Bereits im Jahr 1994 warnte Bill Gates die Bankenlandschaft vor neuen Konkurrenten, ausgelöst durch den kommenden Strukturwandel auf Basis der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): „Banking is essential for a modern economy, banks are not“.
Nachdem bereits die Musikindustrie, Printmedien sowie die Telekommunikationsbranche stark von der Digitalisierung betroffen sind, gibt es erste Tendenzen der Veränderung innerhalb des Bankensektors. Die Zahl der Zweigstellen in Deutschland nimmt über alle Institutsgruppen hinweg ab, Direktbanken gewinnen bedeutende Marktanteile im Privatkundengeschäft und alternative Geschäftsmodelle erhöhen das Risiko der Disintermediation.
Diese Arbeit widmet sich der Frage, wie stark die Geschäftsmodelle der Kreditinstitute in Deutschland vom digitalen Strukturwandel betroffen sind. Dabei soll geklärt werden ob es sich lediglich um Konsolidierungstendenzen im Retail Banking handelt oder um Veränderungen des gesamten Geschäftsmodells. Die Veränderungen werden hierbei aus dem Blickwinkel des deutschen Bankwesens betrachtet. Da die digitalen Veränderungen derzeit ihre größte Ausprägung im Retail Banking aufweisen, wird das Privatkundengeschäft den Kern dieser Ausarbeitung bilden. Im besonderen Fokus als Untersuchungsobjekt stehen die Kundenbedürfnisse, sodass sich diese durch jedes Kapitel dieser Arbeit ziehen.
Ziel dieser Arbeit ist es, wesentliche Treiber des digitalen Wandels sowie die das Geschäftsmodell bedingenden Faktoren herauszuarbeiten. Hierfür ist es essentiell, nach einer Einführung über die theoretischen Grundlagen, einerseits die sich ändernden Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell von Banken, andererseits die Substituierbarkeit eben jener Geschäftsmodelle mittels einer Konkurrenzanalyse der IKT-Branche aufzuzeigen. Die Ergebnisse dieses ersten Teils bilden die Modellannahmen, auf deren Basis ein digitales Geschäftsmodell entworfen wird, mit Hilfe dessen traditionelle Banken bestmöglich für den Wettbewerb im digitalen Zeitalter gerüstet sind. Bei der Ausgestaltung dieses Modells wird neben dem Erfolgsfaktor der Zielgruppenorientierung insbesondere Bezug auf die IT-Infrastruktur und die Innovationsfähigkeit genommen. Die Ausgangshypothese ist, dass die Digitalisierung eine deutliche Anpassung des Geschäftsmodells erfordert, um die eigenen Marktanteile und Erträge in einem hoch kompetitiven Umfeld zu verteidigen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung der Gesellschaft
2.2 Begriffsverständnis Geschäftsmodell
2.3 Charakterisierung und klassische Geschäftsmodelle des Bankensektors
3. Veränderte Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell von Banken
3.1. Veränderungen der Kundenbedürfnisse
3.2. Aktuelle Ertragssituation
3.3. Digitaler Strukturwandel am Beispiel des Retail Banking
4. Konkurrenz durch alternative Geschäftsmodelle der IKT-Branche
4.1. Ursachen für die Ausbreitung der neuen Konkurrenz
4.2. Zahlungsverkehr
4.3. Peer to Peer Lending (P2P)
4.4. Crowdinvesting
4.5. Social Trading
5. Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche IKT-Transformation des Geschäftsmodells
5.1. Modellannahmen
5.2. Das digitale Geschäftsmodell
5.2.1. Erfolgsfaktor IT-Infrastruktur
5.2.2. Erfolgsfaktor Kundenzentrierung und Fokussierung
5.2.3. Erfolgsfaktor Innovation und Kooperation
5.3. Hindernisse der digitalen Transformation
6. Praxisbeispiel
6.1. Consorsbank
6.2. Erste Bank Österreich: s-Lab und MyGeorge
7. Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl der Smartphone Nutzer von 2009-2015
Abbildung 2: Kondratieff-Zyklen als S-Kurven
Abbildung 3: Sechs Fragen als Grundsatz des Geschäftsmodells
Abbildung 4: Klassische Bankleistungen
Abbildung 5: Ertrags- und Aufwandspositionen der Bankengruppen
Abbildung 6: Form von Kaufabschlüssen
Abbildung 7: Zunehmende Bedeutung der Digital Natives
Abbildung 8: Zinszyklus
Abbildung 9: Anzahl der Online-Banking Nutzer
Abbildung 10: Zweigstellenentwicklung
Abbildung 11: Anzahl von Direktbanken
Abbildung 12: Anteile von Zahlungsarten
Abbildung 13: Bezahlung beim Onlineeinkauf
Abbildung 14: Peer to Peer Volumen
Abbildung 15: Wachstum der innovativen Finanzierungsarten
Abbildung 16: Marktanteile Crowdinvesting
Abbildung 17: Digitales Geschäftsmodell
Abbildung 18: Consorsbank Homepage
Abbildung 19: Consorsbank Wissensportal
Abbildung 20: EBS Homepage
Abbildung 21: EBS Auswahlfeld
Abbildung 22: EBS Homepage des s-Lab
Abbildung 23: Sparkasse Hannover Online Banking
Abbildung 24: EBS Online Banking MyGeorge
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kartengestützte Zahlungsverkehrsinnovationen
Tabelle 2: Geschäftsmodelle im Web-Payment
Tabelle 3: Geschäftsmodelle im P2P Lending
Tabelle 4: Geschäftsmodelle im Crowdinvesting
Tabelle 5: Geschäftsmodelle im Social-Trading
1. Einleitung
Bereits im Jahr 1994 warnte Bill Gates die Bankenlandschaft vor neuen Konkurrenten, ausgelöst durch den kommenden Strukturwandel auf Basis der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT): „Banking is essential for a modern economy, banks are not“.[1] Nachdem bereits die Musikindustrie, Printmedien sowie die Telekommunikationsbranche stark von der Digitalisierung betroffen sind, gibt es erste Tendenzen der Veränderungen innerhalb des Bankensektors. Die Anzahl der Zweigstellen in Deutschland nimmt über alle Institutsgruppen hinweg ab, Direktbanken gewinnen bedeutende Marktanteile im Privatkundengeschäft und alternative Geschäftsmodelle erhöhen das Risiko der Disintermediation.[2] Diese Arbeit widmet sich der aktuellen Forschungsfrage, wie stark die Geschäftsmodelle der Kreditinstitute in Deutschland vom digitalen Strukturwandel betroffen sind. Dabei soll die Frage beantwortet werden, ob es sich lediglich um Konsolidierungstendenzen im Retail Banking handelt oder um Veränderungen des gesamten Geschäftsmodells. Insbesondere durch den gesellschaftlichen Wandel und die vielfältigen Einflüsse der IKT auf die Unternehmensorganisationen und Mitarbeiter, besteht ein berechtigtes Forschungsinteresse daran, den digitalen Wandel im Hinblick auf die Finanzwelt zu analysieren. Veränderungen werden hierbei aus dem Blickwinkel des deutschen Bankwesens betrachtet. Da die digitalen Veränderungen derzeit ihre größte Ausprägung im Retail Banking aufweisen, wird das Privatkundengeschäft den Kern dieser Ausarbeitung bilden. Im besonderen Fokus als Untersuchungsobjekt stehen die Kundenbedürfnisse, sodass sich diese durch jedes Kapitel dieser Arbeit ziehen.
Ziel dieser Arbeit ist es, wesentliche Treiber des digitalen Wandels sowie die das Geschäftsmodell bedingenden Faktoren herauszuarbeiten. Hierfür ist es essentiell, nach einer Einführung über die theoretischen Grundlagen, einerseits die sich ändernden Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell von Banken, andererseits die Substituierbarkeit eben jener Geschäftsmodelle mittels einer Konkurrenzanalyse der IKT-Branche aufzuzeigen. Die Ergebnisse dieses ersten Teils bilden die Modellannahmen[3], auf deren Basis ein digitales Geschäftsmodell entworfen wird, mit Hilfe dessen traditionelle Banken bestmöglich für den Wettbewerb im digitalen Zeitalter gerüstet sind. Bei der Ausgestaltung dieses Modells wird neben dem Erfolgsfaktor der Zielgruppenorientierung insbesondere Bezug auf die IT-Infrastruktur und die Innovationsfähigkeit genommen. Die Ausgangshypothese ist, dass die Digitalisierung eine deutliche Anpassung des Geschäftsmodells erfordert, um die eigenen Marktanteile und Erträge in einem hoch kompetitiven Umfeld zu verteidigen.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung der Gesellschaft
Die Digitalisierung der Gesellschaft bildet einen der Megatrends der Zukunft und übt einen starken Einfluss auf die Geschäftsmodelle der Kreditinstitute aus. Reker und Böhm vertreten die Ansicht, dass die enge Definition der Digitalisierung, die von einer Überführung von Daten und Informationen aus der analogen in die digitale Welt spricht, zu kurz greift. Vielmehr gehe es bei der Digitalisierung eines Unternehmens um eine Veränderung von Geschäftsmodell, Strategie und Zukunftsorientierung durch den Einsatz von IKT. Dabei definieren diese Autoren die IKT als Oberbegriff für Informations- und Datenverarbeitung, die mittels Hardware- und Softwarekomponenten Kommunikation und Datenübertragung über Netzwerke ermöglichen. Als Folge dieser Entwicklung benennen die Autoren eine verstärkte Verlagerung der Geschäftstätigkeit in die virtuelle Welt, womit Lieferanten, Kunden und Unternehmen stärker vernetzt werden.[4] Wöhe geht mit der Meinung von Reker und Böhm einher und definiert drei Grundkomponenten der IKT[5]: Hardware, Software und Netzwerke.[6] In diesem Zusammenhang verwendet er den Begriff Informationswirtschaft, deren Ziel es ist, den Beteiligten zweckdienliche Informationen zur bestmöglichen Zielerreichung zu liefern. Die computergestützte IKT leistet zudem einen Beitrag zur Optimierung der internen und externen Betriebsabläufe, indem es dafür sorgt, dass „(...) Informationen zu verschiedenartigen Problemlösungen sachgerecht aufbereitet, vollständig, verlässlich und genau, am rechten Ort, zur rechten Zeit verfügbar sind.“[7] Letztlich warnt Wöhe vor den Folgen der zunehmenden Bedeutung der computergestützten IKT: Einzelwirtschaftlich erhalten Unternehmen mit fortschrittlichen IT-Systemen einen temporären Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, bedingt durch effizienteres Informationsmanagement. Gesamtwirtschaftlich hat die rasante Entwicklung der IKT eine Verschärfung des Wettbewerbs bewirkt, da die verbesserte Informationsverfügbarkeit eine erhöhte Markttransparenz und -reaktion der Marktteilnehmer zur Folge hat, sodass eine Annäherung an den vollkommenen Markt erfolgt.[8] Vor diesem Dilemma stehen auch die Banken: Auf der einen Seite ist die Branche mit Kunden konfrontiert, die immer höhere Anforderungen hinsichtlich der Produktqualität und der Preise stellen, da die IKT Vergleichsmöglichkeiten und Alternativen vor dem heimischen Rechner aufzeigt. Auf der anderen Seite steigt die Konkurrenz durch Direktbanken und technologische Spezialanbieter für Finanzdienstleistungen, die eine Digitalisierungsstrategie sowie eine Anpassung des Geschäftsmodells von klassischen Kreditinstituten erfordern. Ausgehend von dieser von Wöhe formulierten Problemstellung, widmen sich die folgenden Kapitel der Beantwortung der Frage, wie stark der Einfluss der computergestützten IKT ist und welche Auswirkungen sie hinsichtlich des Geschäftsmodells implizieren.
Sowohl die Kreditinstitute als auch wesentliche Elemente der IKT-Branche werden dem tertiären Sektor, welcher inzwischen einen Anteil von 70% an der Gesamtbeschäftigung hat[9], zugerechnet, wenngleich Einflüsse der IKT auch im primären und sekundären Sektor an Bedeutung gewinnen.[10] Alleinstehend hat die IKT-Branche einen Umsatz von 228 Milliarden Euro, 907.000 Beschäftigte und trug mit 4,7% zur gesamten gewerblichen Bruttowertschöpfung in Deutschland bei.[11] Neben diesen bedeutenden Wirtschaftszahlen erschließt sich die Bedeutung der IKT-Branche für die Kreditinstitute vor allem aus folgenden zwei Gründen: Da Banken auf eine leistungsfähige technologische Infrastruktur angewiesen sind, profitieren sie insbesondere von der Erbringung der Dienstleistungen der Informationstechnologie, welche zu den drei zentralen Ertragssäulen[12] der IKT-Branche zählen. Zudem sind laut dem Bundesministerium für Bildung und Forschung über 80% der Innovationen der deutschen Wirtschaft auf die IKT zurückzuführen.[13] Zur abschließenden Bedeutung der Information kann Dostals Aufteilung in vier Wirtschaftssektoren[14] herangezogen werden, der betont, dass die Informationstechnik als vierter Sektor bereits seit 1980 am bedeutendsten ist und stetig wichtiger wird.[15]
Nachdem die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der IKT-Branche in Deutschland erörtert wurde, sollen nun die Voraussetzungen dargelegt werden, welcher der Digitalisierung den Weg geebnet haben. Dabei beschränkt sich diese Ausarbeitung auf zwei Faktoren, die bedeutsam für das Verständnis der folgenden Kapitel sind: Das Internet und die sprunghafte Weiterentwicklung der Hard- und Software.
Wöhe definiert das Internet als das bekannteste und verbreitetste IKT Netzwerk. Netzwerke ermöglichen die dezentrale Kommunikation zwischen einzelnen Computern, indem Daten übertragen werden und eine weltweite Erreichbarkeit über jeden Computer mit passender Schnittstelle gegeben ist. Bei der unternehmerischen Nutzung des Internets wird nach Wöhe der Begriff Electronic Commerce verwendet. Im Electronic Commerce werden spezifische IKT zum Zweck von Transaktionen und Wertschöpfung sowie für die elektronische Integration von Geschäftsprozessen genutzt.[16] Auf Basis der verbesserten und immer günstigeren Hardware (Mikrochips, Speicherkapazität) und den softwarebasierten Desktopanwendungen von Windows und Apple, ist die private als auch geschäftliche Nutzung von Computern seit Mitte der 90er ständig größer geworden. Entsprechend ist die Anzahl der Internetnutzer in Deutschland seit 2001 von 37% auf inzwischen 76,8% gestiegen.[17] In absoluten Zahlen bedeutet dies, dass bereits 55,6 Millionen Nutzer in Deutschland das Internet nutzen (ab 14 Jahre).[18] Im Durchschnitt nutzen junge Leute bis 40 Jahre das Internet zu annähernd 100%, 50-60 Jährige zu 80% und bei den über 60jährigen nur jeder zweite.[19] Bemerkenswert ist, dass sich die mobile Nutzung innerhalb von 2 Jahren (von 2012 auf 2014) verdreifacht hat.[20] Dies liegt vor allem an der rasanten Ausbreitung der Smartphones:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Anzahl der Smartphone Nutzer von 2009-2015[21]
Innerhalb von 6 Jahren hat sich die Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland von 6,3 Millionen auf 45,6 Millionen in etwa versiebenfacht. Diese mobilen Endgeräte verfügen über eine Rechenleistung wie Heimcomputer vor etwa 15 Jahren. Sie ermöglichen es dem Nutzer ständig und überall mit dem Internet verbunden zu sein. Das Internet bündelt Wissen und Informationen und kann es einer stetig steigenden Nutzerzahl ständig und ortsunabhängig zur Verfügung stellen.[22]
Zuletzt soll die Digitalisierung und die Verbreitung der Informationstechnologie aus einem sozioökonomischen, historischen Blickwinkel betrachtet werden. Nefiodow ordnet die Informationstechnik als 5. Kondratieff Zyklus ein. Kondratieff Zyklen beschreiben Wirtschaftsschwankungen und stellen Konjunkturwellen dar. Diese Theorie der langen Wellen besagt, dass die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in Zyklen erfolgt und alle 40-60 Jahre Basisinnovationen auftreten, welche in ihrer Anfangszeit jahrelange Produktivitätsgewinne und Wachstum nach sich ziehen. In ihrer Endphase folgen wirtschaftlicher Stillstand und Rezessionen, bis der nächste Zyklus abermals für einen Aufschwung sorgt.[23]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kondratieff-Zyklen als S-Kurven[24]
Nefiodow hat das Konzept der Zyklen weiterverfolgt. Durch die Darstellung als S-Kurven erkennt man die Tendenz, dass jede neue Basisinnovation Umsatzwachstum und Aufschwung fördert, sodass auf lange Sicht ein stetiges Wirtschaftswachstum ermöglicht wird. Die Informationstechnik, welche die technische Voraussetzung für die Digitalisierung bildet, ist dabei der 5. Kondratieff und verhilft der Wirtschaft mittels Vernetzung zur nächsten Basisinnovation.[25] Demnach bewirken IKT-bedingte Veränderungen einen tiefgreifenden Wandel der Geschäftsmodelle sowie der Wertschöpfung und sollten keinesfalls, wie heute teils üblich, als Werkzeug oder Kommunikationsinstrument marginalisiert werden. In der vorliegenden Arbeit wird der wissenschaftlich nicht exakt festgelegte Begriff der Digitalisierung im Sinne der Definitionen von Reker und Wöhe verwendet, sodass eine enge Anlehnung an die zu Grunde liegende IKT-Technologie erfolgt, die grundsätzlich Prozesse effizienter gestaltet, die Produktivität erhöht und Synergien schafft.[26]
Dieses Kapitel hat ausgewählte Grundpfeiler der Digitalisierung im gesamtwirtschaftlichen, gesellschaftlichen und vor allem unternehmerischen Kontext skizziert. Eine immer leistungsfähigere Hardware und das Internet ermöglichen eine nie zuvor dagewesene Vernetzung und eine immens erhöhte Effizienz des Marktes über Informationstransparenz. Im Zeitalter der Informationswirtschaft wird die Analyse von Daten und Informationen, in großen und komplexen Mengen auch Big Data genannt, zu einem kritischen Erfolgsfaktor.[27] [28]
2.2 Begriffsverständnis Geschäftsmodell
Für den Begriff Geschäftsmodell gibt es keine exakte wissenschaftliche Definition, die einheitlich verwendet wird.[29] Entsprechend werden in der Literatur unterschiedliche Elemente betont und differenzierte Abgrenzungen vorgenommen, die sich hinsichtlich des Wesenskerns jedoch ähneln. Deshalb werden in diesem Kapitel gängige Definitionen besprochen und die Interdependenzen veranschaulicht. Timmers liefert eine umfangreiche Definition, die zentrale Elemente eines Geschäftsmodells auflistet:
- „An architecture for the product, service and information flows, including a description of the business actors and their roles; and
- A description of the potential benefits for the various business actors; and
- A description of the sources of revenues.“[30]
Er betont dabei drei wesentliche Aspekte, die von den meisten anderen Autoren ex- oder implizit ebenfalls verwendet werden: Das Geschäftsmodell als Verortung des Unternehmens in seiner Umwelt, indem eine Unternehmensarchitektur sowohl von den internen Prozessen als auch von den Stakeholdern bestimmt wird. Der zweite Teil inkludiert einen Wertschöpfungsgedanken im engeren Sinn. Dies bedeutet die Beantwortung der Frage nach einem nachhaltigen Unternehmensvorteil durch das eigene Unternehmen im Hinblick auf die Kunden beziehungsweise Abnehmer des Produkts. Zuletzt beinhaltet Timmers Definition den Ertragsaspekt, indem das Geschäftsmodell über die Gewinnentstehung informieren soll. Teece greift die Bedeutung des Ertragsaspekts auf, stellt bei seiner Definition jedoch den Kunden in den Mittelpunkt, für den ein Mehrwert generiert werden muss, aus dem Profit geschöpft werden kann: „The essence of a business model is in defining the manner by which the enterprise delivers value to customers, entices customers to pay for value, and convert those payments to profit.“[31] In seiner abschließenden Betrachtung konkretisiert er diese Sichtweise, indem er sagt, dass das Geschäftsmodell die Hypothesen des Managements darüber abbildet, was der Kunde möchte und wie diese Leistung monetarisiert werden kann. Darauf aufbauend soll sich das Unternehmen in einer Weise aufstellen, dass die Kundenbedürfnisse bestmöglich erfüllt und zu Geld gemacht werden. Ein gut durchdachtes Geschäftsmodell kann dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (competitive advantage) durch einzigartige und schwer imitierbare Elemente einbringen, Innovationen fördern und einen wesentlichen Einfluss auf den Organisationsaufbau respektive -struktur ausüben.[32] Porter hingegen kritisiert die Unschärfe des Begriffs business model und plädiert daher anstelle dessen für die Verwendung der etablierten Begriffe strategy und competitive advantage, deren Begriffsverständnis er in seinen Frühwerken mitgeprägt hat.[33] Um dieser begrifflichen Unschärfe zu begegnen hat Morris gängige Definitionen eines Geschäftsmodells analysiert und sechs Fragestellungen herausgearbeitet, denen ein Geschäftsmodell zu Grunde liegt:[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Sechs Fragen als Grundsatz des Geschäftsmodells[35]
In dieser erweiterten Definition von Morris lassen sich vier Perspektiven feststellen, die teilweise bereits von den vorherigen Autoren genannt wurden: Die ersten beiden Fragen rücken den Wertschöpfungscharakter in den Mittelpunkt. Frage drei bildet den externen Ansatz zur Konkurrenzanalyse und der Verortung im Umfeld. Demgegenüber zielen die Fragen fünf und sechs auf die interne Perspektive ab, welche die Antwort darauf geben, wo die Kernkompetenzen liegen und welche Wachstumsstrategie verfolgt wird. Zuletzt beschäftigt sich Frage vier wiederum mit Monetarisierung, die von Teece als elementarer Bestandteil eines Geschäftsmodells herausgehoben wurde.
In dieser Ausarbeitung wird das Geschäftsmodell als „Herz“ des Unternehmens verstanden, da es die Wertschöpfungsessenz beinhaltet. Das Geschäftsmodell eines Unternehmens basiert auf seinen spezifischen Kernkompetenzen und beinhaltet damit zwingend den Mehrwert für den Kunden, welchem insbesondere im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Die Ermittlung des Geschäftsmodells erfolgt sowohl aus der inneren Perspektive, aufbauend auf den hauseigenen Ressourcen, als auch aus externen Einflüssen bezogen auf Konkurrenten und weitere Umweltfaktoren. Entsprechend folgt aus dem Geschäftsmodell die strategische Planung und Zielbildung eines Unternehmens. Die zentrale Beeinflussung des Geschäftsmodells ergibt sich einerseits aus der Summe aller alltäglichen Einzelentscheidungen des Unternehmens und andererseits aus der Vision des höchsten Entscheidungsgremiums und vice versa.[36]
2.3 Charakterisierung und klassische Geschäftsmodelle des Bankensektors
Um sich den klassischen Geschäftsmodellen von Banken zu nähern, sollen zunächst Wesen, Daseinsberechtigung und Funktion von Finanzinstituten eruiert werden. Hinsichtlich der Definition gibt es verschiedene Sichtweisen, die eine Bank charakterisieren. Der regulatorische Begriff beruht auf der Legaldefintion nach §1 KWG: „Kreditinstitute sind Unternehmen, die Bankgeschäfte – eines oder mehrere – gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert“.[37] Es gibt einen klar definierten Katalog von Bankgeschäften, der u.a. Einlagen- und Kreditgeschäft, umfasst.[38] Sofern auch nur ein Bankgeschäft durchgeführt wird, muss das Unternehmen als Bank eingestuft werden und eine Vollbanklizenz besitzen, die mit zahlreichen Auflagen verbunden ist.[39] Im Sinne der Bankleistungen liefert Büschgen einen bilanzorientierten Bankbegriff:
„Banken sind Unternehmen, die Kredit nehmen und Kredit gewähren, die Leistungen des Geld-, Kredit- und Kapitalverkehrs erbringen und sonstige Finanzdienstleistungen anbieten.“[40]
Problematisch an dieser Definition ist, dass die Bilanzwirksamkeit im Mittelpunkt der Definition steht. Durch die zunehmende Verbriefung von Forderungen und Verbindlichkeiten gewinnen bilanzunwirksame Geschäfte an Bedeutung und werden von dieser Definition nicht erfasst.[41] Entsprechend ist eine Weiterentwicklung des bilanzorientierten Bankbegriffs in Richtung des Kunden und der Sortimentsbereiche erfolgt. Grill spricht in diesem Zusammenhang von Kreditinstituten[42] als Dienstleistungsbetriebe, die für andere Wirtschaftsteilnehmer Bankleistungen anbieten, sodass Kreditinstitute per Definition dem tertiären Sektor zuzuordnen sind:[43]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Klassische Bankleistungen[44]
Grill bezeichnet Kreditinstitute als Mittler von Wirtschaftsteilnehmern bei Transaktionen im Geldkreislauf unter Zwischenhaltung von Geld.[45] Ausgehend von der Begriffserörterung soll die Frage nach der Existenzberechtigung der Finanzinstitute beantwortet werden. Dies lässt sich am besten über die Funktionen, die eine Bank in der Volkswirtschaft erbringt, realisieren. Nach gängiger Lehrmeinung[46] definiert sich eine Bank vor allem über ihre Rolle als Finanzintermediär und die Erbringung von Transformations- und Transaktionsleistungen. Die bedeutendsten Transformationsleistungen sind:[47]
- Fristentransformation
- Informationstransformation
- Losgrößentransformation
- Risikotransformation
Die Erfordernis der Intermediationstätigkeit ergibt sich aus einem unvollkommenen Markt und den Informationsasymmetrien zwischen den Marktteilnehmern. Dadurch ist es möglich, dass der Besserinformierte opportunistisch handelt, auf sein eigenes Wohl aus ist und damit seinem Vertragspartner schadet.[48] Der Mittler liefert beiden Seiten Sicherheit und gleicht gegen Gebühr die Informationsasymmetrien aus. Ausgehend von der Ausgangsfragestellung soll in den folgenden Kapiteln vor allem auch die Mittlerfunktion der Banken beleuchtet werden, die durch das Disintermeditationsrisiko der Digitalisierung bedroht ist. Die wichtigsten Komponenten im Zielsystem einer Bank bilden dabei die Rentabilität, die Liquidität und die Sicherheit.[49]
Diese Ausarbeitung setzt insbesondere die deutsche Bankenlandschaft in den Fokus. Daher wird nicht weiter auf die Unterscheidung zwischen Commercial- und Investment Banking eingegangen, sondern sich auf das primäre Untersuchungsobjekt der Universalbanken beschränkt. Nach der deutschen Bundesbank existieren drei Bankengruppen, die hinsichtlich ihrer Ertragsstrukturen und Zielsetzungen Unterschiede aufweisen: Kreditbanken, öffentlich-rechtliche Institute und der Genossenschaftssektor.[50] Die unterschiedlichen Bankengruppen unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich Zielsetzung, Ertragskomponenten, Aufbau und Größe.[51] Bezogen auf die Bilanzsummenanteile sind private Kreditbanken (Großbanken und Regionalbanken und sonstige Kreditbanken) mit etwa 35% am bedeutendsten, gefolgt vom öffentlich-rechtlichen Sektor (Sparkassen und Landesbanken) mit etwa 27% und dem Genossenschaftssektor (Genossenschaftsbanken und Genossenschaftliche Zentralbanken) mit knappen 14%.[52] Diese Unterscheidung ist bedeutend, da es durch die Heterogenität im Bankensektor kein einheitliches Geschäftsmodell gibt. Entsprechend lassen sich zwar wichtige Kriterien herausarbeiten, die alle drei Bankengruppen aufweisen, jedoch müssen vor allem im Hinblick auf Großbanken im Vergleich zum öffentlich-rechtlichen Sektor/Genossenschaftssektor Unterscheidungen vorgenommen werden. Während die Großbanken verstärkt im Interbankenmarkt, im Investmentbanking und Auslandsgeschäft aktiv sind, haben Sparkassen und Genossenschaften einen deutlich stärkeren Bezug zum Privatverbraucher im Retail Banking. Ebenso verhält es sich mit den Ertragskomponenten. Sparkassen sind besonders stark von der wegfallenden Zinsmarge betroffen, da diese etwa 80% der operativen Erträge über Zinserträge generieren.[53] Die großen Kreditbanken dagegen sind weniger stark vom passivlastigen Einlagengeschäft abhängig und haben höhere Provisionserträge und Handelsergebnisse.[54] Hinsichtlich des Einflusses der Digitalisierung auf die Geschäftsmodelle wird entsprechend eine Unterscheidung zwischen Großbanken und Sparkassen/Genossenschaften vorgenommen. Folgende Abbildung skizziert die Unterscheidung bezüglich der Ertragskomponenten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Ertrags- und Aufwandspositionen der Bankengruppen[55]
Neben dem Zinsergebnis wird der übrige Ertrag von knapp 20% bei Sparkassen und Genossenschaften überwiegend durch Provisionen erwirtschaftet. Das Bild gegenüber den Großbanken unterscheidet sich immens. Während nur 60% der Erträge aus dem Zinsgeschäft stammen, ist das Provisionsgeschäft mit etwa 34% deutlich stärker ausgeprägt. Darüber hinaus trägt der Handelsbestand einen wesentlichen Beitrag zum Ergebnis bei.
Hinsichtlich des Geschäftsmodells kann festgestellt werden, dass Banken eine bedeutende Funktion als Intermediär ausfüllen. Transformations- und Transaktionsleistungen bilden dabei unter Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten das originäre Geschäftsmodell. Klassische Banken in Deutschland lassen sich zumeist in einer der drei klassischen Säulen einordnen. Wichtigste Ertragskomponenten sind die Zinsüberschuss, der Provisionsüberschuss und der Handelsüberschuss. Die Bedeutung der Ertragspositionen unterscheidet sich innerhalb der drei Banksäulen sowie zwischen den einzelnen Instituten. Aus diesem Grund kann nicht von einem einheitlichen Geschäftsmodell gesprochen werden, sondern von einer Vielzahl von klassischen Geschäftsmodellen unterschiedlicher Banken.
Aus Gründen der Fokussierung werden Analyse und Erfolgsfaktoren der digitalen Welt vor allem im Retail Banking verortet sein. Dies impliziert, dass die Ergebnisse dieser Ausarbeitung überwiegend das Geschäftsmodell des öffentlich-rechtlichen und des Genossenschaftssektors tangieren, wohingegen wichtige Geschäftsfelder der Großbanken außer Acht gelassen werden.
3. Veränderte Rahmenbedingungen für das Geschäftsmodell von Banken
Nachdem eine Begriffsbestimmung hinsichtlich der klassischen Geschäftsmodelle von Banken in einer digitalen Gesellschaft vorgenommen wurde, widmet sich Kapitel drei nun den eintretenden Veränderungen im Bankensektor. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei eine der wichtigsten Ressourcen eines jeden Unternehmens: der idealtypischen Kunde mit seinen Ansprüchen und Bedürfnissen. Als weiteren Treiber für eine Anpassung des Geschäftsmodells wird die derzeitige Ertragssituation skizziert. Im letzten Abschnitt soll die durch IKT ausgelöste Veränderung der Begebenheiten am Beispiel des Retail Banking veranschaulicht werden, wobei die veränderte Interaktion zwischen Kunde und Bank als Ausganspunkt der Analyse dient.
3.1. Veränderungen der Kundenbedürfnisse
Dieses Kapitel beschreibt vorwiegend den Wandel des Privatkunden. Andere Kundengruppen, die vor allem im Investmentbanking und dem Business to Business (B2B) Bereich anzutreffen sind, werden in dieser Betrachtung ausgeklammert.
Görg ist der folgenden Ansicht: „Kunden informieren sich im Netz, tauschen sich in Foren und sozialen Netzwerken aus und geben Onlinebewertungen ab. Wo früher der persönliche Kontakt vorherrschte, steht heute anonyme Convenience im World Wide Web.“[56] Buhr bestätigt die Veränderungen des typischen Kunden, der nach seiner Ansicht informierter, selbstbewusster und kritischer gegenüber Empfehlungen ist.[57] Wie eingangs erwähnt, hat sich die Verhandlungsposition des Kunden durch die IKT stetig verbessert. Geholfen haben insbesondere die Verbreitung des Internets und der Siegeszug der Suchmaschinen, womit Wissen und Transparenz rapide zunahmen. Die Digitalisierung hat nicht nur zu immer höheren Umsätzen des E-Commerce geführt, sondern auch den Kaufprozess verändert. Dabei ist auffällig, dass sich Kunden heutzutage immer häufiger vorab online informieren, um anschließend eine bewusstere und preissensiblere Entscheidung zu treffen. Dieser sogenannte ROPO-Effekt (Research online, Purchase offline) wird in folgendem Diagramm veranschaulicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Form von Kaufabschlüssen[58]
Dieser Effekt sollte sich tendenziell durch leistungsfähigere IKT und höhere technologische Affinität des Endverbrauchers noch verstärkt haben.[59] Vor diesem Dilemma stehen die meisten Händler, deren Produkt und Service durch andere Anbieter substituierbar sind. Insbesondere in den Filialbanken müssen Mitarbeiter im Wettbewerb um den Retail Kunden mit einem geringeren Informationsvorsprung und gestiegenen Kundenansprüchen zurechtkommen.[60] Der Wettbewerb ist besonders mit den Direktbanken[61] groß, da das Angebot von Banken größtenteils digitalisierbar ist und aus Informationen besteht. Jedoch muss deutlich angemerkt werden, dass trotz einer sich ändernden Nutzung der Online Kanäle bei der Kaufanbahnung, knapp 86% der Kaufabschlüsse persönlich (offline) erfolgt sind.[62] In diesem Aspekt liegt möglicherweise ein entscheidender Wettbewerbsvorteil der Filialbanken.
Obwohl der Digital Native, der nur einen Teil des Kundenspektrums abbildet, für die Ausführungen in diesem Kapitel maßgeblich ist, sollen in der folgenden Darstellung drei geläufige Kundenkategorien vorgestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Zunehmende Bedeutung der Digital Natives[63]
Zwar wird es immer Kunden geben, welche kategorisch die IKT ablehnen, jedoch ist dieser Anteil rückläufig. Selbst in älteren Bevölkerungsschichten, die zu großen Teilen den Digital Migrants zuzuordnen sind, wird die Technikbegeisterung immer größer.[64] Insgesamt wird sich die Verbreitung der IKT innerhalb der Bankkunden durchsetzen, da die IKT diesen in seinen Transparenz-, Risiko- und Renditewünschen unterstützen.[65] Nach Vogt entfernen sich Kunden und Filialberater voneinander, da die Onlinedienste zu einer Entpersonalisierung der Kommunikation beitragen.[66] Klassische Filialbanken können wegen der hohen Personal- und Betriebsaufwendungen zur Betreibung des Filialnetzes kaum mit den Konditionen der Direktbanken mithalten.[67] Direktbanken sind in diesem Vergleich daher die eindeutigen Preisführer. Aus diesem Grund sollten die Filialbanken den Weg der Differenzierung wählen, um den Kunden trotz höherer Kosten zu behalten. Nach Buhr sind Sympathie, Kompetenz und Vertrauen strategische Erfolgsfaktoren für eine Kundenbindung.[68] Weitere bedeutende Faktoren sind Qualität, Serviceleistung und Individualisierung. Bei all diesen Faktoren kann ein Bezug zur persönlichen Interaktion mit dem Kunden gezogen werden. Das heißt der Kundenberater, der seinen Konsumenten ernst nimmt, ihn bedürfnisgerecht und personalisiert berät, ist der entscheidende Mosaikstein bei dem Aufbau einer echten Kundenbeziehung auf Basis von Vertrauen. Darüber hinaus kann die Bindung durch einen aktiven Einbezug in der Produktgestaltung, der so genannten Customer Co-Creation, weiter gestärkt werden. Letztendlich führt eine gestiegene Kundenzufriedenheit zu einer höheren Loyalität des Kunden. Das heißt, dass Transaktionskosten gesenkt und kostspielige Neukundenakquise vermieden werden. Zudem steigt dadurch die Kooperations- und Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden.[69]
3.2. Aktuelle Ertragssituation
Wieandt benennt fünf strategische Herausforderungen, vor denen die europäischen Banken derzeit stehen: Regulatorische Verschärfungen, niedriges Zinsniveau, Ressourcenbindung in Non Performing Legacy Assets sowie die Digitalisierung von Bankgeschäften.[70] Problematisch sind hierbei vor allem die vergleichsweise niedrigen Eigenkapitalrenditen der europäischen Banken, vor allem in Deutschland.[71] Im Folgenden sollen die beiden, neben der Digitalisierung, bedeutendsten Treiber hinsichtlich der Ertragssituation der Banken analysiert werden: Regulatorik und Niedrigzins.
Nach der Weltwirtschaftskrise 2008, die Länderübergreifend zu einer Bankenrettung durch öffentliche Haushalte führte, war der Gesetzgeber bestrebt neue Aufsichtsregelungen für den Zweck eines stabileren Finanzsystems festzusetzen. Dies ist verstärkt auf europäischer Ebene geschehen mit der Implementierung eines Single-Rule-Book, der zu einer Harmonisierung der Bankenlandschaft in Europa geführt hat und immer noch führt. Um Stabilität zu gewährleisten, wurden verschiedene Regelungen beschlossen. Wesentliche Maßnahmen sind hierbei Basel III mit der Implementierung des Capital Requirements Directive IV Pakets, bestehend aus Capital Requirements Regulation und Capital Requirements Directive vom 01.01.14. Dabei werden eine stärkere Gewichtung des harten Kernkapitals, höhere Mindestkapitalquoten, antizyklische Kapitalpuffer und eine Mindest Leverage Ratio verlangt. Hinzu kommen die Regeln für Liquidity Coverage Ratio und Net Stable Funding Ratio.[72] Trotz Übergangsfrist bis 2018 sind die Kreditinstitute bestrebt die Regeln schnell umzusetzen, stehen jedoch vor Unsicherheiten, da die Regulierungsbehörden interne Risikogewichtungsmodelle laufend überprüfen und weiterhin harmonisieren möchten.[73] Laut einer KPMG-Studie beliefen sich die direkten Kosten für die Umsetzung von regulatorischen Anforderungen in den Jahren 2013-2015 auf 4,8Mrd. Euro, wohingegen Sie zwischen 2010-2012 nur bei 3,8 Mrd. Euro lagen.[74]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Zinszyklus[75]
Neben der Regulierung ist vor allem das niedrige Zinsniveau mit einer sich verflachenden Zinskurve ein strategisches Problem von Banken. Durch den gesunkenen Zins erodiert der Bruttodeckungsbeitrag des Einlagengeschäfts. Die Fristentransformation funktioniert nur unzureichend, da die flache Zinsstrukturkurve nur einen geringen Gewinn ermöglicht. Die Folgen dieses Niedrigzinses sind vielfältig. Die Marge auf Sparprodukte geht verloren, Fristentransformationsgewinne werden durch das hohe Marktrisiko beschnitten und die Kreditmarge wird ebenfalls geringer.[76]
Alles in allem bleibt die Rendite der Banken aufgrund der schwachen Ertragslage sowie den weiterhin hohen regulatorischen Kosten angespannt. Traditionelle Lösungen, wie Verbriefungen und die stärkere Konzentration auf das Provisionsgeschäft, können das wegbrechende Zinsgeschäft derzeit nur unzureichend substituieren.[77]
3.3. Digitaler Strukturwandel am Beispiel des Retail Banking
Dapp ist der Meinung, dass Geschäftsmodelle und Wertschöpfung durch die Digitalisierung keine partielle Anpassung erfordern, sondern vielmehr als Ganzes der Architektur des digitalen Zeitalters angepasst werden müssen.[78] Moormann vertritt dieselbe Ansicht und befindet, dass das das bisherige Bankgeschäft in einem durch die IKT ausgelöstem Strukturwandel befindet. Traditionelle Banken agieren in weitgehend verteilten Märkten und bieten in einem Umfeld, welches von hoher Marktdurchdringung gekennzeichnet ist, zumeist Standardprodukte an. Der in Kapitel 2.1. beschriebene Digitalisierungsboom führt zu verschwindenden Eintrittsbarrieren im Bankensektor, zu einer höheren Transparenz von Produkten und Preisen seitens der Nachfrager und zudem zu einem Wettlauf hinsichtlich von Verfahrensinnovationen, da eine Differenzierung durch weitgehend identische Produkte nur schwierig zu bewerkstelligen war. Zuletzt führte die IKT zwar anfangs zu Effizienzsteigerungen und höheren Renditen. Doch mit zunehmender Zeitdauer hatten vor allem traditionelle Institute im Retail Banking mit steigendem Kostendruck durch erheblichen Personal- und Sachaufwand zu kämpfen, da Transaktionsbanken (Direktbanken) eine industrielle, hocheffiziente Abwicklung von Bankleistungen gewährleisten konnten und zu einem massiven Preisverfall für Bankleistungen beigetragen haben.[79]
Wenngleich die Verdrängung im Retail Banking auf die zunehmende Konkurrenz zurückzuführen ist, wirken zahlreiche bereits in den vorigen Kapiteln beschriebenen Technologiekräfte als Katalysator. Dapp zählt zusammenfassend folgende den Strukturwandel fördernden Elemente auf: „Durchdringung web-basierter Endgeräte, Internetaffinität der Bevölkerung, Netzwerk- und Skaleneffekte, Breitbandausbau, Automatisierungs- und Standardisierungspotenziale, Anpassungswille und Flexibilität der etablierten Anbieter, Veränderungen bei Nachfrage- und Konsummuster sowie Regulierung“.[80] Für den Wandel im Retail Banking soll zunächst die neue Rolle des Kunden anhand der zunehmenden Verbreitung des Online-Banking dargestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Anzahl der Online-Banking Nutzer[81]
Es ist, abgesehen von dem Nachkrisenjahr 2010, ein stetiger Anstieg des Online Banking in Deutschland zu verzeichnen, sodass die Technologie, wie die obere Abbildung zeigt, inzwischen über jedem zweiten Bürger genutzt wird. Dies hat zur Folge, dass die Kunden immer vertrauter mit dem System werden, sodass ein weiterer Anstieg zu erwarten ist. Zwar führte das Online Banking zu einer Zunahme der Effizienz hinsichtlich der Transaktionen, da der Kunde von überall selbständig Transaktionen tätigen kann und somit der Gang zum Schalter oder Überweisungsautomaten überflüssig wird. Gleichzeitig hatte dies jedoch den Effekt, dass die Daseinsberechtigung des engen Zweigstellennetzes in Deutschland dadurch in Frage gestellt wurde. Vor allem im Hinblick auf die hohen Kosten für die Aufrechterhaltung des Zweigstellennetzes und der zunehmenden Konkurrenz durch Direktbanken, findet seit Jahren eine zunehmende Marktkonsolidierung statt. Durch die angespannte Ertragssituation (siehe Kapitel 3.2.) der klassischen Geschäfts- und Filialbanken wird dieses Problem umso dringlicher. Der Ausmaß der Konsolidierung und der Markteintritt soll im Folgenden durch Statistiken der Bundesbank veranschaulicht werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Zweigstellenentwicklung[82]
In allen drei Bankensektoren kam es in den letzten Jahren zu einer deutlichen Zweigstellenreduzierung. Seit dem Jahr 1996 hat sich die Anzahl von insgesamt 67.930 Filialen auf 35.302 Zweigstellen beinahe halbiert.[83] Der Abbau der Zweigstellen ist zwar multikausal, die Verbreitung der IKT (mit den Effekten des selbständigen Online-Banking Kunden und das dadurch ermöglichte Direktbankensystems) war jedoch einer der wichtigsten Treiber. Wenn man sich die Entwicklung der Direktbanken vor Augen führt, sieht man den stetigen Bedeutungszuwachs der reinen Digitalbank:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Anzahl von Direktbanken[84]
Innerhalb von 12 Jahren hat sich die Anzahl der Kunden auf knapp 16 Millionen vervierfacht. Die meisten Haushalte nutzen die Direktbank als zweites Institut wegen guter Konditionen bzw. Benefits wie einer kostenlosen Kreditkarte, wohingegen bereits vier Millionen Bürger (6% der Kunden) eine Direktbank als Hausbank nutzen. Insgesamt betrug der Marktanteil der Direktbanken innerhalb der täglich fälligen Sichteinlagen von Privatkunden nach Mihm 20%.[85] Doch welche Implikationen lassen sich dahingehend für den allgemeinen Wandel des Finanzsektors für Banken treffen? Dapp hat die Entwicklungen des digitalen Wandels analysiert und dabei fünf Veränderungsetappen festgelegt, da er wiederholende Muster innerhalb eines typischen Strukturwandels entdeckt hat:[86] [87]
1. Neue internetbasierte Konsum-, Mediennutzungs- und Kommunikationsbedürfnisse des Konsumenten, ausgelöst durch den technologischen Fortschritt.
2. Erhöhte Wettbewerbsintensität durch den Eintritt von technologiegetriebenen Internetunternehmen. Analoge Prozesse werden ersetzt durch Softwarelösungen auf Basis von Datenanalyse und Algorithmen.
3. Rückläufige Umsätze und Gewinne traditioneller Unternehmen, die nicht durch andere Geschäftsbereiche kompensiert werden können.
4. Traditionelle Institute verlieren Marktanteile an die neue Konkurrenz. Anpassungsprozesse und Reformen werden eingeleitet.
5. Marktbereinigende Konsolidierungen treten ein. Etablierung und erstmalige Profitabilität der neuen Konkurrenz.
Dapp zieht die Schlussfolgerung, dass der technologische Fortschritt ein dynamisches Umfeld des stetigen, sich wiederholenden Wandels innerhalb dieser Etappen schafft. Er schränkt jedoch ein, dass Innovationen nicht zwingend sofort einen tiefgreifenden Wandel hervorrufen müssen. Vielmehr sei eine hohe Antizipationsgabe notwendig, um auftretende Änderungen vorherzusehen, und um möglichst schnell eine konkrete Bewertung darüber vornehmen zu können, ob es sich bei der Neuentwicklung um disruptive Innovationen handelt, die eine umfassende Reaktion und tiefgreifenden Geschäftsmodellwandel erfordert; oder um eine inkrementelle Veränderung, die nur zu marginalen Verbesserungen von Produkten und Prozessen führt und nur eine leichte Reaktion bzw. Anpassung erfordert. Aus diesen neuen Umweltfaktoren formuliert Dapp den Appell, dass die Banken mit einer flexiblen digitalen Unternehmensinfrastruktur arbeiten sollten.[88] [89]
Wie die Analyse der Rahmenbedingungen gezeigt hat, hängt der Wandel der Geschäftsmodelle insbesondere auch von der Konkurrenz, wie dem Direktbankensektor, ab. Das folgende Kapitel analysiert aus diesem Grund die neuen technologischen Wettbewerber.
4. Konkurrenz durch alternative Geschäftsmodelle der IKT-Branche
Aus Gründen der Zielführung und des Umfangs der Arbeit können nur vier wichtige Bereiche, in denen alternative Geschäftsmodelle Marktanteile hinzugewinnen, umfassend geprüft werden. Darüber hinaus gibt es weitere digitale Wettbewerbsfelder, wie beispielsweise die digitale Währung Bitcoin und die Fidor-Bank, welche von den klassischen Instituten aufmerksam beobachtet werden müssen. Insbesondere die Fidor Bank, mit den Grundwerten Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz, Dialog und Partizipation, bietet als Internetbank eine Bandbreite von Leistungen, welche bedeutsam für ein digitales Geschäftsmodell sind.[90]
4.1. Ursachen für die Ausbreitung der neuen Konkurrenz
Etwa 55% der Bankmanager sehen den Eintritt der neuen Wettbewerber als eine Bedrohung des eigenen Geschäftsmodells an.[91] Technologiebetriebene und branchenfremde Anbieter finden eine zunehmende Verbreitung in dem Markt für Finanzanbieter. Von diesen Entwicklungen sind besonders leicht zu standardisierende und weniger wissensintensive Produkte und Dienstleistungen betroffen.[92] Dabei findet der Konkurrenzkampf inzwischen nicht nur mit Konkurrenten aus der eigenen Branche, wie zum Beispiel den Direktbanken, statt, sondern auch mit branchenfremden Technologiedienstleistern, die häufig unter dem Begriff FinTech subsumiert werden.[93] Technologie- und Telekommunikationsanbieter versuchen mit spezialisierten Angeboten die Konsumenten für sich zu gewinnen. Wieandt betont, dass es sich dabei nicht um regulatorische Arbitrage handelt, sondern um den Aufbau echter digitaler Kundenbeziehungen. Die neuen Konkurrenten liefern dem Privatkunden einen Mehrwert, indem Datenanalysen beispielsweise für eine bessere Kundenbetreuung und Kreditentscheidung genutzt werden.[94] Der stärkste Wandel findet derzeit im Privatkundengeschäft statt, weshalb die Analyse der alternativen Geschäftsmodelle überwiegend in diesem Sektor verhaftet ist. Als Essenz der folgenden Analyse hat sich herauskristallisiert, dass die neue technologische Konkurrenz dem Kunden eine höhere Effizienz, bessere Konditionen oder ein verbessertes Benutzererlebnis liefert. Eng verbunden mit diesen Leistungsversprechen sind die in den vorigen Kapiteln beschriebenen Änderungen der Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden, dessen Ansprüche mit der Weiterentwicklung der IKT gestiegen sind. Die dritte wesentliche Ursache für die Ausbreitung der Fintechs – neben den geänderten Kundenbedürfnissen und der verbesserten Leistungserbringung gegenüber traditionellen Geldhäusern – kann in Situationen auftreten, in denen Geschäftsbereiche unzureichend abgedeckt sind. Eine derartige Unterdeckung lag zum Beispiel in der mangelnden Bereitstellung von Wagniskapital an junge Unternehmen vor, die durch Crowdfinanzierungen zumindest teilweise behoben werden konnte.[95]
[...]
[1] Gates, Bill (1994), zitiert nach Moormann et al. (2009): S. 53.
[2] siehe Kapitel 3.3. und Kapitel 4.
[3] siehe Kapitel 5.1.
[4] Vgl. Reker u. Böhm (2013): S. 8.
[5] Wöhe benutzt dabei die Abkürzung IuK, zwecks besserer Lesbarkeit wird dabei ausschließlich die Abkürzung IKT verwendet.
[6] Vgl. Wöhe (2010): S. 180.
[7] Wöhe (2010): S. 171.
[8] Vgl. Wöhe (2010): S. 170f.
[9] Vgl. Statista (2015a).
[10] Vgl. Schmidt (2010): S. 538.
[11] Vgl. BMWi (2015a).
[12] Die drei Ertragssäulen sind IKT-Warenproduktion, IKT-Handel und IKT-Dienstleistungen. IKT-Dienstleistungen sind mit einem Anteil von etwa zwei Dritteln am Gesamtumsatz die bedeutendste Säule. Vgl. Statistisches Bundesamt (2013): S. 9.
[13] Vgl. Destatis (2013): S. 1 und S. 15.
[14] Die vier Sektoren lauten: Landwirtschaft, Produktion, Dienstleistung, Information.
[15] Vgl. Dostal (2000): S. 19.
[16] Vgl. Wöhe (2010): S. 184f.
[17] Vgl. Statista (2014a): S. 21.
[18] Vgl. Statista (2014a): S. 22.
[19] Vgl. Statista (2014a): S. 23.
[20] Vgl. Statista (2014a): S. 24.
[21] Vgl. Statista (2015b).
[22] Vgl. Dapp (2014a): S. 3.
[23] Vgl. Nefiodow (2006): S. 2 ff.
[24] Vgl. Nefiodow (2006): S. 223.
[25] Vgl. Nefiodow (2006): S. 210ff.
[26] Vgl. Dapp (2014a): S. 7.
[27] Aktuelle bedeutende Trends, wie der Einsatz in der industriellen Produktion (Industrie 4.0) und das Internet der Dinge (Smart Home etc.), sind aufgrund der derzeit mangelnden Relevanz für den Finanzsektor kein Gegenstand der weiteren Betrachtung. Trotzdem zeigen diese Entwicklungen die steigende gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Internets auf. Banken sollten daher tieferes Know-how hinsichtlich der IKT entwickeln, um auf der Finanzierungsseite neue Risiken verlässlich bewerten zu können und als Berater für hauseigene Business-Kunden Provisionen zu generieren.
[28] Vgl. Dapp (2014b): S. 35f.
[29] Vgl. Teece (2010): S. 175 und Morris et al. (2005): S. 726.
[30] Timmers (1998): S.4.
[31] Teece (2009): S. 172.
[32] Vgl. Teece (2010): S.191f.
[33] Vgl. Porter (2001): S. 73.
[34] Morris et al. hat 19 Definitionen vom Begriff business model analysiert. Die Tabelle mit den herausgefilterten Kriterien aller Autoren ist als Übersicht in Anhang 1: S. 71.
[35] Eigene Darstellung in Anlehnung an Morris et. al. (2005): 730.
[36] Zur Konkretisierung des Begriffs Geschäftsmodell: Im Idealfall ist ein Modell ein Abbild der Realität (Ist-Betrachtung) und ein Vorbild für einen zu erreichenden Zustand in der Zukunft (Soll-Betrachtung). Das Geschäftsmodell sollte daher einen idealen Abstraktionsgrad besitzen; detailliert genug, um operative Impulse für Modellanpassungen zu erkennen – abstrakt genug, um den Wesenskern zu erkennen und eine Zukunftsvision zu entwickeln.
[37] KWG (2015).
[38] Alle weiteren Funktionen können dem §1KWG entnommen werden.
[39] Vgl. Börner (2012): S. 48.
[40] Büschgen und Börner (2003): S.17.
[41] Vgl. Büschgen und Börner (2003): S. 17.
[42] Eine Unterscheidung von Kreditinstitut und Bank erfolgt in dieser Bachelorarbeit nicht, beide werden Synonym verwendet.
[43] Vgl. Grill et al. (2010): S. 13.
[44] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Grill et al. (2010): 13.
[45] Vgl. Grill (2010): S. 13.
[46] Vgl. exemplarisch Büschgen und Börner (2003): S. 18ff. sowie Süchting und Paul (1998): S. 12ff. sowie Sauter (2010): S. 15ff.
[47] Erläuterungen, Folgen, Vor- und Nachteile der Transformationen können in der einschlägigen Literatur der Fußnote 43 nachgeschlagen werden.
[48] Vgl. Börner (2012): S. 54.
[49] Vgl. Büschgen (2003): S. 44.
[50] Vgl. exemplarisch Süchting und Paul (1998): 64ff.
[51] Eine Gegenüberstellung dieser drei Gruppen innerhalb der wichtigsten Kriterien befindet sich im Anhang 2: S. 72.
[52] Vgl. Statista (2015f).
[53] siehe Abbildung 5.
[54] siehe Tabelle 5.
[55] Vgl. Deutsche Bundesbank (2014): S. 59.
[56] Görg (2015): S. 53.
[57] Buhr (2013): S. 15.
[58] Vgl. Meyer (2010): S. 1.
[59] Studie stammt aus dem Jahr 2010.
[60] Vgl. Mihm (2014): S. 50ff.
[61] Direktbanken sind Banken die typischerweise kein eigenes Filialnetz unterhalten und einen digitalen Distributionskanal nutzen, vgl. exemplarisch Baxmann (2014): S. 50.
[62] Vgl. Abbildung 6.
[63] Fridgen et al. (2012): 46.
[64] Vgl. Kemmer (2014): S. 12.
[65] Vgl. Dapp (2014a): S. 5.
[66] Vgl. Vogt und Passow (2014): S. 28.
[67] Aufwandsstruktur von Filialbanken (Sparkassen, Genossenschaften) siehe Abbildung 12. Aufwandstruktur von Direktbanken siehe zum Beispiel ING-DiBa (2015): S. 115.
[68] Vgl. Buhr (2013): S. 89.
[69] Vgl. Sinn et al. (2012): S.13ff.
[70] Vgl. Wieandt (2015): 28ff.
[71] Vgl. Holländer et al. (2015): S. 9ff.
[72] Vgl. Holländer et al. (2015): S. 9ff. sowie Wieandt (2015): S. 28ff. sowie Krall (2015): S. 22ff.
[73] Vgl. Wieandt (2015): 29.
[74] Vgl. o.V. (2015j).
[75] Vgl. Deutsche Bundesbank (2014): S. 58.
[76] Vgl. Krall (2015): S.24f.
[77] Vgl. Wieandt (2015): 30.
[78] Vgl. Dapp (2014a): S. 1.
[79] Vgl. Moormann (2000): S. 3ff.
[80] Dapp (2014a): S. 10.
[81] Vgl. Statista (2015c).
[82] Vgl. Deutsche Bundesbank (2015): S. 8.
[83] Vgl. Deutsche Bundesbank (2015): S. 8.
[84] Vgl. Luber (2013): S. 2.
[85] Vgl. Mihm und Jacobs (2011).
[86] die Veränderungen des Retail Banking lassen sich beinahe deckungsgleich in die Etappen einordnen und stellen somit ein idealtypisches Beispiel dar.
[87] Vgl. Dapp (2014a): S. 11.
[88] Vgl. Dapp (2014a): S. 11.
[89] Die Ausgestaltung der IT-Infrastruktur als Erfolgsfaktor wird in Kapitel 5.1.1. tiefergehender behandelt.
[90] siehe hierzu u.a. Kröner, Matthias (2014): Facebook statt Sparbuch. in: die Bank 07/2014, S. 36-37. und die Homepage: https://www.fidor.de/about-fidor/about-us.
[91] Vgl. PWC (2014).
[92] Vgl. Dapp (2014a): 4.
[93] Vgl. Dapp (2014a): S. 5.
[94] Vgl. Wieandt (2015), S.32.
[95] Vgl. Dapp (2014c): S. 14f.
- Quote paper
- Martin Wuhler (Author), 2015, Auswirkungen der Digitalisierung auf das klassische Geschäftsmodell der Banken, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/312650
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