Gegenstand dieser Bachelorarbeit ist die Generation Z und ihre Erwartungen gegenüber der Arbeitswelt, die insbesondere im Hinblick auf die Rekrutierungs- und Bindungsarbeit in Unternehmen untersucht werden sollen. Dafür wird zunächst das Themenfeld Rekrutierung mit seinen aktuellen Trends und Herausforderungen E-Recruiting und Employer Branding sowie die Bindung durch Motivation und durch das Talent Relationship Management betrachtet. Um die Bedeutung der Generation Z für den Arbeitgeber darzustellen, wird auf die Generationenthematik mit deren Kritik, Nutzen und Bedeutung eingegangen. Die einzelnen Generationen auf dem Arbeitsmarkt werden betrachtet und anschließend die Charakteristika der Generation Z aufgezeigt. Zudem soll eine Abgrenzung zur Generation Y gezogen und der aktuelle Forschungsstand zur Generation Z vorgestellt werden.

Eine Online-Umfrage diente dazu, die Erwartungshaltung der 15- bis 20-Jährigen Teilnehmenden zu erfassen. Die Ergebnisse widerlegten dabei oftmals die zuvor getroffenen Hypothesen. Dabei konnte u. a. festgestellt werden, dass die Generation Z nicht über die gleichen digitalen Kanäle von Unternehmen angesprochen werden will, die sie zur Kommunikation untereinander verwendet. Zudem konnte die Annahme widerlegt werden, dass die Generation Z sich nicht an Unternehmen binden will. Weitere Erkenntnisse der Umfrage zum Mediennutzungsverhalten, den Erwartungen gegenüber der Kommunikation, dem Arbeitsumfeld, der Authentizität und zum Image des Arbeitgebers, wurden in einem Handlungsleitfaden für Unternehmen zusammengefasst. Dieser beinhaltet auch Maßnahmen zur Bindung der Generation Z anhand ermittelter Motivationsfaktoren.

Excerpt

Kurzfassung

Eine Online-Umfrage diente dazu, die Erwartungshaltung der 15- bis 20-Jährigen Teilnehmenden zu erfassen. Die Ergebnisse widerlegten dabei oftmals die zuvor getroffenen Hypothesen. Dabei konnte u. a. festgestellt werden, dass die Generation Z nicht über die gleichen digitalen Kanäle von Unternehmen angesprochen werden will, die sie zur Kommunikation untereinander verwendet. Zudem konnte die Annahme widerlegt werden, dass die Generation Z sich nicht an Unternehmen binden will. Weitere Erkenntnisse der Umfrage zum Mediennutzungsverhalten, den Erwartungen gegenüber der Kommunikation, dem Arbeitsumfeld, der Authentizität und zum Image des Arbeitgebers, wurden in einem Handlungsleitfaden für Unternehmen zusammengefasst. Dieser beinhaltet auch Maßnahmen zu Bindung der Generation Z anhand ermittelter Motivationsfaktoren.

Schlagwörter: Generation Z, Arbeitswelt, Mitarbeiter, Rekrutierung, Bindung, Personalmanagement, Generationen, Handlungsleitfaden, Maßnahmen

Abstract

Subject of this thesis is the Generation Z and its expectations about the working environment. In particular, the recruitment and retention process are considered. Therefore, current trends and challenges as well as the e-recruiting and employer branding methods are introduced. Commitment will be considered through motivation theories and the talent relationship management approach. To illustrate the importance of Generation Z for the employer, the generational issue with its criticism, benefits and importance will be presented. In order to identify the characteristics of Generation Z, a differentiation from Generation Y and the current state of research upon Generation Z are outlined.

A survey was conducted to analyze the expectations of the 15 to 20 year old participants. Most of the results did not correspond to the previously made hypotheses. An outcome of the study was that Generation Z does not want to be addressed by companies through the same digital channels which they are using to communicate among friends. In addition, the assumption was refuted, that this generation does not want to bind to companies. Other findings of the survey upon media usage behavior, expectations with respect to the communication, the working environment, authenticity and the image of the company as well as motivating factors in their professional lives were summarized in a guideline for companies.

Keywords: generation z, workplace, employees, recruiting, retaining, human resource management, generations, guideline

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung ... I

Abstract ... II

Abbildungsverzeichnis ... VI

Tabellenverzeichnis ... VII

Abkürzungsverzeichnis ... VIII

1 Herausforderungen des Arbeitsmarktes ... 2
1.1 Eine neue Generationen auf dem Arbeitsmarkt ... 2
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 3
1.3 Aufbau der Arbeit ... 4

2 Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern ... 6
2.1 Rekrutierung von Mitarbeitern ... 6
2.1.1 Trends und Herausforderungen in der Rekrutierung ... 8
2.1.2 E-Recruiting durch Mobile und Social Media ... 9
2.1.3 Arbeitgeberattraktivität durch Employer Branding ... 12
2.2 Bindung von Mitarbeitern ... 14
2.2.1 Bindung durch Motivation ... 16
2.2.2 Bindung von High Potentials durch das Talent Relationship Management ... 18

3 Die Generationenthematik ... 20
3.1 Der Generationsbegriff ... 20
3.2 Kritiken und Nutzen des Generationskonzepts ... 21
3.3 Bedeutung der Generationenthematik für Arbeitgeber ... 22
3.4 Überblick über die Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt ... 23
3.4.1 Baby Boomer (1955 – 1965) ... 25
3.4.2 Generation X (1966 – 1980) ... 26
3.4.3 Generation Y (1981 – 1994) ... 28

4 Die Generation Z – Ihre Charakteristika und Bedeutung für Arbeitgeber ... 30
4.1 Eingrenzung der Geburtenjahrgänge ... 30
4.2 Charakteristika der Generation Z ... 31
4.3 Begriffliche Abgrenzung für diese Arbeit und Einordnung in den Generationen-Zyklus ... 33
4.4 Abgrenzung zur Generation Y ... 35
4.5 Studien zur Generation Z ... 37
4.5.1 Bildung ... 37
4.5.2 Mediennutzung ... 38
4.5.3 Lernverhalten ... 41
4.5.4 Ansichten und Erwartungen ... 41
4.6 Bedeutung der Generation Z für die Arbeitswelt ... 43

5 Studie zur Erwartungshaltung der Generation Z an den Arbeitgeber ... 45
5.1 Zielsetzung der Studie ... 46
5.2 Methodik und Konzeption ... 47
5.3 Durchführung und Pretest ... 49
5.4 Hypothesen ... 50
5.5 Vorstellung und Interpretation der Ergebnisse ... 52
5.5.1 Demografische Angaben ... 52
5.5.2 Mediennutzungsverhalten ... 54
5.5.3 Erwartungshaltung gegenüber Arbeitgebern ... 60
5.5.3.1 Informationssuchverhalten ... 60
5.5.3.2 Arbeitsumfeld, Authentizität und Image des Unternehmens ... 62
5.5.3.3 Motivationsfaktoren im Berufsleben ... 65
5.5.3.4 Erwartungen und Akzeptanz von klassischen und neuen Rekrutierungskanälen ... 69
5.6 Reflexion der Methodik und kritische Betrachtung der Ergebnisse ... 73

6 Ableitung eines Handlungsleitfadens für Arbeitgeber ... 75
6.1 Rekrutierungsmaßnahmen für die Generation Z ... 75
6.1.1 Awareness schaffen und Interesse wecken durch das AIDA-Prinzip und Networking ... 75
6.1.2 Geeignete Kanäle für Employer Branding-Maßnahmen finden ... 78
6.1.3 Videoplattformen und Blogs durch das transmediale Storytelling nutzen ... 81
6.1.3.1 Webvideos konzipieren ... 81
6.1.3.2 Unternehmensblogs einsetzen ... 83
6.1.3.3 Geschichten erzählen durch transmediales Storytelling ... 86
6.2 Bindungsmaßnahmen für die Generation Z ... 87
6.2.1 Talent Relationship Management 2.0 für die Bindung von High Potentials ... 88
6.2.2 Social Collaboration als Motivationsfaktor ... 91
6.2.3 Leave Your Own Device als Alternative zu Bring Your Own Device ... 93
6.2.4 Neue Berufsbilder fördern: Feel-Good-Manager ... 95

7 Fazit und Ausblick: Die Generation Z – Anders als erwartet ... 99

Literaturverzeichnis ... 101

Anhang ... I

1 Herausforderungen des Arbeitsmarktes

Der Arbeitsmarkt steht heute vor vielen Herausforderungen. Nicht nur der demografische Wandel, sondern auch der Fachkräftemangel haben ihre Auswirkungen auf Unternehmen. Zudem ist in den letzten Jahren eine weitere Problematik hinzugekommen. Die Personalarbeit wurde zunehmend auf die Generation Y ausgerichtet. Doch nun tritt eine neue Generation auf den Arbeitsmarkt und diese wird ihn laut Angaben von Personalexperten noch weitreichender verändern, als die Generationen davor.

Wer diese Generation ist und welche Anforderungen sie an die Unternehmen stellt, soll in dieser Arbeit behandelt werden.

1.1 Eine neue Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Seit jeher finden kritische Auseinandersetzungen mit der jungen Generation statt. Bereits Aristoteles soll zwischen 384 und 322 v. Chr. gesagt haben:

Ich habe überhaupt keine Hoffnung mehr in die Zukunft unseres Landes, wenn einmal unsere Jugend die Männer von morgen stellt. Unsere Jugend ist unerträglich, unverantwortlich und entsetzlich anzusehen. (Aristoteles; zit. n. Gilfert, 2014)

Aktuell sagen HR-Experten den heutigen Jugendlichen nach, sie seien „egozentrisch, hedonistisch, flatterhaft und verfügen über ein starkes Konkurrenzdenken“ (Bahr, 2015). Inwiefern das zutrifft, wurde noch nicht ausreichend belegt, jedoch spiegelt sich diese Meinung oftmals in einschlägigen Artikeln wie „Weniger Loyalität als zu ihrer Turnschuhmarke“ (Weck, 2015) oder „Illoyal, verwöhnt, visionsfrei: Warum die Arbeitswelt vor der Generation Z zittert“ wider (Fülbeck, 2015).

Derzeit wird der Arbeitsmarkt hauptsächlich von drei Generationen dominiert: den Babyboomern, der Generation X und der Generation Y. Die Generation Z wird auf das Geburtsjahr 1995 datiert. Seit 2011 ist auch sie auf dem Arbeitsmarkt vertreten und hat im Jahr 2014 zum ersten Mal die Anzahl der Zugänge der Generation Y überholt (Scholz, 2015).

Die Generation Z wird dabei als „realistisch“ bezeichnet. Sie hat gesehen, wie Karriereträume der Vorgängergeneration zerplatzten und Massenentlassungen Familienverhältnisse zerrütteten. Daher wird sie von vorherein anders auf Unternehmen zugehen und mehr Forderungen stellen als jede andere Generation zuvor (Scholz und Weth, 2015, S. 264 ff.). Bekräftigt wird sie in dieser Haltung durch die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Der fortschreitende demografische Wandel und der daraus resultierende Fachkräftemangel werden bis zum Jahr 2030 laut dem Institut der deutschen Wirtschaft, zu einer Verringerung der Anzahl an Fachkräften von rund 2,5 Millionen führen (Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 2015).

Im Rahmen dieser Diskussion wird oftmals der Begriff „War for Talent“ genannt, der Ende der 90er Jahre durch McKinsey eingeführt wurde und sich zu einem „War for anybody“ entwickelt haben soll (Graf, 2014, S. 273). In seinem Bericht „Predictions for 2014“ ging der Deloitte-Analyst Josh Bersin bereits auf die Bedeutung einer attraktiven Arbeitgebermarke, der richtigen Ansprache der Kandidaten und dem Talentmanagement ein und gab zu Bedenken: „the war for talent is over and talent has won“ (Bersin, 2013).

Besonders durch die Globalisierung und den technologischen Fortschritt unserer Gesellschaft, müssen Unternehmen Mitarbeiter finden, die den Ansprüchen der digitalisierten Arbeitswelt genügen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Vor dem Hintergrund der Generationenthematik und dem veränderten Verhältnis zwischen Vakanzen und Bewerbern, wird es besonders wichtig sein, die Generation Z zu gewinnen. Die jungen Menschen dieser Generation sind mit digitalen Technologien aufgewachsen und zeichnen sich daher durch ein weitreichendes Verständnis dieser aus. Sie entwickelten bereits im frühen Kindesalter Medienkompetenzen, die sie sich autodidaktisch aneigneten und mit denen sie sich von den anderen Generationen unterscheiden. Durch die veränderte Mediennutzung und der selbstverständlichen Akzeptanz kann die Generation Z die Arbeitswelt verändern und zu einem Paradigmenwechsel führen (Igel, 2013).

Diese neue Mitarbeiter-Generation wird in den nächsten Jahren vermehrt auf den Arbeitsmarkt strömen. Daher ist es entscheidend jetzt die richtigen Kanäle in der Ansprache und Rekrutierung zu finden und die jungen Arbeitnehmer im Anschluss an das Unternehmen zu binden. Dabei werden Unternehmen vor neuen Herausforderungen stehen, denn die Generation Z wird als bindungslos und illoyal bezeichnet (Scholz und Weth, 2015). Derzeit fehlen aussagekräftige Studien, die solche Behauptungen belegen. Daher wird in dieser Arbeit über die Klärung und Bedeutung des Generationenbegriffs und der Charakterisierung der Generation Z, die Erwartungshaltung der Jugendlichen gegenüber der Rekrutierungs- und Bindungsarbeit in Unternehmen untersucht. Anhand der Studienergebnisse werden anschließend Handlungsmaßnahmen für die Rekrutierung und Bindung der Generation Z abgeleitet.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die aktuellen Anforderungen an den Arbeitsmarkt im Hinblick auf den Eintritt der Generation Z in die Arbeitswelt zu beleuchten. Hierbei wird der Fokus auf geeignete Rekrutierungs- und Bindungsmaßnahmen für diese Generation gelegt.

Anhand der aktuellen Lage des Arbeitsmarktes soll die Bedeutung der Rekrutierung und Bindung der neuen Mitarbeiter-Generation aufgezeigt werden. Der Generationsbegriff mit seinem Nutzen und seiner Kritik soll geklärt und aktuelle Studien zur Generation Z vorgestellt werden.

Um zu herauszufinden, wie die Erwartungshaltung der Generation Z gegenüber der Arbeitswelt die Rekrutierung und Bindung beeinflussen wird und welche Erwartungen die Generation Z an zukünftige Arbeitgeber stellt, soll eine Studie in Form einer Online-Umfrage durchgeführt werden.

Anhand dieser Studie sollen Maßnahmen im Rahmen eines Handlungsleitfadens für Unternehmen abgeleitet werden, der zur Rekrutierung sowie zur Bindung der Jugendlichen und jungen Erwachsenen empfohlen werden kann.

Aus diesen Zielsetzungen lassen sich folgende Leitfragen herleiten:

– Welche Erwartungen stellt die Generation Z an den Arbeitgeber bezogen auf Rekrutierungs- und Bindungsarbeit?

– Welches Kommunikationsverhalten weist die Generation Z auf?

– Welche Strategien können aus dem digitalen Kommunikationsverhalten zur Ansprache der Generation Z im Rekrutierungsprozess abgeleitet werden?

– Welche Maßnahmen müssen zur Bindung der Generation Z umgesetzt werden?

In dieser Arbeit wird oftmals der Begriff Jugendliche verwendet, welcher aufgrund der besseren Lesbarkeit für die jungen Menschen bis 20 Jahre gelten soll. Aus Gründen der Vereinfachung wird zudem oftmals die männliche Form für beide Geschlechter verwendet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst gibt diese Arbeit einen kurzen Überblick über die aktuelle Lage des Arbeitsmarktes und zeigt dadurch die Bedeutung einer effizienten Ansprache und der Bindung neuer Mitarbeiter auf. Der Grundlagenteil beschäftigt sich mit der Rekrutierungs- und Bindungsarbeit von Unternehmen. Es wird auf Trends und Herausforderungen in der Rekrutierung eingegangen und dafür das E-Recruiting über Mobile und Social Media sowie das Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität betrachtet. Daraufhin wird die Generationenthematik behandelt. Der Generationenbegriff mit seinem Nutzen und Kritik sowie seiner Bedeutung für das Personalmanagement wird definiert und ein Überblick über die Generationen gegeben, die derzeit auf dem Arbeitsmarkt anzutreffen sind. Besonders wichtig wird dabei die Klärung der Frage, welche Bedeutung die unterschiedlichen Generationen für das Personalmanagement haben, sein.

Anschließend soll näher auf die Generation Z eingegangen werden. Zunächst werden dafür die Eingrenzung der Geburtenjahrgänge und die Charakteristika der Generation Z aus der Literatur betrachtet. Eine Abgrenzung zur Generation Y wird getroffen und aktuelle Studien sowie die daraus abgeleiteten Eigenschaften der Generation Z werden in die Themen Bildung, Mediennutzung, Lernverhalten sowie Ansichten und Erwartungen eingeordnet. Es soll zudem geklärt werden, welche Bedeutung die Generation Z für den Arbeitsmarkt darstellt.

Im darauffolgenden Kapitel soll durch eine empirische Umfrage unter Teilnehmenden der Generation Z Präferenzen und Werte, die bisher noch nicht in aktuellen Studien ermittelt wurden, geklärt werden, um so die Erwartungshaltung der Generation Z an den künftigen Arbeitgeber abzuleiten. Aus dieser Erwartungshaltung der jungen Arbeitnehmer soll schließlich ein Handlungsleitfaden für Unternehmen konzipiert werden, der sich auf Maßnahmen zur Rekrutierung und Bindung der neuen Mitarbeiter-Generation fokussiert.

Ein Fazit zu der Erkenntnisse sowie ein Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf soll diese Arbeit abrunden. Abbildung 1 stellt den Aufbau der Arbeit grafisch dar.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

2 Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern

Die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern gehört zu den Aufgabengebieten der Personalabteilung, auch Human Resources (HR) genannt. Hierbei ist die Gewinnung von neuen Mitarbeitern bzw. allgemein die Besetzung von freien Stellen durch geeignete Kandidaten und die Bindung dieser an den Arbeitgeber von großer Bedeutung für Unternehmen. Im Folgenden soll zunächst auf die Rekrutierung von Mitarbeitern, Trends und Herausforderungen in der Personalbeschaffung sowie auf das E-Recruiting und Employer Branding eingegangen werden. Anschließend soll die Bindung von Mitarbeitern anhand von motivationstheoretischen Ansätzen beschrieben und das Talent Relationship Management vorgestellt werden.

2.1 Rekrutierung von Mitarbeitern

Die Rekrutierung bezeichnet in der Personalwirtschaft die Mitarbeiterbeschaffung und verfolgt den Zweck, freie Stellen, auch Vakanzen genannt, kurz oder längerfristig zu besetzen. Es wird auch von der Personalbeschaffung, dem Recruitment, der Mitarbeiter- oder Personalakquisition gesprochen (Bröckermann, 2009, S. 31). Dabei zählt die richtige Einschätzung und Bewertung von neuen Mitarbeitern zu den schwierigsten Aufgaben im Personalbereich, denn der Erfolg des Unternehmens setzt sich nicht zuletzt aus der Summe der Erfolge der Mitarbeiter zusammen (Personalwirtschaft, 2015).

Am Anfang des Rekrutierungsprozesses steht die Personalbestandsplanung. Diese ermittelt den aktuellen und zukünftigen Personalbestand und soll so Aufschluss über die Personalveränderungen geben. Über die quantitative Personalplanung wird der Bedarf an fehlenden Arbeitskräften durch die Verrechnung des aktuellen Personalbestandes mit dem benötigten Bruttopersonal ermittelt. Anschließend folgt die qualitative Personalplanung mit der Erstellung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen. Darauf folgen die zeitliche Personalplanung und schließlich die Personalbedarfsmeldung, die alle nötigen Informationen für die Personalverantwortlichen enthält. Notwendige Maßnahmen werden in einem nächsten Schritt geplant und der Arbeitsmarkt wird bei Bedarf erforscht (Bröckermann, 2009, S. 34 ff.).

Für die Bestimmung des Personalbedarfs werden verschiedene Verfahren verwendet. Unter anderem wird die Altersstruktur innerhalb des Unternehmens analysiert, um zu ermitteln, wie viele Beschäftigte altersbedingt in Rente gehen und wie sich die Altersverteilung durch Zu- und Abgänge von Mitarbeitern verändern wird. Dadurch lassen sich künftige demografische Herausforderungen für die Personalabteilung sichtbar machen. Dadurch soll sowohl die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch eine ausgewogene Altersstruktur erhalten bleiben als auch Schwankungen in den Beschäftigtenzahlen rechtzeitig erkannt werden (INQA, 2015).

Die Personalbeschaffung sollte zudem den Ansprüchen des Diversity-Prinzips unter dem allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz genügen. Dieses besagt, dass verschiedene Bevölkerungsgruppen, weibliche sowie männliche Mitarbeiter und Menschen mit Behinderung, in einem angemessenen Verhältnis beschäftigt werden sollen. Zudem darf keine Diskriminierung aufgrund der sexuellen Orientierung, der ethnischen Herkunft, der Religion, der Weltanschauung oder des Alters erfolgen (Bröckermann, 2009, S. 32 f.).

Die Personalwerbung und die Bewerberauswahl sind weitere Teilaufgaben bzw. -phasen der Personalbeschaffung. Die Personalwerbung hat dabei vier Funktionen:

– Informationsfunktion

– Aktionsfunktion

– Selektionsfunktion

– Signalingfunktion

Über die Informationsfunktion sollen potenzielle Bewerber über das Unternehmen und die offene Stelle informiert und somit zu einer Bewerbung veranlasst werden (Aktionsfunktion). Diese wird durch die Selektionsfunktion unterstützt, welche sicherstellt, dass die Kandidaten über die Anforderungen und Aufgaben der zu besetzenden Stelle im Klaren sind, um so deren Motivation und Qualifikation zu gewährleisten. Die Signalingfunktion soll den Bewerbern Einblicke in meist schwer einsehbare Faktoren wie die Unternehmenskultur, Aufstiegsmöglichkeiten oder andere Vorzüge des Arbeitgebers oder der Stelle geben. Die Bewerberauswahl befasst sich mit der Identifikation des richtigen Kandidaten für die offene Vakanz (Holtbrügge, 2013, S. 107).

Eine offene Stelle kann über verschiedene Verfahren besetzt werden. Die gängigsten Methoden in der Praxis sind die Versetzung des Mitarbeiters, eine Beförderung oder Weiterentwicklung oder die Stellenausschreibung. Letzteres kann innerbetrieblich stattfinden und stellt somit eine interne Personalbeschaffung dar. Gleichzeitig kann sie extern ausgeschrieben werden bspw. über Stellenangebote in Printmedien, im Internet, über Audio- und Videomaterialien, durch Headhunter oder dem Personalleasing (Bröckermann, 2009, S. 50 ff.). Dabei ist die alleinige Schaltung von Stellenanzeigen bspw. in Zeitungen laut dem Consulting-Unternehmen Kienbaum nicht mehr zielführend. Diese wird auch als „Post-and-Pray“-Methode bezeichnet, da hier darauf gewartet wird, dass ein Kandidat auf die Stellenanzeige aufmerksam wird und keine aktive Ansprache von Unternehmensseite aus erfolgt. Das bedeutet, dass insbesondere die Empfehlung durch Mitarbeiter und die aktive Kandidatenansprache über digitale sowie persönliche und soziale Netzwerke an Bedeutung gewinnen wird (Kienbaum, 2014a, S. 19 ff.). Weitere Trends und Herausforderungen in der Rekrutierung sollen im nächsten Kapitel betrachtet werden.

2.1.1 Trends und Herausforderungen in der Rekrutierung

Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt führt auch in der Personalbeschaffung von Unternehmen zu Veränderungen. Neue Trends müssen daher beobachtet werden, um Herausforderungen rechtzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Lösungen zu erarbeiten.

Das Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Otto-Friedrich-Universität Bamberg und das Online-Karriereportal Monster Worldwide Deutschland GmbH führen seit 2008 empirische Studien durch, um die Rekrutierungsaktivitäten deutscher Unternehmen zu beobachten und daraus Trends und Entwicklungen abzuleiten. Die Studienreihe „Recruiting Trends“ befasst sich mit den Fragen nach den externen Trends und internen Herausforderungen, dem Personalbedarf der Unternehmen und den Problemen bei der Stellenbesetzung sowie den genutzten Kanälen zur Kandidatenansprache. In der Studie von 2015 sind entscheidende externe Trends in der Personalbeschaffung der demografische Wandel, der daraus resultierende Fachkräftemangel und Social Media. Als die wichtigsten internen Herausforderungen wurden die Mitarbeiterbindung und damit einhergehend die Entwicklung von Bindungsmaßnahmen sowie das Employer Branding für den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke identifiziert (Weitzel et al., 2015, S. 5 ff.).

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, erfolgten die Stellenausschreibungen im Jahr 2014 bei 90,4 Prozent der befragten Unternehmen über die eigene Unternehmenswebseite, 70,1 Prozent inserierten in Internet-Stellenbörsen. Damit sind diese beiden Kanäle die mit Abstand Wichtigsten für die Schaltung von Stellenanzeigen. 30,5 Prozent der Unternehmen meldeten offene Vakanzen an die Bundesagentur für Arbeit, 28,1 Prozent verließen sich auf Social Media und 22,7 Prozent auf Mitarbeiterempfehlungen. Die Schaltung von Stellenangeboten in Printmedien ist seit 2012 um insgesamt 6,5 Prozentpunkte auf 11,9 Prozent gesunken (ebd., S. 6).

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 2: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen (Quelle: Weitzel et al., 2015, S. 6)

Die Digitalisierung spielt also eine große Rolle in der Personalwirtschaft und verdrängt die klassischen Kanäle, wie die Arbeitsagentur oder die Print-Medien, nach hinten.

Probleme haben die Top-1.000-Unternehmen laut der Studie in der Besetzung von freien Vakanzen. Laut Angaben der Unternehmen werden geschätzte 34,1 Prozent der offenen Stellen nur schwer zu besetzen sein. 5,0 Prozent werden laut den Prognosen aufgrund des Fachkräftemangels gar nicht besetzt werden können (ebd., S. 6).

Wie bereits erwähnt, wird Social Media als der drittwichtigste externe Trend genannt. Laut 64,2 Prozent der befragten Unternehmen wird Social Media als Rekrutierungskanal generell positiv eingestuft. Jedoch sehen hier fast neun von zehn Befragten die Notwendigkeit, neue Fähigkeiten für den Einsatz dieser Kanäle zu erlernen, wobei insbesondere die Kommunikationsfähigkeit als neue Herausforderung für die Personalabteilung genannt wird (ebd., S. 10).

Die Digitalisierung spielt demnach eine große Rolle in der Personalwirtschaft und verdrängt die klassischen Kanäle wie die Arbeitsagentur oder die Print-Medien verstärkt in den Hintergrund.

2.1.2 E-Recruiting durch Mobile und Social Media

Unter E-Recruiting wird der Beschaffungsprozess mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) über das Internet verstanden. Dabei werden bspw. Online-Jobbörsen oder die eigene Unternehmenswebsite verwendet. Die Vorteile dieser Methode sind die niedrigen Kosten bei der Anzeigenschaltung, eine schnelle Kontaktaufnahme, schnelle Aktualisierung, leichte Verfügbarkeit, systematische Suchmöglichkeiten für Bewerber, das automatisierte und schnelle Auswerten der Bewerberdaten und die überregionale Aufmerksamkeit (Nicolai, 2014, S. 93 ff.). Somit ist diese Methode effizient und effektiv, was wiederum zu einer Kostenreduktion führt. Auch die Studie „Recruiting Trends 2015“ des CHRIS und der Monster Worldwide Deutschland GmbH haben in ihren Ergebnissen einen eindeutigen Trend in der Anzeigenschaltung in Richtung E-Recruiting und weg von den klassischen Annoncen in Printmedien feststellen können (Weitzel, et al., 2015, S. 6).

Mobile Recruiting bezeichnet die Rekrutierung über mobile Endgeräte wie das Smartphone oder Tablet. Mit dem Einzug des Smartphones in den privaten sowie beruflichen Alltag haben auch die Personalabteilungen die Bedeutung dieser Rekrutierungsoption erkannt. Laut der JIM-Studie von 2014 des Medienpädagogischen Forschungsverbunds Südwest haben 89 Prozent der 12- bis 19-Jährigen ein Smartphone. Durch den Anstieg der letzten Jahre ist die Tendenz weiter steigend. Mobiles Internet nutzen dabei 96 Prozent der Jugendlichen (Medienpädagogischer Forschungsverbund Südwest, 2014, S. 45 f.).

Die „Recruiting Trends 2015“-Studie zeichnet auch bei den Erwartungen der Personalverantwortlichen einen Trend zum Mobile Recruiting ab. Tabelle 1 zeigt die Einstellungen zum Mobile Recruiting im Vergleich der letzten Jahre (Weitzel, et al., 2015, S. 12).

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 1: Einstellungen gegenüber Mobile Recruiting der Top-1.000-Unternehmen in Deutschland (Quelle: in Anlehnung an Weitzel, et al., 2015, S. 12)

Dieser stetige Anstieg in allen drei Kategorien zeigt die Bedeutung dieses Themas auf. Im Durchschnitt stieg das Bewusstsein für Mobile Recruiting in den Unternehmen um 30,8 Prozentpunkte. Besonders die junge Generation, die mit den digitalen und mobilen Technologien aufwachsen ist, wird vermehrt nach Stellenangeboten im Internet und mobil suchen (Scholz, 2014a, S. 149). Daher müssen Unternehmen insbesondere darauf achten, dass ihre Inhalte über ein Responsive-Layout verfügen und damit für eine optimale Darstellung auf Mobilgeräten geeignet sind. Laut der „Recruiting-Trends 2015“-Studie haben 44,1 Prozent der befragten Unternehmen im Jahr 2014 ihre Karriere-Website für die mobile Nutzung optimiert. Im Vergleich zum Vorjahr ist dies ein Anstieg um 19,8 Prozent und wodurch die steigende Relevanz von Mobile Recruiting von Unternehmensseite aus bestätigt wird. Laut Weitzel et al. ist diese Methodik jedoch noch ausbaufähig, sodass Mobile Recruiting derzeit noch nicht sein volles Potenzial entfalten kann (Weitzel, et al., 2015, S. 13).

Ein weiterer Trend, den v. a. die Jugend vorantreibt, sind die sozialen Medien. Auch Personalverantwortliche haben dies erkannt und setzen zunehmend auf das Social Media Recruiting. Unter Social Media werden laut Duden die „Gesamtheit der digitalen Technologien und Medien wie Weblogs, Wikis, soziale Netzwerke u. Ä., über die Nutzerinnen und Nutzer miteinander kommunizieren und Inhalte austauschen können“ verstanden (Bibliographisches Institut GmbH, 2013). Für die Rekrutierungsarbeit spielen insbesondere Online-Karrierenetzwerke wie Xing oder LinkedIn eine wichtige Rolle. Dabei können den Kandidaten über diese Technologien Informationen zur Verfügung gestellt werden, sie können sich mit Unternehmen und anderen Anwendern vernetzen und Unternehmen können in diesen Netzwerken gezielt nach Kandidaten suchen und filtern sowie diese aktiv ansprechen (Bärmann, 2012, S. 25).

Aktuell werden laut der befragten Top-1.000-Unternehmen etwa drei von zehn Stellen innerhalb von Social Media ausgeschrieben. Daraus resultieren 5,1 Prozent der tatsächlichen Anstellungen. Seit 2013 hat sich die Anzahl der in Social Media platzierten Vakanzen um 11,5 Prozent gesteigert und der Anteil der generierten Einstellungen über diese Kanäle um 2,0 Prozent (Weitzel, et al., 2015, S. 10). Diese Werte scheinen vergleichsweise niedrig, lassen sich jedoch auch durch Zahlen aus der BITKOM-Studie erklären. Hiernach setzen sich rund 40 Prozent der deutschen Unternehmen noch gar nicht mit Social Media auseinander (BITKOM, 2012). Somit steckt in diesem Bereich zumindest für deutsche Unternehmen noch viel Potenzial.

Für Unternehmen bieten Social-Media-Kanäle u. a. die Möglichkeit der Stellenausschreibung, der Imagewerbung oder dem Active-Sourcing, bei dem aktiv nach Kandidaten gesucht wird. Zudem offerieren sie die Möglichkeit sich als Employer Brand zu profilieren (Weitzel, et al., 2015, S. 10). Letzteres soll im nächsten Abschnitt betrachtet werden.

2.1.3 Arbeitgeberattraktivität durch Employer Branding

Als Employer Brand wird die Arbeitgebermarke bezeichnet. Das Employer Branding ist dabei die „zielgerichtete Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Employer Brand“ (DGFP e.V., 2012, S. 13). 1996 erstmals im Rahmen einer Fachdebatte im Journal of Brand Managementdiskutiert, hat das Employer Branding erst im Jahre 2006 Einzug in die Personalwirtschaft gehalten. Es gilt als ein strategisches Instrument der Unternehmensführung und trägt in seiner Funktion einen wesentlichen Teil zur Identitäts- und Organisationsentwicklung des Unternehmens bei. Dabei soll die Arbeitgebermarke als Teil der Unternehmensmarke verstanden werden und dient somit der „spezifischen Ausprägung [...] in den Arbeitsmärkten sowie gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften“ (Kriegler, 2013, S. 46).

Anders als die Unternehmensmarke, die sich an alle relevanten Bezugsgruppen richtet, wie den Endkunden, die Medien, die Eigentümer oder aktuelle sowie potenzielle Mitarbeiter und Führungskräfte, richtet sich die Employer Brand im Wesentlichen an die sogenannten „Arbeitsmärkte“. Dies sind Mitarbeiter, Führungskräfte und potenzielle Mitarbeiter. Daher ist die Employer Brand ein Teil des Corporate Brandings, welches sich mit dem Aufbau und der Führung der Unternehmensmarke beschäftigt. In der internen Markenbildung, dem sogenannten Internal Branding, soll sie den Mitarbeitern Identifikationspunkte liefern, Bewerbern Orientierung geben und zudem die Unternehmenskultur sowie die Personal- und Organisationsentwicklung mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens abgleichen (ebd., S. 45 ff.).

Dem Employer Branding werden Eigenschaften zugeschrieben, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. So werden bspw. ein gesteigerter Teamgeist, die Identifikation der Arbeitnehmer mit den Zielen und Werten des Unternehmens, eine höhere Leistungsbereitschaft oder auch die schnellere Besetzung von Vakanzen mit dem strategisch fundierten Employer Branding in Verbindung gebracht (ebd. S. 47). Vor allem in Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels wird hier die hohe Relevanz der Umsetzung einer Employer Branding-Strategie für Unternehmen sichtbar.

Laut der Kienbaum HR-Trendstudie von 2014 haben jedoch nur 5 Prozent der 190 befragten Unternehmen eine rundum ausgearbeitete Employer Branding-Strategie, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. 17 Prozent können in diesem Bereich keine Strategie aufweisen. Jedoch wurde die Entwicklung einer Employer Brand innerhalb der letzten Jahre als immer wichtiger angesehen. So gaben 37 Prozent der Unternehmen an, dass sie als oberste Priorität die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität sehen (Kienbaum, 2014b, S. 11 ff.).

Wie Abbildung 3 zeigt, nutzen laut der Trendstudie von Kienbaum 65 Prozent primär die Karriere-Website des Unternehmens für Rekrutierungs- und Employer Branding-Maßnahmen, gefolgt von der Online-Jobbörse mit 48 Prozent und den Businessnetzwerken mit 23 Prozent. Karrieremessen, Campus-Events sowie Talent- und Bewerberpools werden mit jeweils 16 Prozent genutzt und Karriereevents sowie Presseveröffentlichungen mit 8 Prozent. Soziale Netzwerke werden dabei von 6 Prozent der Unternehmen immer oder primär verwendet, von 29 Prozent regelmäßig, von 38 Prozent selten und von 27 Prozent überhaupt nicht (ebd., S. 18).

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 3: Anteil der Personalverantwortlichen, die obenstehende Maßnahmen bei Rekrutierung und Employer Branding einsetzen, nach Häufigkeit im Jahr 2014 (Quelle: Kienbaum, 2014b, Abbildung nach Statista, 2015)

Auch hier wird deutlich, dass soziale Netzwerke in der Rekrutierung und dem Employer Branding vorwiegend selten Einsatz finden. Laut Kienbaums Aussage (siehe Kapitel 2.1 Rekrutierung von Mitarbeitern), sollten die Unternehmen jedoch verstärkt auf die digitalen Kanäle setzen. Unternehmen sollten daher gezielt und proaktiv auf Kandidaten zugehen und hierfür Kanäle wie Social

Media in Betracht ziehen. Hier ist also noch Handlungsbedarf für Unternehmen zu erkennen, um ihre Rekrutierungsmaßnahmen in Richtung E-Recruiting zu erweitern.

War die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern erfolgreich, steht die Personalabteilung weiteren Herausforderungen gegenüber. Nun gilt es die neuen Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden. Mit der Theorie hinter der erfolgreichen Mitarbeiterbindung beschäftigt sich das nächste Kapitel.

2.2 Bindung von Mitarbeitern

Zu Beginn dieser Arbeit wurde bereits auf den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel als dessen Folge aufmerksam gemacht. Zudem wurden Herausforderungen für die Rekrutierungsarbeit aufgezeigt. Daher ist es besonders wichtig, nach der erfolgreichen Rekrutierung von geeigneten Mitarbeitern, diese auch an das Unternehmen zu binden.

Aus dem eingangs erwähnten „War for Talents“ ist laut Autoren wie Wolf oder Graf längst ein „War for employees“ bzw. „War for anybody“ entstanden (Wolf, 2013, S. 16 und Graf, 2014, S. 273). Laut dem Gallup Engagement-Index 2014 haben 70 Prozent der Arbeitnehmer nur eine geringe und 15 Prozent überhaupt keine Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Der volkswirtschaftliche Schaden beliefe sich dabei auf „eine Summe zwischen 73 und 95 Milliarden Euro jährlich“ aufgrund der inneren Kündigung der Mitarbeiter (Nink, 2015, S. 17).

Die Mitarbeiterbindung kann demnach als Existenzsicherung verstanden werden, wenn davon ausgegangen wird, dass der „Mangel an ausreichend qualifiziertem Personal [...] nach und nach jede Branche und jedes Unternehmen erfassen [wird]“ (Wolf, 2013, S. 16). Es ist daher entscheidend, die Bindung des Mitarbeiters an ein Unternehmen rechtzeitig durchzuführen, bevor er aufgrund von Unzufriedenheit zu Konkurrenzunternehmen wechselt (ebd., S. 17 f.).

Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung wird oftmals vom Retention Management gesprochen, welches sich vom englischen retain (binden) ableitet und somit als Bindungsmanagement übersetzt werden kann. Darunter fallen alle positiven Anreize, die systematisch durch das Unternehmen zur Bindung, aber auch zur Rekrutierung eingesetzt werden. Im engeren Sinne zielt es dabei auf die besonders qualifizierten Mitarbeiter ab, die als High Potentials bezeichnet werden. Seltener werden dabei alle Mitarbeiter des Unternehmens miteinbezogen (Brauweiler, 2014, S. 85 f.). Für den Begriff High Potentials gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition, sie charakterisieren sich jedoch oftmals über ihren höheren Bildungsabschluss, ihre „starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit“, der „sozialen Kompetenz [im] Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten“ sowie dem stetigen „Bedürfnis nach einer persönliche[n] und berufliche[n] Weiterbildung“ (Thom, 2004, S. 237). Jedes Unternehmen sollte diesen Begriff jedoch nach seinen Bedürfnissen individuell definieren.

Beim Retention Management, geht es nicht nur darum die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, sondern auch um die Steigerung der Leistungsbereitschaft und der Loyalität des Arbeitnehmers. Dies soll im besten Fall zu einer Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen führen. Hier sprechen Psychologen von einem Commitment (englisch: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Hingabe), welches durch innerpsychische Einstellungen wie Persönlichkeitseigenschaften und externen Bedingungen, wie z. B. das Umfeld, die „Einstellungen einer Person zu einem Bezugsobjekt“ beschreiben (Armutat, 2015). In diesem Rahmen wird auch von einem psychologischen Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeiter gesprochen, der sich aus den wechselseitigen Erwartungen und dem kalkulativem sowie normativem Commitment bildet. Das kalkulative Commitment basiert auf der rationalen Ebene und schließt die Kosten-Nutzen-Betrachtung des Mitarbeiters mit ein. Das normative Commitment beruht auf dem moralischen Bindungsgefühl durch eine empfundene Verpflichtung gegenüber dem Arbeitgeber. Darüber hinaus sei noch das affektive Commitment zu nennen, welches die Zuwendung zum Unternehmen auf emotionaler Ebene beschreibt. Dies hängt auch mit der strukturellen Einbindung, dem Involvement, des Mitarbeiters in das Unternehmen zusammen. Diese persönlichste Form des Commitments wird als tragfähigste Bindung bewertet und sollte daher von dem Unternehmen favorisiert werden. Es tritt dann auf, wenn Werte und Vision des Unternehmens klar definiert und kommuniziert werden und der Mitarbeiter sich mit diesen identifizieren kann. Der Mitarbeiter wird folglich seinen Einsatz im Unternehmen als „Investition[...] in seine berufliche und persönliche Verwirklichung“ sehen (Armutat, 2015).

Mitarbeiterbindung kann demnach die Fluktuation eingrenzen und sie ist in der Lage eine tiefe Verbundenheit des Arbeitnehmers zum Unternehmen bewirken, sodass die Motivation, das Engagement und die Leistung des Mitarbeiters steigen. Dies wirkt sich positiv auf die betrieblichen Kosten, die Wertschaffung, Flexibilität und Innovationskraft des Unternehmens aus und kann daher als ein entscheidender strategischer Erfolgsfaktor angesehen werden. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist oftmals eine Folge erfolgreicher Mitarbeiterbindung. Sie kann darüber hinaus in eine Begeisterung für das Unternehmen münden und wirkt extern mit einer hohen Anziehungskraft auf geeignete Bewerber (Wolf, 2013, S. 13 ff.).

Da die Motivation des Mitarbeiters eine wichtige Rolle in der Bindung und dem Unternehmenserfolg darstellt, soll im nächsten Kapitel auf zwei bekannte Motivationstheorien eingegangen werden.

2.2.1 Bindung durch Motivation

In der humanistischen Psychologie geht es primär um die Inhaltsebene der Motive, die als Persönlichkeitsmerkmale die Basis des Verhaltens bilden (Wolf, 2013, S. 97 ff.). Hier spielen die Motivationstheorien eine entscheidende Rolle. Die bekannteste ist die Bedürfnishierarchie nach Abraham H. Maslow oftmals auch als Bedürfnispyramide bezeichnet. Nach Maslow besitzen Menschen eine innere Bedürfnishierarchie, die biologisch begründet ist. Die Bedürfnisse bauen dabei in einer bestimmten Reihenfolge aufeinander auf, wie Abbildung 4 zeigt.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn, 2010)

Die Bedürfnisbefriedigung hat Auswirkungen auf das Verhalten eines Menschen. Sobald eine Stufe auf der Bedürfnispyramide befriedigt ist, entwickelt sich ein neues Bedürfnis nach der Erfüllung der nächsten Stufe. Auf der untersten Ebene der Bedürfnispyramide finden wir das körperliche Grundbedürfnis nach Essen, Trinken und Schlafen, welches in unserer westlichen Gesellschaft weitestgehend immer befriedigt ist. Die zweite Ebene umfasst das Sicherheitsbedürfnis nach Recht und Ordnung, dem Schutz vor Gefahren, aber auch dem Wunsch nach Absicherung bspw. in Form eines festen Arbeitsplatzes. Auf der dritten Ebene werden die sozialen Bedürfnisse zusammengefasst, welche die Sehnsucht nach Liebe, Freundschaft und Gruppenzugehörigkeit beinhaltet. Bereits hier kann die motivationsbasierte Personalarbeit einsetzen. Die vierte Ebene steht für die Individualbedürfnisse wie Status, Anerkennung, beruflichen Erfolg und Wertschätzung. Spätestens ab dieser Ebene beginnen die Bedürfnisse, welche in der Personalarbeit Berücksichtigung finden sollten, da sie den Hauptanspruch der Mitarbeiter an das Unternehmen darstellen. Die fünfte Ebene umfasst die Selbstverwirklichung. Hier geht es um Bedürfnisse wie Individualität, Talententfaltung, Perfektion und Erleuchtung. Dies ist die höchste Anspruchsebene, die ein Mensch erlangen kann und demzufolge ein Mitarbeiter an das Unternehmen stellen kann, um einen erfüllenden Arbeitsplatz zu erhalten (Hahn, 2010).

Ab der Ebene der sozialen Bedürfnisse können Unternehmen aktiv in die Motivation des Mitarbeiters über die Bedürfnisbefriedigung eingreifen. Je besser ein Mitarbeiter seine Bedürfnisse über die Arbeit stillen kann, desto eher wird er auch seine Energie in die Erbringung einer guten Arbeit und dem Erreichen des Unternehmensziels investieren, damit letztendlich zum Unternehmenserfolg beizutragen (Hahn, 2010).

Ableitungen aus der Bedürfnispyramide für Anreize im Unternehmenskontext zeigt Tabelle 2. Sie verbindet die einzelnen Stufen der Pyramide mit Maßnahmen für die Erhöhung der Arbeitnehmerzufriedenheit.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 2: Maßnahmen auf Organisationsebene zur Befriedigung der Arbeitnehmer-Bedürfnisse (Quelle: Wolf, 2013, S. 111 ff. und Nicolai, 2014, S. 182 f.)

Eine weitere bekannte Motivationstheorie ist die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Sie entstand auf Basis der Pittsburgh-Studie von 1950, die aufzeigte dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit keine gegensätzlichen Pole darstellen, sondern „Nicht-Zufriedenheit“ und „Nicht-Unzufriedenheit“ die entsprechenden Gegensätze sind. Daher unterteilt Herzberg Anreize in Hygienefaktoren und Motivatoren (Nicolai, 2014, S. 186).

Hygienefaktoren beziehen sich auf Rahmenbedingungen in der Arbeitssituation, also extrinsische Anreize, die von außen wirken. Das Fehlen von Hygienefaktoren führt zur Unzufriedenheit des Arbeitnehmers. Sind sie vorhanden, wird die Unzufriedenheit abgebaut. Dies führt jedoch nicht zu einer Zufriedenheit, sondern lediglich zu einer Nicht-Unzufriedenheit (Herzberg et al., 1959: zit. n. ebd.). Eine Zufriedenheit stellt sich erst dann ein, wenn die Motivatoren auf den Mitarbeiter individuell angepasst werden. Hierbei handelt es sich um intrinsische Bedürfnisse. Werden diese nicht befriedigt, kommt es zu einer Nicht-Zufriedenheit (Nicolai, 2014, S. 187). Abbildung 5 zeigt eine Sammlung von Hygienefaktoren und Motivatoren.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 5: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg (Quelle: eigene Darstellung, Hygienefaktoren in Anlehnung an Jung, 2011, Oechsler, 2011; zit. n. Nicolai, 2014, S. 186, Motivatoren in Anlehnung an Klimecki und Gmür, 2005, Jung, 2011; zit. n. Nicolai, 2014, S. 187)

Die Steigerung der Arbeitsleistung lässt sich nur über die Anpassung der Motivatoren regeln. Die Hygienefaktoren schaffen die nötigen Rahmenbedingungen zur Erbringung der Leistung, können jedoch nicht zu einer Leistungssteigerung beitragen. Es lohnt sich für Unternehmen daher nicht über die notwendigen Hygienefaktoren hinaus zu investieren, v. a. da Mitarbeiter sie schnell als selbstverständlich wahrnehmen. Zudem sind sie nicht immer verlässlich zuzuordnen, d. h. dass für einen Mitarbeiter das Entgelt lediglich als Hygienefaktor fungiert, für einen anderen Mitarbeiter jedoch als Motivator gelten kann (Nicolai, 2014, S. 187).

Welche Faktoren die Generation Z in ihrem Berufsleben als motivierend erachtet, soll in der empirischen Studie (Kapitel 5 Studie zur Erwartungshaltung der Generation Z an den Arbeitgeber) geklärt werden.

2.2.2 Bindung von High Potentials durch das Talent Relationship Management

In Kapitel 2.2 Bindung von Mitarbeitern wurde bereits auf das Retention Management eingegangen, welches insbesondere auf High Potentials abzielt. In diesem Rahmen ist auch das sogenannte Talent Relationship Management (TRM) entscheidend.

TRM fokussiert sich auf das Managen von Talenten, den High Potentials, innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Anders als die „Post-and-Pray“-Methode ist das TRM auf eine aktive Kandidatensuche ausgerichtet. Dieses Active Sourcing Prinzip geht nicht von dem ursprünglichen Rekrutierungsansatz aus, dass eine Vakanz zu besetzen ist, sondern dass für ein identifiziertes Talent eine Stelle gesucht wird. Somit findet die Suche unabhängig von einer notwendigen Besetzung der offenen Stelle statt, richtet sich meist jedoch auf Funktionen, die schwer zu besetzen sind und für die in der Regel Personalbedarf besteht (Trost, 2012, S. 18 ff.).

Abbildung 6 zeigt den Unterschied zwischen dem Vakanzfokus und dem TRM-Ansatz.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 6: Unterscheidung zwischen Vakanz- und Talentfokus in der Rekrutierung (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Trost, 2012, S. 19)

Da TRM im Gegensatz zum Personalmarketing zielgruppenfokussiert ist, kann es zwischen dem Employer Branding, welches sich als attraktive Arbeitgebermarke an den gesamten Arbeitsmarkt richtet und der Rekrutierung an sich, welche auf die Besetzung eines konkreten Jobs abzielt, eingeordnet werden. Zunächst sind eine differenzierte Zielgruppendefinition und eine Positionierung als Employer Brand zu treffen, die überzeugende Argumente für die Kandidaten liefert. Anschließend wird über das Active Sourcing nach geeigneten Talenten gesucht. Dafür empfehlen sich bspw. Online-Karrierenetzwerke, Veranstaltungen an Hochschulen oder Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Wird ein Talent ausfindig gemacht, versucht man es langfristig an das Unternehmen zu binden. Dafür werden u. a. „Talentpools“ oder „Bindungsplattformen“ geschaffen, die die Beziehung zum Kandidaten aufrechterhalten sollen und ihn bei Bedarf aus Kandidaten- oder Unternehmensseite aus zu rekrutieren. Kandidaten für die Talentpools können auch ehemalige Praktikanten, Studenten, ehemalige Mitarbeiter, Kandidaten, die ein Jobangebot abgelehnt haben oder sogenannte „Second-Bests“ sein, die nicht auf eine ausgeschriebene Stelle passten, jedoch aufgrund ihrer Qualifikation als High Potential eingestuft werden können (ebd., S. 20 ff.).

Der TRM-Ansatz wird insbesondere für die jüngere Generation von Arbeitnehmern entscheidend werden, wenn aufgrund des Fachkräftemangels die Anzahl der offenen Stellen die Anzahl der Bewerber übersteigt. Es gilt daher, diese jungen Menschen mittels der beschriebenen Ansätze zu rekrutieren und an das Unternehmen langfristig zu binden. Das folgende Kapitel soll zunächst ein Verständnis über die Generationenthematik selbst geben, um anschließend auf die Generation Z einzugehen.

3 Die Generationenthematik

Jede Generation hat unterschiedliche Werte und Auffassungen, die sich in der Erwartungshaltung widerspiegeln. Dies hat auch Auswirkungen auf ihre Erwartungen gegenüber Arbeitgebern und muss daher von Personalverantwortlichen erkannt und richtig eingestuft werden.

Generation ist ein vielschichtiger Begriff, dem verschiedene Definitionen zugrunde liegen. Daher ist es wichtig, zunächst die grundlegende Definition für diese Arbeit festzulegen sowie den Nutzen und die Kritik des Generationsbegriffs zu klären und dessen Bedeutung für die Personalarbeit zu verstehen, um abschließend die verschiedenen Generationen auf dem derzeitigen Arbeitsmarkt näher zu betrachten.

3.1 Der Generationsbegriff

Der Generationenbegriff lässt sich auf den Soziologen Karl Mannheim (1928) zurückführen, der eine Generation als eine „gesellschaftliche Kohorte […], die Geburtsperiode oder prägende kollektive Ereignisse […] in Kindheit und Jugend teilt“ bezeichnet (Klaffke, 2014a, S. 9). Dabei können als prägende Ereignisse bspw. Wirtschaftskrisen, Kriege oder technologische Errungenschaften verstanden werden. Eine Generation gilt laut Mannheim als „Trägergruppe des sozialen Wandels“, die durch drei Faktoren geprägt werden (Bebnowski, 2012, S. 15 f.). Diese sind die Generationslagerung, die sich auf den Zeitraum der Geburt bezieht, der Generationszusammenhang, der durch gemeinsam erlebte, historisch-soziale Ereignisse eine Generation prägt und die Generationseinheit, die zu einer spezifischen Verbundenheit innerhalb der Generation anhand des gemeinsam Erlebten führt und somit ähnliche Verhaltensweisen fördert (Mannheim, 1928, S. 15 ff.; zit. n. Bebnowski, 2012, S. 16).

Zudem gibt es weitere konzeptionelle Abgrenzungen in der Generationenthematik. Zu unterscheiden ist ferner der genealogische Generationsbegriff, der in der Familienforschung angewandt wird und damit die familiären Generationsabstufungen definiert und der pädagogische Generationenbegriff, der die Vermittlung von Wissen an die nächste Generation beschreibt. Die hier betrachtete Definition wird als historisch-gesellschaftliche Bezeichnung verstanden und zielt auf die sozialen Gemeinsamkeiten wie gleiche Interessen oder eine ähnliche Weltanschauung ab. Diese Gemeinsamkeiten entstehen durch kollektiv erfahrene Erlebnisse und prägen eine Generation in ihrem Meinungsbild und der Erwartungshaltung (Höpflinger, 1999, S. 6 ff.). Zudem charakterisieren sie die Generation, indem sie gemeinsame Werte schaffen, deren Erreichen als wünschenswertes Ziel verstanden wird und somit Handlungen steuern und bewerten können (Oertel, 2014, S. 33).

Werte entstehen laut Sozialisationshypothese weitestgehend im Kindes-, Jugend- oder frühen Erwachsenenalter. Die vorherrschenden Bedingungen werden in der formativen Phase, die die Entwicklung vom Jugendlichen zum Erwachsenen definiert, reflektiert und formen somit das Bewusstsein. Um ein Verständnis für eine Generation zu erlangen muss daher analysiert werden, welche Veränderungen der Lebensbedingungen in Kindheit und Jugendphase eintrafen und welche bedeutenden historischen Ereignisse prägend waren (Klaffke, 2014a, S. 9 f.).

Zusammengefasst soll in dieser Arbeit der Begriff Generation diejenigen Menschen widerspiegeln, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums geboren wurden, die gleichen gesellschaftsprägenden Ereignisse erlebten und ähnliche Einstellungen, Werte und Ansichten teilen.

3.2 Kritiken und Nutzen des Generationskonzepts

Kritik wird an den teils unklaren und oftmals vermeintlich zufällig gewählten Trennungslinien zwischen den Generationen geübt. Dies lässt sich oftmals beobachten, wenn Begrifflichkeiten wie Generation Y, Digital Natives oder Millennials missverständlich verwendet werden oder der Geburtenjahrgang der Generation Z in der Literatur zwischen 1991 und 1995 schwankt (DGFP, 2011, S. 9 und McCrindle, 2006, S. 10). Auch fehlen den Kritikern klare Unterscheidungsmerkmale, die eine Generation als homogen differenzieren und damit klare Abgrenzungen erlauben könnten (Scholz, 2014b, S. 16 f.). Daneben sei die Forschung zur Generationenthematik weitestgehend durch populärwissenschaftliche Literatur geprägt und weniger durch fundierte, empirische Studien belegt (Bruch et al., 2010, S. 91). Zudem müssen generationsspezifische Aussagen immer kontextbezogen betrachtet werden. Beispielsweise kann eine globale Gleichstellung der Generationen aus der Sicht verschiedener Länder nicht erfolgen, da „kulturelle und sozio-ökonomische Prozesse“ von Land zu Land zeitlich versetzt und unterschiedlich ablaufen sowie anders gewichtet werden können (Klaffke, 2014a, S. 10).

Besonders die Gefahr der Stereotypisierung und damit einhergehend der falschen Kategorisierung von Menschen kann als potenzielles Risiko genannt werden. Nicht alle Zugehörigen einer Generation können auch dem gleichen Wertemuster zugeordnet werden (Scholz, 2014b, S. 17). Daher ist es entscheidend, den Generationenbegriff als ein dynamisches Konstrukt zu begreifen, da sich Werte und Einstellungen nicht durch die Abgrenzung einer Jahreszahl unterscheiden lassen, sondern immer auch das persönliche Umfeld, die Erziehung, die geographische Herkunft und der sozioökonomischer Hintergrund eine Rolle spielen (Klaffke, 2014a, S. 10).

Trotz dieser Kritiken birgt das Konzept der Generationen einen entscheidenden Mehrwert. Kategorisierungen erleichtern das Verständnis für komplizierte Zusammenhänge und erlauben somit einen klaren Blick auf die wesentlichen Aspekte ohne dabei alle Facetten eines Themas betrachten zu müssen. Auch wenn die sogenannte Intragenerationsvarianz Streuungen innerhalb einer Generation aufzeigt und damit Heterogenität innerhalb einer Kohorte impliziert, lassen sich trotzdem klare Unterschiede in den Mittelwerten der Generationen erkennen, die als Intergenerationsdifferenzen bezeichnet werden. Durch diese Differenzen lassen sich Generationen voneinander unterscheiden und Aussagen über das Wertesystem einer Bevölkerungsgruppe machen, welche wiederum Aufschluss über Veränderungen in der Gesellschaft geben (Scholz, 2014b, S. 17 f.).

3.3 Bedeutung der Generationenthematik für Arbeitgeber

Die Generationslogik stellt ein universelles Konzept dar, welches „Aussagen über das allgemeine Wertesystem einer Bevölkerungsgruppe macht“ (Scholz, 2014b, S. 18) und nicht nur im Privatleben Anwendung findet, sondern auch gleichermaßen bedeutend für Unternehmen ist. Dabei ist die Generationslogik stark vereinfachend und bietet ein unkompliziertes Verständnis von Generationen durch homogene Eigenschaften innerhalb der Generationen und divergierende Merkmale zur besseren Abgrenzung zwischen den Generationen (ebd.). Die Generationslogik hilft demzufolge den Arbeitgebern dabei, ihre Mitarbeiter zu kategorisieren und somit ihre Werte, Einstellungen, Ansprüche und Wünsche besser zu verstehen (Scholz, 2014b, S. 18). Dabei stiften Generationen „Verbindungen und stellen so ein Mittel zur verständlichen Kommunikation miteinander dar“ (Bebnowski, 2012, S. 10). Durch diese differenzierte Betrachtungsweise lassen sich Handlungsfelder erkennen, die zum einen ein besseres Generationen-Management fördern und somit die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern können, und zum anderen Personalarbeitern hilft, die richtigen Kanäle und Formen der Ansprache zu finden, um junge Arbeitnehmer zu rekrutieren und zu binden. Dieser Ansatz macht deutlich, dass nicht jede Generation gleich angesprochen werden kann, da Wertemuster sich wandeln. Was für die ältere Generation noch als erstrebenswert galt, kann für die Jüngeren schon unbedeutend sein. Auch die Nutzung von digitalen Medien hat sich im Gegensatz zu den älteren Generationen stark gewandelt. Besonders für die Digital Natives, die mit digitalen Technologien wie Internet, Computer und Smartphone aufgewachsen sind, sind diese Medien eine Selbstverständlichkeit geworden. Ihre sozialen Interaktionen finden zumeist im Internet auf diversen Plattformen statt und neue Informationen werden weniger in Büchern, als im Internet abgerufen, da sich diese Suche für Digital Natives als schneller und einfacher erweist. Durch die ständige Aufnahme von neuen Informationen und das veränderte Suchverhalten, wird sogar davon ausgegangen, dass sich neuronale Vernetzungen in den Gehirnen der Jugendlichen neu geformt haben und somit das Gehirn eines Digital Natives anders funktioniert, als das eines Menschen, der nicht mit diesen Medien aufgewachsen ist (Prensky, 2001a, S. 1 ff.). Dies macht sich u. a. auch in der Verhaltens- und Arbeitsweise bemerkbar. Durch das Aufwachsen mit dem Fernseher, Computer oder Spielekonsolen hat sich bei vielen Jugendlichen eine schnelle Auffassungsgabe sowie eine Multitasking-Mentalität entwickelt, die auch in der Arbeitswelt berücksichtigt werden sollte (Bärmann, 2012, S. 16). Dieses beschleunigte Suchverhalten, das Selbstverständnis neuer Technologien, aber auch die veränderten sozialen Verhaltens- und Denkweisen führen dazu, dass Personaler ihre Rekrutierungs- und Bindungsmethoden auf die neue Generation anpassen müssen. Das Generationenkonzept hilft dabei, diese Veränderungen zu begreifen und sichtbar zu machen. Jedoch sollte die Generationslogik nur als orientierungsgebender Ansatz verstanden werden, da wie bereits beschrieben, die Stereotypisierung einer Gruppe durch ihre Generationszugehörigkeit ein Risiko darstellt und Verhaltens- und Wertemuster zwar generationsübergreifend bestehen, jedoch nicht jedes Individuum widerspiegeln. Auf der anderen Seite lässt sich jedoch kein System entwerfen, das auf den Einzelfall zugeschnitten werden kann.

Um eine Übersicht über die Generationen, die momentan auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind, zu vermitteln, wird im Folgenden ein Überblick gegeben, um anschließend näher auf die einzelnen Generationen einzugehen.

3.4 Überblick über die Generationen auf dem deutschen Arbeitsmarkt

Eine einheitliche Bezeichnung der Generationen hat sich für den deutschen Arbeitsmarkt bisher noch nicht durchgesetzt. Oftmals wird in der Literatur der US-amerikanische Ansatz verwendet (Klaffke, 2014a, S. 10). Jedoch sind die Bezeichnungen und Jahreszahlen auch in der amerikanischen Literatur zwischen den Autoren unterschiedlich.

Die amerikanischen Autoren Zemke, Raines und Filipczak definieren die Generationen folgendermaßen:

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 3: Generationen-Übersicht nach US-amerikanischem Ansatz (Quelle: in Anlehnung an Zemke et al., 2013)

Jedoch müssen für den deutschen Arbeitsmarkt andere Zeitspannen ausgewählt werden, da bspw. durch die Folgen des zweiten Weltkriegs der Baby Boom erst zehn Jahre später einsetzte (Klaffke, 2014a, S. 11).

Zudem lassen sich in der deutschsprachigen Literatur neben abweichenden Jahreszahlen auch andere Bezeichnungen vorfinden, wie Tabelle 4 aufzeigt:

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 4: Generationen-Übersicht nach deutscher Literatur (Quellen: in Anlehnung an Oertel, 2007, S. 180 und Bruch et al., 2010, S. 95)

Da obige Bezeichnungen jedoch selten Verwendung finden und in der Literatur auch für den deutschen Sprachraum meist eine Abwandlung der oben aufgeführten amerikanischen Begriffe genutzt wird, sollen für diese Arbeit die Definitionen von Prof. Dr. Christian Scholz verwendet werden. Er wird u. a. aufgrund seines Buchs „Generation Z. Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie und alle ansteckt“ und seines Blogs „Die-Generation-Z“ oftmals im Zusammenhang mit diesem Thema als Experte zitiert.

Er definiert nach Appel, Klaffke und Parment die Generationen und ihre Merkmale wie folgt:

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 5: Generationen-Übersicht für diese Arbeit (Quellen: Jahrgänge nach Scholz, 2014c, Merkmale in Anlehnung an Scholz, 2013, S. 7 und Reif, 2014, Situation nach Appel, 2013, S. 4)

Nachfolgend sollen die einzelnen Generationen, die für die Personalarbeit relevant sind, mit ihren charakteristischen Merkmalen vorgestellt werden, um abschließend die Generation Z zu thematisieren.

3.4.1 Baby Boomer (1955 – 1965)

Die Generation der Baby Boomer ist aktuell die älteste Generation, die vollständig auf dem Arbeitsmarkt anzutreffen ist. Ihre ältesten Zugehörigen sind im Jahr 2015 60 Jahre alt und stehen damit bald vor dem Rentenalter. Die Bezeichnung als Baby Boomer-Generation entstand aus den geburtenstarken Jahrgängen nach dem zweiten Weltkrieg, die u. a. durch das Wirtschaftswunder und den wirtschaftlichen Aufschwung in Westdeutschland der 50er Jahre ausgelöst wurden (Bundeszentrale für politische Bildung, 2013). Die Geburtenrate pro Frau betrug im Jahr 1964 in Deutschland im Schnitt 2,5 Kinder. Bis heute markiert das Jahr 1964 das geburtenstärkste Jahr, da danach durch die Einführung der Antibabypille ein stetiger Geburtenrückgang folgte (Statistisches Bundesamt, 2014).

Die Baby Boomer Generation wurde durch kollektivistische Werte geprägt, d. h. dass besonders Werte wie Kameradschaft, Solidarität und Volksgemeinschaft geschätzt werden und dabei das Wohlergehen der Gemeinschaft vor dem Interesse des Einzelnen steht. Dadurch entwickelte diese Generation ein besonders hohes Maß an Verantwortung. Durch die schnell wachsende Geburtenrate stieg die Konkurrenz und die Baby Boomer mussten lernen, sich durchzusetzen und teamfähig zu sein. Arbeit wird von Baby Boomern als Pflicht und nicht als Selbstverwirklichung wahrgenommen. Daher spielen Emotionen im Konsumverhalten, wie auch in der Arbeitgeberwahl keine große Rolle. Funktionalismus steht für diese Generation im Vordergrund und die Kultur lässt sich allgemein als Vernunftkultur bezeichnen (Parment, 2009, S. 23 f.). Dabei spielen die postmateriellen Werte wie Gesundheit, Freiheit und Bildung, eine entscheidende Rolle (Bruch et al., 2010, S. 106).

Aufgrund ihres Aufwachsens in der Zeit nach dem Krieg, war diese Generation noch mit der Erkenntnis der Güterknappheit vertraut. Der Berufseintritt erfolgte in den 70er und 80er Jahren, die wiederum von ökonomischen und ökologischen Krisen wie der beginnenden Arbeitslosigkeit, der Ölpreiskrise oder dem politischen Wettrüsten geprägt waren (Oertel, 2014, S. 31).

Die untenstehende Tabelle 6 gibt eine Übersicht über die wichtigsten Ereignisse in der formativen Phase der Generation Baby Boomer, die prägenden technologischen Entwicklungen sowie Eigenschaften und Werte, die dieser Generation zugesprochen werden.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 6: Prägung der Baby Boomer Generation (Quelle: in Anlehnung an Oertel, 2014, S. 31 ff.)

3.4.2 Generation X (1966 – 1980)

Die Generation X umfasst heute alle Erwachsenen mittleren Alters zwischen ca. 35 und 49 Jahren. Der Begriff Generation X stammt aus dem Bestseller von Douglas Coupland (1991), der durch seine sozialkritische Analyse der älteren Generation und der Wertedarstellung der damaligen Jugendgeneration, für Aufsehen sorgte. Oftmals wird auch der Begriff „Generation Golf“ verwendet. Diese Bezeichnung basiert ebenfalls auf einem Bestseller von Florian Illies (2000) und bezieht sich auf das individualistische Lebensgefühl, welches diese Generation mit dem Volkswagen Golf in Verbindung brachte (Klaffke, 2014a, S. 12 f.).

Die Generation X wurde nicht mehr wie ihre Vorgängergeneration durch ein Wirtschaftswunder geprägt, sondern von zunehmenden Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt, den Folgen der Ölpreiskrise und der damit einhergehenden Stagnation (Appel, 2013, S. 4). Zwar waren die 80er Jahre in Deutschland durch einen gewissen wirtschaftlichen Wohlstand geprägt, ein beruflicher Einstieg in die Arbeitswelt sowie ein Karriere-Aufstieg galten jedoch als schwierig und daher waren besonders harte Arbeit, Karriere und die verdienten Luxusgüter erstrebenswerte Statusfaktoren dieser Generation (Bruch et al., 2010, S. 105 f.).

Die neuen technologischen Entwicklungen und die Medienrevolution ab Mitte der 80er Jahre, prägten die Generation X in ihrer Kindheit und Jugendphase im Umgang mit den neuen Medien und forderten eine hohe Anpassungsfähigkeit. Auch in den Anfangszeiten ihrer Erwerbsphase mussten sich die Zugehörigen der Generation X ständig an die neuen IuK-Technologien anpassen und ihre Kenntnisse fortlaufend erweitern, um sich auf dem Arbeitsmarkt durchzusetzen. Besonders die Etablierung der Personal Computer (PC) innerhalb des Berufslebens prägte diese Generation. Oertel bezeichnet sie daher auch als Medienkinder (Oertel, 2007, S. 168).

Die berufliche Sozialisation dieser Generation war durch eine fortschreitende Dezentralisierung und Enthierarchisierung geprägt, die neue Arbeitsabläufe, Organisationsstrukturen und damit Flexibilität abverlangte. Die zunehmende Ausrichtung der Wirtschaft an den neuen Technologien förderte in allen Bereichen eine Steigerung der Wissensarbeit, die ein lebenslanges Lernen und Selbständigkeit mit sich führten (ebd.).

Tabelle 7 zeigt eine Übersicht über die prägenden Ereignisse und Entwicklungen in der formativen Phase der Generation X sowie deren Werte und Eigenschaften.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 7: Prägung der Generation X (Quellen: in Anlehnung an Oertel, 2014, S. 168 ff. und Bruch et al., 2010, S. 106 ff.)

[...]

Excerpt out of 152 pages - scroll top

Details

Title: Generation Z und die Arbeitswelt
Subtitle: Ein Handlungsleitfaden für Unternehmen zur Rekrutierung und Bindung der neuen Mitarbeiter-Generation
College: Stuttgart Media University
Grade: 1,0
Author: Olga Bessarabcik (Author)
Publication Year: 2015
Pages: 152
Catalog Number: V312161
ISBN (eBook): 9783668111004
ISBN (Book): 9783668111011
Language: German
Tags: Generation Z Arbeitswelt Mitarbeiter Rekrutierung Bindung Personalmanagement Generationen Handlungsleitfaden Maßnahmen Unternehmen Generation Y E-Recruiting Motivation Generationenbegriff Generationenkonzept Social Media Mobile High Potentials TRM Talent-Relationship-Management Arbeitgeber Studie Umfrage Unternehmensblogs Mediennutzung Rekrutierungskanäle

Quote paper: Olga Bessarabcik (Author), 2015, Generation Z und die Arbeitswelt, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/312161

Generation Z und die Arbeitswelt

Ein Handlungsleitfaden für Unternehmen zur Rekrutierung und Bindung der neuen Mitarbeiter-Generation