Der Shareholder Value hat sich in den vergangenen Jahren immer mehr als zentrale unternehmenspolitische Zielsetzung etabliert. Seinen Ursprung hat die Unternehmensausrichtung
am Shareholder Value in der allgemein als Pionierwerk der
wertorientierten Unternehmensführung angesehenen Veröffentlichung „Creating Shareholder Value“ von Alfred Rappaport. Die der wertorientierten Unternehmensführung
zugrunde liegende Idee ist, dass alle Unternehmensaktivitäten auf die Steigerung des Vermögens der Eigentümer ausgerichtet sein müssen. Als Auslöser der steigenden Bedeutung der Wertorientierung werden die im Zuge der Globalisierung und Liberalisierung veränderten Rahmenbedingungen an den
internationalen Kapitalmärkten angesehen. Unter den Unternehmen besteht ein starker Wettbewerb um Beteiligungskapital, da den Aktionären eine hohe Anzahl
an Anlagemöglichkeiten zur Verfügung steht. Somit ist es für kapitalmarktorientierte Unternehmen essentiell, den Wert des Unternehmens für die Eigentümer zu steigern.
Eine weitere wichtige Entwicklung ist, dass Unternehmen zunehmend nach Geschäftsbereichen organisiert sind. Der Trend zu einer Delegation von Entscheidungskompetenzen
und einer damit verbundenen Dezentralisierung ist schon seit
geraumer Zeit auszumachen. Untermauert wurde diese Entwicklung insbesondere durch die verstärkte Einführung von Holdingkonstruktionen, die durch ein hohes Maß an Delegation gekennzeichnet sind. Unternehmen werden als Portfolio von
Geschäftsfeldern strukturiert, die eine hohe Flexibilität hinsichtlich Umstrukturierungen, Akquisitionen oder Desinvestitionen der Teileinheiten ermöglichen.
Mit der Ausrichtung vieler Unternehmen an der Steigerung des Shareholder Value als zentrale unternehmenspolitische Zielsetzung, steigt die Notwendigkeit des Einsatzes von Performancegrößen, die geeignet sind, den Erfolg der einzelnen
Geschäftsbereiche aus einer wertorientierten Perspektive zu beurteilen. In der Literatur wurde bereits früh festgestellt, dass die sogenannten traditionellen Kennzahlen diesbezüglich erhebliche Mängel aufweisen. Ausgehend von dieser Kritik hat sich eine Vielzahl von unterschiedlichen wertorientierten Managementkonzepten entwickelt, die vielfach von Beratungsgesellschaften konzipiert wurden. [...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Grundlagen
2.1 Definition Geschäftsbereich
2.2 Erfolgsbeurteilung als Teil des Controllings
3 Anforderungen an die Erfolgsbeurteilung
3.1 Entscheidungsrelevanz
3.2 Kontrollrelevanz
3.2.1 Anreizverträglichkeit
3.2.2 Kommunikationsfähigkeit
3.3 Wirtschaftlichkeit
3.4 Zusätzliche Anforderungen an ein Beteiligungscontrolling
4 Eignung traditioneller Erfolgsgrößen für die Erfolgsbeurteilung
4.1 Periodenerfolg
4.1.1 Zielkongruenz
4.1.2 Maßgenauigkeit
4.2 Renditekennzahlen
4.2.1 ROI
4.2.2 ROE
4.3 Fazit zur Eignung traditioneller Erfolgsgrößen
5 Eignung CVA vs. SVA für die Erfolgsbeurteilung
5.1 CVA
5.1.1 CFROIIRR
5.1.2 Algebraischer CFROI
5.1.3 Kritische Würdigung des CFROI-Konzeptes -
5.1.4 Kapitalkosten
5.1.5 Eignung CVA
5.2 SVA
5.2.1 Ermittlung des Shareholder Value
5.2.2 SVA als Performancemaß
5.2.3 Eignung des SVA
5.3 Vergleich CVA vs. SVA und Fazit
6 Zusammenfassung
Verzeichnis der zitierten Literatur
Ehrenwörtliche Erklärung
- Citation du texte
- Carl-Jonathan Bertheau (Auteur), 2011, Erfolgsbeurteilung von Geschäftsbereichen mit Cash Value Added (CVA) vs. Shareholder Value Added (SVA), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313582
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