Wettbewerbsvorteile durch Kundenorientierung. Die systematische Fokussierung des Kunden in der Organisationsgestaltung

Tesis (Bachelor) , 2013 , 69 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Die intensive Auseinandersetzung mit dem Konstrukt der Kundenorientierung geht zurück auf die Arbeit „In Search of Excellence“ von Peters und Waterman aus dem Jahre 1982, welche Kundennähe als wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen bestimmt. Auch mehr als 30 Jahre nach Veröffentlichung der Studie ist eine konsequente Kundenorientierung mehr denn je zentrale Voraussetzung, um als Unternehmen erfolgreich am Markt tätig zu sein. Die hohe Relevanz der Kundenorientierung wird hierbei insbesondere durch die Intensivierung des Wettbewerbs sowie den Wandel von Verkäufer zu Käufermärkten initiiert.

Vor diesem Hintergrund sollen Potenziale zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch Kundenorientierung betrachtet werden. Hieraus ergeben sich zwei zentrale Fragestellungen, deren Untersuchung Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein wird: Inwiefern ist es für Unternehmen lohnenswert, in eine Steigerung der Kundenorientierung zu investieren? Was sind die zentralen Ansätze, um Kundenorientierung im Unternehmen zu steigern?

Hierzu werden zunächst in Kapitel 2 entsprechende Grundlagen geschaffen und die Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Notwendigkeit einer systematischen Kundenorientierung erläutert. Kapitel 3 schließt sich mit den Grundlagen der Kundenorientierung an und thematisiert im ersten Abschnitt die Entstehung, Messung und Auswirkungen der Kundenzufriedenheit. Der zweite Abschnitt des Kapitels konzentriert sich ferner auf die Anforderungen an kundenzentrierte Organisationen und beschreibt sowohl die Kundenanforderungen als auch die internen Voraussetzungen für Kundenorientierung. Der oben aufgeführten zweiten Fragestellung widmet sich Kapitel 4. Zum einen werden Gestaltungsansätze innerhalb von Organisationsstruktur, Managementsystemen und Unternehmenskultur für eine kundenorientierte Unternehmensführung analysiert. Zum anderen wird im zweiten Abschnitt des Kapitels untersucht, wie Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden realisiert werden kann. Mit der Schlussbetrachtung soll ein Gesamtresümee hinsichtlich der oben aufgezeigten Fragestellungen gezogen und ein abschließender Ausblick auf die Thematik gegeben werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Kundenorientierung
2.2 Kundenzufriedenheit
2.3 Systematische Kundenorientierung: Eine betriebliche Herausforderung und Notwendigkeit

3 Grundlagen der Kundenorientierung
3.1 Das Konzept der Kundenzufriedenheit
3.1.1 Betrachtung der Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.1.2 Messung der Kundenzufriedenheit
3.1.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit und ihre Bedeutung für die kundenzentrierte Organisation
3.2 Anforderungen an eine kundenzentrierte Organisation
3.2.1 Externe Kundenanforderungen
3.2.2 Interne Voraussetzungen für die Kundenorientierung

4 Analyse von Gestaltungsansätzen für eine kundenzentrierte Organisation
4.1 Kundenorientierte Unternehmensführung
4.1.1 Gestaltung einer kundenorientierten Organisationsstruktur 4.1.2 Aufbau kundenorientierter Unternehmenssysteme
4.1.3 Etablierung einer kundenorientierten Unternehmenskultur 4.2 Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden
4.2.1 Kundenorientierte Gestaltung von Leistung und Preis
4.2.2 Kundenorientierung der Kontaktpersonen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Abbildung 4: Determinanten der Kundenerwartungen

Abbildung 5: Implementierungsbarrieren der Kundenorientierung

Abbildung 6: Erfolgskette der Kundenorientierung

Abbildung 7: Ansatzpunkte zur Gestaltung eines kundenorientierten Kontrollsystems

Abbildung 8: Komponenten der kundenorientierten Unternehmenskultur und Instrumente zu deren Beeinflussung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Customer orientation is central to management thinking especially, for high-performing organisations which strive to satisfy customers all time.”¹

Die intensive Auseinandersetzung mit dem Konstrukt der Kundenorientierung geht zurück auf die Arbeit ‚In Search of Excellence‘ von Peters und Waterman aus dem Jahre 1982, welche Kundennähe² als wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen bestimmt.³ Auch mehr als 30 Jahre nach Veröffentlichung der Studie ist eine konsequente Kundenorientierung mehr denn je zentrale Voraussetzung, um als Unternehmen erfolgreich am Markt tätig zu sein.⁴ Die hohe Relevanz der Kundenorientierung wird hierbei insbesondere durch die Intensivierung des Wettbewerbs sowie den Wandel von Verkäuferzu Käufermärkten initiiert.⁵

Vor diesem Hintergrund sollen Potenziale zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile durch Kundenorientierung betrachtet werden. Hieraus ergeben sich zwei zentrale Fragestellungen, deren Untersuchung Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein wird:

- Inwiefern ist es für Unternehmen lohnenswert, in eine Steigerung der Kun denorientierung zu investieren? - Was sind die zentralen Ansätze, um Kundenorientierung im Unternehmen zu steigern?

Hierzu werden zunächst in Kapitel 2 entsprechende Grundlagen geschaffen und die Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Notwendigkeit einer systematischen Kundenorientierung erläutert. Kapitel 3 schließt sich mit den Grundlagen der Kundenorientierung an und thematisiert im ersten Abschnitt die Entstehung, Messung und Auswirkungen der Kundenzufriedenheit. Diese spielt im Hinblick auf die erste Frage eine herausragende Rolle, da sie als wichtiger Indikator für die Ausprägung der Kundenorientierung im Unternehmen gilt.⁶ Dies beinhaltet, dass Kundenzufriedenheit gleichzeitig ein wesentliches Ergebnis hoher Kundenorientierung darstellt⁷ und über ihre Auswirkungen auf die Vorteile der Kundenorientierung selbst geschlossen werden kann. Der zweite Abschnitt des Kapitels konzentriert sich ferner auf die Anforderungen an kundenzentrierte Organisationen und beschreibt sowohl die Kundenanforderungen als auch die internen Voraussetzungen für Kundenorientierung.

Der oben aufgeführten zweiten Fragestellung widmet sich Kapitel 4. Zum einen werden Gestaltungsansätze innerhalb von Organisationsstruktur, Managementsystemen und Unternehmenskultur für eine kundenorientierte Unternehmensführung analysiert. Zum anderen wird im zweiten Abschnitt des Kapitels untersucht, wie Kundenorientierung an der Schnittstelle zum Kunden realisiert werden kann. Mit der Schlussbetrachtung soll ein Gesamtresümee hinsichtlich der oben aufgezeigten Fragestellungen gezogen und ein abschließender Ausblick auf die Thematik gegeben werden.

2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1 Kundenorientierung

In der Literatur ist eine Vielzahl von Veröffentlichungen und Interpretationsansätzen hinsichtlich des Konstrukts Kundenorientierung vorzufinden.⁸ In den Publikationen werden die Begriffe Kundenorientierung und Marktorientierung in Teilen synonym verwendet.⁹ Für ein umfassendes Verständnis der Kundenorientierung ist diese jedoch zunächst von dem Begriff der Marktorientierung abzugrenzen.¹⁰ Marktorientierung ist im Gegensatz zur Kundenorientierung weiter gefasst und konzentriert sich nicht allein auf die Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden sondern vielmehr auf alle Marktteilnehmer.¹¹ In diesem Kontext ist Kundenorientierung folglich als integraler Bestandteil der Marktorientierung anzusehen.¹²

Im Gegensatz zum abweichenden Verständnis von Markt- und Kundenorientierung herrscht Einigkeit hinsichtlich der Zielsetzung von Kundenorientierung:¹³ im Fokus stehen Aufbau und Erhaltung ökonomisch vorteilhafter und stabiler Kundenbeziehungen sowie einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit.

Trotz konsequenter Abgrenzung der Begrifflichkeiten und einheitlicher Zielsetzung werden unterschiedlichste Inhalte der Kundenorientierung zugeordnet:¹⁴ So finden sich u. a. Veröffentlichungen, die sich schwerpunktmäßig auf Aspekte der Informationstechnologie, des Faktors Mensch, der Unternehmenskultur oder auch der Elemente von Kundennähe konzentrieren. Bruhn kategorisiert diese und weitere in der Wissenschaft existenten, unterschiedlichen Auffassungen nach der informationsorientierten, kultur- und philosophieorientierten sowie leistungs- und interaktionsorientierten Interpretationsform.¹⁵ Dabei führt er in seinen Ausführungen diese Interpretationsansätze zusammen und definiert Kundenorientierung ergo als „die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship-Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“.¹⁶ In Bezug auf die unterschiedlichen Interpretationsansätze eignet sich insbesondere eine derartige weite Definition des Begriffs Kundenorientierung.¹⁷ Aus diesem Grund wird die Definition der Kundenorientierung von Bruhn dieser Arbeit zugrunde gelegt.

2.2 Kundenzufriedenheit

Der Begriff Kundenzufriedenheit bringt in der Alltagssprache keine Verständnisschwierigkeiten mit sich.¹⁸ Letztendlich hat jeder Mensch eine subjektive Vorstellung von Kundenzufriedenheit.¹⁹ In den meisten Fällen wird mit ihr etwas Positives assoziiert und ein angenehmes Gefühl verbunden.²⁰

Im Gegensatz dazu ist in der Literatur das Begriffsverständnis von Kundenzufriedenheit nicht so selbstverständlich wie in der Alltagssprache, sodass eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen existiert.²¹ Allein in den USA sind bis zum Jahr 1992 bereits 15.000 Zufriedenheitsstudien erschienen.²² Inzwischen ist die Anzahl von Veröffentlichungen kaum noch zu überschauen.²³ Während in den publizierten Werken Einigkeit über die hohe Relevanz der Kundenzufriedenheit für Unternehmen herrscht²⁴, können im Hinblick auf ihre Definition drei wesentliche Stoßrichtungen identifiziert werden. Eine Gruppe von Arbeiten versteht Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist Vergleichs²⁵, wohingegen andere Autoren Kundenzufriedenheit als Einstellung definieren.²⁶ Der Unterschied zwischen diesen beiden Ansätzen liegt dem Verständnis der ersten Gruppe folgend darin begründet, dass sich Zufriedenheitsurteile auf einzelne individuelle Vorgänge beziehen und im Gegensatz dazu Einstellungen eher globaler Natur sind.²⁷ Eine dritte Gruppe von Arbeiten kombiniert diese Definitionen und versteht Kundenzufriedenheit folglich als Ergebnis eines Soll-Ist Vergleichs und Einstellung.²⁸ Durch den dritten integrativen Definitionsansatz wird deutlich, dass sich die beiden erstgenannten Ansätze keineswegs ausschließen sondern vielmehr ergänzen.²⁹ Damit schafft er ein ganzheitliches Bewusstsein für den Begriff der Kundenzufriedenheit und definiert diese als Einstellung, die aus einem Soll-Ist Vergleich resultiert.³⁰

2.3 Systematische Kundenorientierung: Eine betriebliche Herausforderung und Notwendigkeit

Unternehmen sehen sich bereits seit mehreren Jahrzenten mit zunehmenden Marktveränderungen konfrontiert.³¹ Als wesentliche Einflussfaktoren dieser Veränderungen können die Intensivierung des Wettbewerbs sowie der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten konstatiert werden.³² In diesem Zusammenhang sind u. a. die zunehmende Internationalisierung der Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte, eine erhöhte Markttransparenz, stagnierende und gesättigte Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen sowie geringere Markteintrittsbarrieren als mögliche Ursachen eines zunehmenden Wettbewerbs zu benennen.³³ Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten ist hingegen gekennzeichnet durch steigende Ansprüche der Konsumenten hinsichtlich der Aspekte Preis, Qualität, Services und Individualität der Leistungserbringung sowie eine abnehmende Kundenloyalität und geringere Wechselbarrieren.³⁴ Diese Entwicklung wird zusätzlich begleitet von radikalen technologischen Veränderungen, die sich in einer rax santen Entwicklung von Kommunikations- und Informationstechnologien sowie neuen Vertriebskanälen niederschlagen.³⁵

Die oben skizzierten Veränderungen lassen sich insofern aggregieren, als dass auf der einen Seite die Neukundenakquise zusehends anspruchsvoller und damit kostspieliger wird und sich Unternehmen auf der anderen Seite mit einer Anspruchsinflation der Kunden bei gleichzeitiger Reduzierung der Kundenloyalität konfrontiert sehen.³⁶ Vor diesem Hintergrund ist die konsequente Kundenorientierung eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen und gleichzeitig unabdingbare Notwendigkeit, um langfristig am Markt bestehen zu können.³⁷ Hieraus resultiert ein Perspektivenwechsel von der transaktions- zur beziehungsorientierten Sichtweise, welche die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Kunden in den Fokus rückt.³⁸ In engem Zusammenhang hierzu steht auch der Ansatz des Customer Relationship Managements, welcher zahlreiche Aspekte hinsichtlich Aufbau, Erhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen unter der Maxime der Kundenorientierung zusammenführt.³⁹ Die wachsende Bedeutung der Kundenorientierung bestätigt auch eine Umfrage der Haufe Akademie unter Managern des Mittelstandes:⁴⁰ 97% der befragten Manager bezeichneten die Optimierung der Kundenorientierung als wichtigsten Managementansatz, um internen und externen Herausforderungen zukünftig adäquat begegnen zu können.

Trotz der hohen Bedeutung einer konsequenten und langfristig ausgelegten Kundenorientierung sind in der Praxis deutliche Umsetzungsdefizite festzustellen, sodass die vielerwähnte Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden eher einem Lippenbekenntnis gleicht.⁴¹ Als ein Beispiel aus dem internationalen Marketing kann McDonald’s herangezogen werden, das in Japan den Clown Ronald McDonald für seine Werbekampagnen einsetzte, obwohl ein weiß geschminktes Gesicht in Japan ein Symbol für den Tod ist.⁴² Somit erweist sich die konsequente Kundenorientierung vor dem Hintergrund eines zunehmenden dynamischen Wettbewerbs und sich verändernden Käuferverhaltens zwar als unbedingt notwendig, in der Praxis aber noch nicht als hinreichend umgesetzt.⁴³

3 Grundlagen der Kundenorientierung

3.1 Das Konzept der Kundenzufriedenheit

3.1.1 Betrachtung der Entstehung von Kundenzufriedenheit

Zahlreiche Modelle beschäftigen sich mit der Entstehung von Kundenzufriedenheit.⁴⁴ Unter dieser Vielzahl von Erklärungsansätzen nimmt das Confirmation/DisconfirmationParadigma⁴⁵ aufgrund seiner starken Verbreitung in der wissenschaftlichen Literatur und weitestgehenden Akzeptanz eine herausragende Rolle ein.⁴⁶ Dies kann insbesondere auf die Bestätigung durch eine Reihe von empirischen Untersuchungen sowie die leichte Operationalisierung zurückgeführt werden.⁴⁷ Das C/D-Paradigma ist ferner als integrativer Rahmen zu verstehen, in dem spezifischere Theorien zur Erklärung der Kundenzufriedenheit eingeordnet werden können und das als Ausgangsbasis für weitere Modelle dient.⁴⁸ Aufgrund der herausragenden Bedeutung dieses Modells zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit soll es auch in der vorliegenden Arbeit im Fokus stehen.

Beim C/D-Paradigma handelt es sich um ein primär kognitiv orientiertes Konstrukt.⁴⁹ Kernaussage dieses Modells ist, dass Kundenzufriedenheit aus einem Vergleich zwischen einem bestimmten Vergleichsstandard des Konsumenten (Soll-Komponente) und der tatsächlich wahrgenommen Leistung (Ist-Komponente) eines Produktes oder einer Dienstleistung resultiert.⁵⁰

Die Ist-Komponente spielt in der Literatur eine untergeordnete Rolle.⁵¹ Unter ihr wird die Leistung des Produktes oder der Dienstleistung verstanden, die der Konsument während oder nach der Leistungserbringung erfährt.⁵² Im Gegensatz zur IstKomponente herrscht bei der Soll-Komponente deutlich weniger Einigkeit hinsichtlich ihrer Inhalte und Einflussfaktoren.⁵³ In diesem Zusammenhang können Erwartungen als die verbreitetste Form des Vergleichsstandards identifiziert werden.⁵⁴ Diese geben die Vorstellungen der Konsumenten über die mit großer Wahrscheinlichkeit zu erwartende Leistung wider.⁵⁵ Darüber hinaus werden von anderen Autoren Erfahrungsnormen dem Vergleichsstandard zugrunde gelegt, die auf Erfahrungen der Konsumenten mit den Leistungen des Anbieters sowie gleichen oder ähnlichen Marktleistungen basieren.⁵⁶ Als dritte Referenzgröße können Ideale herangezogen werden, die dem bestmöglichen Leistungsniveau aus Kundensicht entsprechen.⁵⁷ Die Frage nach dem zugrunde zu legenden Vergleichsmaßstab kann derzeit aufgrund mangelnder Erkenntnisse noch nicht abschließend beantwortet werden.⁵⁸ Es existieren jedoch entsprechende Hinweise, dass seitens der Konsumenten mehrere Vergleichsstandards gleichzeitig oder sequentiell für die Bildung eines Zufriedenheitsurteils herangezogen werden.⁵⁹

Wie Abbildung 1 verdeutlicht ergeben sich, abhängig von der Übereinstimmung von Soll- und Ist-Komponente, aus dem Vergleichsprozess drei mögliche Konstellationen:⁶⁰

- Entspricht die Ist-Komponente der Soll-Komponente, so liegt Konfirmation oder auch Bestätigung vor, aus der Zufriedenheit resultiert. - Übersteigt die Ist-Komponente die Soll-Komponente, führt der Vergleichspro zess zu positiver Diskonfirmation, wodurch ebenfalls Zufriedenheit beim Ver gleichenden entsteht. - Ist die Ist-Komponente geringer als die Soll-Komponente, resultiert aus dem Vergleichsprozess negative Diskonfirmation, die zu Unzufriedenheit führt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma⁶¹

Darüber hinaus beeinflusst die wahrgenommene Leistung nicht nur indirekt über den Vergleichsprozess, sondern auch direkt die Bildung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit.⁶² Des Weiteren wird angenommen, dass ein Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Leistung und dem Vergleichsstandard existiert, sodass es zu einer Veränderung in der Wahrnehmung dieser beiden Komponenten kommen kann.⁶³ Bei vorliegender Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Komponente erfolgt eine Korrektur durch den Konsumenten, die entweder zu einer Vergrößerung oder Verringerung der Diskonfirmation führt.⁶⁴ An diesen Sachverhalt knüpften die Assimilations- und Kontrasttheorie an, die in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht näher thematisiert werden sollen.⁶⁵

3.1.2 Messung der Kundenzufriedenheit

In der Literatur werden zahlreiche Modelle zur Messung von Kundenzufriedenheit thematisiert.⁶⁶ Zur Kategorisierung der vorhandenen Messansätze hat sich die grundsätzliche Differenzierung in objektive und subjektive Verfahren etabliert, die im zeitlichen Verlauf weiter spezifiziert wurde.⁶⁷ Bei den objektiven Verfahren werden Indikatoren zur Messung der Kundenzufriedenheit herangezogen, die keinen subjektiven Verzerrungen unterliegen.⁶⁸ Hierzu gehören insbesondere Kennzahlen zur Entwicklung des Umsatzes, Marktanteils oder Gewinns, aber auch zu Wiederkäufer-, Zurückgewinnungs- und Abwanderungsraten.⁶⁹ Neben diesen Kennzahlen subsumieren andere Autoren ebenfalls die Beobachtung und Silent Shopper-Methode sowie Qualitätskontrollen unter den objektiven Messverfahren.⁷⁰ Die Verwendung von objektiven Messgrößen zur Erhebung der Kundenzufriedenheit ist jedoch aus folgenden Gründen als problematisch anzusehen:⁷¹

- Trotz der hohen Korrelation oben genannter Kennzahlen mit der Kundenzufrie denheit, werden diese von einer Vielzahl anderer Faktoren beeinflusst, wie bspw. der konjunkturellen Lage oder dem Verhalten von Wettbewerbern. - Bei Kennzahlen handelt es sich um Spätindikatoren, sodass eine Aussage über das konkrete Ausmaß der Kundenzufriedenheit erst mit erheblicher zeitlicher Verzögerung möglich ist. - Hinsichtlich der Messverfahren Beobachtung und Silent Shopper-Methode kann konstatiert werden, dass deren Resultate nicht in angemessener Relation zum Zeit- und Kostenaufwand stehen.

Objektive Messgrößen werden aufgrund ihrer aufgezeigten Nachteile in der Praxis häufig nur als Ergänzung eingesetzt und subjektive Verfahren zur Erfassung der Kundenzufriedenheit präferiert.⁷² Diese berücksichtigen im Gegensatz zu objektiven Verfahren die vom Konsumenten individuell wahrgenommene Zufriedenheit.⁷³ Dabei können ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren unterschieden werden, wobei sich die Differenzierung hinsichtlich des Untersuchungsobjektes ergibt.⁷⁴ Darüber hinaus ist das problemorientierte Messverfahren in einigen Fällen Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen.⁷⁵ Dieses ist jedoch als eine Spezifizierung der ereignisorientierten Verfahren und nicht als eigenständiger Messansatz zu bewerten.⁷⁶

Ereignisorientierte Verfahren basieren auf der Annahme, dass für Konsumenten bestimmte Kontaktpunkterlebnisse während der Konsumption respektive Geschäftsbeziehung besonders qualitätsrelevant und damit von herausragender Bedeutung sind.⁷⁷ Da sich diese Art der Messung auf einzelne Ereignisse konzentriert, werden sie auch als Spot-Ansätze bezeichnet.⁷⁸ Als wesentliche Instrumente der ereignisorientierten Verfahren sind die sequenzielle Ereignismethode⁷⁹, Critical Incident Technique und Frequenz-Relevanz-Analyse zu nennen.⁸⁰ Anhand der beiden erstgenannten Verfahren erfolgt eine qualitative Kontaktpunktmessung, bei der im Falle der sequenziellen Ereignismethode übliche und im Rahmen der Critical Incident Technique kritische Ereignisse untersucht werden.⁸¹ Die Frequenz-Relevanz-Analyse konzentriert sich hingegen auf eine quantitative Kontaktpunktmessung, anhand derer Relevanz und Häufigkeit von Problemen identifiziert und damit Prioritäten hinsichtlich des konkreten Handlungsbedarfs zur Steigerung der Kundenzufriedenheit abgeleitet werden können.⁸² Aufgrund des punktuellen Charakters ereignisorientierter Messverfahren sind sie für eine ganzheitliche Erfassung der Kundenzufriedenheit jedoch nicht geeignet.⁸³ Vielmehr sind diese Verfahren als Voruntersuchungen der merkmalsbezogenen Ansätze zu verstehen, da durch sie die Vollständigkeit und Richtigkeit der zu untersuchenden Merkmale gewährleistet werden kann.⁸⁴

Merkmalsorientierte Verfahren sind folglich umfangreicher und basieren auf der Annahme, dass die Gesamtzufriedenheit aus Bewertung zahlreicher Leistungskomponenten im Zeitverlauf resultiert.⁸⁵ Innerhalb der merkmalsbezogenen Ansätze wird weiter zwischen impliziten und expliziten Verfahren unterschieden.⁸⁶

Den impliziten Messverfahren lässt sich die Ermittlung von wahrgenommenen Leistungsdefiziten durch den Konsumenten auf Basis einer umfangreichen Beschwerdeanalyse zurechnen.⁸⁷ Voraussetzung hierzu ist ein aktives Beschwerdeverhalten seitens der Konsumenten, welches in der Realität jedoch kaum anzutreffen ist.⁸⁸ Vor diesem Hintergrund sind derartige Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit als problematisch anzusehen.⁸⁹

Bei expliziten Verfahren werden Konsumenten mittels geeigneter Instrumente hingegen direkt zur wahrgenommenen Zufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens respektive Erfüllung ihrer Erwartungen befragt.⁹⁰ In diesem Zusammenhang sind zunächst eindimensionale Verfahren zu nennen, welche die Kundenzufriedenheit anhand eines einzigen Indikators ermitteln.⁹¹ Dadurch bedingt können Unternehmen die Gründe für das jeweilige Urteil nicht nachvollziehen und in der Konsequenz die Kundenzufriedenheit nicht ausreichend differenziert analysieren.⁹²

Im Gegensatz dazu wird bei einer mehrdimensionalen Messung eine Vielzahl von Leistungsmerkmalen erhoben und zu einer Gesamtzufriedenheit verrechnet.⁹³ Hierbei kann entweder durch einen Ex-ante-/Ex-post-Vergleich die Erwartung des Konsumenten mit der tatsächlichen Erfüllung verglichen oder mit einer ausschließlich ex post orientierten Erhebung der Kundenzufriedenheit gearbeitet werden.⁹⁴ Das Ex-post-Verfahren gilt dabei in Wissenschaft und Praxis als das am weitesten verbreitete und valideste Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit.⁹⁵

Die folgende Abbildung gibt einen abschließenden Überblick über die Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit⁹⁶

3.1.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit und ihre Bedeutung für die kundenzentrierte Organisation

Als eine der wesentlichsten Auswirkungen von Kundenzufriedenheit wird in der Literatur die Kundenloyalität thematisiert.⁹⁷ Neben Kundenloyalität ist häufig auch die Rede von Kundenbindung.⁹⁸ Teilweise werden die Begriffe sogar synonym verwendet.⁹⁹ Eine Gleichsetzung von Kundenloyalität und Kundenbindung ist jedoch als kritisch anzusehen, was auf zwei wesentliche Unterschiede zurückzuführen ist:¹⁰⁰ Zum einen beinhaltet Kundenbindung neben einer nachfrager- ebenfalls eine anbieterorientierte Perspektive und zum anderen basiert Kundenloyalität auf einer freiwilligen Entscheidung des Kunden, wohingegen Kundenbindung auch aus Zwängen resultieren kann. Die Untersuchung der Wirkung von Kundenzufriedenheit soll sich an dieser Stelle jedoch auf das freiwillig induzierte Verhalten der Konsumenten konzentrieren. Vor diesem Hintergrund wird für die weiteren Ausführungen Kundenloyalität als die nachfragerorientierte Komponente der Kundenbindung betrachtet und wie folgt definiert:¹⁰¹ Kundenloyalität ist die generelle und auf Vertrauen basierende Treue des Konsumenten gegenüber dem Unternehmen, die sich in seinem bisherigen Verhalten sowie seinen Verhaltensabsichten widerspiegelt.

In einer Vielzahl empirischer Studien konnte ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nachgewiesen werden.¹⁰² Neben dem reinen Nachweis der Existenz des positiven Zusammenhangs, interessiert darüber hinaus insbesondere auch seine funktionale Form. Obwohl die Untersuchung der Art des Zusammenhangs erst am Anfang steht, konnten bereits zahlreiche Forschungsarbeiten einen nicht-linearen Verlauf nachweisen.¹⁰³ Hinsichtlich der spezifischen Ausgestaltung des Funktionszusammenhangs herrscht aktuell jedoch noch kein Konsens.¹⁰⁴ Darüber hinaus ist die Stärke des Zusammenhangs keineswegs von konsistenter Intensität, sondern scheint vielmehr von bestimmten Einflussgrößen in ihrer Ausprägung gestärkt respektive geschwächt zu werden.¹⁰⁵ Diese Art der Einflussfaktoren wird auch als Moderator oder Moderationsvariable bezeichnet.¹⁰⁶ Bisher haben sich allerding erst sehr wenige Arbeiten mit diesen Moderationsvariablen auseinandergesetzt.¹⁰⁷ Giering konnte in einer intensiven theoretischen Untersuchung Merkmale der Geschäftsbeziehung, des Kunden, Produktes, Anbieters und Marktumfeldes als mögliche Moderatoren des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Loyalität identifizieren.¹⁰⁸ Beispielsweise entspricht die Generierung von Zusatznutzen einem Merkmal des Anbieters, d. h. je mehr Zusatznutzen der Anbieter für den Kunden erzeugt, desto geringer ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität und desto höher ist die Kundenloyalität selbst.¹⁰⁹ Auch das Variety Seeking gilt in diesem Zusammenhang bei Giering und anderen Autoren als eine der wesentlichen beeinflussenden Determinanten der Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität.¹¹⁰ Nach diesem Ansatz wechseln auch zufriedene Kunden aufgrund von Neugier oder Langeweile ihren Anbieter.¹¹¹ Allein anhand dieser beiden Beispiele wird schnell deutlich, dass Kundenzufriedenheit zwar als notwendige, nicht jedoch als hinreichende Bedingung für die Entstehung von Kundenloyalität aufgefasst werden kann.¹¹²

Als spezifische Ausprägungen der Kundenloyalität und damit zentrale Auswirkungen der Kundenzufriedenheit können die Weiterempfehlung sowie das Wieder- und Zusatzkaufverhalten der Konsumenten identifiziert werden.¹¹³ Einige Autoren erweitern das Konstrukt Kundenloyalität insofern, als dass sie die abnehmende Preissensibilität als weitere Dimension ebenfalls zuordnen.¹¹⁴

In der Literatur ist unumstritten, dass eine hohe Kundenzufriedenheit zu entsprechenden Wiederkäufen der Konsumenten führt.¹¹⁵ Geringere Akquisitions- und Beziehungskosten sowie eine stabilere Kundenbasis sind in diesem Kontext die zentralen Auswirkungen von erneuten Käufen der Konsumenten.¹¹⁶ Dabei sind Wiederkäufe insbesondere bei zunehmenden Käufermärkten von herausragender Bedeutung.¹¹⁷ So verzeichnete bspw. der amerikanische Kreditkartenanbieter MBNA nach einer Steigerung der Wiederkäufe um 5 % innerhalb von fünf Jahren eine Erhöhung der Unternehmenserträge um 60 %.¹¹⁸

Neben Wiederkäufen führt Kundenzufriedenheit dazu, dass Konsumenten andere Produkte und Dienstleistungen des Anbieters nachfragen, wodurch sich das Potenzial der Zusatzkäufe erhöht.¹¹⁹ Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich das Vertrauen der Kunden nicht auf eine Leistung des Unternehmens beschränkt, sondern gleichwohl für dessen gesamtes Angebot gilt.¹²⁰ Hierdurch können bei geringeren Beziehungskosten sowohl die Umsätze erhöht, als auch eine schnellere Marktpenetration erreicht werden.¹²¹

Darüber hinaus konnte in zahlreichen Studien der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlung bestätigt werden.¹²² Der wesentliche Vorteil persönlicher Empfehlungen liegt im Gegensatz zur unpersönlichen Massenkommunikation von Unternehmen in der höheren Glaubwürdigkeit und Authentizität.¹²³ Durch Weiterempfehlungen lassen sich ferner neue Kunden akquirieren und gleichzeitig Akquisitionskosten senken.¹²⁴ Allerdings muss konstatiert werden, dass sich die Zufriedenheit im Gegensatz zur Unzufriedenheit deutlich geringer auf die Weiterempfehlung auswirkt.¹²⁵

Nicht zuletzt hat Kundenzufriedenheit positive Auswirkungen auf die Preisbereitschaft und schwächt zudem negative Reaktionen der Kunden auf Preiserhöhungen ab, wodurch für Unternehmen leichter höhere Preise durchsetzbar sind.¹²⁶

Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenswert. Die aufgezeigten kundenseitigen Konstrukte tragen zu einer Erhöhung des Cash-flows sowie reduzierten Schwankungen zukünftiger Cashflows bei und wirken so wiederum positiv auf den Unternehmenswert.¹²⁷

[...]

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¹ Anosike, U., Eid, R., Customer 2011, S. 2487.

² Neben Kundenorientierung ist in der Literatur auch häufig die Rede von Kundennähe. Beide Begriffe werden explizit oder implizit synonym verwendet, vgl. Gregori, C., Instrumente 2006, S. 11. Vor diesem Hintergrund sollen sie auch in der vorliegenden Arbeit nicht differenziert werden.

³ Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 1; Gregori, C., Instrumente 2006, S. 1.

⁴ Vgl. Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 20.

⁵ Vgl. für eine ausführliche Darstellung Kapitel 2.3.

⁶ Vgl. Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 8.

⁷ Vgl. Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 39.

⁸ Vgl. Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 31; Steinhoff, F., Kundenorientierung 2006, S. 56 f.; Kindermann, A., Innovationsfähigkeit 2007, S. 63-68; Zink, K., Bäuerle, T., Steimle, U., Kundenorientierung 2006, S. 363 f.; Horsmann, C., Bedingungen 2005, S. 170.

⁹ Vgl. Shapiro, B., Market Oriented 1988, S. 120; Deshpandé, R., Farley, J., Webster, F., Culture 1993, S. 27; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 32.

¹⁰ Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 13; Homburg, C., Kundennähe 1998, S. 7 f.; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 32; Plinke, W., Grundkonzeptionen 2000, S. 122.

¹¹ Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption 2008, S. 117; Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 13; Stauss, B., Bruhn, M., Serviceorientierung 2010, S. 9; Johnson, M., Kundenorientierung 2001, S. 14; Spillecke, D., Kundenorientierung 2006, S. 18; Kleinaltenkamp, M., Saab, S., Vertrieb 2009, S. 5.

¹² Vgl. Winkelmann, P., Marketing 2013, S. 42; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 77; Kohli, A., Jaworski, B., Market Orientation 1990, S. 3; Marinova, D., Innovation 2004, S. 3; Krica, A., Jayachandran, S., Bearden, W., Market Orientation 2005, S. 25; Narver, J., Slater, S., Market Orientation 1990, S. 21; Deng, S., Dart, J., Market Orientation 1994, S. 726-728; Kurfess, V., Marktorientierung 2009, S. 421; Kleinaltenkamp, M., Saab, S., Vertrieb 2009, S. 5.

¹³ Vgl. Nerdinger, F., Kundenorientierung 2003, S. 1; Kindermann, A., Innovationsfähigkeit 2007, S. 68; Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 38; Gericke, S., Customer 2001, S. 10; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 34.

¹⁴ Vgl. Hauck, J., Kundeninformationen 2007, S. 70 f.; Kohli, A., Jaworski, B., Kumar, A., Market Orien tation 1993, S. 467-475; Nakata, C., Zhu, Z., Information 2006, S. 343; Nerdinger, F., Kundenorientierung 2003, S. 19; Homburg, C., Pflesser, C., Culture 2000, S. 449-462; Coenen, C., Serviceorientierung 2010, S. 41-49; Zink, K., Bäuerle, T., Steimle, U., Kundenorientierung 2006, S. 364 f.; Jaeck, H.-F., Merzenich, M., Wilde, K., Kudenorientierung 2007, S. 55-69; Homburg, C., Kundennähe 1998, S. 120.

¹⁵ Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 15.

¹⁶ Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 15-17.

¹⁷ Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 17.

¹⁸ Vgl. Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37; Daniel, J., Ertragssteigerungen 2001, S. 21.

¹⁹ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 5; Runow, H., Verbraucherzufriedenheit 1982, S. 72.

²⁰ Vgl. Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufrieden heit 2003, S. 5.

²¹ Vgl. Devasagayam, R., Stark, N., Valestin, L., Satisfaction 2013, S. 2; Winkelmann, P., Vertriebskon zeption 2008, S. 126; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 19; Skala-Gast, D., Kundenzufriedenheit 2012, S. 16; Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 4; Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37.

²² Vgl. Peterson, R., Wilson, W., Satisfaction 1992, S. 61.

²³ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 5; Wannig, C., Kundenbindungsma nagement 2009, S. 4.

²⁴ Vgl. Dreyer, A., Dehner, C., Kundenzufriedenheit 2003, S. 21; Frommeyer, A., Kommunikationsquali tät 2005, S. 47; Pepels, W., Vertrieb 2002, S. 6 f.; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 13; Stauss, B., Dornach, F., Coenen, C., Zufriedenheitsmanagement 2006, S. 545; Meister, U., Meister, H., Prozesse 2010, S. 97 f.; Homburg, C., Koschate, N., Hoyer, W., Cognition 2006, S. 21; Wieseke, J., Haumann, T., Preisbereitschaft 2010, S. 192.

²⁵ Vgl. Tse, D., Wilton, P., Satisfaction 1988, S. 204; Luo, X., Bhattacharya, C., Responsibility 2006, S. 3; Koschate, N., Kundenzufriedenheit 2002, S. 17.

²⁶ Vgl. Churchill, G., Surprenant, C., Investigation 1982, S. 493; Westbrook, R., Reilly, M., Satisfaction 1983, S. 257 f.

²⁷ Vgl. Bitner, M., Service 1990, S. 70.

²⁸ Vgl. Homburg, C., Koschate, N., Hoyer, W., Cognition 2006, S. 22; Halstead, D., Hartmann, D., Schmidt, S., Effects 1994, S. 122.

²⁹ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 23.

³⁰ Vgl. Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 26.

³¹ Vgl. Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 19; Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 35 f.

³² Vgl. Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 1 f.; Binner, H., Prozeßmangement 1997, S. 2; Kai ser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 8; Zink, K., Bäuerle, T., Steimle, U., Kundenorientierung 2006, S. 355; Piller, F., Customization 2006, S. 47 f.

³³ Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand R., Unternehmung 2003, S. 3; Schneider, W., Kundenorientie rung 2008, S. 1; Zink, K., Bäuerle, T., Steimle, U., Kundenorientierung 2006, S. 355.

³⁴ Vgl. Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 1; Picot, A., Reichwald, R., Wigand R., Unternehmung 2003, S. 3; Hippner, H., Evolution 2005, S. 118.

³⁵ Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 4-6; Picot, A., Reichwald, R., Wigand R., Unternehmung 2003, S. 3; Gregori, C., Instrumente 2006, S. 2.

³⁶ Vgl. Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 2.

³⁷ Vgl. Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D., Kundenzufriedenheit 2006, S. 37; Kleinaltenkamp, M., Customer 1996, S. 14; Winkelmann, P., Vertriebskonzeption 2008, S. 117-119; Bruhn, M., Kundenorientierung 2002, S. 15; Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 37; Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 2; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 8; Mattes, M., Nohr, H., Kundenorientierung 2007, S. 20; Bühler, P., Cachelin, J.-L., Maas, P., Dienstleistungen 2010, S. 105.

³⁸ Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 6 f.; Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 2; Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 36 f.; Hansen, U., Beziehungsmarketing 2011, S. 295.

³⁹ Vgl. Leußer, W., Hippner, H., Wilde, K., CRM 2011, S. 17 f.; Bruhn, M., Kundenorientierung 2007, S. 6 f.; Kumar, V., Sunder, S., Ramaseshan, B., Diffusion 2011, S. 23.

⁴⁰ Vgl. o. V., Mittelstand 2005, S. 14.

⁴¹ Vgl. Homburg, C., Werner, H., Kundenorientierung 1998, S. 14; Wagner, P., Kundenorientierung 2004, S. 7; Bruhn, M., Kundenorientierung 2002, S. 17; Töpfer, A., Kundenmanagement 2008, S. 3; Bruhn, M., Hadwich, K., Georgi, D., Kundenorientierung 2007, S. 69.

⁴² Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 3.

⁴³ Vgl entierung 2007, S. 19-21.

⁴⁴ Vgl. Festge, F., Kundenzufriedenheit 2006, S. 11.

⁴⁵ Im Folgenden C/D-Paradigma.

⁴⁶ Vgl. Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 222 f.; Schneider, W., Kornmeier, M., Kunden zufriedenheit 2006, S. 20; Fournier, S., Mick, D., Satisfaction 1999, S. 5; Doorn, J., Zufriedenheitsdynamik 2004, S. 17; Gardini, M., Marketing-Management 2009, S. 7.

⁴⁷ Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 20; Koschate, N., Kundenzufrie denheit 2002, S. 12.

⁴⁸ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 19; Festge, F., Kundenzufrie denheit 2006, S. 11; Homburg, C., Krohmer, H., Cannon, J., Kiedaisch, I., Satisfaction 2002, S. 3.

⁴⁹ Vgl. Lindenmeier, J., Yield-Management 2005, 80; Schneider, W., Kornmeier, W., Kundenzufriedenheit 2006, S. 20; Ulaga, W., Eggert, A., Relationship 2006, S. 316; Homburg, C., Marketingmanagement 2012, S. 45; Herrmann, A., Huber, F., Produktmanagement 2009, S. 278, S. 281.

⁵⁰ Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 20; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 20; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 48; Lindenmeier, J., Yield-Management 2005, S. 82; Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 223; Homburg, C., Marketingmanagement 2012, S. 44; Bidmon, S., Kundenzufriedenheit 2004, S. 45; Herrmann, A., Huber, F., Produktmanagement 2009, S. 278; LaTour, S., Peat, N., Satisfaction 1979, S. 431.

⁵¹ Vgl. Lindenmeier, J., Yield-Management 2005, S. 82; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzu friedenheit 2012, S. 21.

⁵² Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 9; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 21; Herrmann, A., Huber, F., Produktmanagement 2009, S. 280; Faullant, R., Kundenzufriedenheit 2007, S. 23; Müller, M., Integrationskompetenz 2007, S. 221; Hannig, G., Krumm, F., Mitarbeiterzufriedenheit 2010, S. 474.

⁵³ Vgl. Pfennig, C., Controllerzufriedenheit 2009, S. 66; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufrie denheit 2006, S. 21; Lindenmeier, J., Yield-Management, S. 83; Daniel, J., Ertragssteigerungen 2001, S. 24.

⁵⁴ Vgl. Fournier, S., Mick, D., Satisfaction 1999, S. 5 f.; Tse, D., Wilton, P., Satisfaction 1988, S. 204; LaTour, S., Peat, N., Satisfaction 1979, S. 433.

⁵⁵ Vgl. Boslau, M., Kundenzufriedenheit 2009, S. 20; Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L., Servqual 1988, S. 17; Tse, D., Wilton, P., Satisfaction 1988, S. 205; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 7.

⁵⁶ Vgl. Cadotte, E., Woodruff, R., Jenkins, R., Expectations 1987, S. 306; Fournier, S., Mick, D., Satis faction 1999, S. 6; Boslau, M., Kundenzufriedenheit 2009, S. 20.

⁵⁷ Vgl. Fournier, S., Mick, D., Satisfaction 1999, S. 6; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kunden zufriedenheit 2012, S. 21; Westbrook, R., Reilly, M., Satisfaction 1983, S. 257 f.

⁵⁸ Vgl. Festge, F., Kundenzufriedenheit 2006, S. 17; Pfennig, C., Controllerzufriedenheit 2009, S. 66.

⁵⁹ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 21; Tse, D., Wilton, P., Satisfaction 1988, S. 210.

⁶⁰ Vgl. Churchill, G., Surprenant, C., Investigation 1982, S. 491 f.; Herrmann, A., Huber, F., Produktma nagement 2009, S. 281; Martin, I., Kundenbindung 2009, S. 119; Zentes, J., Swoboda, B., Foscht, T., Handelsmanagement 2012, S. 380; Homburg, C., Marketingmanagement 2012, S. 44 f.; Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 223; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 20; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 20 f.

⁶¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 21; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 20.

⁶² Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 20; Churchill, G., Surprenant, C., Investigation 1982, S. 500; Oliver, R., Satisfaction 1980, S. 464 f.

⁶³ Vgl. Pfennig, C., Controllerzufriedenheit 2009, S. 65; Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzu friedenheit 2012, S. 20.

⁶⁴ Vgl. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 20.

⁶⁵ Vgl. für eine ausführliche Darstellung dieser Theorien Homburg, C., Stock-Homburg, R., Kundenzu friedenheit 2012, S. 23-26.

⁶⁶ Vgl. Dreyer, A., Dehner, C., Kundenzufriedenheit 2003, S. 71; Jacob, F., Marketing 2009, S. 54; Roth lauf, J., Management 2010, S. 527; Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 223.

⁶⁷ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 18.

⁶⁸ Vgl. Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 69, Homburg, C., Fassnacht, M., Werner, H., Ope rationalisierung 2003, S. 557.

⁶⁹ Vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 126; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 19; Bruhn, M., Zufriedenheitsmanagement 2011, S. 416.

⁷⁰ Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 50-55; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 19; Bruhn, M., Qualitätsmanagement 2011, S. 141.

⁷¹ Vgl. Rothlauf, J., Management 2010, S. 529; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 49; Homburg, C., Fassnacht, M., Werner, H., Operationalisierung 2003, S. 559; Fürst, A., Messung 2012, S. 126; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 73.

⁷² Vgl. Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 223; Jacob, F., Marketing 2009, S. 54; Götz, O., Hoyer, W., Krafft, M., Reinartz, W., Einsatz 2012, S. 377.

⁷³ Vgl. Rothlauf, J., Management 2010, S. 529; Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D., Kundenzu friedenheit 2006, S. 51.

⁷⁴ Vgl. Töpfer, A., Grundlagen 2008, S. 312; Pepels, W., Vertrieb 2002, S. 444.

⁷⁵ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing 2006, S. 341-345; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 119; Bruhn, M., Zufriedenheitsmanagement 2011, S. 417.

⁷⁶ Vgl. Elfroth, A., Neckermann, S., Zupancic, D., Kundenzufriedenheit 2006, S. 94.

⁷⁷ Vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 127; Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing 2006, S. 333; Homburg, S., Fassnacht, M., Werner, H., Operationalisierung 2003, S. 559.

⁷⁸ Vgl. Homburg, C., Fürst, A., Messung 2010, S. 605.

⁷⁹ Auch als Kontaktpunktanalyse bezeichnet, vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 128.

⁸⁰ Vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 128; Töpfer, A., Grundlagen 2008, S. 316 f.

⁸¹ Vgl. Franz, R., Servicequalität 2011, S. 43 f.; Hofbauer, G., Schöpfel, B., Kundenmanagement 2010, S. 69; Töpfer, A., Grundlagen 2008, S. 314 f.; Gardini, M., Marketing-Management 2009, S. 243 f.

⁸² Vgl. Homburg, C., Marketingmanagement 2012, S. 962; Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J., Excellence 2010, S. 313; Pepels, W., Marketing 2012, S. 1455; Rothlauf, J., Management 2010, S. 535.

⁸³ Vgl. Homburg, C., Fürst, A., Messung 2010, S. 606.

⁸⁴ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing 2006, S. 341.

⁸⁵ Vgl. Reinecke, S., Janz, S., Marketingcontrolling 2007, S. 105; Jacob, F., Marketing 2009, S. 54; Mende, M., Planung 2006, S. 364; Geile, A., Kommunikation 2012, S. 93; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 56.

⁸⁶ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 20; Skala-Gast, D., Kundenzufrie denheit 2012, S. 34; Reinecke, S., Janz, S., Marketingcontrolling 2007, S. 105 f.; Wilmes, D., Radtke, P., Bellabarba, A., Management 2002, S. 95.

⁸⁷ Vgl. Homburg, C., Fassnacht, M., Werner, H., Operationalisierung 2003, S. 559; Töpfer, A., Grundla gen 2008, S. 318.

⁸⁸ Vgl. Raab, G., Unger, A., Unger, F., Marketing-Forschung 2009, S. 407; Hofbauer, G., Rau, D., Kun dendienstmanagement 2011, S. 212; Seidel, W., Stauss, B., Beschwerdemanagement 2007, S. 65.

⁸⁹ Vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 128.

⁹⁰ Vgl. Mende, M., Planung 2006, S. 364; Reinecke, S., Janz, S., Marketingcontrolling 2007, S. 106; Beutin, N., Verfahren 2006, S. 128.

⁹¹ Vgl. Homburg, C., Fassnacht, M., Werner, H., Operationalisierung 2003, S. 560.

⁹² Vgl. Töpfer, A., Grundlagen 2008, S. 319.

⁹³ Vgl. Fuchs, A., Kundenbindungsmanagement 2010, S. 49; Auer, C., Measurement 2004, S. 114 f.; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2006, S. 75.

⁹⁴ Vgl. Fürst, A., Messung 2012, S. 129; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit 2003, S. 23; Reinecke, S., Janz, S., Marketingcontrolling 2007, S. 107 f.; Mende, M., Planung 2006, S. 365; Hofbauer, G., Rau, D., Kundendienstmanagement 2011, S. 212 f.

⁹⁵ Vgl. Homburg, C., Fassnacht, M., Werner, H., Operationalisierung 2003, S. 560; Fuchs, A., Kunden bindungsmanagement 2010, S. 49; Fürst, A., Messung 2012, S. 129.

⁹⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Fürst, A., Messung 2012, S. 127.

⁹⁷ Vgl. Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit 2012, S. 56.

⁹⁸ Vgl. Boslau, M., Kundenzufriedenheit 2009, S. 36.

⁹⁹ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., Zusammenhang 2010, S. 128 f.

¹⁰⁰ Vgl. Müller-Martini, M., Kundenkompetenzen 2008, S. 34 f.; Martin, I., Kundenbindung 2009, S. 20.

¹⁰¹ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., Zusammenhang 2010, S. 119; Gerpott, T., Management 2012, S. 494.

¹⁰² Vgl. Leußer, W., Hippner, H., Wilde, K., CRM 2011, S. 30; Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenhei 2012, S. 57-59; Skala-Gast, D., Kundenzufriedenheit 2012, S. 77; Boslau, M., Kundenzufriedenheit 2009, S. 34; Bolton, R., Model 1998, S. 58; Chandrashekaran, M., Rotte, K., Tax, S., Grewal, R., Satisfaction 2007, S. 161; Mödritscher, G., Controlling 2008, S. 104.

¹⁰³ Vgl. Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit 2012, S. 60; Arens, T., Auswahl 2004, S. 51; Ziemeck, H., Organisationsgestaltung 2006, S. 22; Scheutzow, S., Kundenbindung 2008, S. 148; Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C., Zusammenhang 2006, S. 75 f.; Stock-Homburg, R., Kundenzufriedenheit 2012, S. 34.

¹⁰⁴ Vgl. Yeung, M., Ging, L., Ennew, C., Satisfaction 2002, S. 32; Krafft, M., Götze, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 230; Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit 2012, S. 60.

¹⁰⁵ Vgl. Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit 2012, S. 61; Lafleur, M., Profiling 2010, S. 72; Mittal, V., Kamakura, W., Satisfaction 2001, S. 140.

¹⁰⁶ Vgl. Sharma, S., Durand, R., Gur-Arie, O., Identification 1981, S. 291; Darrow, A., Kahl, D., Comparison 1982, S. 35; Homburg, C., Bucerius, M., Kundenzufriedenheit 2012, S. 61.

¹⁰⁷ Vgl. Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., Zusammenhang 2010, S. 131.

¹⁰⁸ Vgl. Giering, A., Zusammenhang 2000, S. 168-188.

¹⁰⁹ Vgl. Giering, A., Zusammenhang 2000, S. 183 f.

¹¹⁰ Vgl. Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 41; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 33; Peter, S., Kundenbindung 2001, S. 226 f.

¹¹¹ Vgl. Diez, W., Absatzstrategien 2006, S. 69; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 41.

¹¹² Vgl. Wünschmann, S., Müller, S., Vertrauen 2008, S. 147 f.; Töpfer, A., Kundenloyalität 2008, S. 86; Hofbauer, G., Hellwig, C., Vertriebsmanagement 2009, S. 36; Bruhn, M., Unternehmensführung 2006, S. 39; Martin, I., Kundenbindung 2009, S. 49; Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 227 f.

¹¹³ Vgl. Festge, F., Kundenzufriedenheit 2006, S. 49; Schneider, W., Kornmeier, M., Kundenzufriedenheit 2006, S. 39; Homburg, C., Becker, A., Hentschel, F., Zusammenhang 2010, S. 120; Krafft, M., Götz, O., Kundenzufriedenheit 2011, S. 228 f.

¹¹⁴ Vgl. Schneider, W., Kundenorientierung 2008, S. 45; Markert, G., Weiterempfehlung 2008, S. 178; Siegler, C., Online-Medienmanagement 2010, S. 57; Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement 2010, S. 9.

¹¹⁵ Vgl. Anderson, E., Sullivan, M., Antecedents 1993, S. 141; Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzuriedenheit 2003, S. 15 f.; Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 14.

¹¹⁶ Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H., Unternehmung 2006, S. 9.

¹¹⁷ Vgl. Scharnbacher, K., Kiefer, G., Kundenzuriedenheit 2003, S. 15 f.

¹¹⁸ Vgl. Reichheld, F., Management 1993, S. 65.

¹¹⁹ Vgl. Faullant, R., Kundenzufriedenheit 2007, S. 11; Boslau, M., Kundenzufriedenheit 2009, S. 33; Holland, H., CRM 2004, S. 40.

¹²⁰ Vgl. Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 15; Homburg, C., Marketingmanagement 2012, S. 937.

¹²¹ Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H., Unternehmung 2006, S. 11; Ellenhuber, B., Pechlaner, H., Matzler, K., Mitarbeiterzufriedenheit 2004, S. 291.

¹²² Vgl. Zeithaml, V., Service 2000, S. 68-70 sowie die dort angegebene Literatur.

¹²³ Vgl. Faullant, R., Kundenzufriedenheit 2007, S. 12; Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 15, Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 37.

¹²⁴ Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H., Unternehmung 2006, S. 13; Wangenheim, F., Bayón, T., Word-of-mouth 2007, S. 246.

¹²⁵ Vgl. Skala-Gast, D., Kundenzufriedenheit 2012, S. 7; Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 38.

¹²⁶ Vgl. Koschate, N., Auswirkungen 2012, S. 115; Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H., Unternehmung 2006, S. 12; Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 4.

¹²⁷ Vgl. Artz, M., Controlling 2012, S. 253; Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H., Unternehmung 2006, S. 9-13. Vgl. Faullant, R., Kundenzufriedenheit 2007, S. 12; Wannig, C., Kundenbindungsmanagement 2009, S. 15, Kaiser, M.-O., Kundenzufriedenheit 2005, S. 37.

• Universidad: Private University of Applied Sciences Goettingen
• Calificación: 1,3
• Autor: Stefan Epping (Autor)
• Año de publicación: 2013
• Páginas: 69
• No. de catálogo: V309494
• ISBN (Ebook): 9783668077584
• ISBN (Libro): 9783668077591
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Organisationsstruktur, Ablauforganisation, Aufbauorganisation, Informationsmanagement, Informationssystem, Kontrollsystem, Unternehmenskultur, Führungsinstrumente, Preispolitik, Produktpolitik, Unternehmensführung