Business Intelligence Instrumente zur Unterstützung einer wertorientierten Strategischen Beschaffung

Master's Thesis , 2014 , 130 Pages , Grade: 1,3

Business economics - Supply, Production, Logistics

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten ausgewählter Business Intelligence Instrumente zur Unterstützung innerhalb der Aufgabenbereiche der Strategischen Beschaffung zu eruieren. Beschaffungsabteilungen weisen je nach Unternehmensgröße und Branche in der Praxis einen unterschiedlichen Professionalisierungsgrad auf. Mitunter
sind die in dieser Arbeit identifizierten Aufgabengebiete der Strategischen Beschaffung nicht alle vollumfänglich ausgestaltet oder noch im Aufbau. Folglich ist eine Implementierung von BI-Instrumenten eventuell verfrüht. Es soll geprüft werden, inwieweit der Reifegrad einer strategischen Beschaffung im Hinblick auf die definierten Aufgabengebiete
abbildbar ist. Im Ergebnis soll ein selbst entwickeltes Reifegradmodell Aussagen darüber machen, welche BI-Instrumente eingeführt und auf welche beim derzeitigen
Reifegrad verzichtet werden sollte, beziehungsweise, ob für die Erreichung eines bestimmten Reifegrades die Implementierung eines BI Instrumentes Grundvoraussetzung ist.

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 RelevanzderThematik
1.2 Zielsetzung undGangderArbeit

2 Wertorientierte Strategische Beschaffung
2.1 Begriffsdefinition: Beschaffung
2.2 StrategischeDimensionderBeschaffung
2.3 Strategie- und Zielbildung in der Beschaffung
2.4 Wertorientierte Unternehmensführung als Ausgestaltungskriterium derStrategischen Beschaffung
2.5 Handlungsfelder
2.5.1 Kostenmanagement
2.5.1.1 Beschaffungsmarktanalyse
2.5.1.2 Preisstrukturanalyse
2.5.1.3 Gesamtkostenbetrachtung mitdem TCO-Konzept
2.5.1.4 IT-Anforderungendes Kostenmanagements
2.5.2 Lieferanten- und Innovationsmanagement
2.5.3 Beschaffungscontrolling

3 Business Intelligence
3.1 DefinitionderBegrifflichkeitenundEinordnung
3.2 Auswahl von geeigneten analyseorientierten BI-Instrumente zur Unterstützung der Strategischen Beschaffung
3.3 Ausgewählte analyseorientierte BI-Instrumente in der Strategischen Beschaffung
3.3.1 Ad-Hoc-Analysen für das Kostenmanagement mit OLAP
3.3.2 Modellbasierte Analyseinstrumente: Data Mining in der Strategischen Beschaffung
3.3.3 Berichtssysteme und Dashboards für das Lieferanten­management und das Beschaffungscontrolling
3.4 Informationsdistribution
3.5 Informationszugriff im BI über Portale

4 Entwicklung eines Reifegradmodells für die wertorientierte Strategische Beschaffung
4.1 Begriffsdefinition Reifegradmodelle
4.2 AnalysedervorhandenenReifegradmodelle
4.3 Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Reifegradmodellen
4.4 Entwicklung eines eigenen Reifegradmodells
4.5 Vorgehensweise zur Reifegradmessung

5 Validierung des entwickelten Reifegradmodells an einem Fallbeispiel aus der Praxis
5.1 Vorstellung des zu evaluierenden Unternehmens und Status Quo
5.2 Ergebnisse der Reifegradmessung
5.3 Ableitung von potentiellen Handlungsempfehlungen für den Zentralen Einkauf des Universitätsklinikums Bonn
5.4 Validierung des entwickelten Reifegradmodells

6 Schlussbetrachtung der Diskussion

Anlagen

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten ausgewählter Business Intelligence Instru­mente zur Unterstützung innerhalb der Aufgabenbereiche der Strategischen Beschaf­fung zu eruieren. Beschaffungsabteilungen weisen je nach Unternehmensgröße und Branche in der Praxis einen unterschiedlichen Professionalisierungsgrad auf. Mitunter sind die in dieser Arbeit identifizierten Aufgabengebiete der Strategischen Beschaffung nicht alle vollumfänglich ausgestaltet oder noch im Aufbau. Folglich ist eine Implemen­tierung von BI-Instrumenten eventuell verfrüht. Es soll geprüft werden, inwieweit der Reifegrad einer strategischen Beschaffung im Hinblick auf die definierten Aufgabenge­biete abbildbar ist. Im Ergebnis soll ein selbst entwickeltes Reifegradmodell Aussagen darüber machen, welche BI-Instrumente eingeführt und auf welche beim derzeitigen Reifegrad verzichtet werden sollte, beziehungsweise, ob für die Erreichung eines be­stimmten Reifegrades die Implementierung eines BI Instrumentes Grundvoraussetzung ist.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Methodisches Vorgehen derArbeit

Abbildung 2: Prozess der Strategiebildung

Abbildung 3: Ansatzpunkte derwertorientierten Beschaffung

Abbildung 4: Aufgabenfelder derwertorientierten Beschaffung

Abbildung 5: Bestandteile des Lieferantenmanagements

Abbildung 6: Ursachen-Wirkungskette BSC in der wertorientierten Beschaffung

Abbildung 7: BSC in derwertorientierten Strategischen Beschaffung

Abbildung 8: Bl-Ordnungsrahmen

Abbildung 9: Operatoren im OLAP

Abbildung 10: Top-Down-Vorgehensmodell zur Reifegradeentwicklung

Abbildung 11: Prozess der Reifegradentwicklung

Abbildung 12: Vorgehen zur Entwicklung des Reifegradmodells

Abbildung 13: Portfoliomatrix zur Einordung der Reifegrade

Abbildung 14: Bausteine des Zentralen Einkaufs

Abbildung 15: Auszug Lieferantenklassifizierung im Zentralen Einkauf

Abbildung 16: Auszug Berichtswesen des Zentralen Einkaufs

Abbildung 17: Analyse des durchschnittlichen Reifegrades je Gestaltungsdimension

Abbildung 18: Verknüpfung der Gestaltungsebenen mit einer Portfoliomatrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle l: InstrumentedesKostenmanagements

Tabelle 2: GenerischeZielederGestaltungsebeneAufgaben

Tabelle 3: Abgeleitete generische Ziele für die Gestaltungsebene IT-Unterstützung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

Um dem Wettbewerbsdruck am Markt standzuhalten, gehen Unternehmen vermehrt zu einer Fokussierung auf einen bestimmten Bereich der Wertschöpfungskette über und bauen unternehmensspezifische Kernkompetenzen auf. Diese Spezialisierung impliziert den steigenden Bezug von externen Dienstleistungen, Gütern und Rohstoffen.^[1]

Eine in 2010 herausgegebene Studie des Bundesverbandes für Materialwirtschaft, Ein­kauf und Logistik unterstreicht diese Entwicklung deutlich. Der durchschnittliche Anteil von zugekauften Gütern, Waren und Dienstleistungen am Umsatz machte bei den 1.653 befragten Unternehmen 42 % aus. In der Automobilindustrie wird der Anteil des Be­schaffungsvolumens auf bis zu 53 % des Umsatzes beziffert. Für diese Statistik wurden 60 % Unternehmen aus investitionsintensiven Branchen, wie dem Maschinenbau und der Metallerzeugung, und 26 % Firmen aus dem Dienstleistungsgewerbe befragt.^[2]

Im Zuge dieser Reduzierung der Wertschöpfungstiefe und dem damit verbundenen Zu­kauf von Waren und Dienstleistungen konnte die betriebswirtschaftliche Disziplin der Beschaffung in den letzten zehn Jahren an Bedeutung und Einfluss gewinnen. So zei­gen die Umfrageergebnisse der Purchasing Excellence Study der Unternehmensbera­tung Roland Berger eine steigende, positive Bedeutung der Beschaffung bzgl. der Ak­zeptanz und des Einflusses auf die Unternehmensgestaltung. In ca. 54 % der befragten Unternehmen nimmt die Beschaffung den gleichen Stellenwert wie bspw. die Unterneh­mensbereiche Marketing, Verkauf und Finanzen ein. Im Jahr 2003 lag dieser Umfrage­wert noch bei 35 %. Weiterhin werden in 77 % der befragten Unternehmen die Beschaf­fungsvorgänge mit der Unterstützung des Top-Managements durchgeführt. Im Vergleich zum Jahr 2003 steigerte sich dieser Umfragewert um 26 Prozentpunkte und ist gerade im Hinblick auf die vermehrte Nutzung von unternehmensübergreifenden Optimierungs­projekten, in denen die Beschaffung eine wesentliche Rolle spielt, ein wichtiger Entwick­lungstrend.^[3] Stellten in der Vergangenheit das Global Sourcing und stark preisorientierte Lieferantenverhandlungen die wesentlichen Herausforderungen für die Beschaffung dar, so halten, durch die vermehrten Insolvenzen im Bereich der amerikanischen Automobil­industrie und durch steigende Logistikkosten, bei der Umsetzung von Global Sourcing Konzepten vermehrt wertbasierte Einkaufsstrategien Einzug in die Unternehmen.^[4] Zwar führt Roland Berger das Global Sourcing nach wie vor unter ihren 15 Schlüsseltrends der Beschaffung auf, die Trends werden aber vornehmlich durch für die Beschaffung neue Tätigkeitsbereiche bestimmt. So wächst die Bedeutung der Beschaffung als we­sentlicher Treiber von interdisziplinären Projekten, wobei die Beschaffung die Rolle des aktiven Ideengebers einnimmt, der frühzeitig in Produktentwicklungsprozesse eingebun­den wird.^[5]

Doch welchen Einfluss haben die daraus folgende Emanzipation der Beschaffung und das vermehrte Integrieren in die frühen Wertschöpfungstätigkeiten des Unternehmens auf die Anforderungen an ein modernes Beschaffungsmanagement? Und wie können Beschaffungsabteilungen diesen neuen Anforderungen gerecht werden? Die Unterneh­mensberatung A.T. Kearny weist als wesentliche Erfolgsfaktoren einer modernen Be­schaffung, eine kontinuierliche Professionalisierung des Personals und den gezielten Einsatz von Informationssystemen aus.^[6] Diese angegebenen Erfolgsfaktoren finden sich ebenfalls in der Purchasing Excellence Study der Unternehmensberatung Roland Berger wieder.^[7] Der Professionalisierung des Personals in der Beschaffung wurde in den letzten Jahren bereits durch eine deutliche Steigerung der Hochschulabschlussquoten nachge­kommen.^[8] Der zweite Erfolgsfaktor, die gezielte Nutzung von Informationssystemen, wird entsprechend dem Schwerpunkt des gewählten Masterstudiengangs den Fokus der nachfolgenden Arbeit bilden.

Die Nutzung von Informationssystemen in der Beschaffung lässt sich nach der operati­ven und strategischen Prozessunterstützung differenzieren. In den operativen Prozes­sen der Beschaffung kommen vornehmlich Softwaresysteme zur Automatisierung und Beschleunigung von Bestellvorgängen zum Einsatz. Ziel ist es, die Effizienz der operati­ven Beschaffungsprozesse zu verbessern. Nach Aussage der Fachzeitschrift „Beschaf­fung Aktuell“ finden Informationssysteme in den operativen Beschaffungsprozessen be­reits eine breite Anwendung und haben sich in nationalen wie internationalen Unterneh­men etabliert. Im strategischen Kontext der Beschaffung werden Informationssysteme benötigt, die eine datenbasierte Entscheidungsunterstützung ermöglichen und das Liefe­rantenmanagement als eine Kernaufgabe der Strategischen Beschaffung unterstützen.^[9] Die Fachliteratur bietet eine große Anzahl von Schlagworten, die Informationssysteme für die strategische Unternehmensführung beschreiben. Ebenso vielfältig sind die jewei­ligen Definitionen, mit denen diese Begrifflichkeiten erklärt werden. Fürdie Beschreibung von analytischen Informationssystemen, die zur datenbasierten Entscheidungsunterstüt­zung dienen, hat sich der 1996 durch die Analysten der Unternehmensberatung Gartner Group eingeführte Begriff des Business Intelligence (BI) etabliert.^[10] Aufschluss über den Implementierungsstand und die Nutzung von BI-Lösungen in deutschen Unternehmen liefert das Business Application Research Center, welches in regelmäßigen Abständen Studien zur Thematik veröffentlicht. Eine dieser Studien aus dem Jahr 2011 / 2012 mit 170 deutschen Unternehmen des Mittelstandes zeigt auf, dass zu 89 % BI-Lösungen im Unternehmensbereich Controlling eingesetzt werden. Von den befragten Unternehmen gaben nur 11 % eine Nutzung von BI-Lösungen im Einkaufan.^[11] Insbesondere im Hin­blick auf die eingangs skizzierte Entwicklung der Beschaffung zum Ideengeber des Un­ternehmens, die auf Augenhöhe mit der Finanzabteilung handelt, zeichnet sich hier eine starke Diskrepanz zwischen zukünftigen Anforderungen und vorhandenen Instrumenten ab.

Dabei scheitert die Implementierung von BI-Systemen in der Praxis oftmals an unklar definierten Anforderungen auf der Fachabteilungsebene.^[12] Anstelle einer gezielten Im­plementierung von Instrumenten in Verbindung mit einer klar definierten Zielsetzung, werden alle potentiellen Instrumente auf die Anforderungsliste gesetzt. Resultat hieraus können unübersichtliche Reports und Dashboards sein, die die Gefahr beinhalten, eher Überforderung der Mitarbeiter zu produzieren, als Nutzen zu stiften. Die nachfolgende Arbeit soll sich folglich mit den Möglichkeiten der gezielten Unterstützung einer strategi­schen Beschaffung durch BI-Instrumente befassen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

BI-Systeme stellen eine Vielzahl von Instrumenten für verschiedenste Anforderungen zur Verfügung. Gleichzeitig bedeutet die wachsende Relevanz der Strategischen Beschaf­fung das Auseinandersetzen mit neuen Handlungsfeldern, die sich vom klassischen Aufgabenbereich der Beschaffung unterscheiden. Ausgehend von dieser Situation, wird sich die vorliegende Arbeit in einem ersten Schritt mit den Fragen befassen welche Auf­gabengebiete die Strategische Beschaffung erfüllen muss und in welchen dieser Aufga­bengebieten der Einsatz von Bl Instrumenten unterstützen kann.

Beschaffungsabteilungen weisen je nach Unternehmensgröße und Branche in der Pra­xis einen unterschiedlichen Professionalisierungsgrad innerhalb dieser Handlungsfelder auf.^[13] Die in dieser Arbeit zu identifizierenden Aufgabengebiete der Strategischen Be­schaffung sind in der Unternehmenspraxis nicht alle vollumfänglich ausgestaltet oder noch im Aufbau. In diesem Fall ist eine Implementierung von Bl Instrumenten eventuell verfrüht. Aus einem anderen Blickwinkel lässt sich argumentieren, dass ein bestimmtes Aufgabenfeld der Beschaffung in seinem vollen Umfang, ohne die Unterstützung durch Bl-Instrumente, nicht möglich ist. Um nicht nur die grundsätzliche Unterstützung der Strategischen Beschaffung mit BI aufzuzeigen, sondern aufbauend Aussagen darüber machen zu können, in welchem Fall der Einsatz von BI-Instrumenten in einem Unter­nehmen zweckmäßig ist, wird ein Orientierungsrahmen zur Nutzung und Ausprägung von BI-Instrumenten benötigt. In der Betriebswirtschaft wird zur Beurteilung der Anforde­rungserfüllung von Prozessen auf Reifegradmodelle zurückgegriffen.^[14]

Ziel der Arbeit ist, die Möglichkeiten ausgewählter BI-Instrumente zur Unterstützung in­nerhalb derAufgabenbereiche der Strategischen Beschaffung zu eruieren. Weiterhin soll geprüft werden, inwieweit sich der Reifegrad einer Einkaufsabteilung messen lässt und, ob der Reifegrad Rückschlüsse und Handlungsempfehlungen für die Nutzung von BI- Instrumenten erlaubt. Die aus der Zielsetzung abgeleitete Forschungsfrage der Arbeit wird nachfolgend formuliert: Erlaubt die Messung des Reifegrades einer Strategischen Beschaffung Rückschlüsse auf die Unterstützung von BI-Instrumenten?

Zur Bearbeitung der Forschungsfrage verfolgt die Arbeit den deduktiv-analytischen An­satz. Vom Allgemeinen in der Fachliteratur vorhandenen Wissen wird aufdas Besondere geschlossen.^[15] Die drei Bereiche: Strategische Beschaffung, BI und Reifegradmodelle werden im ersten Schritt mit Hilfe der aktuellen Fachliteratur beschrieben. Aufbauend wird aus den theoretischen Erkenntnissen ein eigenes Reifegradmodell entwickelt. Um das selbstentwickelte Reifegradmodell im Hinblick auf die Zielsetzung unter realistischen Bedingungen bewerten zu können, werden die Ergebnisse anhand einer praktischen Fallstudie verifiziert.^[16] Da praktische Fallstudien mit Unternehmen immer besonderen Rahmenbedingungen wie dem Marktumfeld und gesetzliche Anforderungen unterliegen, werden zusätzlich Experteninterviews zur weiteren Bewertung der Ergebnisse durchge­führt. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht das methodische Vorgehen derArbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Detail vollzieht sich der Aufbau der Arbeit wie folgt: Nachdem in diesem Kapitel die Relevanz der zu behandelten Thematik verdeutlicht, die Forschungsfrage definiert und das methodische Vorgehen beschrieben wurde, werden im zweiten Kapitel die Begriff- lichkeiten der wertorientierten Unternehmensführung und der Strategischen Beschaffung untersucht. Aufbauend wird eine für diese Arbeit passende Definition für eine wertorien­tierte Strategische Beschaffung erarbeitet. Ausgehend von der Definition, werden die Handlungsfelder und Anforderungen an die wertorientierte Strategische Beschaffung in einem theoretischen Rahmen behandelt. Für die beschriebenen Handlungsfelder wer­den jeweils Anforderungen an Informationssysteme identifiziert und festgehalten. In Ka­pitel 3 werden zuerst die Grundlagen für Bl-Systeme erarbeitet und die potentiellen In­strumente des Bl eingeordnet. Die gestellten Anforderungen der Strategischen Beschaf­fung an Informationssysteme werden mit den verfügbaren Instrumenten des Bl vergli­chen und die sich ergebende Schnittmenge von zielführenden BI-Instrumenten erläutert. Dabei werden die BI-Instrumente in ihrer grundsätzlichen Funktionalität und ihrem Ein­satzzweck beschrieben und die Möglichkeiten zur Unterstützung der Strategischen Be­schaffung erläutert. Der Autor geht davon aus, dass innerhalb der Fachliteratur nicht alle potentiellen BI-Instrumente für den Einsatz in der Strategischen Beschaffung behandelt wurden. In diesem Fall wird, gestützt auf der theoretischen Konzeption des Instrumentes und Anwendungsbeispielen, aus anderen betriebswirtschaftlichen Disziplinen ein vor­stellbarer Einsatz in der Strategischen Beschaffung eruiert.

Kapitel 4 behandelt in der Fachliteratur vorhandene Reifegradmodelle und im Speziellen die Reifegradmessung für Beschaffungsabteilungen. Der Autor untersucht, ob sich aus den vorhandenen Reifegradmodellen ein geeignetes Modell ableiten lässt, welches dem strategischen wie wertorientierten Fokus der Arbeit gerecht wird. Nachfolgend sollen die für die Beschaffung identifizierten BI-Instrumente mit den jeweiligen Reifegraden des erarbeiteten Modells verknüpft werden. Im Ergebnis wird das entwickelte Reifegradmo­dell Aussagen darüber machen, welche Instrumente eingeführt und auf welche verzich­tet werden sollte, beziehungsweise, ob für die Erreichung eines bestimmten Reifegrades die Implementierung eines BI-Instrumentes Grundvoraussetzung ist.

Die beschriebene Verifizierung der Ergebnisse an einem praktischen Fallbeispiel erfolgt im Rahmen des Kapitels 5. Für die Verifizierung des entwickelten Reifegradmodells in der Praxis wird der Zentrale Einkauf des Universitätsklinikums Bonn AöR herangezogen. Das Universitätsklinikum Bonn nimmt mit ca. 5.000 Mitarbeitern Aufgaben im Bereich der Krankenversorgung, insbesondere der Hochleistungsmedizin sowie der Forschung und Lehre wahr.^[17] Der Zentrale Einkauf des Universitätsklinikums Bonn AöR wurde im Jahr 2008 einer umfassenden Reorganisation unterzogen.^[18] Seit dem Jahr 2013 erfolgt der unternehmensweite Roll-Out eines BI-Systems, welches das Universitätsklinikum bei der Erreichung ihrer strategischen Zielsetzung unterstützen soll. Das Ergebnis der Rei­fegradmessung lässt die Identifikation von Stärken und Schwächen des entwickelten Reifegradmodells im Bezug auf das Ziel der Arbeit zu. Weiterhin wird für die Strategi­ sehe Beschaffungsabteilung des Universitätsklinikums aus den Ergebnissen der Reife­gradmessung eine Handlungsempfehlung in Hinblick auf die gezielte Einführung von Bl- Instrumenten erarbeitet. Um den Rahmenbedingungen des Fallbeispiels gerecht zu wer­den, führt der Autor im Rahmen dieser Arbeit Experteninterviews mit ausgewählten Ent- seheidern des Krankenhaussektors im Bereich der Strategischen Beschaffung und dem Management durch. Dabei werden die Experteninterviews die grundsätzliche Einschät­zung von Entscheidern im Krankenhaussektor in Bezug auf den Einsatz von Bl in der Strategischen Beschaffung behandeln. Weiterhin werden Experten bzgl. ihrer Einschät­zung zu den zukünftigen Handlungsfeldern der Strategischen Beschaffung befragt, um Aussagen darüber machen zu können, inwieweit die in dieser Arbeit vorgestellten, bran­chenunabhängigen Handlungsfelderauch im Gesundheitswesen erwartet werden.

Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse und einem Ausblick.

2 Wertorientierte Strategische Beschaffung

2.1 Begriffsdefinition: Beschaffung

Die in der Fachliteratur vorhandenen Definitionen für den Begriff der Beschaffung sind in vielfältige ausgestaltet. Insbesondere der oftmals synonym verwendete Begriff des „Ein­kaufs“ erschwert eine einheitliche Definition der Beschaffung. Eine eindeutige, in der Fachliteratur anerkannte, definitorische Abgrenzung der Begriffe „Beschaffung“ und „Einkauf“ ist bis heute nicht vorhanden. Die Sichtung der Fachliteratur ergibt die unter­schiedlichsten Einordnungen der Begrifflichkeiten. So wird teilweise die Beschaffung als Unteraufgabe des übergeordneten Einkaufs eingeordnet oder der Einkauf als die primär operative Tätigkeit in der eher strategisch ausgerichteten Beschaffung beschrieben.^[19] Im Kern lässt sich für die Definition beider Begriffe der Bezug von externen Ressourcen festhalten, die durch das Unternehmen nicht selbst erbracht werden. In der Praxis ist die Begrifflichkeit „Einkauf“ stärker verbreitet als der Begriff „Beschaffung“.^[20] Für diese Arbeit werden, wie auch bei Large, die Begrifflichkeiten „Einkauf“ und „Beschaffung“ synonym verwendet.

Die „Beschaffung umfasst sämtliche Unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkei­ten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst her­gestellten Objekte verfügbarzu machen.“^[21] Kummer, Jammernegg, Grün reduzieren ihre Begriffsdefinition zur Beschaffung auf „(...) alle Maßnahmen zur Versorgung eines Un­ternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden.“^[22] Die zu beziehenden Produktionsfaktoren fassen sie unter den Objekten der Beschaffung zu­sammen und nennen beispielhaft Material, Handelswaren, Dienstleistungen, Betriebs­mittel, Personal, Kapital und Informationen.^[23]

Diese zwar in vielen Fachbüchern in ähnlicher Form beschriebenen Definitionen be­trachten die Beschaffung nach Ansicht von Janz als reine Vollzugsaufgabe, die den heu­tigen Anforderungen an eine moderne Beschaffung nicht mehr gerecht wird.^[24] Zuneh­mend wächst die Bedeutung des organisatorischen Umfeldes, also die Gestaltung von Rahmenbedingungen vor dem eigentlichen Einkaufsprozess. So beschreibt Janz den Begriff der Beschaffung als eine aktive, auf das Zielsystem des Unternehmens ausge­richtete Führungsaufgabe, welche neben einer umfassenden Beschaffungsführungskon­zeption, weitere Komponenten, wie eine langfristige orientierte Versorgungssicherung, Gesamtkostenminimierung, Marktausrichtung und Interdependenzen zu anderen inter­nen und externen Bereichen, zu berücksichtigen hat.^[25] Die von Janz entwickelte Definiti­on der Beschaffung sieht eine langfristig orientierte Konzeption zur Versorgungssiche­rung vor, die sich aus dem vom Unternehmen vorgegebenen Zielsystem ableitet. Durch das Adjektiv langfristig wird für die Definition der Beschaffung ein stärkerer strategischer Fokus gesetzt als bspw. bei Kummer, Jammernegg, Grün. Weiterhin findet sich ein wei­terer entscheidender Unterschied, welcher sich auf die Betonung eines vorgegebenen Zielsystems bezieht. Die Beschaffung soll sich, wie alle anderen betriebswirtschaftlichen Aufgaben, an derZielsetzung der Unternehmung orientieren.

Abschließend wird für diese Arbeit der Begriff Beschaffung als die zielgerichtete Ausge­staltung und langfristige Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit externen Ressourcen definiert. Die Ausgestaltung der Beschaffung leitet sich aus der Unterneh­mensstrategie ab, wobei die Beschaffung als wesentlicher Vermittler zwischen dem ex­ternen Markt und den internen Kunden des Unternehmens betrachtet wird. Die Versor­gung mit Ressourcen orientiert sich dabei grundsätzlich auf die Inputgrößen Material, Handelswaren, Dienstleistungen, Betriebsmittel, Personal, Kapital, Informationen und wird dem ressourcenorientierten Ansatz des Strategischen Management folgend, um Wissen und Innovationen ergänzt, welche im Zuge einer engen Lieferantenkooperation zunehmend an Bedeutung gewinnen.^[26] Auf eine genaue Festlegung der Ressourcen wird allerdings verzichtet, da die Beschaffung sich für das Unternehmen mit fremden und neuartigen Ressourcen befassen soll, solange diese für die Erreichung der Unterneh­mensstrategie zuträglich sind.

2.2 Strategische Dimension der Beschaffung

Die Langfristigkeit bzgl. der Ausgestaltung von Versorgungskonzeptionen und die Orien­tierung der Beschaffung an der Unternehmensstrategie wurden bereits im vorangegan­genen Abschnitt angerissen. Doch inwieweit kann von einer strategischen Dimension der Beschaffung gesprochen werden? Die Nutzung der Adjektive „strategisch“ und „ope­rativ“ im Hinblick auf die Beschaffung impliziert eine Abgrenzung der zu behandelnden Aufgabenfelder.^[27] Strategien lassen sich definieren als „geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung von Zielen“^[28]. Als zu erreichendes Ziel der Strategie kann für die Beschaf­fung das Unternehmensziel bzw. entsprechend abgeleitete Unterziele gesehen werden. Der Plan, der für die Erreichung des Zieles zu Grunde gelegt wird, bildet, im Hinblick auf die zuvor ausgearbeitete Definition der Beschaffung, die Ausgestaltung der Rahmenbe­dingungen zurSicherstellung derVersorgung. Operative Tätigkeiten hingegen stellen die Umsetzung dieses Planes in Form von Maßnahmenbündeln dar. Somit haben operative Tätigkeiten einen eher kurzfristigen, und ausführenden Charakter.^[29]

Für Large liegt die strategische Dimension der Beschaffung im Eröffnen und Sichern von internen und externen Erfolgspotentialen für das Unternehmen.^[30] Unter den zu eröffnen­den Erfolgspotentialen versteht er bspw. innerhalb des Unternehmens (intern) die effizi­ente Ausgestaltung von Prozessen und auf dem Beschaffungsmarkt (extern) die Koope­ration innerhalb von Einkaufsorganisationen zur Erzielung von Kostensenkungen über Mengenbündelungen. Der Ausbau von Erfolgspotentialen als Kernstück der Strategie hat sich in der Managementlehre etabliert und unterstreicht nach Auffassung des Autors die Unterstützung der Beschaffung zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer Unter­nehmung.^[31]

Für diese Arbeit soll aufbauend Large folgend die Strategische Beschaffung, als der Teilbereich der Beschaffung beschrieben werden, der die Ausgestaltung der Versorgung des Unternehmens mit externen Ressourcen unter Ausrichtung der Erkennung und Si­cherung von internen und externen Erfolgspotenzialen zur Aufgabe hat.^[32] Die Strategi­sche Beschaffung nutzt somit ihre Konstellation als Bindeglied zwischen Beschaffungs­markt und internen Kunden gezielt, um bei der bestehenden und zukünftigen Versor­gung mit externen Ressourcen Erfolgspotenziale für das Unternehmen zu identifizieren und zu realisieren. Welche Einflüsse auf die Zielbildung in der Strategischen Beschaf­fung einwirken und welcher Relevanz der Zielsetzung in diesem Kontext zukommt, wird im nächsten Kapitel erläutert.

2.3 Strategie- und Zielbildung in der Beschaffung

Widmet sich der strategische Teil der Beschaffung der Ausgestaltung von Versorgungs­strukturen und der Sicherung von Erfolgspotentialen, so ist die wesentliche Grundlage für die Durchführung dieser Aufgaben zu definieren, welche erwünschten Zustände er­reicht und welche unerwünschten Zustände vermieden werden sollen.^[33] Durch das Set­zen einer Strategie und die Ableitung von Zielen, erhält das Handeln von Akteuren eine Orientierungsrichtung. Dabei geht im betriebswirtschaftlichen Kontext die Strategie der Fachabteilung aus der Unternehmensstrategie hervor. Die Unternehmensstrategie wird im Rahmen des unternehmerischen Planungsprozesses festgelegt und bildet den Hand­lungsrahmen für die gesamte Steuerung des Unternehmens. Die aus der Strategie ab­geleiteten Unternehmensziele sind dabei auf der Basis von Daten und Informationen zum Marktumfeld und der Unternehmung selbst zu bilden. Aus den übergeordneten Un­ternehmenszielen werden für die unterschiedlichen Bereiche Unterziele abgeleitet.^[34] Die wesentlichen Inhalte einer Strategie sind dabei Ziele, die mit abgeleiteten Maßnahmen und entsprechenden Kennzahlen versehen sind, um die Erreichung des Zieles zu opera- tionalisieren.^[35]

Zur Definition von Unternehmenszielen haben sich die Dimensionen Zielinhalt, Ausmaß der Zielerreichung und zeitlicher Bezug in der Fachliteratur etabliert. Dabei beschreibt der Inhalt des Zieles die sachliche Festlegung des anzustrebenden Zustandes, bspw. die Erhöhung des Unternehmenswertes. Das Ausmaß der Zielerreichung, das verfolgte Anspruchsniveau im Hinblick auf den Inhalt, bspw. Erreichung eines höheren Unterneh­menswertes im Vergleich zu einem anderen Unternehmen X, ist abzuleiten. Den zeitli­chen Bezug hingegen bildet der Realisierungszeitpunkt des Inhaltes im festgelegten Ausmaß, bspw. Erreichung des Zieles innerhalb von fünf Jahren.^[36] Den Prozess der Strategiebildung verdeutlicht die nachfolgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess der Strategiebildung. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Gadatsch, A. (2014): Seite 77.

Die Beschaffungsstrategie und Unternehmensstrategie sind durch einen Rückkopp­lungsprozess verbunden, der es erlaubt, neue Impulse der Beschaffung in die Unter­nehmensstrategie einfließen zu lassen.^[37] Die Unternehmensstrategie bildet somit die wesentliche Einflussgröße auf die Strategie und Zielsetzung der Beschaffung. Strebt eine Unternehmung die Preisführerschaft innerhalb des agierenden Segmentes an, wer­den die abgeleiteten Bereichsziele für die Strategische Beschaffung stark kostenorien­tiert sein. Unternehmen, die hingegen durch eine Verkürzung ihrer Entwicklungszeiten eine Innovationsführerschaft aufbauen wollen, werden entsprechende Ziele ableiten, die eine Steigerung der Innovationsfähigkeit innerhalb der Lieferanten-Abnehmer­Beziehungen fördern. Durch die Ableitung einer zugeschnittenen Strategie für die Be­schaffung aus den Zielen des Unternehmens lässt sich eine Integration der Beschaf­fungsaktivitäten in das Zielsystem des Gesamtunternehmens gewährleisten und die Ko­ordination mit anderen Fachabteilungen erleichtern.^[38]

Die Definition einer Strategie in der Beschaffung unterliegt der Ausgestaltung der Unter­nehmung und deren Zielsetzung. Eine Strategiebildung für die Beschaffung ist somit individuell für jedes Unternehmen vorzunehmen. Daher werden abschließend keine all­gemeinen Strategien und Ziele der Beschaffung definiert. Zunehmend richten Unter­nehmen ihre Strategie im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes aus, also mit dem Ziel einer Erhöhung des Unternehmenswertes.^[39] Welche potentielle Ausrichtung für die Be­schaffung aus einer wertorientierten Unternehmensführung resultiert, wird Gegenstand des folgenden Kapitels sein.

2.4 Wertorientierte Unternehmensführung als Ausgestaltungskriterium der Strategischen Beschaffung

Die wertorientierte Unternehmensführung ist eines der meist diskutierten Themen der modernen Unternehmensführung. Dabei stellt sich die wertorientierte Unternehmensfüh­rung nach Ansicht von Hilbert als ein nachhaltiges Thema dar, welches nicht als Mode­erscheinung der Betriebswirtschaft bewertet werden sollte.^[40] Bereits im Jahr 2003 wen­deten, nach Informationen einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, 97 % aller DAX-100-Unternehmen wertorientierte Unternehmensführungskonzepte an.^[41] Um der Thematik der wertorientierten Unternehmensführung im Ansatz gerecht zu wer­den, müsste diese Arbeit alleinig dem Thema Wertorientierung gewidmet sein. Da Wert­orientierung in dieser Arbeit allerdings nur im Hinblick auf die grundsätzliche Ausrichtung der Strategischen Beschaffung betrachtet werden soll, werden im Folgenden die Be­weggründe für die Orientierung am Wert in der Unternehmensführung erläutert, um auf­bauend die grundsätzlichen dieser auf die Strategische Beschaffung aufzuzeigen.

Ausgehend von der Instrumentalthese lässt sich ein Unternehmen als ein Instrument beschreiben, welches von verschiedenen Interessenträgern genutzt wird, um deren Be­lange zu verwirklichen. Die Interessenträger können Mitarbeiter, Lieferanten, staatliche Organisationen, Kapitalgeber etc. sein. In der Realisierung der Belange der jeweiligen Interessenträger liegt der Zweck des Unternehmens begründet.^[42] Für potentielle und bestehende Interessenträger ist es zunehmend schwerer geworden, zu bewerten, ob die Investition in ein Unternehmen risikoadäquat und nachhaltig ist. Oftmals besteht eine Informationsasymmetrie zwischen dem Management des Unternehmens und den Inte­ressenträgern zu Gunsten der Ersteren. Resultat ist das so genannte Principal-Agent- Problem zu Lasten der Interessenträger.^[43] Die Entscheidungen über Investitionen und die daraus möglicherweise resultierenden Risiken und Chancen sind dem Management der Unternehmung bekannt, allerdings für den Interessengeber nicht vollumfänglich nachvollziehbar. Die Problematik der Principal-Agent-Theorie ist dabei nach Britzelmaier nur ein Grund, warum klassische Steuerungsgrößen mangelhaft für die Unternehmens­führung zu bewerten sind.^[44] Wird für die Bewertung der Unternehmensentwicklung auf den Jahresabschluss zurückgegriffen, der entsprechend einen erwirtschafteten Jahres­überschuss oder Fehlbetrag gegenüber dem Vorjahr ausweist, kann es durch das Be­wertungswahlrecht des HGB zu einer Manipulierbarkeit und respektive einer Erschwe­rung der objektiven Vergleichbarkeit kommen. So kann bspw. durch die Bildung oder Auflösung von stillen Reserven das Jahresergebnis wesentlich beeinflusst werden.^[45]

Um eine Bewertung der Unternehmensentwicklung an den Bedürfnissen der Interessen­geber auszurichten, geht die wertorientierte Unternehmensführung zu einer Zahlungs­stromorientierung, also einer Bewertung des potentiellen Rückflusses (Cash-Flow), über. Das Prinzip sieht eine Bewertung des freien Cash-Flows vor, da dieser den real für eine Ausschüttung zur Verfügung stehenden Betrag darstellt.^[46] Die Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung bedeutet einen tiefen Eingriff in die bestehenden Strukturen und Steuerungssysteme des Unternehmens.^[47] Im Wesentlichen vollzieht sich ein Wechsel von einer starken Kostenorientierung als Steuerungsinstrument hin zu einer Orientierung an der permanenten und nachhaltigen Erhöhung des Geschäftswertes.^[48] Dabei kann und darf die Betrachtung von Kosten nicht negiert werden. Das Kostenma- nagement erfährt vielmehr eine Weiterentwicklung, indem die entstehenden Kosten im Zusammenhang mit einhergehendem Wachstum in qualitativer und quantitativer Hinsicht bewertet werden.^[49] Somit wird ein starker Fokus auf die Bewertung von Aktivitäten in der Gegenwart im Hinblick auf ihre zukünftige Wirkung für den Unternehmenswert gelegt. An diesem grundsätzlich geänderten Steuerungsbewusstseins von der Kostenorientierung zur Wertorientierung lässt sich anknüpfen, um eine potentielle wertorientierte Beschaf­fung zu thematisieren. Nach Hug lassen sich unter Einbeziehung der Gewinn- und Ver­lustrechnung sowie der Bilanz folgende Ansatzpunkte für eine wertorientierte Beschaf­fung darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei ergänzt die wertorientierte Beschaffung, im Vergleich zur kostenorientierten Be­schaffung, ihren Maßnahmenkatalog und erweitert gleichzeitig den Betrachtungshorizont der bereits genutzten Maßnahmen. Werden die möglichen Ansatzpunkte der Beschaf­fung anhand der Kenngrößen einer wertorientierten Unternehmensführung betrachtet, lässt sich grundsätzlich am Betriebsergebnis und den Kapitalkosten ansetzen. Ein klas­sischer Ansatzpunkt für die Beschaffung, ist die Erhöhung des Betriebsergebnisses durch die Reduzierung des abzuziehenden Kostenblocks vom Umsatz. Hier kann die Beschaffung einen großen Einfluss auf die Herstellkosten, im Speziellen den Material­kostenanteil, geltend machen. Die Steigerung des Unternehmenswertes durch die Be- Schaffung kann allerdings auch durch Maßnahmen an der Umsatzseite erfolgen. Ent­wicklungszeiten stellen für Unternehmen, die bspw. in der IT-Branche agieren, einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor dar. Über die Verkürzung der time-to-market lassen sich innovative Produkte frühzeitig auf dem Markt platzieren und tragen so zur Steige­rung des Absatzes bei. Nach Burt und Sterling können Unternehmen mit professionellen Beschaffungsabteilungen, die in interdisziplinären Projekten mit bspw. der Produktions­abteilung zusammen arbeiten, bis zu 30 % kürzere Entwicklungszeiten vorweisen.^[50] Durch einen intensiven Austausch zwischen der Beschaffung und den externen Liefe­ranten im Rahmen eines Lieferantenmanagements lassen sich Innovationen bei den Zulieferern ermitteln und gezielt für die Wertsteigerung des Unternehmens einsetzen.^[51] Dies sind nur zwei Ansatzpunkte, die für die Steigerung des Unternehmenswertes zu­träglich sein können. Die klassischen, kostenorientierten Ansatzpunkte, wie die Senkung der Material- und Investitionskosten, werden im Hinblick auf die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes erweitert. So bezieht die wertorientierte Beschaffung bei dem Erwerb eines Anlagegutes nicht nur den reinen Anschaffungswert in ihre Betrachtung ein, sondern im Sinne einer Life-Cycle-Cost-Analyse auch die Folgekosten (bspw. War­tung, Stromkosten, Verbrauchsmaterial) und die zukünftige Anlageneffizienz (bspw. Per­sonalbindung, Ausschuss, Durchlaufzeiten).^[52]

Ob eine Strategische Beschaffungsabteilung sich wertorientiert ausrichtet, wird maßgeb­lich durch das Zielsystem des Unternehmens bestimmt, aus dem sich Unterziele auch für die Beschaffung ableiten. Wird das grundsätzlich veränderte Steuerungsbewusstsein von der Kostenorientierung zur Wertorientierung in der Unternehmensführung betrach­tet, lässt sich für das Agieren der Strategischen Beschaffung ein erweiterter Handlungs­rahmen festhalten, der die Erkennung und Sicherung von Erfolgspotenzialen für das Unternehmen fördern kann. Folglich wird die bereits herausgearbeitete Definition der Strategischen Beschaffung um die wertorientierte Ausrichtung wie folgt ergänzt: Die wertorientierte Strategische Beschaffung gestaltet die Versorgung des Unternehmens mit externen Ressourcen und bezieht bei der Erkennung und Sicherung von internen und externen Erfolgspotenzialen, den langfristigen zukunftsorientierten Einfluss auf die Aufwands- und Ertragsseite des Unternehmens, in ihre Entscheidungen ein, um ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu leisten.

Die dargestellten Ansatzpunkte derAbbildung 3 im Sinne einer wertorientierten Beschaf­fung bilden den Rahmen für die zu betrachtenden Handlungsfelder der Beschaffung, welche im folgenden Kapitel beschrieben werden sollen.

2.5 Handlungsfelder

Die potentiellen Aufgabenfelder der Strategischen Beschaffung sind in der Fachliteratur umfänglich und unter unterschiedlichsten Synonymen beschrieben. Eine Auflistung der potentiellen Aufgabenfelder, resultierend aus der gesichteten Fachliteratur, kann der Anlage 1 entnommen werden. Für die hier vorgelegte Arbeit sind Handlungsfelder im Sinne einer wertorientierten Beschaffung maßgeblich, so dass ausgehend von den be­reits beschriebenen Ansatzpunkten der wertorientierten Beschaffung drei wesentliche Aufgabenfelder identifiziert und beschrieben werden sollen: das Lieferanten-, das Inno­vations-, sowie das Kostenmanagement. Dabei finden sich das Lieferanten- und das Kostenmanagement in häufiger Anzahl in der gesichteten Fachliteratur wieder und kön­nen als Kernaufgaben der Strategischen Beschaffung bezeichnet werden. Sie setzen dabei vornehmlich an den Positionen Herstellkosten und Betriebsvermögen an. Über die Implementierung von Risikobetrachtungen in das Lieferantenmanagement wird überdies der Ansatzpunkt des Kapitalkosteneinsatzes abgedeckt. Das Innovationsmanagement hingegen setzt, ein für die kostenorientierte Beschaffung eher untypischer Ansatzpunkt, am Umsatz an. Ergänzt werden die drei Aufgabenbereiche um ein wertorientiertes Be­schaffungscontrolling.

Zusammenfassend stellen sich die Aufgabenfelder der wertorientierten Beschaffung wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgabenfelderder wertorientierten Beschaffung. Quelle: Eigene Darstellung.

Das Kostenmanagement sorgt für die notwendige Markt- und Preistransparenz, um Lie­feranten zu identifizieren, deren Beziehung zum Unternehmen im Rahmen des Lieferan­tenmanagements gestärkt wird. Aufbauend generiert und sichert das Innovationsmana­gement mit ausgewählten Lieferanten des Lieferantenmanagements Innovationspotenti­ale. Der Prozess wiederholt sich in regelmäßigen Abständen, da sich Marktgegebenhei­ten ändern, Lieferanten aus dem Markt ausscheiden und neue hinzukommen. Das Be­schaffungscontrolling steuert umfassend alle Aktivitäten des Kosten-, Lieferanten- und Innovationsmanagement im Sinne der Unternehmensstrategie.^[53]

2.5.1 Kostenmanagement

Das Kostenmanagement in der Strategischen Beschaffung befasst sich mit Instrumenten zur Senkung des extern bezogenen Aufwandes im Unternehmen. Nach wie vor macht z.B. der Materialaufwand je nach Branche mehr als 50 % der Gesamtkosten aus.^[54] Das Kostenmanagement verfolgt dabei das Ziel, die Kostentransparenz des bezogenen Ein­kaufsvolumens zu erhöhen. Die Kostentransparenz über ein bezogenes Produkt oder eine Dienstleistung ermöglicht der Beschaffung einerseits die Erzielung des bestmögli­chen Einkaufspreises und andererseits die Vermeidung einer finanziellen Überforderung des Lieferanten.^[55]

Da sich Kosten aus der abgenommenen Menge multipliziert mit dem zu zahlenden Marktpreis ergeben, resultieren grundsätzlich zwei Ansatzpunkte zur Reduzierung von Kosten: der Menge und dem Einstandspreis. Dabei stellt die Reduzierung von Bedarfen zur Kostensenkung ein mitunter wirkungsvolles, aber nicht immer umsetzbares Instru­ment dar. Durch die Implementierung von IT-Unterstützung, z.B. durch ein papierloses Büro, kann die Warengruppe Papier mengenmäßig reduziert werden. Solche Umstel­lungsprojekte mit dem Ziel der Bedarfsreduzierungen können zwar von der Beschaffung angestoßen werden, sind aber nicht deren Kernkompetenz. Zur Senkung von Bedarfen wird oftmals auf Controlling-Werkzeuge, wie die Budgetierung und Kostenstellenberich­te, zurückgegriffen mit dem Ziel, das Kostenbewusstsein der Mitarbeiter zu erhöhen.^[56]

Findet keine mengenmäßige Reduzierung von Bedarfen, sondern eine mengenmäßige Zusammenfassung statt, haben Preis und Menge einen unmittelbaren Bezug zueinander und können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Innerhalb von Mengenbünde­lung werden gleichartige Materialbedarfe zusammengefasst und in einem Sammelauf­trag an einen Lieferanten vergeben. Durch die zumeist vertraglich geregelte Verbindlich­keit wird der Lieferant in die Lage versetzt, in größeren Losen zu fertigen und den ge­sunkenen Fixkostenanteil in Form von besseren Preiskonditionen an das Unternehmen weiterzugeben. Diese Bündelung von Mengen kann unternehmensübergreifend im Rahmen von Einkaufskooperationen verstärkt werden, welche die Bedarfskonsolidierung von mehreren Unternehmen vornehmen und diese an einen Lieferanten vergeben.^[57] Doch wie kann die Beschaffung im Rahmen des Kostenmanagements Mengenbünde­lungspotentiale und weitere Ansatzpunkte zur Kostensenkung identifizieren?

Eine sich aus der Fachliteraturanalyse ergebende Auflistung von Instrumenten zur Er­mittlung von Kosteneinsparpotentialen zeigt die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Instrumentedes Kostenmanagements. Quelle: Eigene Darstellung.

Das Benchmarking umfasst Auditierungen des eigenen und fremden Unternehmens. Die Nutzung alternativer Finanzierungsmodelle, wie bei Stollenwerk beschrieben, behandelt die Vorteile eines Wechsels von einer Vollfinanzierung zum Leasing von Investitionsgü­tern oder die Übernahme der gesamten Infrastruktur durch Lieferanten (Betreibermodel­le). Das Instrument der Parametrik dient zur Nachkalkulation von Preisstrukturen und ist somit der Preisstrukturanalyse ähnlich.^[58] Nachfolgend werden die Instrumente Beschaf­fungsmarktanalyse, Preisstrukturanalyse sowie im Sinne einer Gesamtkostenbetrach­tung das Konzept der Total-Cost-of-Ownership (TCO) behandelt. Die ausgewählten In­strumente stellen nach der Sichtung der Fachliteratur gängige Instrumente des Kosten­managements dar und bilden die Ausgangslage für das Aufgabenfeld des Lieferanten­managements.

2.5.1.1 Beschaffungsmarktanalyse

Die Zuordnung der Beschaffungsmarktanalyse zum Kostenmanagement ist in der Fach­literatur eher selten zu finden (siehe Tabelle 1). Da die Beschaffungsmarktanalyse aller­dings wesentlicher Ausgangspunkt von Kostenoptimierungsansätzen in der Beschaffung ist und aufbauend die Grundlage für das Lieferantenmanagement bildet, wird der Zuord­nung von Schumacher et al. zum Kostenmanagement gefolgt.^[59]

Lohrberg definiert die Beschaffungsmarktanalyse als „die systematische und methodi­sche Tätigkeit der Informationssuche, -gewinnung, und -aufbereitung, die das Unter­nehmen mit bedarfsbezogene Informationen über den Beschaffungsmarkt versorgt“^[60]. Die Beschaffungsmarktanalyse im Rahmen der Strategischen Beschaffung hat dabei das Ziel, Potentiale für langfristige Lieferantenpartnerschaften zu identifizieren.^[61] Sie befasst sich mit der Identifikation potentieller Lieferanten für bestimmte Warengruppen. Hierzu werden die benötigten Bedarfe definiert, die Beschaffungsmärkte abgrenzt und geeignete Lieferanten ausgewählt. Da die Strategische Beschaffung Waren auf den un­terschiedlichsten Märkten beziehen muss, ist eine umfassende Beschaffungsmarktana­lyse im Hinblick auf den hohen internen Aufwand zumeist nicht durchführbar. Vornehm­lich werden deshalb kostenintensive Warengruppen einer regelmäßigen Beschaffungs­marktanalyse unterzogen.^[62]

Grundlage der Beschaffungsmarktanalyse bildet die Bedarfsanalyse. Mit Hilfe von Krite­rien, wie der Leistungsspezifikationen, der benötigten Qualität, den Abnahmemengen innerhalb einer festen Periode, wird das Beschaffungsobjekt definiert.^[63] Diese sachliche Abgrenzung des Bedarfes wird um eine räumliche Abgrenzung ergänzt, welche die Defi­nition der geografischen Lage des Bezuges vornimmt. So kann für bereits regional be­zogene Waren der geographische Einzugsbereich vergrößert werden oder bei der Ana­lyse eines vollständig neuen Produktes auf den regionalen Markt begrenzt werden.^[64] Mit diesen Daten wird im nächsten Schritt der potentielle Beschaffungsmarkt analysiert. Die Analyse des Beschaffungsmarktes betrachtet grundsätzlich die Chancen und Risiken für den Bezug der definierten Warengruppe. Chancen liegen im Vorhandensein einer hohen Anzahl von Anbietern und dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck oder bisher unbekannter möglicher Substitutionsprodukte. Risiken ergeben sich bspw. beim weltwei­ten Bezug von Waren durch kostenintensive Transporte, politische Destabilität oder kul­turelle Unterschiede.^[65] Die abgeschlossene Marktanalyse gibt Auskunft über die geogra­phische Marktgröße, das Marktvolumen, die Anbieterstruktur, mögliche Marktentwick­lungstrends und gesetzliche Restriktionen.^[66] Diese Daten werden systematisch aufberei­tet und dienen der Auswahl des Zielmarktes. Innerhalb des Zielmarktes werden im letz­ten Schritt, die auf dem Markt befindlichen Lieferanten analysiert und bewertet. Neue Lieferanten werden hierbei über Selbstauskunftsbögen oder mittels externen Informatio­nen analysiert. Bei Bestandslieferanten wird, soweit vorhanden, auf die interne Lieferan­tenbewertung zurückgegriffen. Die Ergebnisse der Lieferantenanalyse bilden den Aus- gangspunktfürdie Lieferantenauswahl, die in Kapitel 2.5.2 behandelt wird.

Zusammenfassend setzt die Durchführung der Beschaffungsmarktanalyse den wesentli­chen Grundstein für nachfolgende Instrumente des Kostenmanagements. Einerseits wird wichtiges Know-How über Beschaffungsmärkte aufgebaut, anderseits muss seitens des Unternehmens eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem benötigen Bedarf erfolgen. Dabei bietet die Beschaffungsmarktanalyse erste Informationen über Einsparpotentiale, indem Bündelungsmöglichkeiten, der Bezug von Substitutionsgütern und Lieferanten­wechsel aufgezeigt werden.^[67] Durch die Identifikation von Warengruppen mit Hand­lungsbedarf kann aufbauend die Analyse der Kostenstrukturen ausgewählter Produkte vorgenommen werden, um eine bestmögliche Verhandlungsgrundlage zu gewährleisten.

2.5.1.2 Preisstrukturanalyse

Die Preisstrukturanalyse verfolgt das Ziel der Strategischen Beschaffung einen Refe­renzpreis zu den am Markt angebotenen Preisen auszuweisen. Dabei befasst sich die Preisstrukturanalyse mit den einzelnen Kostenbestandteilen eines Produktes.^[68] Das In­strument kann zur Plausibilitätsprüfung von vorgelegten Selbstkosten der Lieferanten dienen bzw., sollte der Lieferant nicht bereit sein Selbstkosten auszuweisen oder es sich um ein neues Produkt handeln, die Überprüfung der Preisbildung erleichtern.^[69]

Die Einkaufspreisanalyse versucht die Produktkosten des Lieferanten so genau wie möglich nachzukalkulieren, um die Gewinnmarge am jeweiligen Produkt auszuweisen. Somit bietet sie im Idealfall eine objektive Basis für die Führung von Verhandlungsge­sprächen. Je nach Produkt darfallerdings der Arbeitsaufwand nicht unterschätzt werden. Vornehmlich kommen Preisstrukturanalysen bei materiellen Gütern mit geringer Kom­plexität zum Einsatz, da die Nutzung, bspw. im Dienstleistungsbereich aufgrund von schwer nachvollziehbaren Kostenstrukturen, zu unzuverlässigen Informationen führen kann.^[70] Wird die Kostenstruktur eines Produktes auf Vollkostenbasis betrachtet, lassen sich grundsätzlich Einzelkosten und Gemeinkosten unterscheiden. Die Einzelkosten bilden die direkt dem Herstellungsprozess des Produktes zurechenbaren Kosten. Die Kalkulation der Materialeinzelkosten, der Fertigungseinzelkosten, der Sondereinzelkos­ten der Fertigung und der Sondereinzelkosten des Vertriebes erfolgt auf Basis von Preisstatistiken, Angeboten von Vorlieferanten, Lieferantenaudits und tariflichen Stun­denlohnsätzen. Einzelkosten können mit entsprechendem Produkt- Know-How relativ genau nachkalkuliert werden. Bei der Kalkulation des Gemeinkostenanteils wird zumeist auf branchenübliche Zuschlagssätze, z.B. für den Bereich Maschinenbau beim Verband der deutschen Maschinen- und Anlagenhersteller (VDMA), zurückgegriffen.^[71] Es ergibt sich für die Kalkulation des Gemeinkostenanteils ein branchenüblicher Vergleichswert, der allerdings von den realen Gemeinkosten des spezifisch betrachteten Lieferanten abweichen kann und somit die größte Unsicherheitskomponente der Preisstrukturanaly­se darstellt.^[72]

Zur Verifizierung von kalkulierten Preisstrukturen sollte auf die interne Expertise des Unternehmens in den Bereichen Controlling, Produktion, Logistik sowie der Forschung und Entwicklung zurückgegriffen werden. Die Diskrepanz zwischen kalkuliertem und angebotenem Preis stellt die Gewinnmarge des Lieferanten dar. Diese Information un­terstützt die Einigung auf einen für Lieferant und Beschaffung auskömmlichen Einkaufs­preises bspw. bei der Beurteilung von angekündigten Preiserhöhungen Seitens des Lie­feranten.^[73] Ein weiterer Vorteil ist die Identifizierung von Ansatzpunkten für die Optimie­rung von Fertigungsprozessen im Unternehmen und dem Lieferanten, da Fertigungs­schritte intensiv analysiert werden.^[74] Die Preisstrukturanalyse schafft durch Transparenz eine gute Diskussionsgrundlage für Preisverhandlungen, birgt allerdings das Risiko be­sondere Leistungen von Lieferanten unbeachtet zu lassen. Befasst sich ein Lieferant bspw. mit innovativen Produkten bevor sich diese am Markt etabliert haben, so wird er das hieraus entstehende Risiko in den Produktpreis einkalkulieren.^[75] Deshalb empfiehlt es sich, die Kostenkalkulationen durch interne Experten prüfen zu lassen und diese im Gespräch mit den Lieferanten ggf. zu ergänzen. Um die Erfolge verbesserter Preiskondi­tionen nicht durch hohe Folgekosten auszuhebeln, muss die Preisstrukturanalyse mit einer Gesamtkostenbetrachtung einhergehen.^[76]

2.5.1.3 Gesamtkostenbetrachtung mit dem TCO-Konzept

Der Bezug von Produkten, insbesondere im Investitionsgütereinkauf, führt zu direkten und indirekten Folgekosten. Der Versuch alle Folgekosten eines Produktes im Sinne einer Gesamtkostenbetrachtung zu erfassen und darzustellen, hat ihren Ursprung in der IT-Branche und wurde durch die Gartner-Group und andere Beratungsunternehmen angestoßen. Im Rahmen des entwickelten TCO-Konzeptes werden alle direkten und indirekten Kosten des zu beziehenden Gutes in die Beschaffungsentscheidung einbezo­gen. Direkte Kosten sind Kostenbestandteile, die sich aus dem Rechnungswesen ablei­ten lassen wie bspw. der Anschaffungswert eines Gerätes, Wartungskosten, Schulungs­kosten etc. Unter indirekten Kosten werden für das Rechnungswesen unsichtbare Kos­tenbestandteile definiert, wie bspw. Arbeitszeitverluste durch technische Ausfälle oder Mitarbeiter, die sich untereinander schulen.^[77] Ziel ist es, weitreichendes Kostenoptimie­rungspotential zu identifizieren und eine Beschaffungsentscheidung zu unterstützen, die unter Einbeziehung aller Kostengesichtspunkte die wirtschaftlichste Lösung wählt.^[78]

Arnold ergänzt beim Einsatz von TCO-Analysen in der Beschaffung Prä­Transaktionskomponenten. Hierdurch wird zusätzlich der Arbeitsaufwand für alle Aktivi­täten der Beschaffung vor dem Vertragsabschluss, wie die bereits beschriebene Be­schaffungsmarktanalyse oder die Preisstrukturanalyse, in die TCO eines zu beziehen­den Gutes einkalkuliert. Die Berücksichtigung indirekter Kosten wie Prä­Transaktionskomponenten steigern den Durchführungsaufwand einer TCO-Analyse in erheblichem Maße.^[79] Dabei sind indirekte Kosten mitunter schwer zu erfassen und nicht immer beeinflussbar.^[80] Es ist deshalb empfehlenswert den Detaillierungsgrad der TCO- Analyse vom Kostenvolumen und dem Eingriff in die Unternehmensprozesse abhängig zu machen. Dabei sind direkte Folgekosten in jede strategische Beschaffungsentschei­dung einzubeziehen.^[81] Hier kann mit entsprechenden Abfragen bei Lieferanten (Schu­lungskosten, Wartung- und Instandhaltungskosten) und den Erfahrungswerten des

Rechnungswesens gearbeitet werden. Der Einsatz von umfassenden TCO-Analysen inklusive den indirekten und Prä-Transaktionskosten können die Vorbereitung von Make- or-Buy Entscheidungen oderdem Wechsel von Stammlieferanten unterstützen.^[82]

2.5.1.4 IT-Anforderungen des Kostenmanagements

Die Instrumente des Kostenmanagement werden in ihrer Durchführung wesentlich durch die Verfügbarkeit von Informationen bestimmt, da nur so die notwendige Transparenz geschaffen werden kann. Die Nachkalkulation von Preisen im Rahmen der Preisstruk­turanalyse bedarf den entsprechenden Informationen über Materialeinzelkosten und Fertigungseinzelkosten. Da die Durchführung der Nachkalkulation von Preisen einen hohen Aufwand verursacht, kann diese nicht für jedes Produkt durchgeführt werden.^[83] Die ermittelten Kalkulationssätze einer Branche müssen dementsprechend festgehalten und für weitere Preiskalkulationen herangezogen werden. Beschaffungsmarktanalysen werden bereits durch die Suchmaschinen des Internets und dem Zuwachs von internet­basierten Lieferantendatenbanken adäquat unterstützt.^[84] Allerdings werden für die Ent­scheidungsunterstützung innerhalb der Beschaffungsmarktanalyse Instrumente benötigt, die eine Betrachtung von Gesamtausgaben bei Bestandslieferanten über die Selektion von Zeiträumen zulässt. Ohne die Verfügbarkeit dieser Informationen werden z.B. Ent­scheidungen über Mengenbündelungen zu einem neuen Lieferanten erschwert, da der Gesamtumsatz mit dem Bestandslieferanten nicht bekannt ist.^[85] Die Möglichkeiten das Kostenmanagement im Bereich der Preisstrukturanalysen und der Beschaffungsmarkt­analyse mit BI-Instrumenten in den formulierten Anforderungen und darüber hinaus zu unterstützen, wird im Kapitel 3 eruiert.

2.5.2 Lieferanten- und Innovationsmanagement

Das Lieferantenmanagement baut auf den Ergebnissen der Beschaffungsmarktanalyse auf und hat die Aufgabe, externe Erfolgspotenzialen auf dem Lieferantenmarkt durch die aktive Ausgestaltung von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen zu sichern.^[86] Der Prozess des Lieferantenmanagements wird durch die nachfolgende Abbildung verdeutlicht und im Folgenden näher beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bestandteile des Lieferantenmanagements. Quelle: Eigene Darstellung in Anleh­nung an Appelfeller, W. u. Buchholz, W. (2011): Seite 73.

Liefert die Beschaffungsmarktanalyse die benötigte Transparenz über den Lieferanten­markt, erfolgt aufbauend die Auswahl von Lieferanten und die Festlegung, in welcher Art und Weise mit diesen zusammengearbeitet werden soll.^[87] Für die Erstauswahl von po­tentiellen Lieferanten wird die Erfüllung von internen Mindestanforderungen, wie der Er­füllung von sozialen Standards, der Anerkennung der internen Einkaufsrichtlinien und der fest definierte Zahlungsziele gefordert. Die verbleibenden Lieferanten werden ent­sprechend ihrer Struktur nach Kriterien, wie der Angebotsmacht auf dem Markt und dem Entwicklungspotential, segmentiert.^[88] Hierzu kommen Instrumente wie die Portfolioanalyse oder die ABC-Analyse zum Einsatz.^[89] Die ABC-Analyse gibt durch die Gegenüberstellung von Mengen- zu Wertanteilen Aufschluss darüber, welcher Anteil am gesamten Einkaufsvolumen von einem Bestandslieferanten bedient wird. Im Ergebnis der Analyse lässt sich eine Klassifizierung von Lieferanten vornehmen.^[90] Schumacher et al. unterscheiden grundsätzlich strategische und operative Lieferanten. Operative Liefe- ranten haben die Aufgabe das Unternehmen mit benötigten Ressourcen zu versorgen. Dabei haben operative Lieferanten über die veranschlagten Preise Einfluss auf die Her­stellkosten. Strategische Lieferanten sind in der Lage Ressourcen zu liefern, die in Wett­bewerbsvorteilen für das Unternehmen resultieren. Sie bieten somit die Möglichkeit durch seltene, schwer nachahmbare oder wertvolle Ressourcen die Umsatzseite des Abnehmers positiv zu beeinflussen und so den Unternehmenswert zu steigern. Der Pro­zess des Lieferantenmanagements ist dabei sowohl auf operative als auch auf strategi­sche Lieferanten anwendbar. Die Strategischen Lieferanten bedürfen für die Hebung der potentiellen Wettbewerbsvorteile einer erhöhten Aufmerksamkeit.^[91]

Um die Leistungsfähigkeit der operativen und strategischen Lieferanten zu überwachen, wird diese in regelmäßigen Abständen durch die Lieferantenbewertung nach definierten Kriterien gemessen.^[92] Die Lieferantenbewertung unterstützt somit den Aufbau und die kontinuierliche Anpassung des Lieferantenportfolios. Zeigen operative Lieferanten ein gesteigertes Entwicklungspotenzial, welches für den Ausbau von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden kann, rücken diese für die Lieferantenentwicklung zum strategischen Lieferanten in den Fokus. Eine vollumfängliche Lieferantenbewertung bezieht sich dabei nicht nur auf Leistungskennzahlen der Beschaffung und risikobezogene Informationen, sondern auch auf die subjektiven Eindrücke der involvierten Fachabteilungen, wie der Produktion und dem Qualitätsmanagement.^[93]

Die Lieferantenbewertung identifiziert über die Messung der Leistungsfähigkeit geeigne­te Lieferanten für den Prozess der Lieferantenentwicklung. Bei Lingohr und Kruschel wird die Lieferantenentwicklung als „präventive Maßnahme verstanden, die sich auf eine konsequente und nachhaltige Entwicklung der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung kon­zentriert.“^[94] Entscheidender Faktor ist die Definition des Lieferanten als Partner des Ab­nehmers, der als externe Quelle von Innovationen behandelt wird. Damit löst sich die moderne Lieferantenentwicklung von einer Geschäftsbeziehung zwischen Abnehmer und Lieferant, die rein unter Kostengesichtspunkten betrachtet wird und aus einer nicht umgehbaren Notwendigkeit erwächst.^[95]

[...]

---

^[1] Vgl. BDI - Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (2007): Seite 22 ff.

^[2] Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkaufund Logistik(2010): Internetpublikation.

^[3] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants GmbH (2011): Seite 15.

^[4] Vgl. GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH (2006): Internetpublikation.

^[5] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants GmbH (2011): Seite 27.

^[6] Vgl. A.T. Kearney GmbH (2008): Internetpublikation.

^[7] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants GmbH (2011): Seite 14.

^[8] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants GmbH (2011): Seite 28.

^[9] Vgl. Beschaffung Aktuell (2011): Internetpublikation.

^[10] Vgl. Anadarajan, M.; Anadarajan, A.; Srinivasan, C. A. (2004): Seite 18f.

^[11] Vgl. Business Application Research Center - BARC GmbH (2011): Seite 15.

^[12] Vgl. Haufe-Lexware GmbH & Co. KG (2011): Internetpublikation.

^[13] Vgl. Roland Berger Strategy Consultants GmbH (2011): Seite 6.

^[14] Vgl. Wendler, R. (2009): Seite 22.

^[15] Vgl. Sandberg, B. (2010): Seite 36.

^[16] Vgl. Cissek, P. (2010): Seite 18.

^[17] Vgl. Universitätsklinikum Bonn (2012): Seite 57.

^[18] Vgl. Stachel, K. (2011): 298ff.

^[19] Vgl. Arnolds, H. et al. (2013): Seite 2 ff.

^[20] Vgl. Large, R. (2009): Seite 20.

^[21] Arnold, D. et al. (2008): Seite 255.

^[22] Kummer, S.; Jammernegg, W.; Grün, O. (2009): Seite 90.

^[23] Vgl. Kummer, S.; Jammernegg, W.; Grün, O. (2009): Seite 90 ff.

^[24] Vgl. Janz, M. (2004): Seite 9 ff.

^[25] Vgl. Janz, M. (2004): Seite 10ff.

^[26] Vgl. Bamberger, I. u. Wrona, T. (1996): Seite 130 - 153.

^[27] Vgl. Large, R. (2009): Seite 29.

^[28] Dillerup, R. u. Stoi, R. (2011): Seite 131.

^[29] Vgl. Bullinger, H.-J. et al. (2009): Seite 156.

^[30] Vgl. Large, R. (2009): Seite 40 f.

^[31] Vgl. Welge, M. K. u. Al-Laham, A. (2012): Seite 213.

^[32] Vgl. Large, R. (2009): Seite 40 f.

^[33] Vgl. Large, R. (2009): Seite 45.

^[34] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 31.

^[35] Vgl. Gadatsch, A. u. Mayer, E. (2014): Seite 73 f.

^[36] Vgl. Macharzina, K. u. Wolf, J. (2008): Seite 204.

^[37] Vgl. Gadatsch, A. u. Mayer, E. (2014): Seite 77.

^[38] Vgl. Large, R. (2009): Seite 45.

^[39] Vgl. Britzelmaier, B. (2013): Seite 15.

^[40] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 3.

^[41] Vgl. KPMG (2003) zit. nach Britzelmaier, B. (2013): Seite 16.

^[42] Vgl. Becker, W. (2000): Seite 7.

^[43] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 3.

^[44] Vgl. Britzelmaier, B. (2013): Seite 20.

^[45] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 4 f.

^[46] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 5.

^[47] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 4.

^[48] Vgl. Britzelmaier, B. (2013): Seite 19.

^[49] Vgl. Hilbert, S. (2007): Seite 6.

^[50] Vgl. Burt, D. N. u. Starling, S. L. (2002): Internetpublikation.

^[51] Vgl. Hug, W. u. Weber, J. (2011): Seite 25.

^[52] Vgl. Hug, W. u. Weber, J. (2011): Seite 26.

^[53] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 62.

^[54] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 45.

^[55] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 230.

^[56] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 131 ff.

^[57] Vgl. Stollenwerk, A. (201l): Seite 131-137.

^[58] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 55.

^[59] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 49.

^[60] Lohrberg, W. (1978): Seite 37.

^[61] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 132.

^[62] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 133.

^[63] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 50.

^[64] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 134.

^[65] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 137 f.

^[66] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 50 f.

^[67] Vgl. Schumacher, S. et al. (2OO8): Seite 51.

^[68] Vgl. Schumacher, S. et al. (2OO8): Seite 55.

^[69] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2006): Seite 233.

^[70] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 141.

^[71] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 142 ff.

^[72] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 143.

^[73] Vgl. Schmidt, S. (2014): Seite 17.

^[74] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 56.

^[75] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 146.

^[76] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 148.

^[77] Vgl. Gadatsch, A. u. Mayer, E. (2014): Seite 91 f.

^[78] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 149.

^[79] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 325.

^[80] Vgl. Gadatsch, A. u. Mayer, E. (2014): Seite 91 f.

^[81] Vgl. Büsch, M. (2013): Seite 33.

^[82] Vgl. Arnold, U. u. Kasulke, G. (2007): Seite 325.

^[83] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 141.

^[84] Vgl. Appelfeller, W. u. Buchholz, W. (2011): Seite 91 ff.

^[85] Vgl. Appelfeller, W. u. Buchholz, W. (2011): Seite 94.

^[86] Vgl. Large, R. (2009): Seite 37 f.

^[87] Vgl. Wagner, S. M. (2001): Seite 187.

^[88] Vgl. Bosch, G. u. Gerd, H. (2008): Seite 181.

^[89] Vgl. Hofbauer, G.; Mashour, T.; Fischer, M. (2012): Seite 30 f.

^[90] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 92.

^[91] Vgl. Schumacher, S. et al. (2008): Seite 182.

^[92] Vgl. Stollenwerk, A. (2011): Seite 217.

^[93] Vgl. Bosch, G. u. Gerd, H. (2008): Seite 186.

^[94] Lingohr, T. u. Kruschel, M. (2011): Seite 119.

^[95] Vgl. Lingohr, T. u. Kruschel, M. (2011): Seite119.

• College: University of Applied Sciences Bonn-Rhein-Sieg
• Grade: 1,3
• Author: Master of Arts Lennart Eltzholtz (Author)
• Publication Year: 2014
• Pages: 130
• Catalog Number: V314346
• ISBN (eBook): 9783668141469
• Language: German
• Tags: Business Intelligence, Data Warehouse, Strategisches Einkaufsmanagement, Strategische Beschaffung, wertorientierte Unternehmensführung, Reifegrad, Reifegradmodelle, Einkaufscontrolling, Beschaffungscontrolling, Reporting, Data Mining, OLAP, Lieferantenmanagement, Innovationsmanagement, TCO, Preisstrukturanalyse, Dashboard, Berichtssysteme, Einkauf, procurement, Balanced Scorecard