Die Bildung von Allianzen hat den Luftverkehr der vergangenen Jahre geprägt. Durch die Liberalisierung des vergangenen Jahrzehnts wurde einerseits den Fluggesellschaften mehr Handlungsspielraum gewährt, andererseits aber auch durch eine deutliche Intensivierung des Wettbewerbs ihre angestammte Position aufgeweicht. Die Bildung der globalen Allianzen ist nun die Antwort insbesondere der etablierten, ehemals nationalen Fluggesellschaften auf diese Entwicklung. Während in anderen Branchen die Globalisierung in weltweit aktiven Unternehmen, gebildet durch Aufkäufe und Fusionen globalen Maßstabs, erkennbar wird, zeigt sich die Tendenz der Globalisierung im Luftverkehr in der Formung globaler Netze mittels der strategischen Planung und Bildung horizontaler (vgl. Kap.4.3.1) strategischer Allianzen.
In der vorliegenden Arbeit sollen die wirtschaftlichen Gründe und die grundsätzliche Erfolgsvoraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen erarbeitet werden. Um das Verständnis zu erleichtern, wird, neben allgemeinen Erläuterungen und Ansätzen, der Arbeit eine gewisse Praxisrelevanz zu verleihen. Orientierung liefert, neben kleineren Beispielen, hauptsächlich der Bereich Luftverkehr mit seinem Erfolgsmodell „Star Alliance“. Warum ist es beispielsweise für die Lufthansa AG sinnvoll Mitglied der „Star Alliance“ zu sein?
Um den Themenbereich „strategische Allianzen“ zu beleuchten, wird bewusst dieser Wirtschaftsbereich als Praxisbezug gewählt. Grund dafür ist, dass vor allem der Luftverkehr zu den Schrittmachern der Globalisierung zählt. Ohne die Luftfahrt wäre diese kaum vorstellbar. Und gerade die Globalisierung ist es, die wiederum für die Tendenz zu strategischen Allianzen verantwortlich ist. Als Vorüberlegung der Arbeit wird in Kapitel zwei auf die Begrifflichkeit strategischer Allianzen eingegangen. Abschnitt drei beschreibt die Gründe für diese Kooperationsform. Im vierten Kapitel werden in Form eines Leitfadens wesentliche Erfolgsvoraussetzungen dargestellt, die notwendig für den strategischen Erfolg einer derartigen Zusammenarbeit sind, bevor im fünften Abschnitt abschließend auf die „Star Alliance“ eingegangen wird. Da es sich im Luftfahrtsektor im Wesentlichen um global operierende strategische Allianzen handelt, ist im Verlauf dieser Arbeit sowohl von strategischer als auch von globaler Allianz die Rede. Gemeint ist im Zusammenhang dieser Ausarbeitung jedoch das gleiche.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
2 Strategische Allianzen als Instrument einer wertorientierten Unternehmensführung .
2.1 Begriffsdefinition und Merkmale
2.1.1 Zum Begriff Unternehmenskooperation
2.1.2 Spezifische Merkmale strategischer Allianzen
3 Der Weg zu strategischen Allianzen
3.1 Gründe für globale Allianzen
3.1.1 Weltweite Globalisierung als Grund für globale Allianzen
3.1.2 Betriebswirtschaftliche Gründe für globale Allianzen
3.2 Wie kooperieren Fluggesellschaften üblicherweise in einer strategischen Allianz?...
3.3 Zusammenfassung der Gründe
4 Leitfaden für strategische Allianzen
4.1 Aufbau einer strategischen Allianz
4.2 Phase 1: Strategischer Entscheid
4.2.1 Ziele einer strategischen Allianz
4.3 Phase 2: Die Konfiguration der strategischen Allianz
4.3.1 Die Ausrichtung einer strategischen Allianz
4.3.2 Auswahl der Wertschöpfungsaktivität
4.3.3 Bestimmung der Verflechtungsintensität
4.4 Phase 3: Die Wahl des Partners
4.4.1 Fundamentaler Fit
4.4.2 Strategischer Fit
4.4.3 Kultureller Fit
4.5 Phase 4: Management der strategischen Allianz
4.5.1 Vertragsverhandlungen
4.5.2 Festlegung des Managements
5 Weltnetzwerk „Star Alliance“ - Eine Erfolgsmodell
5.1 Vorteile für die Airlines
5.2 Kundenvorteile
6 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
Die Bildung von Allianzen hat den Luftverkehr der vergangenen Jahre geprägt. Durch die Liberalisierung des vergangenen Jahrzehnts wurde einerseits den Fluggesellschaften mehr Handlungsspielraum gewährt, andererseits aber auch durch eine deutliche Intensivierung des Wettbewerbs ihre angestammte Position aufgeweicht. Die Bildung der globalen Allianzen ist nun die Antwort insbesondere der etablierten, ehemals nationalen Fluggesellschaften auf diese Entwicklung. Während in anderen Branchen die Globalisierung in weltweit aktiven Unternehmen, gebildet durch Aufkäufe und Fusionen globalen Maßstabs, erkennbar wird, zeigt sich die Tendenz der Globalisierung im Luftverkehr in der Formung globaler Netze mittels der strategischen Planung und Bildung horizontaler (vgl. Kap.4.3.1) strategischer Allianzen. 1
In der vorliegenden Arbeit sollen die wirtschaftlichen Gründe und die grundsätzliche Erfolgsvoraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren von strategischen Allianzen erarbeitet werden. Um das Verständnis zu erleichtern, wird, neben allgemeinen Erläuterungen und Ansätzen, der Arbeit eine gewisse Praxisrelevanz zu verleihen. Orientierung liefert, neben kleineren Beispielen, hauptsächlich der Bereich Luftverkehr mit seinem Erfolgsmodell „Star Alliance“. Warum ist es beispielsweise für die Lufthansa AG sinnvoll Mitglied der „Star Alliance“ zu sein?
Um den Themenbereich „strategische Allianzen“ zu beleuchten, wird bewusst dieser Wirtschaftsbereich als Praxisbezug gewählt.
Grund dafür ist, dass vor allem der Luftverkehr zu den Schrittmachern der Globalisierung zählt. Ohne die Luftfahrt wäre diese kaum vorstellbar. Und gerade die Globalisierung ist es, die wiederum für die Tendenz zu strategischen Allianzen verantwortlich ist. Als Vorüberlegung der Arbeit wird in Kapitel zwei auf die Begrifflichkeit strategischer Allianzen eingegangen. Abschnitt drei beschreibt die Gründe für diese Kooperationsform. Im vierten Kapitel werden in Form eines Leitfadens wesentliche Erfolgsvoraussetzungen dargestellt, die notwendig für den strategischen Erfolg einer derartigen Zusammenarbeit sind, bevor im fünften Abschnitt abschließend auf die „Star Alliance“ eingegangen wird.
Da es sich im Luftfahrtsektor im Wesentlichen um global operierende strategische Allianzen handelt, ist im Verlauf dieser Arbeit sowohl von strategischer als auch von globaler Allianz die Rede. Gemeint ist im Zusammenhang dieser Ausarbeitung jedoch das gleiche.
2 Strategische Allianzen als Instrument einer wertorientierten Unternehmensführung
Die begriffliche Ausgangssituation zum Thema „strategische Allianzen“ ist sowohl in der deutschsprachigen als auch in der angloamerikanischen Literatur durch außerordentliche Vielfalt geprägt. Dies äußert sich zum einen darin, dass neben dem Begriff strategische Allianz, Begriffe mit ähnlicher Konnotation wie strategische Kooperation, Wertschöpfungspartnerschaft, Koalition oder strategische Partnerschaft verwendet werden. Zum anderen trägt die Vielzahl an möglichen Ausgestaltungsformen dazu bei, dass nach wie vor keine einhellige Meinung auszumachen ist, welche konkreten Sachverhalte durch den Begriff noch abgedeckt werden und welche nicht mehr. 2
Im Anschluss an eine kurze Abgrenzung des Begriffs Unternehmenskooperationen gilt das Augenmerk dabei wieder der besonderen Qualität der Kooperationsform „strategische Allianz“.
2.1 Begriffsdefiniton und Merkmale
2.1.1 Zum Begriff Unternehmenskooperation
Trotz der zu konstatierenden begrifflichen Unklarheiten kann in weiten Teilen der Literatur eine weitgehende Übereinstimmung dahingehend festgestellt werden, dass es sich bei strategischen Allianzen in formaler Hinsicht um eine Kooperation zwischen Unternehmen handelt.
Der Begriff Kooperation steht dabei, unter Verwendung gängiger Definitionsmerkmale, als Sammelbezeichnung für eine Vielzahl von Formen der freiwilligen, explizit vereinbarten, über eine einmalige Transaktion hinausgehende Zusammenarbeit von prinzipiell selbstständigen Unternehmen, bei der jeder Partner das Recht zur einseitigen Kündigung der Zusammenarbeit hat. 3
Kooperationen unterscheiden sich also von herkömmlichen Marktbeziehungen durch das Merkmal der explizit vereinbarten, meist durch ein Vertragswerk untermauerten und über eine einmalige Transaktion hinausgehende Zusammenarbeit. Die prinzipielle Selbständigkeit der Partner bezieht sich sowohl auf die rechtliche als auch auf die wirtschaftliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen. Der Erhalt der rechtlichen Selbständigkeit der Partner stellt dabei ein konstitutives Merkmal von Unternehmenskooperationen dar.
Bei der wirtschaftlichen Selbständigkeit sind hingegen zwei Einschränkungen vorzunehmen: Zum einen sind Kooperationen aufgrund der notwendigen Abstimmungen mit dem Partner stets mit einer partiellen Einschränkung verbunden. Die wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner bleibt insofern nur in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen gewahrt. Zum anderen kann bei einem Begriffsverständnis, das auch die Kooperation von Teileinheiten von Unternehmen einschließt, nicht in jedem Fall die wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner von vornherein vorausgesetzt werden. Dies betrifft vor allem die Zusammenarbeit zwischen Tochtergesellschaften oder strategischen Geschäftseinheiten zweier Konzernunternehmen, die als Bestandteile des Konzernverbundes i.d.R. keine wirtschaftliche Selbständigkeit aufweisen. Die Zusammenarbeit solcher Teileinheiten wird dennoch als Kooperation bezeichnet. Nicht mehr unter den Kooperationsbegriff fällt dagegen die Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Teileinheiten innerhalb eines Konzerns. Die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner grenzt Kooperationen formal auch gegenüber hierarchischen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen ab. Diese Abgrenzung bezieht sich einerseits auf Akquisitionen, die aufgrund des Mehrheitserwerbs am Gesellschaftskapital den vollständigen Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit beim erworbenen Unternehmen zu Folge haben. Andererseits erfolgt eine Abgrenzung zu Fusionen, bei denen eines der beteiligten Unternehmen zusätzlich zur wirtschaftlichen auch seine rechtliche Selbständigkeit verliert.
Das Kriterium des bilateral jederzeit gegebenen formalen Kündigungsrechts dient ebenfalls der Abgrenzung von Kooperationen gegenüber hierarchischen Organisationsformen. Der de jure jederzeit mögliche Austritt aus der Kooperation ist allerdings von der de facto Reversibilität der Kooperationsentscheidung zu unterscheiden. So hängt die tatsächliche Höhe der Austrittsbarrieren aus einer Kooperation nicht nur vom Formalisierungsgrad (vgl.Kap.4.3.3) der Beziehung ab, sondern entscheidend auch vom Grad der faktischen wirtschaftlichen Interdependenz der Partner. 4
2.1.2 Spezifische Merkmale strategischer Allianzen
Bei oberflächlicher Betrachtung lassen sich zunächst kaum Unterschiede zwischen traditionellen Formen der Unternehmenskooperation und strategischen Allianzen ausmachen, geht es doch bei beiden letztlich darum, unternehmerische Ziele zu verwirklichen, die man entweder im Alleingang nicht erreichen kann oder, aus welchen Gründen auch immer, nicht verwirklichen möchte. Eine weitergehende, über die formale Abgrenzung hinausreichende Charakterisierung von strategischen Allianzen muss deshalb auf der qualitativen Ebene der Wertigkeit der Kooperation für die beteiligten Unternehmen, deren inhaltlicher Ausgestaltung und den spezifischen Managementanforderungen ansetzen.
Die Besonderheiten und das Wesen von strategischen Allianzen lässt sich dabei anhand der drei im folgenden dargestellten Merkmale beschreiben, auf die ich anschließend noch kurz eingehe: 5
- Hohe strategische Wertigkeit für die Partnerunternehmen
- Inhaltlicher Bezug auf ausgewählte strategische Erfolgspotentiale
- Hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität
Hohe strategische Wertigkeit für die Partnerunternehmen
Die hohe strategische Wertigkeit stellt auf die besondere Bedeutung von Allianzen für die Sicherung und nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsposition der beteiligten Partnerunternehmen ab. Ähnlich wie Akquisitionen oder Fusionen sind Allianzen somit als ein Instrument der langfristigen Unternehmensentwicklung zu verstehen, dem eine zentrale Bedeutung im Gesamtzusammenhang von häufig auch international oder global angelegten Diversifikations-, Wachstums- oder Restrukturierungsstrategien zukommt. Ein weiteres, im Zusammenhang mit der strategischen Wertigkeit stehendes Merkmal besteht darin, dass Allianzen den beteiligten Unternehmen zukünftige strategische Optionen eröffnen können, die im Alleingang entweder gar nicht oder nur unter Inkaufnahme erheblicher Anstrengungen und Risiken geschaffen werden können.
Inhaltlicher Bezug auf ausgewählte strategische Erfolgspotentiale
Inhaltlich zeichnen sich strategische Allianzen durch die Zusammenlegung oder komplementäre Ergänzung von ausgewählten Erfolgspotentialen der beteiligten Unternehmen aus. Die in das gemeinsame Vorhaben einzubringenden Erfolgspotentiale liegen entweder in unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten begründet oder in anderen wettbewerbsrelevanten Potentialen wie dem Zugang zu bestimmten Märkten oder Technologien. Charakteristisch für strategische Allianzen ist, dass sie sich inhaltlich dabei auf ausgewählte Teilbereiche (Geschäftsbereiche, Tochtergesellschaften etc.) der beteiligten Partner konzentrieren.
Hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität
Als Konsequenz aus den zwei vorher beschriebenen Merkmalen sind Allianzen im Vergleich zu traditionellen Unternehmenskooperationen durch eine hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität gekennzeichnet. Die Vielschichtigkeit und Komplexität der Managementaufgaben ergibt sich vor allem aus dem prozessabhängigen Charakter solcher Verbindungen.
Aus den soeben aufgeführten Betrachtungen kann man also für strategische Allianzen folgende Definition aufstellen:
Unter einer strategischen Allianz wird eine Kooperation zwischen zwei Unternehmen verstanden, die für beide Partner eine hohe strategische Wertigkeit hat und auf die nachhaltige Stärkung ihrer Wettbewerbsposition abzielt. Inhaltlich bezieht sich eine strategische Allianz auf die wechselseitige Ergänzung und/oder Bündelung von ausgewählten Erfolgspotentialen der Partner. Strategische Allianzen zeichnen sich durch eine hohe Intensität der Zusammenarbeit und eine hohe Gestaltungs- und Managementkomplexität aus. 6
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1 vgl. Institut für Verkehrsforschung Abt. Luftverkehr Köln, Globale Allianzen von Fluggesellschaften und ihre Auswirkungen auf die Bundesrepublik Deutschland S. 9
2 vgl. Hammes, Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmensführung, S.16/17
3 vgl. Hammes, Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unternehmensführung, S.16/17
3 vgl. Schlosser, Unternehmenswertsteigerung durch Strategische Allianzen, S.41ff.
4 vgl. Schlosser, Unternehmenswertsteigerung durch Strategische Allianzen, S.41ff.
5 vgl.Dr.Malanik, Strategische Allianz statt Fusion S.24ff.
6 vgl.Institut für Verkehrsforschung Abt. Luftverkehr Köln, Globale Allianzen von Fluggesellschaften und ihre Auswirkungen auf die Bundesrepublik Deutschland S.15ff.
- Citar trabajo
- Christian Bürger (Autor), 2004, Strategische Allianzen im Luftverkehr, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31939
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