Globale Organisationen sind internationale Unternehmen, die weitestgehend nur in globalen Branchen vertreten sind und sich einem globalen Wettbewerb stellen müssen. Charakteristisch für globale Unternehmen ist das Bestreben, über die weltweite Koordination aller Unternehmensaktivitäten Skalen- und Synergieeffekte zu realisieren und simultan alle weltweit relevanten Märkte zu bedienen (Gabler, 1997). Was der Ausdruck „global“, der das Modewort des derzeitigen Business darstellt, eigentlich bedeutet, bzw. welche Implikationen die Globalisierung für diverse Unternehmensbereiche besitzt, wird dabei oft nicht bedacht (Grün, 2000).
Mit der Dynamik der Veränderung, die hauptsächlich durch das Internet und neue Kommunikationstechnologien die sekundenschnelle Datenübertragung ermöglichen, bedingt ist, schrumpfen geographische Distanzen und nationale Grenzen (Fuchs, 2000). Die direkten Konsequenzen des digitalen Zeitalters sind einerseits, daß die Globalisierung und der beschleunigte Wandel in der internationalen organisationalen Umwelt immer mehr Organisationen zwingen, sich außerhalb ihrer nationalen Grenzen zu bewegen. Andererseits steigt die Komplexität der interorganisationalen Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Stakeholdern an, so daß selbst international Unternehmensgrenzen transparent werden. Der steigende Wettbewerb aufgrund der globalen Tätigkeiten der Organisationen weltweit zwingt die Unternehmen zur stärkeren Wettbewerbsfähigkeit. Daher suchen die Organisationen nach Strategien zur Steigerung der Produktivität und Effektivität. Auf der Suche nach den „Best Practice“ zur Lösung der Probleme der steigenden Komplexität orientieren sich Organisationen auch an Organisationen im Ausland.
Trotz dieser fortschreitenden Globalisierung bleiben lokale und regionale Unterschiede bestehen. Kulturelle und nationale Unterschiede spielen nach wie vor eine Schlüsselrolle in der internationalen Welt des Business. Während uns die internationalen Geschäftstätigkeiten einander näher bringen, ist dieser Prozeß begleitet von einer starken konterkarierenden Kraft, welche uns auf unsere kulturellen Traditionen und Gewohnheiten zurückbesinnen läßt (Beaman & Walker, 2000). Die Balance der Dualitäten der Globalisierung und dem simultanen Erfordernis der Berücksichtigung lokaler Besonderheiten kennzeichnet die entscheidende Aufgabe, welcher das Human Resource Management eines globalen Unternehmens gegenübergestellt wird.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Herausforderung „Globalisierung“
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Strategisches Human Resource Management
2.1 Der Michigan-Ansatz des Strategischen Human Resource Management
2.2 Rolle der Organisationskultur im Strategischen Human Resource Management
2.1.1 Charakterisierung der Organisationskultur
2.1.2 Organisationskultur und Human Resource Management
2.1.3 Organisationskultur und Struktur
2.1.4 Organisationskultur und Strategie
2.1.5 Integrationsfunktion der Organisationskultur
2.3 Anforderungsprofile als Instrument im Rahmen des Human Resource Management
2.3.1 Begriffsabgrenzung
2.3.2 Erstellung von Anforderungsprofilen
2.3.3 Funktionen der Anforderungsprofile
3 Darstellung des kulturellen Kontextes des Strategischen Human Resource Management
3.1 Definition und Konzeptualisierung des Kulturbegriffs
3.1.1 Definition des Kulturbegriffs
3.1.2 Ebenen der Kultur
3.1.2.1 Externe Adaption
3.1.2.2 Interne Integration
3.1.2.3 Verbindende Annahmen
3.1.3 Implikationen der Kultur für das Human Resource Management
3.2 Kulturvergleichende Managementforschung
3.2.1 Kulturgebundene Ansätze
3.2.2 Kulturfreie Ansätze
3.2.3 Parallele Betrachtungsweise von Kontingenzfaktoren, ökonomischen Bestimmungsvariablen und Kultur
4 Transnationales Modell als Strategie zur Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten in globalen Unternehmen
4.1. Transnationales Modell des Human Resource Management
4.2. Transnationale Strategie als Chance zur Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten
4.3. Zusammenspiel der Landeskultur und der Organisationskultur unter Berücksichtigung der individuellen Ebene
4.3.1. Interdependenzen zwischen der Landeskultur und der Organisationskultur
4.3.2. Dimensionen der Organisationskultur von globalen Organisationen
4.3.3. Verknüpfung der Ebenen der Organisationskultur und der Landeskultur mit der Individualebene des Mitarbeiters einer Organisation
5. Darstellung der Untersuchung
5.1. Beschreibung des Unternehmens SAP
5.2. Fragestellung der empirischen Untersuchungen
5.3. Forschungsstrategie
6. Qualitative Voruntersuchung
6.1. Methodische Vorgehensweise der qualitativen Voruntersuchung
6.1.1 Konstruktion des Interviewleitfadens
6.1.2 Beschreibung der Stichprobe
6.1.3 Durchführung der Interviews
6.2 Darstellung der Ergebnisse
6.2.1 Existenz, Charakteristika & Implementierung von Anforderungsprofilen
6.2.2 Nutzen, Risiken & „Fit mit der Unternehmenskultur“
6.3 Interpretation der Ergebnisse
7. Quantitative Erhebung
7.1 Darstellung des Forschungsdesign
7.2 Methodische Vorgehensweise
7.2.1 Konstruktion des Fragebogens
7.2.2 Konstruktion der Anforderungsprofile
7.2.3 Durchführung der Befragung
7.2.4 Auswertungsverfahren
7.3 Analyse und Interpretation der Ergebnisse
7.3.1 Beschreibung der Stichprobe
7.3.2 Überprüfung der Nebenhypothesen
7.3.3 Datenreduktion
7.3.3.1 Ergebnisse der Faktoranalyse
7.3.3.2 Überprüfung der Faktoren
7.3.4 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Anforderungsprofilen
7.3.4.1 Nutzen eines (globalen) Job Profiling
7.3.4.2 Risiko eines (globalen) Job Profiling
7.3.5 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Ausgestaltung von Anforderungsprofilen
7.3.6 Zusammenhang zwischen der Landeskultur und der Organisationskultur
7.3.7 Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und der Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Anforderungsprofilen
7.3.8 Interaktionseffekte zwischen der nationalen Kultur und der Organisationskultur bezüglich der Einstellung gegenüber Anforderungsprofilen
7.3.8.1 Dichotomisierung der Faktoren
7.3.8.2 Nutzen eines (globalen) Job Profiling in Abhängigkeit der Organisationskultur und Landeskultur
7.3.8.3 Risiko eines (globalen) Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und Organisationskultur
7.3.8.4 Gesamtinterpretation der Hypothese 5
7.4 Handlungsempfehlung an das Unternehmen SAP
8. Diskussion der qualitativen und quantitativen Ergebnisse 109
8.1 Begründung der transnationalen Human Resource Management Strategie vor dem Hintergrund der empirischen Ergebnisse
8.2 Fazit
8.3 Empfehlung für weitere Studien
Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang I
A Interviewleitfaden
B quantitativer Fragebogen
C Anforderungsprofil
Anhang II
A Mittelwerte zur Hypothese 1: Einfluß der Landeskultur
auf die Einstellung gegenüber Anforderungsprofilen
B Faktorenanalyse: Rotierte Komponentenmatrix
C T-Tests: Unterschiede in der Führungskultur
in Abhängigkeit des Länderbereichs
Anhang III
1. IT & Human Resource Management
2. Single Integrated System Model als optimale systemtechnische Lösung zur Unterstützung des transnationalen Human Resource Management
Abbildungs – und Tabellenverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
Abb. 2: Bestandteile der Kultur und ihr Zusammenwirken nach Schein
Abb. 3: Externe Adaption bei interner Integration unter verbindenden Dimensionen.
Abb. 4: Arguments from Contingency, Culture and Capitalism
Abb.5: Michigan-Ansatz des Strategischen Human Resource Management
Abb.6: Human Resource Cycle
Abb.7: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Landeskultur und Mitarbeiterverhalten.
Abb.8: Strategisches Modell des internationalen Personalmanagement
Abb. 9: SAP Organisationsstruktur.
Abb. 10: Zusammenhang: Job Kataloge, Job Profiles und Skills&Competencies.
Abb. 11: Ablaufmodell der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse
Abb. 12: Ergebnisse der qualitativen Interviews
Abb. 13: Forschungsdesign.
Abb. 14: Beschreibung der Stichprobe. Status.
Abb. 15: Beschreibung der Stichprobe. Job.
Abb. 16: Beschreibung der Stichprobe. Internationale Weiterbildung.
Abb. 17. Hypothese 1,a.
Abb. 18. Hypothese 1,b.
Abb. 19. Hypothese 1,c.
Abb. 20: Nutzen eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und der Führungskultur.
Abb. 21: Nutzen eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und der Variablen Monitoring/Executing/Discipline.
Abb. 22: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und der Organisationskultur (Variablen Monitoring/Executing/Discipline & Meeting Beginn).
Abb. 23: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und des Organisationsklimas
Abb. 24: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und des Führungskultur.
Tabelle 1: Cronbach’s Alpha Test.
Tabelle 2: Korrelationen zwischen den Variablen der Organisationskultur und der Einstellung gegenüber dem Nutzen und den Risiken von Anforderungsprofilen.
Tabelle 3: Regression der Variablen der Organisationskultur und der Einstellung gegenüber dem Nutzen von Anforderungsprofilen
Tabelle 4: Varianzanalyse: Einfluss der Landeskultur auf die Organisationskultur
Tabelle 5: Dichotomisierung der Variablen der Organisationskultur
Tabelle 6: Hypothese 4. a.
Tabelle 7: Hypothese 4. b.
Tabelle 8: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und weiterer unabhängiger Variablen der Organisationskultur.
Tabelle 9: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und der Führungskultur.
Tabelle 10: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und der Variablen Monitoring/Executing/Discipline.
Tabelle 11: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und des Meeting Beginn.
Tabelle 12: Risiko eines globalen Job Profiling in Abhängigkeit der Landeskultur und des Organisationsklimas.
1 Einleitung
1.1 Herausforderung „Globalisierung“
Globale Organisationen sind internationale Unternehmen, die weitestgehend nur in globalen Branchen vertreten sind und sich einem globalen Wettbewerb stellen müssen. Charakteristisch für globale Unternehmen ist das Bestreben, über die weltweite Koordination aller Unternehmensaktivitäten Skalen- und Synergieeffekte zu realisieren und simultan alle weltweit relevanten Märkte zu bedienen (Gabler, 1997). Was der Ausdruck „global“, der das Modewort des derzeitigen Business darstellt, eigentlich bedeutet, bzw. welche Implikationen die Globalisierung für diverse Unternehmensbereiche besitzt, wird dabei oft nicht bedacht (Grün, 2000).
Mit der Dynamik der Veränderung, die hauptsächlich durch das Internet und neue Kommunikationstechnologien die sekundenschnelle Datenübertragung ermöglichen, bedingt ist, schrumpfen geographische Distanzen und nationale Grenzen (Fuchs, 2000). Die direkten Konsequenzen des digitalen Zeitalters sind einerseits, daß die Globalisierung und der beschleunigte Wandel in der internationalen organisationalen Umwelt immer mehr Organisationen zwingen, sich außerhalb ihrer nationalen Grenzen zu bewegen. Andererseits steigt die Komplexität der interorganisationalen Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren Stakeholdern an, so daß selbst international Unternehmensgrenzen transparent werden. Der steigende Wettbewerb aufgrund der globalen Tätigkeiten der Organisationen weltweit zwingt die Unternehmen zur stärkeren Wettbewerbsfähigkeit. Daher suchen die Organisationen nach Strategien zur Steigerung der Produktivität und Effektivität. Auf der Suche nach den „Best Practice“ zur Lösung der Probleme der steigenden Komplexität orientieren sich Organisationen auch an Organisationen im Ausland.
Trotz dieser fortschreitenden Globalisierung bleiben lokale und regionale Unterschiede bestehen. Kulturelle und nationale Unterschiede spielen nach wie vor eine Schlüsselrolle in der internationalen Welt des Business. Während uns die internationalen Geschäftstätigkeiten einander näher bringen, ist dieser Prozeß begleitet von einer starken konterkarierenden Kraft, welche uns auf unsere kulturellen Traditionen und Gewohnheiten zurückbesinnen läßt (Beaman & Walker, 2000). Die Balance der Dualitäten der Globalisierung und dem simultanen Erfordernis der Berücksichtigung lokaler Besonderheiten kennzeichnet die entscheidende Aufgabe, welcher das Human Resource Management eines globalen Unternehmens gegenübergestellt wird.
Die ansteigende internationale Situation in den Unternehmen zwingt uns die traditionelle Sichtweise des nationalen Personalmanagement um eine globale multikulturelle Perspektive zu ergänzen. Aufgrund der steigenden Komplexität des organisationalen Kontext und des kontinuierlich wachsenden multinationalen Personalbestands ist die Integration essentiell für die Funktionsfähigkeit der Organisation (Boyacigiller, Kleinberg, Phillips & Sackmann, 1996). Dies lenkt die Aufmerksamkeit auf die Organisationskultur. Ein Artikel im Handelsblatt (Fuchs, 2000) beschreibt den Export asiatischer Arbeitskulturen auf Unternehmensniederlassungen in Deutschland. Deutsche Mitarbeiter asiatischer Tochtergesellschaften müßten sich „erst einmal an die unterschiedlichen Managementkulturen gewöhnen“. Zu erwarten ist daher, daß die Organisationskultur globaler Konzerne von landeskulturellen Einflüssen und den Organisationskulturen der Niederlassungen konfrontiert wird. Vor diesem Hintergrund kommt dem Personalmanagement eine Schlüsselrolle zu, da die Mitarbeiter, die besonders in der IT-Branche den Erfolgsfaktor darstellen, der Führung und Integration bedürfen.
Um eventuelle Mißverständnisse im vorhinein auszuschließen, werden die Termini global und international synonym verwendet. Gleichermaßen verhält es sich mit dem Begriff des Personalmanagement und des Human Resource Management, welche die gleiche Bedeutung haben.
Das generelle Ziel dieser Arbeit ist es, die kulturellen Einflüsse bei der Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten am Beispiel von Anforderungsprofilen zu analysieren, um darauf aufbauend eine optimale Human Resource Management Strategie zu entwickeln, die den global agierenden Unternehmen Hilfestellung im Rahmen der Globalisierung ihrer Personalstrategie leisten soll.
1.2 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 wird der Michigan-Ansatz des Strategischen Human Ressource Management erörtert, anhand dessen die Einordnung der Human Ressource Funktionen und Instrumente möglich ist. Anforderungsprofile werden als Beispiel eines Human Ressource Instruments erörtert. Einer näheren Betrachtung unterliegt die Unternehmenskultur in Zusammenhang mit den jeweiligen Komponenten der Strategie, der Struktur und des Human Resource Management.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
In Kapitel 3 erfolgt eine Klassifizierung der kulturellen Einflüsse als externer Faktor des Human Resource Management nach Dimensionen, die ihren Ursprung in den Forschungen von Kluckhohn, Hofstede und Hall haben. Trotz mangelnder Aktualität dieser Literatur greifen zeitgenössische Autoren nach wie vor auf diese grundlegenden Annahmen über kulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten zurück. Im Anschluß daran werden die in der Literatur herrschenden unterschiedlichen Perspektiven bezüglich kultureller Einflüsse erörtert.
Das nachfolgende Kapitel hat den Anspruch der Zusammenführung des Human Resource Management (aus Kapitel 2) und des multikulturellen Kontext eines globalen Unternehmens (aus Kapitel 3) in dem Modell des transnationalen Personalmanagement. Zur Unterstützung der transnationalen Strategie dient eine starke Unternehmenskultur, die sich aus den Landes –und Unternehmenskulturen formiert. Dabei sind die kulturellen Interdependenzen zu veranschaulichen, welche dann unter Bezugnahme auf ein kognitives Informationsverarbeitungsmodell (Selbst-Repräsentationsmodell), mit der individuellen Ebene der Mitarbeiter in Organisationen verbunden werden.
Vor diesem Hintergrund wird die Einstellung der Mitarbeiter eines „Global Players“ gegenüber globalen Anforderungsprofilen, als Beispiel eines Human Resource Management Instruments, erhoben, und überprüft, inwiefern diese von landes- und organisationskulturellen Einflüssen abhängt.
Die empirische Analyse erfolgt anhand einer qualitativen Voruntersuchung und einer anschließenden quantitativen Online-Befragung. Für die quantitative Datenerhebung wird ein Modell generiert, das der Auswertungsstrategie zugrunde liegt. Die Arbeit schließt mit einer Handlungsempfehlung an das Unternehmen sowie mit Anregungen für weitere Forschungen in diesem Feld.
2 Strategisches Human Resource Management
Während mit Blick auf international tätige Unternehmen eine nahezu grenzenlose Globalisierung des Kapitals festzustellen ist, wirft die entsprechende Globalisierung der sensiblen Ressource Mensch beträchtliche Probleme auf. Der internationale Transfer von Kapital und Technologien kennzeichnet den Alltag einer globalen Organisation. Die Globalisierung der besonderen Ressource Know-How erfährt, da sie zu beträchtlichen Teilen national determiniert ist, Einschränkungen, bzw. ist mit größeren Hindernisse verbunden (Pugh & Hickson, 1989).
Dem Personalmanagement kommt die den Erfolg einer Organisation determinierende Aufgabe der Integration und Koordination dieser besonderen Ressource Mensch zu, so daß die Mitarbeiter optimal zur Zielerreichung des Unternehmens beitragen (Carrell, Elbert & Hatfield, 1995). Der Erfolg des Human Resource Management entscheidet über den Erfolg des Unternehmens. Denn angesichts des Übergangs in die Wissensgesellschaft besitzt das Humanpotential für die Organisationen eine steigende Bedeutung, gerade in der Informationstechnologiebranche charakterisiert der Mitarbeiter den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor (Sattelberger, 1996).
Einen Ansatz, der die Perspektive des Mitarbeiters als strategischen Erfolgsfaktor aufnimmt und damit über herkömmliche Konzepte des Personalmanagement hinausgeht, stellt der Michigan-Ansatz des Human Resource Management dar. Charakteristisch für dieses Konzept ist die Betrachtung des Menschen als entscheidenden Wettbewerbsfaktor, der zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt, motiviert und entwickelt werden muß, daß er direkt zum Erreichen der Organisationsziele beiträgt (Tichy et. al, 1982). Um dieser Rolle des Mitarbeiters als wichtigstem Erfolgsfaktor gerecht zu werden, wird die integrative Berücksichtigung des Human Resource Management bei Strategie- und Strukturentscheidungen auf oberster Hierarchieebene verlangt (Pieper, 1990). Damit wird ein Personalmanagement, das auf die Formulierung und Implementierung einer langfristigen Planung hinausläuft, angestrebt. Mittels des Human Resource Kreislauf, der die Kernfunktionen des Personalmanagement repräsentiert, wird zudem aufgezeigt, wie strategische Entscheidungen auf operativer Ebene umgesetzt werden können (Liebel & Oechsler, 1994). Ferner ist das Strategische Human Resource Management darauf ausgerichtet, durch Integration mit unternehmenspolitischen Grundsätzen, Zielen und Strategien eine normative Basis für das Handeln der Individuen in Organisationen zu liefern. Diese normative Basis spiegelt sich gewöhnlich in der Unternehmenskultur wider (Oechsler, 2000).
2.1. Der Michigan-Ansatz des Strategischen Human Resource Management
Tichy/Fombrun/Devanna, die den Michigan-Ansatz des Human Resource Management entwickelt haben, postulieren eine Steigerung der Effektivität von Organisationen aufgrund der integrativen Abstimmung auf strategischer Ebene. Sie konstatieren, daß sich Organisationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, mit einer differenzierten strategischen Rolle des Human Resource Management auseinandersetzen müssen, begründet durch einen dynamischen Wandel der Managementwelt und eine immer höhere Komplexität der Unternehmensumwelt. Diese Entwicklung führt zu der Forderung nach einem Management von Dualitäten. Dabei wird hinsichtlich des Führungsbereichs das Erreichen einer dynamischen Balance zwischen Widersprüchlichkeiten verfolgt. Ein Beispiel für eine solche Dualität ist die Vereinbarung der Zentralisierung bei gleichzeitiger Dezentralisierungstendenz im Personalbereich oder die Globalisierung bei simultaner Lokalisierung in globalen Unternehmen (Evan & Doz, 1992/93).
Da das Human Resource Management aus der Motivation heraus entstanden ist, eine Lösung für die Bewältigung der Widersprüchlichkeiten zu finden, interessiert hier ob die globale Organisation ihre Probleme, die sich aufgrund der Dispersion stellen, mit Hilfe eines ganzheitlichen Human Resource Management Konzepts überwinden kann.
Erste Voraussetzung dafür ist die Abstimmung des Human Resource Management mit der Strategie, Struktur und der systematischen strategischen Operationalisierung der personalwirtschaftlichen Kernfunktionen welche die flexible Adaption eines Unternehmens an die variierenden Umweltbedingungen ermöglicht (Oechsler, 2000). Übertragen auf die globale Organisation bedeutet dies, daß das Verfolgen einer globalen Strategie ebenfalls ein die Besonderheiten der Globalisierung berücksichtigendes Human Resource Management System erforderlich macht, da es zu Ineffizienzen kommt, sobald versucht wird, globale Strategien ohne die dafür notwendigen Human Ressourcen zu implementieren (Morrison, Ricks & Roth, 1994).
Der Prozeß des strategischen Management einer globalen Organisation ist dadurch gekennzeichnet, daß bei strategischen Entscheidungen eine Vielzahl an Variablen zu berücksichtigen sind. Anhand der in der Abbildung skizzierten äußeren Einflüsse wird deutlich, daß neben der Kultur, die im Rahmen dieser Arbeit als Einflußfaktor im Vordergrund steht, eine große Anzahl weiterer Faktoren, die ein Human Resource Management System prägen, sind zu nennen. Da sich die Aktivitäten in einem globalen Umfeld vollziehen, spielen verschiedene länderspezifische ökonomische, politische und gesetzliche Systeme etc. bei der Etablierung eines Human Resource Management Konzepts eine Rolle, wodurch die Komplexität unermeßlich ansteigt (Pieper, 1990).
Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt bei den kulturellen externen Umweltfaktoren, da sie vorwiegend die Standardisierung von Instrumenten des Human Resource Management auf der operativen Ebene beeinflussen. Daher werden die übrigen externen Faktoren nicht weiter ausgeführt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Michigan-Ansatz des Strategischen Human Resource Management
Quelle: Oechsler, 2000. S.23.
Das strategische Management nach dem Michigan-Ansatz umfaßt, wie in Abbildung 5 sichtbar, die drei bereits erwähnten Kernelemente Strategie, Struktur und Human Resource Management.
Die Strategie bezeichnet einen dynamischen Prozeß, in dessen Rahmen die grundlegende Mission und die Ziele einer Organisation festgesetzt werden. Dadurch legitimiert sie die Handlung des Unternehmens und verschafft ihm seine Existenzberechtigung in der Gesellschaft. Die Strategie konkretisiert sich in dem von der Organisation verfolgten Produkt-Markt-Konzept (Evans & Doz, 1992/93).
Die Organisationsstruktur als weitere Komponente liefert eine Beschreibung der Aufteilung des Unternehmens in Organisationseinheiten und Funktionsbereiche sowie die darauf aufbauende Zuordnung von Aufgaben zu Positionen. Aus den erforderlichen Qualifikationen zur erfolgreichen Durchführung dieser Aufgaben leiten sich Imperative für die Human Resource Aktivitäten ab. Die Struktur als formale Charakteristika einer Organisation ist strategiekonform zu entwickeln (Weber, 1989).
Strategie und Struktur determinieren die optimale Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Organisation in Verbindung mit dem geographisch funktionalen Produkt-Markt-Konzept, so daß die Organisation eine maximale Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen sowie effektiv und flexibel auf globale Gegebenheiten zu reagieren vermag (Hilb, 2000).
Die Aktivitäten des Human Ressource Management sind darauf auszurichten, die für die Implementierung der Strategie in der entsprechenden Struktur unter Berücksichtigung des interkulturellen Umfelds erforderlichen Mitarbeiter zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und effizient einzusetzen. Der Ausgangspunkt stellt die Personalplanung dar, die in Übereinstimmung mit den sich aus der Organisationsstruktur ergebenden Positionen und den daraus abzuleitenden Anforderungen, welche die aktuellen und zukünftig erforderlichen Humanpotentiale erfaßt, um die Informationen der strategischen Unternehmensplanung zur Verfügung zu stellen. Das ganzheitliche Konzept der Human Resource Management Aktivitäten kann anhand des Human Resource Cycle, der die Kernfunktionen des Personalmanagement in ihrer logischen Verbindung widerspiegelt, abgebildet werden (Evans, 1995).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Human Resource Cycle
Quelle: Oechsler, 2000, S.24.
Human Resource Management integriert auf der operativen Ebene systematisch die Personalselektion, -beurteilung, -entwicklung und Anreiz- bzw. Entgeltsysteme, um strategische Entscheidungen unter Berücksichtigung des Mitarbeiterpotentials treffen zu können. Die zentrale und abhängige Variable stellt die Leistung dar, wobei sowohl die individuelle als auch die Unternehmensleistung gemeint ist. Die übrigen Kernfunktionen sind so abgestimmt, daß sie die Leistung optimal beeinflussen (Oechsler, 2000).
Daraus sind Rückschlüsse abzuleiten, inwiefern ein ganzheitliches Human Resource Management Konzept zur Integration der weltweit verbreiteten Unternehmenseinheiten beitragen und trotzdem die Flexibilität durch Dezentralisierung sichern kann. Die weltweit systematisch in die Konzernstrategie integrierten einheitlichen Human Resource Management Funktionen der Niederlassungen dienen der Verstärkung der intersubsidiären Verbindungen mit der Unternehmenszentrale.
Eine universale zentral ausgerichtete Personalplanung gewährleistet, daß die Organisation weltweit die adäquaten Personen „zur rechten Zeit, am rechten Ort, in der richtigen Anzahl und Qualifikation“ (Liebel & Oechsler, 1994, S. 27) verfügbar hat. Einheitliche „Staffing“-Praktiken unterstützen die Nutzung der weltweiten Expertise der Expatriaten, der Mitarbeiter der Niederlassungen und der Mitarbeiter aus der Zentrale. Leistungsbeurteilungen, die in der Strategie der Unternehmenszentrale ankern, und ein Gehaltsmanagement, das sowohl unternehmensstrategischen als auch kulturellen Anforderungen gerecht wird, sind Grundlagen eines erfolgreichen internationalen Human Ressource Management. Standardisierte Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte schaffen die Grundlage für die Förderung der für das Unternehmen entscheidenden und charakteristischen Persönlichkeiten und Kompetenzen auf globalem Niveau und unterstützen somit ein spezifisches Führungsverhalten (Paauwe & Dewe, 1995). Je stärker Organisationen global diversifiziert sind, desto bedeutender wird eine globale Denkweise, die auch das Human Ressource Management System einschließen muß (Schuler & Florkowski, 1996).
Im Rahmen der Entwicklung eines den internationalen Herausforderungen gewachsenen Human Resource Management Konzepts ist ein gewisses Maß an Flexibilität zuzulassen. Flexibilität spielt insofern eine Rolle, um die Human Resource Kernfunktionen nicht als physisch und mental „in Stein gehauen“ erscheinen zu lassen. Zu empfehlen ist die Formulierung des Konzepts innerhalb einer breiten Spanne, so daß es im Idealfall eine umfassende Unternehmenskultur vermittelt. Jedoch ist die Entwicklung dieser einheitlichen Human Resource Management Strategien als Instrumente zur Etablierung und Sicherung einer globalen Orientierung des Unternehmens (Tung & Miller, 1990) besonders dann mit Problemen verbunden, wenn die Differenzen zwischen den lokalen Umweltbedingungen groß sind (Dowling, Schuler & Welch, 1994). Dieses Erschwernis verbindet die Aufgabe mit erheblich größeren Herausforderungen, macht sie jedoch nicht unmöglich.
2.2. Rolle der Organisationskultur im Strategischen Human Resource Management
Der Ansatz des Strategischen Human Ressource Management findet Ergänzung durch die Organisationskultur, da diese bei der Implementierung einer Human Resource Management Strategie in einem multikulturellen Kontext eine verstärkt integrative Rolle übernimmt.
2.1.1 Charakterisierung der Organisationskultur
Die Kultur konstituiert eine homogene Einheit, grenzt somit die einzelnen Organisationen gegeneinander ab und enthält Werte, Verhaltensnormen, und Politiken, die der Adaption der Organisationen an ihre externe (globale) Umwelt und der internen Integration dienen (Brake, Walker & Walker, 1995). Aspekte der internen Integration betreffen die Bereitstellung eines Orientierungsrahmens für das Denken und Handeln der Organisationsmitglieder (Neuberger & Kompa, 1987). Aspekte der externen Anpassung hingegen beziehen sich beispielsweise auf Wettbewerb, steigende Globalisierung, raschen Wandel der Technologie, dynamische Marktveränderungen und multikulturelle Umwelten. Da Organisationskulturen die gleichen strukturellen Merkmale wie Landeskulturen aufweisen soll an dieser Stelle auf das nachfolgende Kapitel 3 verwiesen werden, in welchem die Kulturdefinition von Schein und das 3-Ebenen Modell erläutert werden.
Die Kultur verleiht einem Unternehmen ebenso wie einer nationalen Gesellschaft ihre eigene, unverwechselbare Systemidentität (Bleicher, 1994). Dabei bietet eine starke Unternehmenskultur den Systemmitgliedern einen Korridor für das zukünftige, von ihnen erwartete Verhalten und wirkt somit quasi als Autopilot für die implizite Verhaltenssteuerung (Deal & Kennedy, 1984). Die Kultur als die „Unternehmens-Psyche“ (S. 259) repräsentiert das implizite Bewußtsein der Organisation, das sich einerseits aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder formt, andererseits als kollektive Programmierung deren Verhalten steuert (Scholz, 1987). Sie stellt in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen die Quelle der strategischen Stoßkraft dar. Unternehmens – und Managementphilosophien konvertieren gegenüber den sichtbaren und expliziten Wettbewerbsfaktoren und damit letztlich implizit zusammen mit den Qualifikationen der Mitarbeiter zum eigentlichen, entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Da Unternehmenskulturen nicht imitierbar sind, gilt sie sowohl als nationaler als auch globaler Wettbewerbsvorteil (Bleicher, 1994).
2.1.2 Organisationskultur und Human Resource Management
Human Ressource Management figuriert das optimale Medium um Organisationskultur zu transferieren. Einerseits bedingt das Erreichen von Human Ressource Managementzielen das aktive Management des Wertesystems eines Unternehmens, andererseits sind seine Instrumente die Essenz, um eine starke Organisationskultur zu entwickeln bzw. zu erhalten (Anthony, 1994). Die Unternehmenskultur kann als interne Rahmenbedingung des Personalmanagement eines globalen Unternehmens betrachtet werden. Der enge Zusammenhang zwischen dem Personalmanagement und der Unternehmenskultur ergibt sich aus folgenden zwei Gründen:
Zum einen sind personalwirtschaftliche Entscheidungen und der Einsatz des personalwirtschaftlichen Instrumentariums in besonderem Maße werthaltig und damit letztlich von Grundannahmen und Werten der Unternehmenskultur determiniert. Die Unternehmenskultur gibt dabei die generellen Grundsätze der Interaktion und sozialen Beziehungen in der Organisation vor, welche die Formulierung von Human Ressource Funktionen prägen. Die Kernfunktionen im Gegenzug operationalisieren diese Kultur und lenken somit die eingesetzten Human Ressource Instrumente. Da die Instrumente das Verhalten und damit die Leistung der Individuen maßgeblich beeinflussen, ist auf ihre homogene Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie zu achten (Dowling, Schuler & Welch, 1994). Diese Abstimmung wird durch die integrative Berücksichtigung der operativen Ebene bei Strategie- und Strukturentscheidungen erleichtert (Oechsler, 2000).
Zum anderen stellt die Unternehmenskultur das Resultat eines langfristigen kollektiven Lernprozesses dar. Beispielsweise beginnt ein der Unternehmenskultur entsprechendes wertorientiertes Human Resource Management bereits bei den Prozessen der Rekrutierung und Auswahl. Dabei ist darauf zu achten, daß der potentielle Mitarbeiter in die strategiegerechte Unternehmenskultur paßt, da dieser mit seinem Eintritt in das Unternehmen die Kultur mitprägt (Paauwe & Dewe, 1995). Ferner sind die Übertragung der Unternehmenskultur auf neue Mitglieder sowie das Entstehen neuer Wert und Verhaltens- bzw. Denkmuster sowohl Gegenstand als auch Ergebnis von Personalentwicklungsmaßnahmen (Hilb, 2000). Bilden auch die übrigen Kernfunktionen des Human Resource Kreislaufs wie Leistungsbeurteilung, Entlohnung und Anreizsysteme eine Konsistenz mit den unternehmenskulturellen Werten, sind sie so einzusetzen, daß sie optimal die Unternehmenskultur und die Unternehmensstrategie protegieren und somit der Bildung, Erhaltung und Weiterentwicklung einer globalen Unternehmenskultur dienen (Anthony, 1994). Divergenzen zwischen der Unternehmenskultur und dem Human Resource Management führen langfristig zu einer Veränderung der Unternehmenskultur oder gefährden den Erfolg der personalwirtschaftlichen Maßnahmen (Scherm, 1999).
2.1.3 Organisationskultur und Struktur
Bezüglich des Verhältnisses von Kultur und Struktur kann von einer intensiven Interdependenzbeziehung ausgegangen werden (Dülfer, 1999). Dabei kann unter der formalen Organisation die Struktur unter der informalen Organisation die Kultur verstanden werden. Die informale Struktur bezieht sich auf soziale Netzwerke, die aus den persönlichen Bedürfnissen der Mitglieder einer Organisation nach Sinnfindung ihres Handelns heraus erwachsen. Die Beziehung zueinander kann sowohl konfliktär als auch komplementär ausgeprägt sein. Strukturen können als Artefakte begriffen werden, deren Entstehung und Entwicklung sich zum Teil auf bestimmte organisationskulturelle Einflüsse zurückführen lassen. Das Ziel ist es ein geeignetes „Fit“ d.h. eine effiziente Kombination aus formaler Struktur und informaler Kultur zu erreichen (Wollnik, 1991).
2.1.4 Organisationskultur und Strategie
Zwischen den beiden die Unternehmensentwicklung beeinflussenden Größen, Kultur und Strategie besteht eine starke Interdependenz, der ebenfalls durch einen adäquaten „Fit“ Rechnung zu tragen ist (Voigt, 1996). Die Kultur stellt eine kritische Erfolgsgröße hinsichtlich der Umsetzung von Strategien dar. Als Erklärung für Probleme bei der Implementierung von technologischen Innovationen wird oft auf die Organisationskultur zurückgegriffen. Eine Kollision der Strategie mit der bestehenden Kultur gefährdet zweifelsohne die Durchsetzung und den Erfolg der Aktivitäten (Bleicher, 1991).
2.1.5 Integrationsfunktion der Organisationskultur
Nachdem die bisher dominierende zentralisierte Kontrolle den Anforderungen der steigenden Komplexität der Umgebung, der geforderten flexiblen Reaktionen auf Turbulenzen in der Umwelt und der Gestaltung der Dualitäten, nicht mehr gerecht wird, ist eine alternative Art der Führung und Koordination eines Unternehmens gefordert. Die Lösung des strategischen Human Resource Management bedeutet die Ergänzung der Zentralisierung auf strategischer Ebene durch die simultane Dezentralisierung auf operativer Ebene. Die Dezentralisierung kann als eine neue Form der Arbeitsteilung verstanden werden. Übt die Zentrale ihre Funktion als Koordinator jedoch nicht erfolgreich aus, sind suboptimale Entscheidungen und der ineffiziente Einsatz von Methoden vorprogrammiert (Terpstra & Sarathy, 1991). Anhand einer starken die Strategie lancierenden Organisationskultur kann der Fragmentierung in suboptimale Gruppierungen vorgebeugt werden, so daß sich das Unternehmen trotz Dezentralisierung weiterhin die Fähigkeit zielorientierten Handelns erhält. Aus dieser Perspektive stellt die Unternehmenskultur ein effizientes Instrument dar, um eine Kooperation und Koordination zwischen den individuellen internationalen und organisationalen Interessen zu etablieren. Sobald die Mitarbeiter gemeinsame Werte und Bedeutungen – respektive die gleiche Kultur – teilen, ist die homogene Ausrichtung aller Entscheidungen und Handlungen gewährleistet. Die nationalen Einheiten, die in eine solche Organisationskultur eingebettet sind, streben einheitliche Zielsetzungen an (Ghoshal & Westney, 1993).
Auf diesen Grundlagen kann Kultur als mitarbeiterbezogene Größe angesehen werden, die in engen Interdependenzbeziehungen mit der Struktur und Strategie steht. Die Unternehmenskultur kann die Zentralisierung bei simultaner Dezentralisierungstendenz unterstützen. Darüber hinaus stellen die Existenz und die Anwendung von Instrumente im Rahmen des Human Resource Kreislaufs ebenfalls Repräsentanten der Unternehmenskultur dar, denen am Beispiel von Anforderungsprofilen Rechnung getragen wird.
2.3. Anforderungsprofile als Instrument im Rahmen des Human Resource Management
Anforderungsprofile sind als formales Instrument die Grundlage aller wesentlichen Personalmanagementfunktionen, die im Human Resource Cycle abgebildet sind. Die Anforderungen und Qualifikationen in ihren gegenwärtigen und zukünftigen Ausprägungen liefern das Fundament für die gesamten Planungsbemühungen im Rahmen des Personalmanagement.
In arbeitsteiligen Prozessen ist zu entscheiden, wie bestimmten Personen spezifische Aufgaben zuzuteilen sind. Effektivität ist letztlich nur zu erreichen, wenn jeder Mitarbeiter seinen Qualifikationen entsprechend der adäquaten Aufgabe gegenübergestellt wird, die er gut und wirtschaftlich zu erfüllen vermag (Kramer & Bechthold, 1992). Im Rahmen des Personalmanagement wurde zur Lösung dieser Thematik ein breit gefächertes Instrumentarium entwickelt, um die Mitarbeiter den Positionen zuzuweisen, entsprechend zu beurteilen, leistungsgerecht zu entlohnen und für höhere Aufgaben zu qualifizieren. Im folgenden soll lediglich das Instrument des Anforderungsprofils näher diskutiert werden.
Zu Beginn erfolgt eine Definition von Anforderungsprofilen sowie eine knappe Begriffsabgrenzung zur klassischen Stellenbeschreibung. Es schließen sich Ausführung zur Erstellung von Anforderungsprofilen und zu den in diesem Zusammenhang als grundlegend betrachteten Funktionen an.
2.3.1. Begriffsabgrenzung
Die Stellenbeschreibung fächert Rechte, Pflichten und Aufgaben eines Mitarbeiters auf und gliedert so die allgemeine Zielsetzung eines Unternehmens in personelle Funktionen. In einer Stellenbeschreibung sind die in einer Position zu verrichtenden Tätigkeiten hinsichtlich Art und Umfang detailliert aufgelistet (Kramer & Bechthold, 1992). Darüber hinaus ist die zur Übernahme dieser Stelle erforderliche Qualifikation in Form von Bildungsabschlüssen, Kenntnissen und Erfahrungen präzisiert (Oechsler, 2000).
Im Kontrast dazu liefert das Anforderungsprofil eine kurze Darstellung der Anforderungen an die persönliche und fachliche Qualifikation, die eine Person aufweisen muß, um die in einer Stellenbeschreibung umrissenen Aufgaben erfüllen zu können. Demzufolge bedeutet das Anforderungsprofil ein abstraktes, aus der Stellenbeschreibung entwickeltes Eignungsmodell eines Mitarbeiters, das jedoch unabhängig von aktuellen und zukünftigen Stelleninhabern differenzierte Aussagen über Art und Höhe der Anforderungen einer Position macht. Somit dienen Anforderungsprofile dazu, ein differenziertes Leistungsbild von hypothetischen Personen abzugeben, von denen eine genaue Aufgabenerfüllung erwartet wird (Scholz, 1994).
Das Instrument enthält gewöhnlich zwei Teile, anhand derer der Personalführung einen groben Überblick über die jeweils geforderte Leistungspersönlichkeit ermöglicht werden soll. Zu identifizieren sind zum einen die Anforderungsmerkmale, zum anderen deren Gewichtung, mit der die Bestimmung des notwendigen Ausprägungsgrades jedes Anforderungsmerkmals verbunden ist. Anforderungsmerkmale kennzeichnen die einzelnen aufgegliederten Kriterien des Anforderungsprofils, die abstrakt und objektiv für die jeweilige Stelle gewichtet erst ein differenziertes Bild über den geforderten Stelleninhaber abgeben. Der Ausprägungsgrad eines Merkmals kann je nach Präferenzen auf einer Notenskala, in Plus- und Minuszeichen oder in abgestuften Definitionen ausgewiesen werden (Kramer & Bechthold, 1992). Ein für alle Unternehmen gleichermaßen gültiger Katalog von Anforderungsmerkmalen ist nicht aufstellbar, da die konkreten Ausgestaltungen des Anforderungsprofils jeweils von den Gegebenheiten im Unternehmen und von dem angestrebten Einsatzbereich abhängen, da die Anforderungen möglichst exakt den Leistungsanteil umschreiben sollen, der in der jeweiligen Aufgabenstellung zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Dennoch lassen sich die grundsätzlich relevanten Anforderungsmerkmale in einem abstrakten Katalog verdichten, dessen Komponenten unternehmensspezifisch zu konkretisieren sind (Scholz, 1994).
Als Merkmale sind kenntnisbezogene Merkmale, physische Merkmale und psychische Merkmale zu identifizieren. Kenntnisbezogene Merkmale beinhalten berufsfachliche Kenntnisse und Fertigkeiten, wie Arbeitsinhalte und Fachwissen (Oechsler, 2000). Physische Merkmale verlieren angesichts des Wandels zur Wissensgesellschaft und besonders in der Informationstechnologiebranche an Bedeutung. Psychische Merkmale erfassen geistige, soziale und psychologische Aspekte individueller Leistungsfähigkeit. Sie sind auch als generelle Fähigkeiten zu bezeichnen, die zu einer allgemeinen Handlungsfähigkeit beitragen und aus personellen und interpersonellen Kompetenzen wie Kreativität, Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit bestehen (Scholz, 1994).
Zu identifizieren sind Einzelprofile sowie Positionsfamilien. Die Profile für einzelne Positionen eignen sich für die Leistungsbeurteilung und das Mitarbeitergespräch, da es sich hierbei um die Erfüllung spezifischer Anforderungen an eine Person handelt. Positionen, die sich signifikant von anderen Positionsgruppen unterscheiden, können zu Positionsfamilien komprimiert werden, woraus eine größere Toleranzbreite in mehrfacher Hinsicht resultiert. Oft lassen sich die zukünftigen Anforderungen von einzelnen Positionen nur vage prognostizieren. Um das Unternehmen nicht im voraus zu beschränken, gereicht die Definition von Positionsfamilien zum Vorteil. Sie deuten hinreichend genau die Richtung an, in die sich die Anforderungsinhalte entwickeln. Qualifikationslücken der Mitarbeiter zeigen sich zwar weniger konkret, letztlich wird die Qualifizierung aber treffender was die polyvalente Qualifikation der Mitarbeiter und ihren universellen, flexibleren Einsatz betrifft (Berthel & Becker, 1986).
2.3.2. Erstellung von Anforderungsprofilen
Die Implementierung spezifischer Strategien beeinflußt auf der Individualebene die jeweiligen, konkret schwer erfaßbaren Arbeitsplatzanforderungen. Da dem Konzept des Strategischen Human Resource Management zufolge die operativen Aktivitäten an der Strategie des Unternehmens auszurichten sind, bedeutet dies das Herunterbrechen der Strategien auf die Individualebene bei der Bestimmung der Anforderungen (Hilb, 2000).
So sind die Strategien der Unternehmenseinheiten als Ziele für die Unternehmensbereiche zu formulieren, aus denen dann die Herleitung von individuellen Aufgaben und Zielen erfolgt. Basierend darauf lassen sich Qualifikationsanforderungen ableiten, die um die Bestimmung der notwendigen Qualifikationen zu erleichtern, zunächst im Hinblick auf Positionsfamilien zu definieren sind (Berthel & Becker, 1986).
Die Erstellung der Anforderungsprofile übernimmt die Personalabteilung in Zusammenarbeit mit dem jeweils zuständigen Fachvorgesetzten. Zusätzlich ist die Abstimmung mit dem gegenwärtigen Positionsinhaber erforderlich (Mentzel, 1997).
Im Rahmen der Konstruktion von Anforderungsprofilen konstituiert der Aspekt des Standardisierungsgrads einen heiklen Diskussionsgegenstand. In der Praxis hat sich die Zahl von 30 bis 40 Merkmalen herauskristallisiert (Kramer & Bechthold, 1992). Angesichts der Verkürzung der Halbwerts-Zeit des Wissens jedoch, erscheint dies, vor allem auf globaler Ebene, mit einem unverhältnismäßigen Administrationsaufwand verbunden. Während die generellen Fähigkeiten als tendenziell statisch zu bewerten sind, da sie vorwiegend auf organisationskulturellen Werten beruhen, liegt das Problem vorwiegend bei den Fachkenntnissen. Hier ist der Trade off zwischen dem Grad der Detaillierung, verbundenen mit hohen Administrationskosten, und dem Grad der Standardisierung einhergehend mit einem geringeren Aussagegehalt, abzuwägen (Strutz, 1993).
2.3.3. Funktionen der Anforderungsprofile
Für ein globales Unternehmen sind von der Personalabteilung der Konzernzentrale Positionsfamilien festzulegen, die auf lokaler Ebene von den Personalverantwortlichen auf Anforderungsprofile für Einzelpositionen herunterzubrechen sind. Damit ist eine weltweit homogene Basis für die darauf aufbauenden Kernfunktionen des Human Resource Management Kreislaufs geschaffen. Mittels der globalen Festlegung von strategischen Richtlinien für standardisierte Anforderungsprofile kann die Integration der weltweiten Human Resource Management Konzepte aktiv gefördert werden (Berthel & Koch, 1985).
In ihrem materiellen Gehalt können neben Qualifikations- und Persönlichkeitsmerkmalen auch interessenpolitische Kriterien Berücksichtigung finden. Mit der Auswahl, dem Einsatz und der Weiterentwicklung von unternehmenspolitischen Entscheidungsträgern wird das grundlegende Handeln der Unternehmen bestimmt, da sie je nach ihrer Position und Rolle, ihren Eigenschaften und Machtpotentialen die unternehmenspolitischen, innovativen, komplexen Problemlösungen im Kern bestimmen. Daher unterliegt die Formulierung von Anforderungsprofilen besonders hinsichtlich der generellen Fähigkeiten politischen und unternehmenskulturellen Bedingungen. Je nachdem welche Kern- „Soft Skills“ die Anforderungsprofile enthalten wird dadurch die Organisationskultur geformt (Lattmann, 1990). Sind die Fähigkeiten mit den nationalen Niederlassungen international abgestimmt, ist langfristig weltweit die Favorisierung gleicher Kernkompetenzen zu erwarten. Angesichts der fortschreitenden Dezentralisierung der Organisationsstrukturen aufgrund der externen Bedingungsfaktoren der dynamischen Umwelt und den daraus abzuleitenden flachen Hierarchien bieten Anforderungsprofile ein optimales Mittel zur Delegation der Verantwortung und der Entscheidungen. Anhand dieses Instruments läßt sich die zentrale Führungsaufgabe der Koordination der betrieblichen Teilbereiche, um strategische Entscheidungen auf allen Ebenen durchzusetzen, einfacher realisieren (Strutz, 1993).
Anforderungsprofile dienen als Beispiel für die operative Umsetzung der Human Resource Management Strategie im Rahmen des Human Resource Management Kreislaufs. Dieses Instrument konstituiert die Basis für die gesamten Human Resource Funktionen, so daß mittels eines strategischen Anforderungsprofils die strategieorientierte Umsetzung der Personalfunktion auf operativer Ebene als gewährleistet angesehen werden kann. Da Anforderungsprofile ein formales Führungsinstrument darstellen, das der Verankerung in der Organisationsstruktur bedarf, wird dabei die Verbindung zur Organisationsstruktur deutlich. So kann mit Hilfe der strategisch ausgerichteten Human Resource Management Instrumente die Distanz zwischen der Zentralisierung und der Dezentralisierung überbrückt werden. Übertragen auf das Management in einem globalen Kontext stellt sich nun die Frage ob mit Hilfe von strategischen Human Resource Management Instrumenten – im speziellen Anforderungsprofile – die Dualität der Zentralisierung bei simultaner Dezentralisierung respektive der globalen Koordination bei lokaler Adaption überwunden werden kann. Globale Unternehmen agieren in einem multikulturellen Umfeld. In diesem Zusammenhang spielen bei der Betrachtung der Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten besonders kulturelle Aspekte als externe Einflußfaktoren des Human Resource Management eine bedeutende Rolle. Das folgende Kapitel dient der Systematisierung des Aspekts Kultur, der Analyse wie sich unterschiedliche kulturelle Prägungen der Mitarbeiter auf das Verständnis und die Handhabung von Instrumenten auswirkt und der Diskussion der Relevanz der landeskulturellen Prägungen im organisationalen Kontext und somit des Human Resource Management.
3 Darstellung des kulturellen Kontextes des Strategischen Human Resource Management
Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht der kulturelle Kontext eines globalen Unternehmens. Das Human Resource Management in globalen Unternehmen ist vorwiegend durch die Notwendigkeit der Integration von komplexen Anforderungen gekennzeichnet, die sich daraus ergibt, daß ihre Zielgruppe aus Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft besteht. Die zentrale Aufgabe des Personalmanagement ist die rechtzeitige quantitative und qualitative Bereitstellung von Humanpotential zur Erfüllung der unternehmensstrategischen Ziele (Oechsler, 2000). Um diesem Anspruch gerecht zu werden, kommen Instrumente des Human Resource Management zum Einsatz. Da die Mitarbeiter in einem globalen Unternehmen durch unterschiedliche Sozialisationserfahrungen in sehr verschiedenen kulturellen Umwelten geprägt sind, wirft das die Frage auf, ob der operative Einsatz von standardisierten Human Resource Management Instrumenten in allen Kulturbereichen gleichermaßen Akzeptanz erfährt.
Das Ziel der folgenden Ausführungen besteht darin, das kulturelle Umfeld internationaler personalwirtschaftlicher Entscheidungen so zu systematisieren, daß mit Hilfe der aufgezeigten Strukturen die Problematik unterschiedlicher Wertvorstellungen und kultureller Prägungen, die in einem globalen Unternehmen aufeinandertreffen, transparent wird. Beispielhaft werden die Ausprägungen kultureller Dimensionen mit Anforderungsprofilen in Beziehung gesetzt. Anschließend werden im Rahmen der kulturvergleichenden Managementforschung kontroverse Perspektiven im Hinblick auf kulturelle Einflüsse auf Organisationen und Management diskutiert.
3.1 Definition und Konzeptualisierung des Kulturbegriffs
In diesem Abschnitt erfolgt die der Arbeit zugrundeliegende Definition der Kultur, die Klassifizierung nach verschiedenen Kulturebenen und die Beschreibung ihrer grundlegenden Funktionen.
3.1.1 Definition des Kulturbegriffs
Der in der Literatur herrschenden Begriffsvielfalt zufolge, existiert keine universelle Definition von Kultur (Farmer & Richman, 1965). Als Beispiel sind die 164 Definitionen von Kroeber und Kluckhohn (1963) zu nennen, die je nach Schwerpunkt des behandelten Themas formuliert sind. Da das Konstrukt unfaßbar, da unbegrenzbar ist, muß eine universelle Klassifizierung zwangsweise zum Scheitern verurteilt sein (Geertz, 1975). Daher ist je nach Forschungsgegenstand ein adäquates Kulturkonzept zu definieren. Da die Betrachtung der Kultur hier im Zusammenhang mit organisatorischen Prozessen steht, dient die organisationspsychologische Konzeptionalisierung der Veranschaulichung der Thematik eines Unternehmens in einer internationalen Umwelt.
Kultur definiert sich somit als
a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems
(Schein, 1985, S. 9).
Demzufolge reflektiert Kultur ein Muster aus Grundprämissen, das eine Gruppe im Umgang mit der externen und internen Umwelt erlernt hat. Dieses Muster ist auf Stabilität und Kontinuität angelegt (Sackmann, 1992) und hat sich im Laufe der Zeit bewährt, so daß es für die Gruppenmitglieder als selbstverständlich und bindend gilt. Die Grundprämissen, gleichzusetzen mit „theories-in-use“ (Argyris, 1976), werden an neue Mitglieder der Gemeinschaft im Rahmen des Sozialisationsprozesses reflektiert überliefert (Geertz, 1993). Schein (1985) zufolge kann sowohl die Landeskultur als auch die Organisationskultur unter die Kulturdefinition subsumiert werden. Das Zugrundeliegen gleicher Muster der Landes –und Unternehmenskultur impliziert jedoch nicht, daß es sich dabei um identische Phänomene handelt (Schein, 1985). Ganz offensichtlich beginnt der Unterschied bereits in der Mitgliedschaft, die in einer Organisation bewußt gewählt und jederzeit wieder gekündigt werden kann, während die Zugehörigkeit zu einer Nation nicht der Kontrolle des Menschen unterliegt (Hofstede, 1998). Ein weiterer entscheidender Unterschied zwischen der Landes- und der Unternehmenskultur besteht darin, daß die Landeskultur in einem frühkindlichen Sozialisationsprozeß erworben wurde, die Organisationskultur hingegen erst durch Sozialisation im Erwachsenenalter absorbiert wird. Demzufolge sind die internalisierten Werte der Unternehmenskultur weniger tief im Individuum verankert und daher leichter revidier- und modifizierbar (Triandis, 1994).
Das Konzept Kultur läßt sich anhand verschiedener Kulturebenen und –funktionen näher erläutern.
3.1.2 Ebenen der Kultur
Folgendes Modell dient der inhaltlichen Differenzierung des Kulturkonzepts, das sich nach dem Verständnis von Schein auf drei Ebenen konstituiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Bestandteile der Kultur und ihr Zusammenwirken nach Schein
Quelle: Schein 1995, S. 30.
Die Konfrontation eines Individuums mit einer unbekannten Kultur, von Triandis (1972) als „the man-made part of the environment“ (S. 4) beschrieben, geschieht auf der expliziten Ebene der Artefakte (Barnouw, 1979; Mitchell, 1973), die alle materiellen bzw. objektiven Kulturelemente (Osgood, 1975), wie beispielsweise Organisationsstrategie, -struktur und Human Resource Management umfaßt.
Die nächste Ebene beinhaltet die subjektiven Kulturelemente (Knapp, Kappel, Eubel-Kasper & Salo-Lee, 1999), die Werthaltungen, Normen, Stereotypen und Einstellungen der Gesellschaftsmitglieder umfassen (Jahoda, 1980), die meist schon Hinweise auf die zugrundeliegenden Grundannahmen, die dritte Kulturebene, geben. Diese Ebene ist den Individuen weniger bewußt. Diesen Aspekt greift Hofstede (1991) mit seiner Beschreibung der Kultur als „the collective programming of the mind” (S. 5) treffend auf.
Um die vorgefundenen Strukturen richtig entschlüsseln zu können, ist zu einem umfassenderen Verständnis der tiefliegenden Grundprämissen, die Schein als das wesentliche Element der Kultur ansieht, zu gelangen (Schein, 1995). Dabei geht es darum, den Kern des hypothetischen Konstrukts nach verschiedenen Dimensionen zu klassifizieren, um einen Orientierungsrahmen für den Umgang mit Kulturen bereitzustellen. Die unterschiedlichen dimensionalen Ausprägungen ergeben sich daraus, daß kulturelle Einheiten voneinander abweichenden Umweltanforderungen gegenübergestellt sind, und daher zwangsweise unterschiedliche Methoden der Umweltbewältigung entwickeln, die sich jeweils in dem spezifischen Kontext als effizient erweisen (Adler, 1994). Die Kulturbereiche Asien, USA und Europa sind repräsentativ für solche differierenden Ausprägungen der Kulturdimensionen und werden durchgängig in der kulturvergleichenden Literatur einander gegenüber gestellt (Adler, 1997).
Die Systematisierung der Grundprämissen anhand der kulturellen Dimensionen erfolgt unter Bezugnahme auf Kultur als gemeinsam geteilte Lösungen einer Gesellschaft für Probleme der externen Adaption und internen Integration, gemäß der angeführten Kulturdefinition (Björkman & Forsgren, 1997).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Externe Adaption bei interner Integration unter verbindenden Dimensionen Eigene Quelle, 2000.
3.1.2.1 Externe Adaption
Die externe Adaption hat die Beziehung des Menschen zur Natur, das Wesen menschlicher Handlung und das Wesen von Realität und Wahrheit zum Gegenstand (Schneider & Barsoux, 1997).
Die Beziehung des Menschen zur Natur läßt sich durch Unterordnung, Harmonie und Beherrschung charakterisieren (Schneider & Barsoux, 1997).
Asiatische Gesellschaften fühlen sich der Natur eher untergeordnet und nehmen ihr Leben als grundlegend vorbestimmt wahr (Weinand, 2000). Amerikanische Gesellschaften gehen von der Annahme aus, daß die Umwelt kontrollierbar ist und unterworfen werden kann. Europäische Gesellschaften demgegenüber leben in einem harmonischen Verhältnis mit ihrer Umgebung und versuchen das Verhalten der Mitglieder dahingehend zu modifizieren (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961). Die Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter nach Schemen zu klassifizieren und zu managen, scheint daher eher die amerikanische Kultur zu repräsentieren. Die asiatische Passivität deutet weniger auf das „Management von Kompetenzen“ hin.
[...]
- Quote paper
- Maren Stephan (Author), 2001, Die Rolle des kulturellen Kontext im Rahmen der Standardisierung von Human Resource Management Instrumenten globaler Unternehmen - am Beispiel von Anforderungsprofilen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32046
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