Diskussion und Aufbau des Supply Chain Controlling und das Konzept der Balanced Scorecard

Thèse de Bachelor , 2014 , 67 Pages , Note: 1,7

Gestion d'entreprise - Controlle de gestion

Die Unternehmensumwelt verändert sich insbesondere in den letzten Jahrzehnten in rasantem Tempo und wird immer komplexer und dynamischer. Somit ergeben sich für die Unternehmen immer neue Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen. Die Unternehmen versuchen durch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen dem zunehmenden Wettbewerbsdruck zu entkommen und erfolgreich entgegenzutreten.

Es stellt sich die Frage, wie die Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend gesteuert und kontrolliert werden soll. Hier tritt das Supply Chain Controlling (SCC) auf. Sie hilft den Unternehmen, diese Aufgabe zu erfüllen, indem sie Instrumente verwendet, mit deren Hilfe die unternehmensüber-greifenden Partnerschaften gepflegt werden. Die Instrumente basieren größtenteils auf den klassischen Controllinginstrumenten, die sich bereits in der Unternehmenspraxis bewährt haben.

In Angesicht dieser Tatsachen genießt sowohl das Supply Chain Management (SCM) als auch das SCC einer größer werdenden Beliebtheit, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Die Zielsetzung der Arbeit ist es, einen theoretischen Beitrag für das SCC zu leisten. Ein zentraler Schwerpunkt der Arbeit ist es, zu zeigen, welche Bedeutung das SCC inzwischen in der Unternehmenspraxis und der Wissenschaft hat und welche unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten sie den Unternehmen bietet. Das Denken in Supply Chains (SC) ist für Unternehmen keine Seltenheit mehr, insbesondere in großen und mittelständischen Unternehmen. Diese ermöglichen den Unternehmen bei erfolgreicher Umsetzung große Einsparpotenziale.

Ein Bestandteil dieser Arbeit ist die Thematisierung des SCC, welches ihre Wurzeln sowohl im Controlling als auch im SCM findet. Sie enthält somit Komponenten von beiden Fachgebieten. Ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung der Balanced Scorecard (BSc). Dieser Ansatz wiederum taucht in diesem Kontext als ein mögliches Instrument des SCC auf, wird aber auch gemäß ihres Ursprungsgedanken, traditionell als strategisches Managementsystem erfolgreich bis zum heutigen Tag in der Unternehmenspraxis angewandt. Deshalb besitzt die BSc eine außerordentliche Bedeutung für das SCC.

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des SCM und des Controlling als Basis für das SCC
2.1 Darstellung des SCM
2.1.1 Zum Begriff des SCM
2.1.2 Aufgaben und Ziele des SCM
2.2 Einführung in das Controlling

3. Charakterisierung des SCC
3.1 Ausgestaltung des SCC
3.1.1 Anforderungen
3.1.2 Aufgaben
3.1.3 Ziele und Zielkategorien
3.2 Die Abgrenzung zum Logistik-Controlling

4. Ausgewählte Instrumente des SCC
4.1 Prozessmapping
4.1.1 Abbildung der Kettenarchitektur durch die Supply Chain Map
4.1.2 Bewertung kritischer Kettenglieder anhand des BBP
4.2 Methoden des Beziehungscontrolling
4.2.1 Unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus
4.2.2 Vertrauenscontrolling
4.3 Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung
4.3.1 Allgemeine Grundlagen zur Prozesskostenrechnung
4.3.2 Konzeption einer unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung
4.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das SCC
4.4.1 Anforderungen an Kennzahlen der SC
4.4.2 Beispiel selektiver Kennzahlen
4.5 (Supply Chain) Balanced Scorecard
4.5.1 Grundsätzliches Konzept für die (Supply Chain) Balanced Scorecard
4.5.2 Beispiel für eine unternehmensübergreifende (Supply Chain) Balanced Scorecard

5. Darstellung der klassischen BSc
5.1 Grundsätzliches Verständnis
5.2 Merkmale der klassischen BSc
5.3 Grundperspektiven der BSc
5.3.1 Die Finanzperspektive
5.3.2 Die Kundenperspektive
5.3.3 Die interne Prozessperspektive
5.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
5.4 Die Strategieentwicklung mit der BSc
5.4.1 Das Managementsystem
5.4.2 Formulierung von Vision und Strategie
5.4.3 Kommunikation der strategischen Ziele und Maßnahmen
5.4.4 Abstimmung strategischer Initiativen
5.4.5 Strategisches Lernen und Feedback
5.5 Die Einführung der BSc in der Praxis
5.5.1 Festlegung von Zielsetzungen
5.5.2 Die Akteure
5.5.3 Aufbau der BSc
5.5.4 Dauer der Umsetzung
5.6 Stärken und Schwächen der BSc

6. Schlussbetrachtung/Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Instrumente des SCC

Abb. 2: Supply Chain Map

Abb. 3: Checkliste zur Ermittlung der Beanspruchung

Abb. 4: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Abb. 5: Eignung der einzelnen Stufen der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung aus der Sicht der Praxis

Abb. 6: Die (Supply Chain) Balanced Scorecard

Abb. 7: Die Balanced Scorecard

Abb. 8: Beispiel für die Finanzperspektive der Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Unternehmensumwelt verändert sich insbesondere in den letzten Jahr- zehnten in rasantem Tempo und wird immer komplexer und dynamischer. Somit ergeben sich für die Unternehmen immer neue Herausforderungen, denen sie gegenüberstehen. Die Unternehmen versuchen durch unterneh- mensübergreifende Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen dem zu- nehmenden Wettbewerbsdruck zu entkommen und erfolgreich entgegenzu- treten.¹

Es stellt sich die Frage, wie die Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend gesteuert und kontrolliert werden soll. Hier tritt das Supply Chain Controlling (SCC) auf. Sie hilft den Unternehmen, diese Aufgabe zu erfüllen, indem sie Instrumente verwendet, mit deren Hilfe die unternehmensübergreifenden Partnerschaften gepflegt werden. Die Instrumente basieren größtenteils auf den klassischen Controllinginstrumenten, die sich bereits in der Unternehmenspraxis bewährt haben.²

In Angesicht dieser Tatsachen genießt sowohl das Supply Chain Management (SCM) als auch das SCC einer größer werdenden Beliebtheit, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis.³

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, einen theoretischen Beitrag für das SCC zu leisten. Ein zentraler Schwerpunkt der Arbeit ist es, zu zeigen, welche Bedeutung das SCC inzwischen in der Unternehmenspraxis und der Wissenschaft hat und welche unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten sie den Unternehmen bietet. Das Denken in Supply Chains (SC) ist für Unternehmen keine Seltenheit mehr, insbesondere in großen und mittelständischen Unternehmen. Diese ermöglichen den Unternehmen bei erfolgreicher Umsetzung große Einsparpotenziale.

Ein Bestandteil dieser Arbeit ist die Thematisierung des SCC, welches ihre Wurzeln sowohl im Controlling als auch im SCM findet. Sie enthält somit Komponenten von beiden Fachgebieten. Ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung der Balanced Scorecard (BSc). Dieser Ansatz wiederum taucht in diesem Kontext als ein mögliches Instrument des SCC auf, wird aber auch gemäß ihres Ursprungsgedanken, traditionell als strategisches Managementsystem erfolgreich bis zum heutigen Tag in der Unternehmenspraxis angewandt. Deshalb besitzt die BSc eine außerordentliche Bedeutung für das SCC.

1.2 Gang der Untersuchung

Nachdem die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit geklärt ist, soll nun der Gang der Untersuchung erläutert werden. Im ersten Teil der Arbeit werden zunächst die Grundlagen des SCM und des Controllings dargestellt, die als Basis für das SCC dienen. In Kapitel 2.1 wird eine grundlegende Betrachtung des SCM vorgenommen und der Begriff sowie die Aufgaben und Ziele des SCM beschrieben. In Kapitel 2.2 werden die Grundlagen des Controllings und die verschiedenen Controlling-Konzeptionen vorgestellt. Im zweiten Teil der Arbeit wird das SCC vorgestellt. In Kapitel 3.1 werden die Anforderungen, die Aufgaben und die Ziele, die das SCC zu erfüllen hat, betrachtet und in Kapitel 3.2 die Abgrenzung des SCC zum Logistik-Con- trolling aufgezeigt. Der dritte Teil widmet sich ausschließlich den ausge- wählten Instrumenten des SCC. Diese werden in Kapitel 4 behandelt und setzen sich aus den Instrumenten Prozessmapping, Methoden des Bezie- hungscontrolling, unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung, Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das SCC und der (Supply Chain) Balanced Scorecard zusammen. Diese Instrumente stammen aus dem SCC-Ansatz von Weber. Die Instrumente des SCC werden in den jeweiligen (Unter-)Kapiteln ausführlich diskutiert und die Vorgehensweise bei einem möglichen Einsatz in der Unternehmenspraxis beschrieben. Im vierten Teil der Untersuchung wird der BSc-Ansatz nach Kaplan/Norton vorgestellt. In Kapitel 5.1 wird ein grundsätzliches Verständnis für die BSc aufgebaut und in Kapitel 5.2 die Merkmale dargestellt. Anschließend werden die vier Grundperspektiven der BSc in Kapitel 5.3 vorgestellt. Diese sind die Finanz- perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Daran anschließend wird in Kapitel 5.4 die Strategieentwicklung mithilfe der BSc erläutert und in Kapitel 5.5 eine mögliche Vorgehensweise bei der Implementierung der BSc im Unter- nehmen geschildert. Als abschließender Teil werden in Kapitel 5.6 die Stärken und Schwächen der BSc dargestellt. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung und Zusammenfassung zum Thema.

2. Grundlagen des SCM und des Controlling als Basis für das SCC

2.1 Darstellung des SCM

2.1.1 Zum Begriff des SCM

Das SCM ist ein Konzept, welches hauptsächlich von der Unternehmens- praxis geprägt wurde. Ihren Ursprung findet sie in den 80er Jahren in den USA, wo sie zum ersten Mal Verwendung fand.⁴ In Europa und Deutschland setzte sich dieser Begriff in Theorie und Praxis erst Mitte der 90er Jahre durch. In Deutschland wurden zu diesem Themengebiet in den letzten Jah- ren diverse wissenschaftliche Arbeiten verfasst. Zu den ersten Autoren auf dem Gebiet des SCM gehören Bothe (1989), Ellram/Cooper (1990/1993), Hewitt (1994), Towill (1996), Fisher (1997), Christopher (2004) oder Co- pra/Meidl (2008), die als Wegbereiter einer theoretischen Festigung des SCM-Begriffs gelten. Nachfolgend sollen einige Definitionsansätze wieder- gegeben werden. Ellram und Cooper definieren das SCM als Integration von Wertschöpfungsprozessen. Towill beschreibt das SCM als die Verket- tung von Systemen zur Auftragsabwicklung. Für Fisher wiederum ist die SC ein Absatzkanal, der die Fertigungsstätten mit den Kunden verknüpft. Für das SCM existieren noch etliche Definitionen. Bisher konnte kein einheitli- ches Verständnis zum SCM-Begriff geschaffen werden. Das ist besonders der Tatsache geschuldet, dass der SCM-Ansatz seinen Ursprung in der Un- ternehmenspraxis hat und somit unterschiedlich angewandt wird.⁵ Das SCM deckt ein breites Feld der Unternehmensprozesse ab und beschreibt die strategische sowie operative Planung, Organisation und Steuerung der gesamten unternehmensübergreifenden Material-, Dienstleistungs-, Infor- mations- und Geldflüssen, sowie den Wertschöpfungsprozessen. Für das SCM werden in der Praxis und der Literatur ebenso Begriffe wie Versor- gungskettenmanagement, supply based management oder Lieferkettenmanagement als Synonyme verwendet.⁶

2.1.2 Aufgaben und Ziele des SCM

Durch das SCM entsteht ein Zusammenschluss von mehreren Akteuren in der Wertschöpfungskette, ein sogenanntes kooperatives Partnergeflecht, das sich über mehrere Ebenen erstreckt. Diese Wertschöpfungskette wird auch als „Lieferanten-Hersteller-Kunden-Verbund“ bezeichnet. In diesem Unternehmensnetzwerk laufen viele aufeinanderfolgende Tätigkeiten und Aktivitäten ab. Es gilt dabei einen Ausgleich zwischen den beteiligten Part- nern zu finden, insbesondere im Austausch von Waren und Dienstleistun- gen. Deshalb werden allgemeingültige Regelungen für die Zusammenarbeit getroffen.⁷

Das Unternehmensnetzwerk, über das zuvor berichtet wurde, ist eine spezielle Form der zwischenbetrieblichen Kooperation. Sie weist folgende Merkmale auf:

- Zusammenarbeit von drei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen
- Abstimmung der betrieblichen Funktionen
- Unternehmensnetzwerke sind sachlich und zeitlich unbefristet
- Ergebnis sind die am Markt verwertbaren Produkte und Dienstleis- tungen⁸

Das SCM hat vielfältige Aufgaben zu erfüllen. In diesem Part werden zwei dieser Aufgabenbereiche erläutert. Zum einen die strategische Gestal- tungsaufgabe. Sie beschäftigt sich mit dem Aufbau und der Entwicklung von wettbewerbsfähigen und erfolgsorientierten SC-Strukturen. Diese setzen sich aus folgenden Teilaufgaben zusammen: Die Bestimmung der SC-Kon- figuration, die Förderung einer SC-weiten Vertrauens- und Kooperations- kultur oder aber die Entwicklung eines SC-weiten Controlling und Perfor- mance Measurement. Die zweite Aufgabe des SCM ist die operative Len- kungsaufgabe. Diese besteht insbesondere darin, einen effektiven Mitte- leinsatz in der Wertschöpfungskette zu ermöglichen und die Planung, Steu- erung und Kontrolle von operativen Tätigkeiten bei den Leistungserstel- lungsprozessen zwischen den SC-Partnern zu gewährleisten.⁹ Die Ziele des SCM sind vielfältig, drehen sich aber im Kern um die Erzielung des bestmöglichen Ergebnisses für die gesamte SC. Das ist einerseits durch die Maximierung des Kundennutzens und andererseits durch die Mi- nimierung der Kosten zu realisieren. Damit kann die Optimierung der unter- nehmensübergreifenden Erfolgspotenziale, entlang der gesamten SC- Kette, als das höchste Ziel angesehen werden. Für die SC können noch folgende (Teil-)Ziele aufgelistet werden:

- Anpassung an die Kundenbedürfnisse
- Kooperation zwischen den SC-Partnern
- Steigerung der Kundenzufriedenheit
- Lieferbereitschaft und Lieferflexibilität erhöhen
- Bestandsreduktion und Senkung der Durchlaufzeit  Prozessoptimierung

Die Gewichtung der einzelnen Ziele ist unterschiedlich und abhängig von Branche und Produktpalette der jeweiligen Unternehmen. Es ist durchaus möglich, dass ein (Teil-)Ziel für die gesamte SC mit Vorteilen verbunden ist, aber für den Einzelnen wiederum mit Nachteilen verbunden ist. Deshalb ist der Ausgleich zwischen den einzelnen Unternehmen und der gesamten SC notwendig. Gegenseitiges Vertrauen und eine einheitliche, gemeinsame Sprache gehören deshalb zu den wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb der SC.¹⁰

2.2 Einführung in das Controlling

Der Begriff des Controlling hat ihren Ursprung im 15.Jahrhundert, in der ein sogenannter „Controulleur“ in England verantwortlich für ein- und ausge- hende Güter und Gelder war und dazu schriftliche Dokumente aufzeichnete.

Die ersten Controlling-Abteilungen in Unternehmen entstanden im 19.Jhdt in den USA, größere Verbreitung fand sie aber erst später. In Deutschland etablierte sich das Controlling in der Unternehmenspraxis erst in den 60er und 70er Jahren.¹¹ Die Herkunft des Begriffs Controlling stammt aus dem Lateinischen und bedeutet in etwa „das Führen einer Gegenrolle“. In die deutsche Sprache wurde der Begriff aus dem englischen Wort „to control“ und dem französischen Wort „contrerôle“ abgeleitet.¹² Ähnlich wie beim SCM gibt es auch für das Controlling keine einheitliche Begriffsdefinition. Es gibt sowohl in der Theorie als auch in der Praxis viele unterschiedliche Definitionsansätze für das Controlling.¹³ Zu den zahlreichen Definitionsan- sätzen für das Controlling nimmt Preißler wie folgt Stellung: „Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definition, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controllers noch keine Ei- nigkeit. […] Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten sollte, doch jeder meint etwas anderes, wenn er von Controlling spricht“.¹⁴

Dazu ergänzend sollen die Controlling-Konzeptionen beschrieben werden. Diese helfen den Controlling-Begriff korrekt einzuordnen und zu beurteilen. Anhand einer Controlling-Konzeption können die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung eines Controlling-Systems festgelegt werden.¹⁵ Gewinnorientierter Ansatz: Die Vertreter dieses Ansatzes sehen die Haupt- aufgaben des Controlling in der Erreichung des Gewinnziels. Diese wirken sich auf alle Entscheidungen und Handlungen der Entscheidungsträger aus. Das oberste und dominierende Unternehmensziel ist somit der Ge- winn.¹⁶

Informationsorientierter Ansatz: Die zentrale Aufgabe des Controlling ist es, Mechanismen für die Informationsversorgung zu entwickeln und dem Ma- nagement bereitzustellen.¹⁷ Reichmann, als Vertreter des informationsori- entierten Ansatzes, versteht das Controlling als „die zielbezogene Unter- stützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient“.¹⁸

Koordinationsorientierter Ansatz: Hier gilt als zentrale Aufgabe die Koordi- nation von verschiedenen Teilsystemen der Unternehmensführung.¹⁹ Der Hauptvertreter dieses Ansatzes ist Horváth. Er definiert das Controlling als „dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Infor- mationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorien- tiert koordiniert […] Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar“.²⁰ Dieser Ansatz wurde von Küpper erweitert. Er hat das Führungssys- tem in weitere Teilsysteme aufgeteilt, wie Zielsystem, Planungssystem oder Kontrollsystem.²¹

Rationalitätsorientierter Ansatz: Dieser Ansatz wird von Weber vertreten. Er sieht die Aufgabe des Controlling in der Sicherstellung und Stärkung einer angemessen Rationalität der Unternehmensführung. Dieses Konzept soll zusätzlich Teile der zuvor aufgeführten Ansätze integrieren.²² Das Control- ling muss die entsprechenden Informationen zur Willensbildung bereitstel- len, um die Rationalität der Führung zu garantieren. Der Engpass liegt in diesem Fall bei der Wissensversorgung. Das Sichern der Rationalität ist stark vom Akteur abhängig, d.h. hier spielt das Können und Wollen der Ent- scheidungsträger eine große Rolle. Je öfter Entscheidungen rational getrof- fen werden, umso weniger müssen Rationalisierungsmaßnahmen vorge- nommen werden.²³ Dieser Ansatz ist auch gut auf das SCC übertragbar.

3. Charakterisierung des SCC

3.1 Ausgestaltung des SCC

Nachdem die Begriffe des SCM und Controlling umfassend diskutiert wur- den, soll nun der SCC-Begriff explizit analysiert werden. Bisher haben sich zahlreiche Autoren mit dem Thema beschäftigt, sodass noch nicht von ei- nem allgemein gültigen SCC-Konzept die Rede ist. Der Begriff des SCC geht aus den zwei betriebswirtschaftlichen Gebieten SCM und Controlling hervor. Beide Disziplinen werden von ihrer Unterschiedlichkeit geprägt, es gibt unterschiedliche Meinungen bezüglich ihrer Definition und Anwendung. Diese Eigenschaft erbt auch das SCC.²⁴ Da diese Teildisziplin noch relativ jung ist und sich im Vergleich zum unternehmensinternen Controlling im Anfangsstadium befindet, gibt die Literatur noch immer nicht ausreichend Hilfestellung.²⁵ Sie hat sich nach der Diskussion um das SCM heraus ent- wickelt und nimmt seitdem immer mehr an Bedeutung zu. Der Begriff des SCC wurde zum ersten Mal im Jahr 1996 von Zäpfel/Piekarz thematisiert, ab diesem Zeitpunkt wird das SCC unter Fachleuten ausgiebig diskutiert. Die Notwendigkeit ergibt sich aus der zunehmenden Bedeutung von unter- nehmensübergreifenden Aktivitäten im Unternehmen, dadurch soll die SC- Führung unterstützt werden. Die Unterstützungsfunktion der Unterneh- mensführung, die das Controlling zu erfüllen hat, kann auch im Kontext der SC angeführt werden.²⁶ Das verdeutlicht Otto wie folgt: „Wenn Controlling „Management“ unterstützen kann, dann kann es grundsätzlich auch das Management der Supply Chain unterstützen“.²⁷ Da das traditionelle Con- trolling jedoch unternehmensintern ausgerichtet ist und nicht die unterneh- mensübergreifende Sicht des SCM abbilden kann, hat sich das SCC entwi- ckelt.²⁸

3.1.1 Anforderungen

Das SCC steht vor einigen Herausforderungen, die sie bewältigen muss, um eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit zwischen den Akteuren der SC zu gewährleisten.

Nun werden die Anforderungen an das SCC beispielhaft aufgelistet:

(1) Planung

- Eindeutige Definition der Strategien und Ziele der SC
- Messbare Ziele auf Grundlage einer vorherigen Planung werden mit einem Zeitfenster der Realisierung vorgegeben
- Ziele sollen messbar, erreichbar und verbindlich sein

(2) Steuerung

- Das Controlling muss die SC-Strategie ganzheitlich steuern und bis auf die operative Ebene mithilfe von Kennzahlen messbar darstellen können
- Die Kennzahlen sollen in einem ausgewogenem Verhältnis zwischen monetären und nicht-monetären Größen stehen
- Eine qualitative Ist-Datenerfassung ist bereitzustellen

(3) Kontrolle

- Regelmäßiger Abgleich der messbaren Ziele mit den Ist-Daten
- Abweichungen müssen aufgedeckt und Maßnahmen getroffen wer- den
- Regelmäßige Abstimmung mit der Planung und Steuerung²⁹

3.1.2 Aufgaben

Die Aufgaben des SCC sind vielfältig. Eine der zentralen Aufgaben des SCC ist die Unterstützung des Managements bei ihrer Entscheidungsfin- dung, bezüglich der Planung, Steuerung und Kontrolle von SC-Zusammen- schlüssen.³⁰ Eine weitere Aufgabe ist der Aufbau und die Pflege einer In- formationsbasis. Diese besteht darin, Performance zu bestimmen und zu messen und diese dann in der Informationsbasis zurückzulegen, damit die Entscheidungsträger immer darauf zurückgreifen können. In diesem Kon- text wird der Begriff Performance als Bewertung aller Prozesse, die auf die Erreichung der Unternehmensziele abzielt, verstanden. So können noch weitere Aufgaben aufgezählt werden, wie einheitliches Verständnis finden, Lernen ermöglichen, Kooperationen aufbauen und pflegen, zwischenbe- triebliches Vertrauen fördern oder die Erfolgsteilung zwischen den Akteuren unterstützen.³¹

Die Aufgaben des SCC können zusätzlich in strategische und operative Auf- gaben unterteilt werden. Das strategische Controlling unterstützt die lang- fristige Gestaltung der SC und legt zusätzlich die Rahmenbedingungen so- wie die Zielbestimmungen für das operative Controlling in der SC fest. Trotzdem kann das strategische Controlling, ohne das operative Control- ling, alleine nicht existieren. Das operative Controlling agiert hauptsächlich auf Unternehmensebene, hier ist die Wirtschaftlichkeit der unternehmens- internen Prozesse von Belang. Ziel ist die Sicherung des kurzfristigen Er- folgs und der Sicherstellung der Liquidität. Die unternehmensübergreifende Abstimmung wiederum übernimmt das strategische Controlling.³²

3.1.3 Ziele und Zielkategorien

In diesem Kapitel werden nun die Ziele bzw. Zielkategorien des SCC vor- gestellt. Diese Zielkategorien werden in Haupt- und Unterkategorien unter- gliedert. Die Oberziele werden unter den Hauptkategorien eingeordnet und haben als SCC-Ziele die Wettbewerbsfähigkeit, die Weiterentwicklung und die Existenzsicherung. Weiterhin gibt es eine Hauptkategorie für die For- mal- und Realziele. Unter dieser Kategorie werden die Wertziele angege- ben, dazu gehören Messgrößen wie die Wirtschaftlichkeit, Erfolg, Gewinn, Rentabilität oder Cash Flow. Für die Realisierung des Wertziels spielen die Realziele eine wichtige Rolle. Diese werden in Sach- und Kooperationsziele aufgeteilt. Die Sachziele werden aus den unternehmensübergreifend her- gestellten Produkten abgeleitet, die Kooperationsziele wiederum aus der Kooperationsdimension der SC-Unternehmen. Die dritte Hauptkategorie wendet sich dem zeitlichen Aspekt der SCC-Ziele zu. Hier wird zwischen strategischen und operativen Zielen unterschieden. Die vierte Hauptkate- gorie wiederum bezieht sich auf den Output. Hier sind vor allem die Effizienz und die Effektivität als Ziele zu nennen. Die nächste Hauptkategorie be- schreibt die einzelnen Zieldimensionen, diese werden nach ökonomischen, technischen und ökologischen Zielsetzungen differenziert. Die sechste Hauptkategorie unterscheidet harte bzw. quantitative und weiche bzw. qua- litative Daten, die in Verbindung mit den Wert-, Sach- und Kooperationszie- len, Verwendung finden. Weiterhin müssen Ziele aus verschiedenen Per- spektiven heraus formuliert werden. Es müssen Ziele aus Sicht des eigenen Unternehmens, einer Kooperation aus zwei Unternehmen, der gesamten SC und im Rahmen des Wettbewerbsumfelds definiert werden. Die letzte Kategorie gibt die logistischen Ziele wieder, wie hohe Kapazitätsauslastung oder niedrige Bestände.³³

3.2 Die Abgrenzung zum Logistik-Controlling

Das Logistik-Controlling ist abhängig vom Logistikbegriff. Die Logistik um- fasst all jene Prozesse, die einerseits der Raumüberwindung und Zeitüber- brückung und andererseits der Steuerung und Regelung dienen.³⁴ Die Lo- gistik hat sich mit der Zeit unterschiedlich weit entwickelt und verschiedene Phasen durchlaufen, sie zeichnen sich durch verschiedene Aufgaben und Schwerpunkte aus.³⁵

Die erste Entwicklungsstufe ist die sogenannte TUL-Logistik. Hier wird die Logistik hauptsächlich mit Transport, Umschlag und Lagerung in Verbindung gebracht. Die Optimierung der Material- und Warenflüsse steht im Vordergrund. Für das Controlling bedeutet dies, alle Aktivitäten zu erfassen und sie in monetären Größen auszuweisen. Das erfordert den Aufbau einer Kosten- und Leistungsrechnung für die Logistik.³⁶ Die Aufgabe, die das Logistik-Controlling zu erfüllen hat, besteht aus der Informationsversorgung, der Fokus liegt dabei auf den Logistikkosten.³⁷

Die zweite Stufe ist die koordinationsbezogene Logistik. Hier steht die Ab- stimmung der Funktionsbereiche im Vordergrund. Hier stellt sich die Frage, ob das Unternehmen durch Koordination zusätzlichen Nutzen erzielen kann. In dem die Bereiche der Beschaffungs-, Produktions- und Distributi- onslogistik miteinander in Einklang gebracht wurden, war es möglich, Effi- zienzgewinne zu erzielen.³⁸ Damit kam der Logistik eine hohe Bedeutung zu. Das Logistik-Controlling hatte nicht mehr nur kostenstellenbezogene Betrachtungen zur Aufgabe, sondern analysierte zusätzlich kostenstellenübergreifende Fragestellungen.³⁹

Die dritte Stufe der Logistikentwicklung erfolgte im Hintergrund des ansteigenden Wettbewerbsdrucks in den neunziger Jahren. Die Logistik wandelte sich immer mehr zu einer Führungsfunktion, auch der Betrachtungsgegenstand der Logistik erweiterte sich. Für das Logistik-Controlling ergaben sich dadurch komplexe Herausforderungen.⁴⁰

In der vierten und vorerst letzten Entwicklungsstufe verlagert sich der Schwerpunkt der Logistik über die Unternehmensgrenzen hinaus, das Kon- zept des SCM gerät in den Fokus. Die logistischen Aktivitäten und Prozesse orientieren sich an allen, an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen. Diese Aktivitäten sollen koordiniert werden, um einen hohen Kundennutzen zu erreichen. Dies ist ausschließlich mit einem intensiven Informationsaus- tausch zwischen den Unternehmen möglich. In dieser Phase wird das Lo- gistik-Controlling um das SCC erweitert. Die primäre Funktion ist die Füh- rungsunterstützung der SC. Dazu werden Informationen benötigt, welche das SCC bereitstellt. Diese Informationen beinhalten sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen. Es gilt einen reibungslosen Material- und In- formationsfluss über die gesamte SC zu ermöglichen.⁴¹

Abschließend sollen die Unterschiede zwischen dem Logistik-Controlling und dem SCC verdeutlicht werden. Eine eindeutige Unterscheidung zwi- schen dem Logistik-Controlling und dem SCC ist äußerst schwierig. Trotz- dem lassen sich kleine Differenzen finden und sollen nachfolgend erläutert werden: - Aufgaben

Das SCC ist mit Aufgaben betraut, die im Gegensatz zum Logistik-Con- trolling noch relativ neu sind. Bekannte Aufgaben erfahren Veränderun- gen (z.B. Leistung messen), andere wiederum haben einen neuen Cha- rakter, wie unternehmensübergreifende Prozesse und Kennzahlen.  Instrumente Hier greift sowohl das SCC als auch das Logistik-Controlling auf etab lierte Methoden.

- Inhalte

Das SCC steht dem traditionellen Controlling inhaltlich näher als das Logistik-Controlling. Trotzdem ist die Besonderheit des SCC an den Inhalten erkennbar.⁴²

4. Ausgewählte Instrumente des SCC

Die Instrumente des SCC sollen dabei helfen, den Anforderungen gerecht zu werden und diese zu bewältigen. Sie sollen außerdem die Kommunika- tion und die Koordination zwischen den Unternehmen in der SC verbessern, um so die Ziele dieser Partnerschaft zu erfüllen.⁴³ Zudem sollten die Instru- mente des SCC imstande sein, operative und strategische Engpässe des SCM zu erfassen. Diese Instrumente müssen eine hohe Transparenz er- möglichen und einfache Anwendbarkeit in der Praxis gewährleisten.⁴⁴

In der folgenden Abbildung werden nun zwei unterschiedliche SCC-Ansätze dargestellt:

Abb. 1: Instrumente des SCC, Quelle: Bosshardt, Jörg (2007), S. 37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sowohl Weber als auch Kummer haben jeweils ein Konzept für das SCC entwickelt, sie unterscheiden sich jedoch in der Instrumentenauswahl. Die Instrumente stammen größtenteils aus dem traditionellen Controlling. Diese sind insbesondere die Prozesskostenrechnung, das Target Costing, selek- tive Kennzahlen oder die BSc. Es gibt aber auch neu entwickelte Instru- mente, darunter das Prozessmapping, welches allen Unternehmen in der SC einen Überblick über die Wertschöpfungsstufen verschafft.⁴⁵

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird mit dem Schema von Weber gearbei- tet.

4.1 Prozessmapping

Für die Anwendung des SCM im Unternehmen ist ein einheitliches Ver- ständnis der relevanten Prozesse aller beteiligten Unternehmen innerhalb der SC notwendig. Um dies zu ermöglichen, müssen die Akteure alle Pro- zesse in der SC analysieren. Diese Analyse kann durch das Prozessmap- ping abgebildet werden. Es werden alle relevanten Prozesse, die im Unter- nehmen vorhanden sind, aufgenommen. Zusätzlich wird der Einfluss auf vor- oder nachgelagerte Unternehmen betrachtet. Jetzt gilt es, kritische Pro- zesse zu identifizieren und gegebenenfalls Maßnahmen zu ergreifen und Prioritäten zu setzen. Somit wird das Controlling durch das Prozessmapping unterstützt.⁴⁶

Eine zentrale Aufgabe des SCC liegt in der Informationsversorgung des Ma- nagements. Da die zeitliche Ressource des Managements begrenzt und eingeschränkt ist, gilt es sich auf die Schwerpunkte der SC zu konzentrie- ren. Dazu können die folgenden Konzepte Hilfestellung geben. Zum einen die Supply Chain Map, die dem Management einen umfassenden Überblick zur Stellung des eigenen Unternehmens in der SC gibt und die Beziehun- gen zu den vor- und nachgelagerten Unternehmen in der Wertschöpfungs- stufe darstellt. Zum anderen das Beanspruchungs- und Belastbarkeitsport- folio (BBP). Mit diesem BBP können die Beziehungen zwischen den Unter- nehmen der Kette bewertet und eingestuft werden.⁴⁷

4.1.1 Abbildung der Kettenarchitektur durch die Supply Chain Map

Die Supply Chain Map wurde von Kaufmann/Germer im Jahr 2001 entwi- ckelt. Sie soll dem Unternehmen einen Überblick über alle, an der SC be- teiligten Partnern, geben. Es gehört jedoch nicht zu den Aufgaben der Supply Chain Map, alle vorgelagerten Wertschöpfungsprozesse komplett zu erfassen, da dies mit einem zu hohen Aufwand verbunden ist. Deshalb ist das Ziel der Supply Chain Map, wesentliche Sachverhalte abzubilden. Dementsprechend werden die Lieferanten nach bestimmten Kategorien ge- bündelt, wie Produkten/Produktgruppen oder Materialien/Materialgruppen. Bestimmte Gruppen können bereits in dieser Phase vernachlässigt werden, weil sie für die Kette unkritisch sind.⁴⁸

Abb. 2: Supply Chain Map, Quelle: Kaufmann/Germer (2001), S. 183

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. Bosshardt, J. (2007), S. 1.

² Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 273/274.

³ Vgl. Bacher, A. (2004), S. VII.

⁴ Vgl. Bacher, A.(2004), S.38.

⁵ Vgl. Werner, H. (2013), S.3/4.

⁶ Vgl. Winkler, H. (2005), S.11.

⁷ Vgl. Werner, H. (2013), S.5.

⁸ Vgl. Westhaus, M. (2007), S.12/13.

⁹ Vgl. Bosshardt, J. (2007), S.29.

¹⁰ Vgl. Syrzysko, W. (2007), S. 7/8.

¹¹ Vgl. Deimel/Heupel/Wiltinger (2013), S. 7.

¹² Vgl. Baum/Coenenburg/Günther (2013), S. 3.

¹³ Vgl. Syrzysko, W. (2007), S. 13.

¹⁴ Preißler, P. (2007), S. 14.

¹⁵ Vgl. Winkler, H. (2005), S.34.

¹⁶ Vgl. Deimel/Heupel/Wiltinger (2013), S.10.

¹⁷ Vgl. Bosshardt, J. (2007), S. 7.

¹⁸ Reichmann, T. (2011), S. 12.

¹⁹ Vgl. Jehle, M. (2005), S. 43.

²⁰ Horváth, P. (2006), S. 134.

²¹ Vgl. Bosshardt, J. (2007), S. 7.

²² Vgl. Liebetruth, T. (2005), S. 13.

²³ Vgl. Bacher, A. (2004), S.31.

²⁴ Vgl. Westhaus, M. (2007), S. 11.

²⁵ Vgl. Bacher, A. (2004), S. 55.

²⁶ Vgl. Pollmeier, I. (2008), S. 95.

²⁷ Otto, A. (2002), S. 15.

²⁸ Vgl. Pollmeier, I. (2008), S. 95.

²⁹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2005), S. 415.

³⁰ Vgl. Bosshardt, J. (2007), S. 30.

³¹ Vgl. Stölzle/Otto (2003), S. 5/6.

³² Vgl. Pollmeier, I. (2008), S. 105/106.

³³ Vgl. Westhaus, M. (2007), S. 166/167.

³⁴ Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 357.

³⁵ Vgl. Winkler, H. (2005), S. 119.

³⁶ Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 33.

³⁷ Vgl. Blum, H. (2006), S. 11.

³⁸ Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 34.

³⁹ Vgl. Winkler, H. (2005), S. 120.

⁴⁰ Vgl. Blum, H. (2006), S. 13.

⁴¹ Vgl. Winkler, H. (2005), S. 121/122.

⁴² Vgl. Stölzle/Otto (2003), S. 7/8.

⁴³ Vgl. Bacher, A. (2004), S. 169.

⁴⁴ Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 299.

⁴⁵ Vgl. Stölzle/Otto (2003), S. 14.

⁴⁶ Vgl. Bacher, A. (2004), S. 175.

⁴⁷ Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 292.

⁴⁸ Vgl. Kaufmann/Germer (2001), S. 182.

• Université: Heilbronn University
• Note: 1,7
• Auteur: Salih Kazu (Auteur)
• Année de publication: 2014
• Pages: 67
• N° de catalogue: V318686
• ISBN (ebook): 9783668178663
• ISBN (Livre): 9783668178670
• Langue: allemand
• mots-clé: Supply Chain Controlling, Balanced Scorecard