agenda blättert, in einem Monat lange nach der Kündigungsfrist. Bauer ist der Ansicht, dass einer, den man schon nicht gebrauchen kann, wenigstens genug Anstand haben sollte, einem bei der Kündigung etwas entgegenzukommen. Aber Stutzer gehört zu denen, die es einem so schwer wie möglich machen. Er wird nichts tun, um Bauer den Einstieg zu erleichtern. Er wird ihn blauäugig anstarren und nach den richtigen Worten suchen lassen. Er wird dasitzen wie ein Rehkitz vor dem Mähdrescher, hilflos, wehrlos und schuldlos.
Bauer und Stutzer warten schweigend, bis sie alleine sind.
Teuscher, Ulmann und Gfeller gehen mit pietätvoller Gemessenheit aus dem Raum. Nur Muggli kann eine gewisse Beschwingtheit nicht unterdrücken. Er federt durch die Tür, streckt, bevor er sie schließt, den Kopf noch einmal herein und schickt ein aufmunterndes Lächeln in Richtung Bauer.
Der würde sich bestimmt nicht so anstellen bei seiner Kündigung, denkt Bauer.
Und ändert spontan seine Dispositionen.“[1]
1. Einleitung
Nein, so „spontan“ ging es bei den betriebsbedingten Kündigungen bei einem großen Anbieter von beruflicher Bildung nicht zu! Aber diese Kurzgeschichte von Martin Suter beschreibt treffend das meist ungute Gefühl und die Hilflosigkeit, die Vorgesetzte spüren, wenn sie betriebsbedingte Kündigungen aussprechen müssen.
Diese Erfahrung mussten einige meiner Kollegen und ich letztes Jahr im Sommer machen.
Erst gab es Betriebsversammlungen, in denen von schlechten Zahlen und ungenügendem Deckungsbeitrag für die Holding die Rede war...
Der Gesamtbetriebsrat und die Geschäftsleitung verabschiedeten einen Sozialplan...
Es wurde nur noch von Köpfen geredet und wie viele wohl zu viel wären...
Es wurden Zahlen genannt, mal waren es 20%, mal waren es sogar 25%, die gehen sollten...
Die Kolleginnen und Kollegen rätselten, wer darf bzw. muß bleiben, wer muß bzw. darf gehen?
Kurz und gut, der Zustand war über viele Monate sehr unerfreulich. Es war direkt eine Erlösung, als klar war, wen es denn nun wirklich trifft.
Diese persönliche Geschichte hat mich dazu bewogen, meine Hausarbeit zum Thema „Kündigungsgespräche“ zu schreiben. Ich werde mich dabei auf betriebsbedingte Kündigungen[2] beschränken, weil es ein sehr aktuelles Thema und leider auch ein Massenphänomen ist:
„Durch die Insolvenz ihres Arbeitgebers verloren im Jahre 2002 rund 274.000 Deutsche ihren Arbeitsplatz. Nicht eingerechnet sind die zahllosen Stellenstreichungen im Vorfeld der Insolvenz oder nach Fusionen und Restrukturierungen.“[3]
„83.000 Stellen weniger in der Baubranche, bei den Großbanken bald 40.000 gestrichen, 100.000 weitere bis 2005, behaupten die Experten. Die Apotheker sagen, 12.000 Arbeitsplätze sind akut gefährdet. Die
Telekom will 14.000 Stellen kürzen, der Chemie-Riese Bayer 15.000, der Einzelhandel rechnet mit 30.000 Stellen, im Handwerk sind jetzt schon 300.000 Stellen weg und so geht es weiter und weiter in diesem Reigen des Weniger und Gestrichen und Gekürzt.“[4]
[...]
[1] Suter, Martin, 2000, S. 40 - 42
[2] vergl. PE 0500, S.82
[3] Roselieb, Frank, URL: http//www.krisennavigator.de/akbt0203.htm, 21.01.04
[4] Reich, Franziska, stern, Nr. 20, S. 32, 08.05.2003
- Arbeit zitieren
- Dipl.Päd. Personalentwicklerin M.A. Susanne Wigger (Autor:in), 2004, Kündigungsgespräche - Das übliche Vorgehen, die Konsequenzen und wie es Vorgesetzte besser machen können, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32171
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