Die Ideenbewertung von Start-ups

Mémoire (de fin d'études) , 2004 , 108 Pages , Note: 1,7

Gestion d'entreprise - Création d'entreprise, Business Plans

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Betriebswirtschaftslehre widmete sich bis weit ins letzte Viertel des vergangenen Jahrhunderts vor allem der Welt der Großunternehmen. Dies wird durch einen Vergleich anhand der aktuellen Ausgabe des Handwörterbuchs der Betriebswirtschaftslehre deutlich: Auf 5000 Seiten wird der Entrepreneur einmal erwähnt – genauso oft wie die Personengruppe der Sänger, die Organisationsform des Kibuzzes und die Jagd- und Fischereisteuer. Von etwa 400 Beiträgen widmet sich nur einer dem Thema Gründung.1

So wurden in der klassischen Betriebswirtschaftslehre Prozesse und die Zusammenarbeit von Personen effizient gestaltet, Material- und Finanzströme rationalisiert und versucht, die Beziehungen zwischen Beschaffungs- und vor allem Absatzmärkten zu optimieren.2 Im Vordergrund stand somit die Optimierung, Rationalisierung und die Steigerung der Effektivität des bestehenden Unternehmens.

Bei dieser Betrachtungsweise wurde jedoch unterschlagen, dass Unternehmen und Innovationen nicht einfach aus dem Nichts auftauchen, sondern dass diese aktiv von Entrepreneuren3, die damit „schöpferische Zerstörung“4 begehen, gestaltet werden müssen. Neue Unternehmungen und deren Innovationen stehen außerhalb der betrieblichen Routine und passen nicht zu den optimierten Prozessen von etablierten Unternehmen.5

Die Bedeutung dieser Prozesse nimmt vor dem Hintergrund der hohen Arbeitslosigkeit in Deutschland und anderen Ländern zu; denn es sind vor allem die kleinen, neu geschaffenen Unternehmen, die Arbeitsplätze schaffen.6 Analysen der Beschäftigung in Europa und den USA bestätigen, dass die Großunternehmen jedes Jahr netto Arbeitsplätze abbauen. In den USA waren dies in den Jahren zwischen 1980 und 2000 mehr als fünf Millionen Stellen, die von den Top-500-Unternehmen gestrichen wurden. Im gleichen Zeitraum wurden im Gegenzug durch schnell wachsende Neugründungen in den USA 34 Millionen Arbeitsplätze geschaffen. Neue Unternehmungen dienen auch noch in anderer Weise dem Wohlstand, indem sie Innovationen schaffen. Die meisten radikalen Innovationen, wie z.B. das elektrische Licht, werden meist nicht von bestehenden Großunternehmen geschaffen, sondern stammen fast immer von neugegründeten, innovativen Start-ups .7 [...]

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Anlass der Ideenbewertung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2. Definitionen und Zusammenhänge der zentralen Begriffe
2.1 Die Start-up-Idee
2.2 Erfolg und Ideenbewertung
2.3 Start-up und Gründungsunternehmen
2.4 Formen der Unternehmensgründung

3. Die Ideenbewertung im Start-up-Prozess
3.1 Einordnung der Ideenbewertung in den Start-up-Prozess
3.2 Businessplan und Ideenbewertung
3.3 Ideenbewertung im Zusammenhang mit Start-ups und Innovationen
3.4 Determinanten der Ideenbewertung von Start-ups
3.4.1 Prozess der Ideenbewertung
3.4.2 Grenzen und Probleme der Ideenbewertung von Start-ups
3.5 Ideenbewertung und Strategie
3.6 Chancen und Risiken bei der Ideenbewertung und -verwirklichung von Start-ups
3.6.1 Risiken und Unsicherheiten der Ideenbewertung
3.6.2 Risiken und Unsicherheiten der Ideenverwirklichung

4. Bewertungsbereiche und Erfolgsfaktoren
4.1 Bestimmung der relevanten Bewertungsbereiche
4.2 Bewertungsbereich und Erfolgsfaktoren „Gründer“
4.3 Bewertungsbereich und Erfolgsfaktoren „Technologie“
4.4 Bewertungsbereich und Erfolgsfaktoren „Markt“

5. Zusammenführung der Erfolgsfaktoren zu einem ganzheitlichen Bewertungsmodell

6. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Übersicht über die Diplomarbeit

Abbildung 2-1: Zeitpunktbezogene Typologie der Unternehmensgründung

Abbildung 3-1: Einordnung der Ideenbewertung in den Start-up-Prozess

Abbildung 3-2: Bedeutung der Ideenbewertung und des Businessplans im Phasenmodell der Unternehmensgründungsplanung

Abbildung 3-3: Die Ideenbewertung im integrierten Produktlebenszykluskonzept

Abbildung 3-4: Gesamter Prozess der Ideenbewertung

Abbildung 3-5: Informationsstände in Entscheidungssituationen

Abbildung 3-6: Risiko und Datenunsicherheit bei innovativen Neugründungen

Abbildung 3-7: Risiko eines Scheiterns für verschiedene Produkt/Markt-Kombinationen

Abbildung 4-1: Anwendung von Bewertungskriterien und -verfahren im Prozessfortschritt

Abbildung 4-2: Der Technologielebenszyklus nach Ford und Ryan

Abbildung 4-3: Zusammenhänge und Struktur der Erfolgsfaktoren des Bewertungsbereiches „Markt“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Klassifikation der Kreativitätstechniken

Tabelle 2-2: Formen der Unternehmensgründung

Tabelle 3-1: Zusammenhänge und Unterschiede der Ideenbewertung und des Businessplans

Tabelle 3-2: Der strategische Charakter der Ideenbewertung

Tabelle 3-3: Vorteile von Start-ups gegenüber etablierten Unternehmen

Tabelle 4-1: Zuordnung unternehmerischer Fähigkeiten zum innovativen Gründungsprozess

Tabelle 5-1: Bewertungsskala für die ermittelten Erfolgsfaktoren

Tabelle 5-2: Ganzheitliches Modell für die Ideenbewertung von Start-ups

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Betriebswirtschaftslehre widmete sich bis weit ins letzte Viertel des vergangenen Jahrhunderts vor allem der Welt der Großunternehmen. Dies wird durch einen Vergleich anhand der aktuellen Ausgabe des Handwörterbuchs der Betriebswirtschaftslehre deutlich: Auf 5000 Seiten wird der Entrepreneur einmal erwähnt – genauso oft wie die Personengruppe der Sänger, die Organisationsform des Kibuzzes und die Jagd- und Fischereisteuer. Von etwa 400 Beiträgen widmet sich nur einer dem Thema Gründung.^[1]

So wurden in der klassischen Betriebswirtschaftslehre Prozesse und die Zusammenarbeit von Personen effizient gestaltet, Material- und Finanzströme rationalisiert und versucht, die Beziehungen zwischen Beschaffungs- und vor allem Absatzmärkten zu optimieren.^[2] Im Vordergrund stand somit die Optimierung, Rationalisierung und die Steigerung der Effektivität des bestehenden Unternehmens.

Bei dieser Betrachtungsweise wurde jedoch unterschlagen, dass Unternehmen und Innovationen nicht einfach aus dem Nichts auftauchen, sondern dass diese aktiv von Entrepreneuren^[3], die damit „schöpferische Zerstörung“^[4] begehen, gestaltet werden müssen. Neue Unternehmungen und deren Innovationen stehen außerhalb der betrieblichen Routine und passen nicht zu den optimierten Prozessen von etablierten Unternehmen.^[5]

Die Bedeutung dieser Prozesse nimmt vor dem Hintergrund der hohen Arbeitslosigkeit in Deutschland und anderen Ländern zu; denn es sind vor allem die kleinen, neu geschaffenen Unternehmen, die Arbeitsplätze schaffen.^[6] Analysen der Beschäftigung in Europa und den USA bestätigen, dass die Großunternehmen jedes Jahr netto Arbeitsplätze abbauen. In den USA waren dies in den Jahren zwischen 1980 und 2000 mehr als fünf Millionen Stellen, die von den Top-500-Unternehmen gestrichen wurden. Im gleichen Zeitraum wurden im Gegenzug durch schnell wachsende Neugründungen in den USA 34 Millionen Arbeitsplätze geschaffen. Neue Unternehmungen dienen auch noch in anderer Weise dem Wohlstand, indem sie Innovationen schaffen. Die meisten radikalen Innovationen, wie z.B. das elektrische Licht, werden meist nicht von bestehenden Großunternehmen geschaffen, sondern stammen fast immer von neugegründeten, innovativen Start-ups .^[7]

Die beschriebenen neugegründeten Start-ups sind in verschiedenem Maße erfolgreich.^[8] Die Unterschiede des Erfolges spiegeln sich bspw. in der Verweildauer am Markt wider. Statistische Erfolgsuntersuchungen zeigen, dass nur etwa mehr als die Hälfte der Gründungen die ersten 5 Jahre übersteht. Alle anderen Unternehmen sind in dieser Hinsicht erfolglos.^[9]

Dies wirft interessante und vor dem Hintergrund der dargestellten Beschäftigungseffekte wichtige Forschungsfragen auf: Wenn davon auszugehen ist, dass bestimmte Start-ups erfolgreich sind und andere nicht, ist es dann möglich, mit geeigneten Methoden schon in den frühen Phasen einer Unternehmung, evtl. schon vor dem eigentlichen Gründungsakt, herauszufinden, ob Start-ups Aussicht auf Erfolg haben? Und wenn dies möglich erscheint, wie kann man eine solche Start-up-Idee bewerten und wie kann man dabei vorgehen?

So beschreiben Ardichvili, Cardozo und Ray in ihrem Beitrag <A theory of entrepreneurial opportunity identification and development>, dass die Identifikation und Auswahl der erfolgsversprechendsten Ideen^[10] für ein neues Unternehmen zu den wichtigsten Fähigkeiten eines erfolgreichen Entrepreneurs gehören.^[11]

1.2 Anlass der Ideenbewertung

Es besteht eine Vielzahl von Anlässen zur Ideenbewertung: So vollzieht bspw. jede Person schon bei der Idee ein Kino zu besuchen eine Ideenbewertung. Die Ausgangslage wird analysiert, die Bewertungskriterien werden festgelegt und anschließend wird der Erfüllungsgrad der Ziele, den ein Kinobesuch verspricht, ermittelt.^[12] Dieser Bewertungsprozess mag sich mehr oder minder komplex gestalten, ist aber im Vergleich zu einer Ideenbewertung eines Start-ups wenig diffizil.

Ein weiterer fundamentaler Unterschied besteht in den Auswirkungen der Ideenbewertung eines Start-ups. Diese hat, im Gegensatz zu einem Kinobesuch, langfristige Folgen und betrifft eine größere Personengruppe, was die Bewertung zusätzlich erschwert.

Wie schon dargestellt, existieren unterschiedliche Interessengruppen für eine Ideenbewertung von Start-ups. Das sind zum einen die Institutionen, die im Zuge der Gründung die Unternehmer vor allem mit finanziellen Mitteln unterstützen. Dies können staatliche Einrichtungen, Banken und auch Venture Capital-Firmen sein. Diese Gruppe hat vor allem ein strategisch-finanzielles Interesse an der Unternehmensgründung. Auf der anderen Seite steht der Gründer selbst, dessen Interessen an der Gründung vielfältiger sein dürften. Für den Gründer steht zum einen – fast immer selbst eingebrachtes – Kapital auf dem Spiel und auch die Verwirklichung seiner Idee, seiner Schöpfung. Aus diesem Grund soll der Gründer selbst als Inhaber der Idee und als deren Bewerter in dieser vorliegenden Arbeit im Vordergrund stehen.

Potenzielle Gründer, die den Entschluss gefasst haben, eine Unternehmensgründung zu wagen, stehen ausnahmslos vor dem Problem der Ungewissheit. Sie können nicht wissen, ob bspw. das Produkt, das sie auf den Markt bringen wollen, erfolgreich^[13] sein wird. Somit ist es unbedingt notwendig die Idee, die dem zukünftigen Unternehmen zu Grunde liegt, zu bewerten um festzustellen, ob eine Aussicht auf Erfolg besteht oder nicht.

In diesem Zusammenhang hat unter anderen der Soziologe Brüderl in einer umfangreichen Studie nachgewiesen, dass eine Betrachtung der betrieblichen Startcharakteristika am ehesten eine konkrete Erfolgsprognose verspricht.^[14] So kommt auch Albach^[15] in einer Untersuchung von 200 Gründungsunternehmen zu dem Schluss, dass eine fehlende Planung die Konkurswahrscheinlichkeit von Gründungsunternehmen erhöht.^[16]

Die Ideenbewertung unterliegt jedoch einer Vielzahl von Restriktionen verschiedenartiger Ausprägungen. Handelt es sich bspw. um eine technologische Idee, so ist es einem kaufmännisch ausgebildeten Experten eher möglich den Markt für das technologische Produkt zu bestimmen, als den Wert der Technologie zu erfassen. Dies gilt in umgekehrter Weise für Ingenieure, denen es an kaufmännischem Wissen mangelt. Darüber hinaus entstehen bei der Bewertung von Ideen für Unternehmensgründungen Probleme, die ihren Ursprung in der Kriterienauswahl, dem ungewohnten Umgang mit quantitativen und qualitativen Größen und der Prognoseschwierigkeit haben.^[17] Bei der Bewertung haben die Kriterien, die zugrunde liegen, eine bedeutende Rolle inne. Die Mehrzahl der zu bewertenden Variablen können nicht, oder nur unter starken Einschränkungen, quantifiziert werden, was zur Folge hat, dass die Ideenbewertung einen stark qualitativen Charakter hat. Diese Einschränkungen und der Umstand der Prognose haben zur Folge, dass eine exakt quantifizierbare Wertermittlung, wie etwa eine Barwertbestimmung, der Idee unmöglich erscheint. Im Gegenzug hierzu sollten diese Schwierigkeiten den Unternehmensgründer nicht davon abhalten eine möglichst exakte Ideenbewertung durchzuführen, da für die meisten Gründer ein Scheitern der Unternehmung zu einem großen finanziellen, wie auch gleichfalls emotional belastenden, Verlust werden kann.

1.3 Zielsetzung

„Wenn es ein einzelnes Moment gibt, das unternehmerisches Handeln magnetisch anzieht, so ist es die Aussicht auf ein profitables Geschäft“.^[18] Das Kernproblem beim Aufbau eines Start-ups – das vermeintlich hohe Erträge verspricht – scheint somit nicht die fehlende Anzahl von Ideen zu sein, denn Unternehmer und Innovatoren sind voll von vermeintlich guten Ideen. Das Problem scheint in der Wertschätzung von Ideen zu liegen. So setzen erfolglose Unternehmer eine Idee mit der Aussicht auf lukrative Geschäfte gleich, was sicherlich ein Trugschluss ist.^[19]

Die vorliegende Arbeit knüpft an die Probleme und Bedeutung der Ideenbewertung an. Bis zum heutigen Zeitpunkt befasst sich jedoch die Forschung unter dem Sammelbegriff des „Innovationsmanagements“ hauptsächlich mit den Problemen der Großunternehmen wie deren Innovationsfähigkeit, der Innovationsentscheidung, dem F&E-Management und dem strategischen Technologiemanagement. Brose stellte in diesem Zusammenhang fest, dass die vorhandene Innovationsliteratur an dieser Stelle eine bemerkenswerte Lücke aufweist.^[20]

Das Ziel besteht darin die vorhandenen Bewertungsschemata und die neuesten Erkenntnisse aus der Innovations- und Gründungsforschung zusammenzuführen und die Faktoren zu ermitteln und darzustellen, die einen wesentlichen Einfluss auf den Wert der unternehmerischen Idee und damit auf den Erfolg haben.^[21] Aus diesen Faktoren wird ein umfassendes Modell entwickelt, mit dem es möglich sein wird eine unternehmerische Idee bewerten zu können.

Im Vordergrund der Betrachtung sollen technologische Ideen stehen, da diese die Grundlage für Start-ups mit großen Wachstumspotenzialen sind. Innovative Start-ups, die auf einer technologischen Idee basieren, sind von hoher volkswirtschaftlicher Bedeutung. Durch die intensive Forschung & Entwicklung, die diese Start-ups betreiben, werden hochqualifizierte Arbeitsplätze und mit fortschreitender Entwicklung auch Arbeitsplätze im mittlerem Qualifikationsniveau geschaffen.^[22]

1.4 Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit soll durch das folgende Verlaufsdiagramm und die sich anschließenden Erläuterungen verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Übersicht über die Diplomarbeit

Quelle: eigene Darstellung

Mit dem Abschnitt ´Grundlagen der Ideenbewertung´ werden durch definitorische und begriffliche Abgrenzungen die theoretischen Grundlagen geschaffen um ein ganzheitliches Modell entwickeln zu können. Es erscheint sinnvoll, die Start-up-Idee und den Bewertungsprozess umfassend darzustellen, da die Begrifflichkeiten ohne eine detaillierte Erläuterung zuviel theoretischen Spielraum zulassen würden. Dies stünde dem Ziel der Arbeit, ein anwendbares Bewertungsmodell für Start-up-Ideen zu entwickeln, entgegen.

Im sich anschließenden Kapitel „Anforderungen an die Bewertung“ werden in einem ersten Schritt die sich ergebenden Chancen und Risiken dargestellt, die sich aus einer Ideenbewertung und der folgenden Umsetzung der Idee ergeben. So wird dargestellt, dass der Prozess der Ideenbewertung und auch die Umsetzung der Idee Chancen und Risiken bergen. Der Abschnitt „Bewertungsbereiche und Erfolgsfaktoren“ dient der Identifikation der Stellhebel, die nach der Identifikation durch theoretische und empirische Untersuchungen für den Erfolg von Start-up-Unternehmen verantwortlich sind.

Dort werden die Erfolgsfaktoren, die den bedeutendsten Einfluss auf den Wert der unternehmerischen Idee haben, im Detail identifiziert und den Bewertungsbereichen Gründerpersönlichkeit, Markt und Technologie zugeordnet. Daraufhin werden die identifizierten Erfolgsfaktoren zu einem ganzheitlichen Bewertungsmodell zusammengeführt.

Im letzten Abschnitt der Arbeit werden die Ergebnisse der Überlegungen zusammengefasst, kritisch beurteilt und ein Ausblick auf interessante Fortführungen zu dem Thema gegeben.

2. Definitionen und Zusammenhänge der zentralen Begriffe

Aufgrund der Verwendung einer Vielzahl von Synonyma und verschiedensprachlicher Begriffe in den zitierten Quellen erscheint es unbedingt notwendig diese in der vorliegenden Arbeit zu bestimmen, evtl. zu typologisieren, und in ihrem Beschreibungsgehalt abzustecken.

2.1 Die Start-up-Idee

„Die Idee ist das Absolute und alles Wirkliche ist nur Realisierung der Idee.“ (Hegel)

Eine Idee ist eine äußerst zerbrechliche Sache.^[23] Sie abzulehnen ist wesentlich einfacher, als sie zu erhalten und zu entwickeln. Ideen sind fragil und anfällig für Kritik, da sie abweichen und das Gewohnte in Frage stellen und somit irritieren und provozieren.^[24] Typische Einwände gegen innovative Ideen finden sich in der Literatur:^[25]

- “Das Pferd wird bleiben, das Auto ist nur ein Gag – eine Modeerscheinung.“ (Zitat des Präsidenten der Michigan Savings Bank, als Henry Fords Anwalt riet, nicht in die Ford Motor Company zu investieren.)
- “Es gibt für niemanden einen Grund, einen Computer zu Hause zu haben.“ (Zitat von Kel Olsen, 1977.)

Doch immer wieder gab es Menschen, die den Unkenrufen zum Trotz ihre Idee in ein Start-up umgesetzt haben.

Typischerweise können zwei bestimmte Zustände eines Menschen den Ausgangspunkt für die Gründung eines Start-ups bilden. So gibt es die Gründungsentscheidung, die das Ergebnis einer Phase der beruflichen Orientierung ist, oder das Finden einer Gründungsidee^[26] und die darauffolgende Entscheidung ein Unternehmen zu gründen.^[27] Bygrave betont in diesem Zusammenhang, dass die meisten Ideen auch schon von anderen gedacht worden sind und dass der Ideenentwicklung eine ebenso große Bedeutung beizumessen ist.^[28]

Die Gründungsmotivforschung hat untersucht, was die Entscheidung eines Menschen sich selbständig zu machen bestimmt. Es wurde auch nach externen Auslösern (sog. „triggern“) gesucht, die diese Entscheidung eines Menschen beeinflussen.^[29] Bhave untersuchte in einer Gruppe von 27 Gründungsinteressierten in den USA, ob diese in ihrem Planungsprozess zuerst die Entscheidung gefällt hatten sich selbständig zu machen oder ob zuerst eine Gründungsidee „gefunden“ wurde. Er kam zu dem interessanten Ergebnis, dass in 59% der untersuchten Fälle die Entscheidung zur Selbständigkeit vor der Gründungsidee stand.^[30]

Ist dies der Fall, dann betont Klandt, dass es für die Gründung von großer Bedeutung ist, dass die noch zu suchende Gründungsidee einen Ansatz für ein sich vom Wettbewerb unterscheidendes, überlegenes oder in bestimmten Regionen noch nicht vertretenes Konzept darstellt.^[31] Es ist für jede Gründungsidee eine notwendige Bedingung, dass sie eine Lösung für ein Problem ist, dass für potenzielle Kunden in einem Markt von Bedeutung ist.^[32]

In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass es sich um innovative Ideen handelt, die sich in neuen technologischen Produkten und ebenfalls neuen Zielgruppen niederschlagen kann.^[33]

Die Gründungsidee hat eine große Bedeutung, da bereits in diesem frühen Stadium der Unternehmung festgelegt wird in welcher Branche und, vor allem wenn eine technologische Idee zugrunde liegt, mit welchen Strategien vorgegangen werden soll.^[34] Im F&E-Management wird an dieser Stelle zwischen “Technology Push“ und “Demand Pull“ unterschieden.^[35] Unter “Technology Push“ versteht man hierbei, ein latent vorhandenes Bedürfnis potenzieller Kunden mit der Entwicklung neuer Technologien zu wecken und damit vielleicht einen neuen Markt zu schaffen. Die “Demand Pull“-Strategie geht davon aus, dass die Entwicklungsaktivitäten durch einen Nachfragesog der Kunden induziert werden und an deren Anforderungen auszurichten sind.^[36] Betrachtet man empirische Untersuchungen der Innovationsforschung so ist davon auszugehen, dass eine “Demand Pull“-Strategie erfolgversprechender ist als eine “Technology Push“-Strategie, da bei letzterer die Nachfrage nur antizipiert wird.^[37]

Die Gründungsidee hat somit einen entscheidenden Einfluss auf die späteren Bedingungen, die das Unternehmen umgeben^[38] werden und somit auf deren Wert. Die Idee nimmt im gesamten Gründungsprozess eine Schlüsselrolle ein, weil von der Idee die marktliche Tragfähigkeit^[39] des Gründungsvorhabens sowie die Art und Weise der Aktivitäten, die zur Umsetzung der Idee notwendig sind, abhängen.^[40]

Doch wo und was sind die Quellen unternehmerischer Ideen? Als potenzielle Quellen kommen folgende Punkte in Betracht:^[41]

- Die bisherige berufliche Tätigkeit
- Gespräche mit Freunden, Bekannten und Verwandten
- Eine systematische Suche und das Erkennen nach Markt- und Bedürfnislücken
- Informationen aus Medien

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die ergiebigste Quelle unternehmerischer Ideen die bisherige berufliche Tätigkeit ist. Begründet wird dies damit, dass der Gründer in seinem bisherigen Beruf in seiner Wahrnehmung ausreichende Kompetenzen aufgebaut hat, um gegen die erkannte Konkurrenz zu bestehen.^[42] Timmons beschreibt die Idee als „günstige Gelegenheit“ die aus veränderten Gegebenheiten, Inkonsequenz, Chaos, Rückstand oder Vorsprung, aus Informationsdefiziten sowie einer Reihe andere Marktunvollkommenheiten resultiert. Aus dieser Sichtweise heraus ist die Umsetzung einer unternehmerischen Idee immer situationsgebunden, deren Potenzial erst erkannt werden muss.^[43]

Das Erkennen von potenzialträchtigen Ideen ist aber keineswegs reines „Glücksspiel“, wie es die Ausführungen von timmons vermuten lassen könnten. Es besteht eine ausreichende Anzahl von Kreativitätstechniken, die es dem potenziellen Gründer ermöglichen strukturiert-analytisch vorzugehen.

Diese Techniken sind keineswegs nur auf die Gruppe der Gründungswilligen beschränkt, die noch keine Idee, aber die Entschlossenheit haben, eine Unternehmung zu gründen. Auch wenn von Gründungswilligen ausgegangen wird, die schon eine gewisse Kompetenz in technologischen Wissens- und Erfahrungsgebieten besitzen bzw. schon eine ausgereifte Idee und das entsprechende Know-how zur Umsetzung haben, welches dann auch Art und Wesen der Idee bestimmt, ist es sinnvoll Kreativitätstechniken anzuwenden. Dies gibt dem potenziellen Gründer die Möglichkeit sein Wissen in einem strukturiert-kreativen Prozess in neue, evtl. noch nicht erkannte Bahnen zu lenken^[44] und anschließend einer Bewertung zu unterziehen.

Unter Kreativitätstechniken versteht man systematische und strukturierte Techniken, die das kreative Potenzial eines Individuums oder einer Gruppe fördern und erhöhen können. Sie haben das Ziel Probleme und Fakten zu finden, sowie Ideen^[45], Alternativen und Lösungen zu einem Problem zu entwickeln.^[46] Kreativität und Problemlösung lassen sich nicht unmittelbar erzwingen, sondern können durch bestimmte Techniken allenfalls in der Entstehung und Auswertung gefördert werden.^[47] Kreativitätstechniken unterstützen gezielt die heuristischen Prinzipien, die im Denkprozess unterbewusst verwendet werden, und lassen sich auch anhand dieser in zwei Gruppen einteilen: in Verfahren zur Verstärkung der Intuition und in Verfahren zur Unterstützung des systematisch-analytischen Vorgehens. Die Kreativitätstechniken lassen sich des Weiteren nach dem ideenauslösenden Prinzip in Verfahren der Assoziation/Abwandlung und der Konfrontation unterteilen.^[48]

In der folgenden Übersicht sind die bekanntesten Techniken dargestellt:^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Klassifikation der Kreativitätstechniken

Quelle: in Anlehnung an Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 137

2.2 Erfolg und Ideenbewertung

Wie schon in dem Abschnitt „Problemstellung“ erläutert, sind Start-ups unterschiedlich erfolgreich. Bevor jedoch auf die möglichen Zusammenhänge von Erfolgsfaktoren und der Ideenbewertung eingegangen werden kann, ist der Begriff „Erfolg“ näher zu erläutern um erfolglose von erfolgreichen Unternehmensgründungen klar unterscheiden zu können.^[50]

Der Erfolgsbegriff kann nach der betriebswirtschaftlichen Auffassung als Differenz zwischen Ertrag und Aufwand einer Periode bezeichnet werden.^[51] Weiter abstrahiert kann der Erfolg auch als Grad der Zielerreichung bezüglich bspw. des Umsatzes, des Cash-Flows, der Anzahl der Mitarbeiter und Kunden sowie der Eigenkapital- und Umsatzrendite betrachtet werden. Wird der Erfolg anhand dieser Indikatoren gemessen, ist der Grad der Zielerreichung anzugeben, ab dem der Erfolg vom Misserfolg unterschieden werden kann.^[52] Diese Indikatoren zur Erfolgsmessung scheinen für Unternehmen operabel zu sein, die durch ihr Bestehen über mehrere Perioden auf Vergangenheitsdaten zurückgreifen können und somit eine interne Erfolgsmessung durch Vergleich mit den Ergebnissen aus vorangegangenen Perioden betreiben können. Des Weiteren ist es ihnen möglich Vergleiche mit den Erfolgen der direkten Konkurrenz auf dem Markt bzw. in der Branche zu ziehen.

Start-ups ist weder die Erfolgsmessung über Vergangenheitsdaten noch mit der direkten Konkurrenz möglich, da noch keine Vergangenheitsdaten vorliegen und aufgrund der mangelnden Spezifikation der eigenen Leistung die direkten Konkurrenzunternehmen noch nicht erkannt sein können.^[53] Der Erfolgsbegriff gewinnt für Start-up-Unternehmen erst an Relevanz, wenn man ihn einer Betrachtungsebene zuordnen kann und somit eine Messung möglich wird.^[54] Zur Erfolgsmessung sind Indikatoren nötig, die es erlauben mit einem beschränkten Maß an Zahlenmaterial eine eindeutige Erfolgsbestimmung durchzuführen und die einen Vergleich der Start-up-Unternehmen untereinander möglich machen.^[55]

Die Erfolgsmessung könnte prinzipiell anhand absoluter und relativer finanzieller Größen, anhand des Wachstums (bspw. Umsatz, Mitarbeiter) des Start-ups oder mit Substanzwerten gemessen werden. Diese Möglichkeiten scheiden durch die mangelnden Vergangenheitsdaten und die Anforderung der Vergleichbarkeit des Erfolges der Start-ups untereinander aus oder erscheinen sehr schwierig zu erfassen.^[56] Die Erfolgsbestimmung mittels des Überlebens des Start-ups bis zu einem bestimmten Zeitpunkt bietet sich als Indikator an, da die Daten leicht zu erfassen sind und dieses Kriterium auch der Anforderung der Vergleichbarkeit standhält. Als bestimmender Zeitpunkt, ab dem vom Erfolg des Start-ups gesprochen werden kann, erscheint es sinnvoll den Zeitraum zu wählen, ab dem sich die „Ausfallquote“ der Start-ups der der etablierten Unternehmen annähert. So haben diverse empirische Untersuchungen^[57] ergeben, dass dies nach fünf Jahren der Fall ist.^[58] Ist das Start-up nach dieser Zeit noch auf dem Markt, kann von einer erfolgreichen Gründung gesprochen werden.

Der Zusammenhang zwischen dem Erfolg des Start-ups und der Ideenbewertung kann folgendermaßen mit Hilfe eines Rückschlusses beschrieben werden: Es ist davon auszugehen, dass im „Kern“ eines erfolgreichen^[59] Start-ups eine hoch zu bewertende Idee besteht, von der im Grunde genommen aller Erfolg ausgeht.^[60] Durch einen weiteren Rückschluss und abstrahierend kann man so auf die relevanten Bewertungsbereiche und -verfahren schließen, in dem man davon ausgeht, dass die Betrachtung und Analyse einer erfolgreichen Idee Aufschluss darüber geben kann, wie Ideen allgemein zu bewerten sind.

2.3 Start-up und Gründungsunternehmen

In der Literatur werden die Begriffe Start-up und Gründungsunternehmen in unterschiedlicher Weise und mit unterschiedlichem Bedeutungsinhalt verwandt. Es erscheint an dieser Stelle, sowohl aus wissenschaftstheoretischen als auch aus pragmatischen Gründen, ratsam diese Begriffe zu erläutern um im weiteren Verlauf der Arbeit den Bewertungsrahmen spannen zu können.

Das Spektrum möglicher Definitionen des Begriffes „Unternehmensgründung“ reicht von einem zeitpunktbezogenen Akt über eine zeitraumbezogene Phase bis hin zu einem mehrstufigen Prozess.^[61] Des Öfteren wird auch zwischen Gründung (als formaljuristischen Vorgang) und der Errichtung (als technisch-organisatorische Gestaltung) eines Unternehmens^[62] unterschieden.

Auch werden in der vorhandenen Literatur die Begriffe Existenzgründung und Unternehmensgründung nicht trennscharf verwendet. Der Unterschied besteht darin, dass bei einer Unternehmensgründung eine neue Wirtschaftseinheit geschaffen wird, während bei einer Existenzgründung der Wechsel des Gründers von seinem bisherigen Arbeits- oder Angestelltenverhältnis in die unternehmerische Selbständigkeit im Vordergrund steht.^[63] In der vorliegenden Arbeit geht es vorrangig um Unternehmensgründungen, die auch Existenzgründungen sind, nicht also um Unternehmensgründungen (bspw. Spin-offs oder Buy-outs), die von Institutionen vollzogen werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird unter Gründung ein mehrstufiger, interaktiver und interdisziplinärer Prozess verstanden, der grundsätzlich alle Aktivitäten beinhaltet, die notwendig sind um eine Idee durch Erschaffung eines marktfähigen Systems (Unternehmen) zu verwerten, d.h. bei einer technologischen Idee, technisch zu realisieren und wirtschaftlich zu vermarkten. Die Unternehmensgründung kann in einer Mittel-Zweck-Beziehung als Mittel verstanden werden um den Zweck der technischen Umsetzung und wirtschaftlichen Vermarktung der Idee umzusetzen.^[64]

Inwieweit ist nun der Begriff “Start-up“ von Unternehmensgründung abzugrenzen?

Hommel/Knecht bezeichnen Start-up-Unternehmen als innovative Wachstumsunternehmen, die als selbständige und unabhängige betriebswirtschaftliche Einheiten am Markt auftreten und dabei die erstmalige Umsetzung einer innovativen Produktidee in ein wirtschaftlich tragfähiges Produkt zum Ziel haben.^[65] In seiner wörtlichen Übersetzung bedeutet der Begriff Start-up “beginnen, anfangen“ und steht im angloamerikanischen Sprachraum auch für “Neugründung, junges Unternehmen“. Ende der neunziger Jahre, mit dem Aufkommen der sogenannten “New Economy“, fanden zunehmend auch englische Bezeichnungen für bekannte Tatbestände Verwendung und so wurde der Begriff “Start-up“ für eine Unternehmensgründung im Bereich der “New Economy“ verwendet. In der heutigen Zeit wird der Begriff “Start-up“ auch für Gründungen in anderen Bereichen gebraucht und steht tendenziell in einem innovativen-technologischen Sinnzusammenhang.^[66]

Laub führte in diesem Zusammenhang eine empirische Untersuchung durch um das Begriffsverständnis der Institutionen, die ein Start-up mit finanziellen Mitteln unterstützen (bspw. Venture Capital-Gesellschaften und Banken) zu analysieren. Bei der Befragung äußerten 70% der Befragten, dass sie Start-ups für eine traditionelle Form der Unternehmensgründung halten. 60% waren der Meinung, dass es sich bei Start-ups um Neugründungen ohne jegliche Art von Organisationsstruktur handele, während 43% der Befragten äußerten, dass der Begriff “Start-up“ die Gründungsphase bezeichnet, in der die Ideenumsetzung abgeschlossen ist^[67] und der Markteintritt entweder kurz bevorsteht oder schon durchgeführt worden ist.^[68]

Es lässt sich somit feststellen, dass die Unterschiede in den Begriffsbedeutungen „Start-up“ und „Unternehmensgründung“ in innovativen, technologischen Gebieten rudimentär sind und die Ausdrücke somit parallel verwendet werden können.

2.4 Formen der Unternehmensgründung

Unternehmensgründungen kann man, in Anlehnung an eine von Szyperski entwickelte Systematik in derivative oder originäre und selbständige oder unselbständige Unternehmensgründungen unterteilen, wodurch sich folgende Matrix aufspannen lässt.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Formen der Unternehmensgründung

Quelle: in Anlehnung an Szyperski (Probleme der Unternehmensgründung 1999), S. 27

Durch die Betrachtung der Eigentümerfunktion kann zwischen selbständigen und unselbständigen Gründungen unterschieden werden. Es liegt eine selbständige Gründung vor, wenn der Gründer einer unabhängigen Vollzeitbeschäftigung in dem von ihm aufgebauten ökonomischen System nachgeht.^[70] Dies kann auch in einer Teamgründung geschehen. Diese liegt vor, wenn sich zwei oder mehrere Partner zur Gründung eines Unternehmens zusammenschließen. Idealerweise setzt sich das Team aus Personen zusammen, deren Stärken und Schwächen sich ergänzen.^[71]

Bei unselbständigen Gründungen erfolgt die Gründung eines Unternehmens als Bestandteil des Aufgabenumfangs des Betroffenen im Rahmen seines Angestelltenverhältnis bei einer anderen, schon existierenden Unternehmung. Eine unselbständige Gründung liegt auch dann vor, wenn die neue Institution kein rechtlich eigenständiges System darstellt.^[72]

Es ergibt sich noch eine andere Abgrenzung der Gründungsformen, wenn man nach Systemgestaltungsaspekten^[73] zwischen originären (systemschaffenden) und derivaten (systemändernden) Gründungsformen unterscheidet. Derivate Gründungen basieren auf einem bereits existenten System (hier die Unternehmung), dessen Struktur aber durch die derivative Gründung geändert werden kann. Ein Vorteil dieser Gründungsform ist, dass erstens ein funktionsfähiges Unternehmen existiert, welches die derivate Unternehmensgründung unterstützen kann und zweitens auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann.^[74] Bei originären und somit systemschaffenden Gründungen liegen dagegen kein etabliertes Unternehmenssystem und somit auch keine Erfahrungswerte vor.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Bewertung von Start-up-Ideen in Zusammenhang mit originär-selbständigen Unternehmensgründungen.^[75] Dies geschieht aus mehreren Gründen: Zum einen sind viele innovativ-technologieorientierte Unternehmensgründungen dieser Gruppe zuzurechnen und zum anderen ist bei keiner anderen Gründungsform der theoretische Handlungsspielraum so groß und die unternehmerischen Erfahrungswerte so gering, da zur Umsetzung der Idee eine völlig neue Wirtschaftseinheit errichtet werden muss.

Technologieorientierte innovative Unternehmensgründungen lassen sich nach Baaken und Kolar noch weiter kategorisieren. So lassen sich diese Gründungen grundsätzlich zwei verschiedenen Typen A und B zuordnen.^[76] Für Typ A gilt, dass nur die Idee, aber noch nicht das serienreife Produkt vorhanden ist. Die Umsetzung der Idee in ein vermarktbares Produkt obliegt der bereits gegründeten Firma.^[77] Das junge Unternehmen ist durch eine starke Technikorientierung geprägt. Diese Orientierung ist durch die Entwicklung und Anpassung der Technologie an den Markt, der Suche nach Lösungen, der Erprobung und der Erstellung eines Prototypen geprägt. Bei dem Gründungstyp B liegt bereits mindestens der Prototyp, wenn nicht schon ein vermarktbares Produkt vor. Die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, das Produkt der Serienreife zuzuführen und zu produzieren bzw. die Produktion sicherzustellen. Im Vordergrund stehen hier nicht mehr Entwicklung und Problemlösung, sondern die Notwendigkeit, die abnehmerspezifischen Belange in Bezug auf das Produkt zu befriedigen. Dies trägt dem Tatbestand Rechnung, dass die Einführung von innovativ-technologischen Produkten bei den Abnehmerbetrieben Folgewirkungen mit sich bringt.^[78]

Innovativ-technologische Gründungen besitzen ein Leistungsangebot, das eine sehr hohe Erklärungsbedürftigkeit besitzt. So haben die Produkte aus Sicht des Abnehmers eine hohe technische Komplexität, die Leistung hat den Charakter der Neuartigkeit und im Vergleich zum gesamten Investitionsvolumen des Abnehmers einen hohen Wert.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Zeitpunktbezogene Typologie der Unternehmensgründung

Quelle: in Anlehnung an Baaken/Kolar (Besonderheiten des Marketing 1985), S. 50

Die Komplexität der Aufgabenstellung für den Gründer bzw. das Gründerteam unterscheidet sich zwischen diesen beiden Arten erheblich. Bei dem Gründungstyp A besteht ein erheblicher Mehrbedarf an verschiedenen Ressourcen (bspw. Zeit^[80], finanzielle Mittel), die aus Gründen der Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung schwer zu quantifizieren sind.^[81]

In dem Zeitraum der ersten Idee bis zu diesem Zeitpunkt ist die Ideenbewertung für die Unternehmensgründer besonders wichtig, da sie ihre „Unternehmensexistenz“ gegründet haben und damit ein beträchtliches persönliches Risiko^[82] eingegangen sind. In der nahen Zukunft müssen die Gründer Entscheidungen treffen, die für das Unternehmen zukunftsbestimmend sind. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Betrachtung aus diesen und den schon weiter oben genannten Gründen auf originär-selbständige Gründungen des Typs A beschränkt.

Weiterführend ist die Frage zu klären, welchen Einfluss die Technologieorientierung auf die Form der Gründung hat. Nach Haarmann und Stroetmann werden „als innovative technologieorientierte Existenzgründungen solche Gründungen bezeichnet, die zum Zwecke der Produktion und des Vertriebes eines völlig neuen oder doch zumindest wesentlich verbesserten Produktes, das einen hohen Grad an technischem Know-how verkörpert, erfolgen.“^[83]

3. Die Ideenbewertung im Start-up-Prozess

Mit der Gewinnung der Geschäftsidee ist lediglich der erste Schritt in der Vorgründungsphase getan. Ist die Idee vom Gründer identifiziert, ist sie anschließend bezüglich ihres potenziellen Erfolges einzuschätzen.^[84] Die Bewertung ist ein aktives Instrument der Unternehmensgründer um den höchstmöglichen Erfolg sicherzustellen.^[85] Dorland und van der Wal schreiben hierzu: „The air is full of thousands of ideas, but unfortunately, we as human beings have only enough time and energy to develop but a few of these into useful products or services. Therefore it is imperative that we select the idea to which we would devote our life with the utmost care.”^[86]

3.1 Einordnung der Ideenbewertung in den Start-up-Prozess

Der Ideenbewertung in der Vorgründungsphase wird oft ein höherer Schwierigkeitsgrad zugeordnet als der Generierung von Ideen.^[87] Die Ideen sind in diesem Entwicklungsstadium meist nicht detailliert ausgearbeitet und somit ist auch noch kein Prototyp entwickelt und gebaut worden. Über den späteren Kunden der Idee und den gesamten Markt liegen auch keine Erkenntnisse vor – weder über die Art der zu erfüllenden Nachfrage noch über die Anzahl der Kunden. So zeigen empirische Ergebnisse, dass Unternehmensgründer meist keinen Mangel an einer ausreichenden Anzahl von Geschäftsideen haben, sondern die Schwierigkeit in der Bewertung von Geschäftsideen sehen.^[88] Studien haben ergeben, dass die Gründer aufgrund der Schwierigkeiten der Bewertung diese Aufgabe vernachlässigen und kaum rationale und objektive Bewertungen durchführen. Lediglich 19,2% der Befragten in einer Umfrage unter kanadischen High-Tech-Gründern gaben an, ihre Idee systematisch bewertet zu haben.^[89]

Auch wenn eine frühzeitige Ideenbewertung für den Unternehmensgründer schwierig und mühselig erscheint, ist eine Verschiebung in spätere Lebensphasen der Unternehmung risikoreich, da auch schon zu Beginn Investitionen getätigt werden müssen um die Idee weiterzuverfolgen.^[90]

Den Start-up-Prozess, der an das Produktlebenszykluskonzept^[91] erinnert, kann man in einer idealtypischen Form in Phasen der Gründung bis hin zu einer Phase eines neuen Entwicklungszyklus unterteilen.

Die Gründungsphasen lassen sich weitergehend differenzieren und in drei verschiedenen Einzelphasen darstellen.^[92] In der ersten Phase findet die Ideenbewertung mit der Analyse und Bewertung der drei Bewertungsbereiche “Markt“, “Technologie“ und “Gründer“ statt. Diese steht mit der Entwicklungs- und Konstruktionsphase in einem engen Zusammenhang, da die jeweiligen Ergebnisse der Phasen Auswirkungen aufeinander haben. So können bestimmte Bewertungsergebnisse Auswirkungen auf die Entwicklung des Produktes haben und darüber hinaus können Erkenntnisse aus der Entwicklung Anlass zu weiteren Analysen und Bewertungen geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Einordnung der Ideenbewertung in den Start-up-Prozess

Quelle: in Anlehnung an Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 38, 42

Die Phase des Lebenszykluskonzeptes, in der die technisch-organisatorische Gestaltung des Unternehmens stattfindet, kann als „Vorgründungs-“ bzw. „Vorbereitungsphase“ bezeichnet werden. Der Zeitraum, über den sich diese Phase erstreckt, kann unterschiedlich groß sein. Empirische Ergebnisse sprechen von einem Zeitraum von 0-24 Monaten, die von der Absicht der Selbständigkeit bis hin zum tatsächlichen Aufbau des Unternehmens vergehen.^[93] Albach und Hunsdieck beobachteten bei einer Untersuchung von innovativ-technologierorientierten Gründungen eine durchschnittliche Zeitdauer von 10,6 Monaten, die die Unternehmer^[94] für die Vorgründungsphase benötigen. Die sich anschließende Gründungsphase nahm noch einmal durchschnittlich einen Zeitraum von 10,5 Monaten in Anspruch. Wie in den vorangegangenen Eingrenzungen auf den Gründungstyp A wurden in dieser Untersuchung Start-ups betrachtet, die den formalen Akt der Gründung schon vollzogen hatten und dann erst den Prototypenbau und die Serienreifmachung des Produktes in Angriff nahmen.^[95]

In die Vorgründungsphase fallen alle Analyse- und Planungsaktivitäten, die dem Aufbau des Unternehmens dienen. Zentrale Bestandteile neben der Ideenbewertung sind in dieser Phase die Zielplanung und die Ausführungsplanung der Gründung.^[96]

Klandt skizziert ein ähnliches Phasenmodell der Unternehmensgründung mit den Phasen der Vorgründung, der Gründung und der Frühentwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Bedeutung der Ideenbewertung und des Businessplans im Phasenmodell der Unternehmensgründungsplanung

Quelle: in Anlehnung an Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 60

In der Vorgründungsphase entsteht der Selbständigkeitsentschluss, die Idee und erste Grobkonzepte, die einer ersten Bewertung^[97] zu unterziehen sind. Die sich darauf anschließende Gründungsphase ist in die Phasen der Erstellung eines Unternehmensplandokuments (Businessplan) und den Aufbau einer Unternehmensstruktur^[98] unterteilt.^[99] In der vorliegenden Arbeit wird die „Reichweite“ der Ideenbewertung erhöht. Sie ist nicht nur auf die Phase der Vorgründung beschränkt, sondern bleibt, wenn man der Einteilung der Unternehmensphasen nach Klandt folgt, auch in der Phase der Planung von Bedeutung.^[100]

3.2 Businessplan und Ideenbewertung

Der Businessplan hat im Start-up-Prozess eine zentrale Rolle inne.^[101] Um den Zusammenhang der Ideenbewertung mit den in der Arbeit herausgestellten Bewertungsbereichen^[102] und mit einem Businessplan zu erläutern, muss an dieser Stelle kurz auf die Aufgaben und Zielgruppen eines Businessplanes eingegangen werden. Der Businessplan ist ein Ergebnisdokument. In ihm sollen die Resultate der Gründungsplanungsaktivitäten festgehalten werden. Er stellt ein integriertes Unternehmensgesamtkonzept dar, in dem alle wichtigen Aspekte der Gründungsplanung zu berücksichtigen sind. Die Aspekte sind miteinander in Verbindung zu setzen, damit auf einer verbalen und auch quantitativen Ebene ein einheitliches Gesamtkonzept entsteht.^[103] In der nachfolgenden tabellarischen Übersicht werden die Aufgaben und Zielgruppen des Businessplans dargestellt und Zusammenhänge und Unterschiede mit dem Instrument der Ideenbewertung aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-1: Zusammenhänge und Unterschiede der Ideenbewertung und des Businessplans

Quelle: in Anlehnung an Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 87-92

Wie aus der Übersicht zu erkennen ist, bestehen zwischen dem Instrument der Ideenbewertung und dem Businessplan Unterschiede und auch Gemeinsamkeiten. Die Unterschiede resultieren vor allem aus dem Umstand, dass der Businessplan teilweise eine andere zeitliche Perspektive, eine andere Zielgruppe und andere Aufgaben hat. Der Hauptunterschied besteht jedoch darin, dass der Ideenbewertung der werbende Charakter fehlt, den ein Businessplan innehat.^[104] Die Gemeinsamkeit ist, dass der „Kern“ der beiden Instrumente der gleiche ist: die unternehmerische Idee, die es umzusetzen gilt. Somit erübrigt die Anfertigung einer dezidierten Ideenbewertung weder die Erstellung eines Businessplanes noch andersherum. Der Prozess der Ideenbewertung beginnt noch vor der Erstellung eines Businessplanes und somit können teilweise Erkenntnisse aus der Ideenbewertung in den Businessplan mit einfließen.^[105]

[...]

---

^[1] Vgl. Franke (Zehn Thesen 2002), S. 2.

^[2] Vgl. Franke (Zehn Thesen 2002), S. 1.

^[3] Entrepreneure sind Entdecker, Ideenentwickler und Realisierer. Sie verschaffen sich selbst und anderen Arbeit und Einkommen durch die Entwicklung einer unternehmerischen Idee und deren Umsetzung. Innovation kann in diesem Zusammenhang als Bedingung des Erfolges angesehen werden. Vgl. Faltin u.a. (Entrepreneurship 1998), S. V.

^[4] Vgl. Schumpeter (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung 1964), S. 100f.

^[5] Vgl. Franke (Zehn Thesen 2002), S. 1.

^[6] Vgl. Faltin u.a. (Entrepreneurship 1998), S. V.

^[7] Vgl. Franke (Zehn Thesen 2002), S. 2.

^[8] Vgl. Moog/Backes-Gellner (Humankapital 2003), S. 1.

^[9] Vgl. Plattner (Unternehmensgründungen 2000), S. 24; Schefczyk (Erfolgsdeterminanten 1999), S. 1133.

^[10] In der englischsprachigen Literatur wird zwischen den Begriffen „business opportunity“ und „business idea“ unterschieden. Nach timmons ist die Idee („idea“) nur ein Werkzeug in den Händen des Entrepreneurs. Das Finden der Idee ist nur der erste Schritt der Aufgabe die Kreativität des Gründers in eine Möglichkeit („opportunity“) zu verwandeln. Eine Möglichkeit hat nach timmons bestimmte Qualitäten. Sie soll attraktiv und dauerhaft sein und muss zur richtigen Zeit erkannt werden. Dem Unternehmen ist es möglich daraus einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Vgl. Timmons (New Venture Creation 1999), S. 76-81. Im Rahmen der hier vorliegenden Arbeit wird dieser Unterscheidung nicht gefolgt und ausschließlich die allgemeine Terminologie „Idee“ verwandt, die im Gegensatz zu den Ausführungen Timmons in der vorliegenden Arbeit nicht nur als erste, „fixe“ Idee verstanden werden soll. Die Idee ist, in verschiedenen Konkretisierungsstufen Bestandteil jeder Unternehmung in jeder Lebensphase. Sie ist Kern jeder Unternehmung.

^[11] Vgl. Ardichvili u.a. (A theory of entrepreneurial opportunity identification 2003), S. 105.

^[12] Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 175.

^[13] cooper und edgett bezeichnen potenziell erfolgreiche Produkte als „Pearls“. Diese versprechen mit einer überdurchschnittlichen Wahrscheinlichkeit hohe Erträge in der Zukunft. Vgl. Cooper/Edgett (Portfolio Management 2001), S. 32.

^[14] Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 82.

^[15] Weiter Untersuchungen zu diesem Thema führten unter anderen Klandt und Jungbauer durch. In diesen kamen sie zu ähnlichen Ergebnissen wie Albach. Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 89

^[16] Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 89.

^[17] Vgl. Baaken (Bewertung 1989), S. 3.

^[18] Timmons (Entwicklung 1998), S. 161. Noch eindrucksvoller hat dies der Philosoph und Schriftsteller Voltaire ausgedrückt: „Wenn Sie einen Schweizer Bankier aus dem Fenster springen sehen, so springen Sie hinterher. Es gibt bestimmt etwas zu verdienen!“

^[19] Vgl. Timmons (Entwicklung 1998), S. 161.

^[20] Vgl. Brose (Planung 1982), S. 4. So beschreiben auch Picot u.a., dass die bisherige Gründungsforschung eine deutliche Konzentration auf bestimmte Situationsvariablen neuentstehender Unternehmungen zeigt. Sie führen aus, dass insbesondere in den empirischen Untersuchungen die unternehmerische Idee und die Beurteilung ihrer Vorteilhaftigkeit gegenüber alternativen Problemlösungen sowie deren Einfluss auf die ökonomische Tragfähigkeit neugegründeter Unternehmungen weitgehend unbeachtet bleibt. Vgl. Picot u.a. (Innovative Unternehmensgründungen 1989), S. 3-4.

^[21] Es kann nicht der Anspruch der vorliegenden Arbeit sein, alle vermeintlichen Faktoren zu ermitteln und zu bewerten. Diese sind nicht hinlänglich bekannt (vgl. hierzu die Ergebnisse der PIMS-Studie) und somit auch nicht global bewertbar.

^[22] Vgl. Baaken (Bewertung 1989), S. 41.

^[23] Vgl. Peters/Austin (Leistung aus Leidenschaft 1986), S. 20.

^[24] Vgl. Luhmann (Die Kunst der Gesellschaft 1995), S. 47.

^[25] Vgl. Sander (Wake-up Call 1999), S. 112.

^[26] Diese klare Gliederung erscheint in der Praxis nicht plausibel. Es ist anzunehmen, dass die eigentliche Gründungsidee und die Entscheidung zur Selbständigkeit iterative und sich gegenseitig bedingende Prozesse sind. Es wäre die Aufgabe weiterer Untersuchungen festzustellen, inwieweit der Innovationsgrad einer Idee und der Prozess der Entscheidung zur Selbständigkeit zusammenhängen.

^[27] In der Umgangssprache wird meist der Begriff Geschäftsidee verwendet. In der vorliegenden Arbeit wird von diesem Begriff Abstand genommen, da er nicht trennscharf ist und nicht den Charakter der Nachhaltigkeit ausdrückt, der mit einer Unternehmensgründung einhergeht.

^[28] Vgl. Bygrave (Die einzelnen Stufen des Entrepreneurship 1998), S. 125.

^[29] Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 85.

^[30] Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 85-86. An dieser Stelle müsste zwischen den verschiedenen Gründungsideen und -formen differenziert werden. So ist ein angestellter Koch, der sich unter Umständen mit einem Imbissstand selbständig machen will, in einer anderen Ausgangssituation als ein Team von jungen Wissenschaftlern, die an einer Universität Grundlagenforschung betreiben und deren Forschung die Grundlage für spätere Innovationen sein kann.

^[31] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 61. Klandt führt weiterhin aus, dass es sich bei der Gründungsidee nicht nur um bestimmte Produkte oder Dienstleistungen handeln muss, sondern, dass es sich im Kern einer solchen Idee um alle Facetten der unternehmerischen Aktivitäten drehen kann. An dieser Stelle ist zwischen den verschiedenen Qualitäten von Gründungsideen zu differenzieren. Hat die Idee ihren Ursprung im hochtechnologischen Bereich, dann wird es sich in den meisten Fällen um Produktinnovationen handeln.

^[32] Vgl. Voigt u.a. (Markt- und Wettbewerbsanalysen 2003), S. 10.

^[33] Vgl. Voigt u.a. (Markt- und Wettbewerbsanalysen 2003), S. 10.

^[34] Vgl. Zider (Strategische Unternehmensplanung 1990), S. 95.

^[35] Die zwei Vorgehensweisen entsprechen nur einem Teil der strategischen Entscheidung, die im Rahmen der Ideenbewertung zum Tragen kommen. Siehe hierzu das Kapitel „Ideenbewertung und Strategie – Bedeutung der Ideenbewertung.

^[36] Vgl. Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 32.

^[37] Vgl. Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 32.

^[38] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2000), S. 75.

^[39] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 62.

^[40] Vgl. Picot u.a. (Innovative Unternehmensgründungen 1989), S. 108.

^[41] Diese Aufzählung von Ideenquellen nimmt keine Vollständigkeit in Anspruch, sie ist beliebig erweiterbar.

^[42] Vgl. Mellewigt/Witt (Die Bedeutung des Vorgründungsprozesses 2002), S. 86-87; Vgl. Timmons (New Venture Creation 1999), S. 80. Weiter führen Mellewigt/Witt aus, dass nach einer Studie von cooper und Gimeno-Gascon Gründungsideen aus dem Hobby- und Freizeitbereich geringere Wachstumschancen haben als Ideen, die auf der vorangegangenen beruflichen Tätigkeit beruhen.

^[43] Vgl. Kolshorn/Tomecko (Das unternehmerische Potenzial 1998), S.178; Timmons (New Venture Creation 1999), S. 81.

^[44] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 63.

^[45] Die Entwicklung, im Sinne von Produktion, von Ideen ist bei dieser Definition nur der Vollständigkeit halber aufzuzählen, da in der vorliegenden Arbeit von einer bereits vorhandenen Idee ausgegangen wird.

^[46] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 63.

^[47] Vgl. Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 136.

^[48] Vgl. Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 137.

^[49] Für eine genauere Beschreibung der Kreativitätstechniken vgl. Specht u.a. (F&E – Management 2002), S. 138f. sowie Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 63-69.

^[50] Vgl. Kuipers (Erfolgsfaktoren 1990), S. 28.

^[51] Vgl. Wöhe (Einführung 1978), S. 37f.

^[52] Vgl. Klandt (Aktivität 1984), S.89.

^[53] Siehe hierzu den Abschnitt „Formen der Unternehmensgründung“.

^[54] Vgl. Klandt (Aktivität 1984), S.89.

^[55] Vgl. Kuipers (Erfolgsfaktoren 1990), S. 29.

^[56] Vgl. Kuipers (Erfolgsfaktoren 1990), S. 29-31. Welche konkrete Art von Erfolg im Einzelfall zu betrachten ist, hängt grundsätzlich von den Zielvorstellungen des jeweiligen Betrachters ab. Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S.9. Aus der Perspektive des Gründers mag eine Erfolgsbestimmung anhand des Gewinns bzw. des erreichbaren Einkommens sinnvoller erscheinen als das bloße Überleben der Unternehmung. Vgl. Voigt u.a. (Markt- und Wettbewerbsanalysen 2003), S. 1. Problematisch bei dieser Perspektive der Erfolgsbetachtung ist die Subjektivität: Für einen Gründer mag ein gewisses Gehalt einen Erfolg bedeuten, für den anderen Misserfolg.

^[57] Vgl. Plattner (Unternehmensgründungen 2000), S. 24; Schefczyk (Erfolgsdeterminanten 1999), S. 1133.

^[58] Vgl. Kuipers (Erfolgsfaktoren 1990), S. 31-33.

^[59] Es erscheint nicht sinnvoll von einem erfolglosen Start-up auf die Bewertungsbereiche und -verfahren zur Ideenbewertung schließen zu wollen.

^[60] An dieser Stelle wird von den zahlreichen anderen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg, die nicht beherrsch- und messbar sind, Abstand genommen.

^[61] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 34.

^[62] Schumpeter beschreibt die Unternehmung als „äußerlich selbständige, scheinbar autonome, grundsätzlich auf sich selbst gestellte, unmittelbar nur am eigenen Erfolg orientierte“ Einheit. Schumpeter, J.: Der Unternehmer, in: Handwörterbuch der Staatswissenschaften, 1982, S. 476, zitiert nach Baaken (Bewertung 1989), S. 14.

^[63] Vgl. Klandt (Aktivität und Erfolg 1984), S. 31.

^[64] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 35-36.

^[65] Vgl. Hommel/Knecht (Entwicklung von Start-up-Unternehmen 2002), S. 8.

^[66] Vgl. Schefczyk/Pankotsch (Theoretische und empirische Implikationen 2002), S. 21.

^[67] Vgl. Nesheim (High Tech Startup 1992), S. 40.

^[68] Vgl. Laub (Bewertung innovativer Unternehmensgründungen 1989), S. 144.

^[69] Vgl. Szyperski/Nathusius (Probleme der Unternehmensgründung 1999), S. 27. In der Literatur finden sich noch viele weitere mögliche Klassifikationen, doch die hier verwendete Unterteilung beschränkt sich auf die Bereiche, die eine Relevanz für die Ideenbewertung von Start-ups haben und erscheinen somit am zweckmäßigsten. Vgl. zu einer weiteren Klassifikation bspw. Franke/Lüthje (Entrepreneurship und Innovation 2004), S. 38-39.

^[70] Vgl. Hommel/Knecht (Entwicklung von Start-up-Unternehmen 2002), S. 6.

^[71] Vgl. Kulicke (Technologieorientierte Unternehmen 1986), S. 107. Aus Gründen der Vereinfachung wird im Verlauf der vorliegenden Arbeit nur von „dem Gründer“ gesprochen, eine Teamgründung wird in den Sinn dieses Terminus mit eingeschlossen.

^[72] Vgl. Hommel/Knecht (Entwicklung von Start-up-Unternehmen 2002), S. 6.

^[73] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 45.

^[74] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 45.

^[75] Bei der originär-selbständigen Unternehmensgründung gibt es noch den Sonderfall des sogenannten „Venture Nurturing“: Hierbei kooperieren ein etabliertes Unternehmen und ein Gründer in enger Beziehung. Meistens hat jedoch die etablierte Unternehmung eine Mehrheitsbeteiligung, was den Gründer in seiner Autonomie stark einschränkt und somit den Tatbestand der Selbständigkeit stark einschränkt. Die Zusammenarbeit beginnt schon in frühen Phasen der Unternehmensentwicklung, was dem etablierten Unternehmen im Fall eines späteren Erfolges einen starken Einfluss sichert. Des Weiteren steht weniger die Entwicklung und Etablierung einer neuen Technologie im Vordergrund als vielmehr die Erweiterung der Angebotspalette des etablierten Unternehmens. Somit wird dieser Sonderfall in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Aus ähnlichen Gründen ist auch der Spezialfall des „Sponsored Spin Off“ auszugrenzen, auf den an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll. Vgl. hierzu Roberts (New Ventures 1980), S. 135 sowie Szyperski/Klandt (Potenzielle Spin-off Gründer 1981), S. 16.

^[76] Vgl. Baaken/Kolar (Besonderheiten des Marketing 1985), S. 50.

^[77] Dieser Ansatz wird im Rahmen dieser Arbeit erweitert. Es erscheint nicht sinnvoll, den Typ A auf Gründungsunternehmen zu beschränken, die den formaljuristischen Akt der Gründung bereits vollzogen haben, da das auf das Wesen der Idee keinen Einfluss hat. Somit werden an dieser Stelle auch Unternehmen betrachtet, die kurz vor dem juristischen Gründungsakt stehen. Auf die Frage, ob diese Unternehmen auch Unternehmen im Sinne des geltenden Rechts sind, wird nicht weiter eingegangen.

^[78] Vgl. Baaken (Bewertung 1989), S. 41.

^[79] Vgl. Kutschker (Verhandlungen 1972), S. 44 sowie Strothmann (Investitionsgütermarketing 1979), S. 22.

^[80] Zeit ist vor allem bei Unternehmensgründungen dieser Art als eine kritische Ressource zu sehen, da ein verpasster Markteintritt mit dem neuen Produkt zu einem Totalverlust des Unternehmens führen kann. Pfeiffer fasst die Bedeutung von Zeit als Erfolgsdeterminante wie folgt zusammen: Zeit ist ihrem Wesen nach eine strategische Ressource, eine zentrale Rentabilitätsdeterminante und eine zentrale Risikodeterminante. Vgl. Pfeiffer u.a. (Denkperspektiven 1989), S. 99-104.

^[81] Vgl. Baaken (Bewertung 1989), S. 47.

^[82] Bei einer technologisch-innovativen Unternehmensgründung kann davon ausgegangen werden, dass der/die Gründer selbst einen Teil der benötigten finanziellen Mittel als Eigenkapital in das Unternehmen einbringen müssen. Ist Fremdkapital nötig, so ist es in der Praxis häufig so, dass die Fremdkapitalgeber meist eine direkte persönliche faktische Haftung der Gründer fordern. Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 187-188.

^[83] Vgl. Haarmann, M.; Stroetmann, K.: Beratung innovativer Existenzgründer – Design eines Pilotprojektes, Gutachten für den Bundesminister für Forschung und Technologie der Gesellschaft für Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, unveröffentlichter Bericht zum Vorhaben PLI 1235, Bonn, 1979, zitiert nach Baaken (Bewertung 1989), S. 28.

^[84] Vgl. Lüthje (Gewinnung von Geschäftsideen 2002), S. 54. Weiterhin weist Lüthje daraufhin, dass die Geschäftsidee nach der Bewertung mit anderen alternativen Investitionen bezüglich der Rentabilität zu vergleichen ist. Dies scheint nur aus einer monetären Sichtweise möglich, die man in der Vorgründungsphase noch nicht einnehmen kann, da keine Vergangenheitsdaten vorliegen und auch noch viele Unwägbarkeiten bestehen, die nicht exakt bestimmbar sind.

^[85] Vgl. Pleschak/Sabisch (Innovationsmanagement 1996), S. 171.

^[86] Vgl. Dorland/Van der Wal (The Business Idea 1978), S. 1.

^[87] Vgl. Müller-Böhling/Klandt (Bezugsrahmen für die Gründungsforschung 1990), S. 143-163.

^[88] Vgl. Hills/Shrader (Successful entrepreneurs` insights into opportunity recognition 1998), S. 2.

^[89] Vgl. Zietsma (Opportunity knocks 1999), S. 3.

^[90] Auch wenn der Gründer wenig Kapital investieren muss um die Idee zu entwickeln, was bei einer technologisch-innovativen Idee unwahrscheinlich scheint, müssen auch die Opportunitätskosten (bspw. die Arbeitszeit des Gründers) mit in die Betrachtung gezogen werden.

^[91] Vgl. Pfeiffer u.a. (1983), S. 22-26.

^[92] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 36.

^[93] Vgl. Hoad/Rosko (Management Factors 1964), S. 65. Hoad/Rosko führen dazu weiter aus, dass die Länge des Zeitraums der Vorbereitungsphase keinen signifikanten Einfluss auf den Erfolg der Unternehmensgründung hat.

^[94] Unternehmer wird an dieser Stelle verstanden als jemand, der etwas „unternimmt“, also aktiv planerisch handelt um ein Start-up zu gründen und zu entwickeln.

^[95] Vgl. Albach/Hunsdieck (Bedeutung von Unternehmensgründungen 1987), S. 568.

^[96] Vgl. Unterkofler (Erfolgsfaktoren 1988), S. 38.

^[97] Auf die Unterschieden zwischen Grob- und Feinbewertung wird in späteren Abschnitten der Arbeit eingegangen.

^[98] Die Teilphase des Aufbaus der Unternehmensstruktur und die Endphase der Frühentwicklung nach Klandt wird nicht näher betrachtet, da die Ideenbewertung an dieser Stelle keine Rolle mehr spielt.

^[99] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 60.

^[100] Hier bestehen ähnliche Zusammenhänge wie in dem schon dargestellten Lebenszykluskonzept.

^[101] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 84-92.

^[102] Auf die Bewertungsbereiche wird in späteren Abschnitten der Arbeit ausführlich eingegangen.

^[103] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 84.

^[104] Vgl. Dowling u.a. (Der Businessplan 2002), S. 37, 40.

^[105] Vgl. Klandt (Gründungsmanagement 1999), S. 110.

• Université: Friedrich-Alexander University Erlangen-Nuremberg
• Note: 1,7
• Auteur: Jochen Leidig (Auteur)
• Année de publication: 2004
• Pages: 108
• N° de catalogue: V32049
• ISBN (ebook): 9783638328838
• ISBN (Livre): 9783638809979
• Langue: allemand
• mots-clé: Ideenbewertung, Start-ups