Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements deutsch-chinesischer Joint-Ventures

Thèse de Bachelor , 2008 , 67 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Divers

Die VR China, ein Land mit einer Bevölkerung von 1,3 Milliarden Menschen und einem Wirtschaftswachstum von 10,7 Prozent im Jahr 2006, ist derzeit der größte Handelspartner Deutschlands in Asien. So wie umgekehrt Deutschland der größte europäische Handelspartner Chinas ist. Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, in der es heißt, dass sie im Rahmen der strategischen Partnerschaft zwischen China und der europäischen Union eine verstärkte Partnerschaft in globaler Verantwortung aufbauen wollen.

Im Zuge dessen entstanden in den letzten beiden Jahrzehnten zahlreiche deutsch-chinesische Joint-Ventures, die teilweise sehr erfolgreich gestaltet werden konnten, jedoch auch an eklatanten interkulturellen Missverständnissen scheiterten. Neben harten Erfolgsfaktoren des Managements beeinflussen auch die weichen Erfolgsfaktoren, wie kulturelles Wissen und Verständnis, Anpassung, Respekt, unterschiedliche Interaktionsformen und divergierende Gesprächs- und Führungsstile den Erfolg oder Misserfolg eines Joint-Ventures. Durch den wachsenden internationalen Wettbewerb wird der erfolgreiche Umgang mit den kulturellen Unterschieden für internationale Unternehmen immer ausschlaggebender. Die Beschäftigung mit neuen Gesellschafts- und Managementstrukturen und mit Menschen, die anders denken und handeln, als es Manager aus dem deutschen Kulturkreis gewohnt sind, bietet eine Herausforderung, die sich Unternehmen schon heute stellen müssen, um auch zukünftig auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein. Dabei geht es nicht um eine kulturelle Assimilation, sondern eher um einen einfühlsamen Umgang mit den Wertvorstellungen der jeweils anderen Kultur, damit ein interkulturelles Management gelingen kann. Mit Hilfe einer gegenseitigen kulturellen Bewusstwerdung und der Einbeziehung der kulturellen Grundlagen in die Managementbereiche können die interkulturell bedingten Faktoren in der Managementproblematik vermindert werden. Daher erschließt die vorliegenden Arbeit die Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements im Zusammenhang mit deutsch-chinesischen Joint-Ventures.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1.Grundidee
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Ansätze
2.1 Der Kulturbegriff
2.2 Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management
2.3 Das Fünf-Dimensionen-Modell nach Hofstede
2.3.1 Machtdistanz
2.3.2 Individualismus versus Kollektivismus
2.3.3. Maskulinität versus Feminität
2.3.4. Unsicherheitsvermeidung
2.3.5. Langfristige versus kurzfristige Orientierung
2.4 Kulturmerkmale in Anlehnung an das Fünf-Dimensionen-Modell
2.4.1. Kulturmerkmale Chinas
2.4.2. Kulturmerkmale Deutschlands
2.5 Das Kulturmodell nach Hall/ Hall
2.5.1. High context- versus Low context-Kommunikation
2.5.2. Raumorientierung
2.5.3. Zeitorientierung
2.6 Kulturmerkmale in Anlehnung an das Kulturmodell von Hall/Hall
2.6.1. Kulturmerkmale Chinas
2.6.2. Kulturmerkmale Deutschlands

3.Interkulturelles Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures..
3.1 Joint-Ventures als Erscheinungsform der internationalen Unternehmenskooperation
3.2 Geschäftskultur in Deutschland und China
3.2.1. Chinesische Kulturstandards im Handlungsfeld deutscher Manager
3.2.2. Probleme bei der Kulturanpassung
3.3 Interkulturelle Kompetenzen einer Führungskraft
3.3.1. Leitung deutsch-chinesischer Teams
3.3.2. Personalmanagement
3.3.3. Motivationsmanagement
3.3.4. Kommunikationsmanagement
3.3.5. Zielsetzungs-, Planungs- und Entscheidungsmanagement
3.3.6. Organisations- und Kontrollmanagement
3.3.7. Interkulturelle Trainingsmaßnahmen

4. Empirische Untersuchung..
4.1 Festlegung des Untersuchungsziels
4.2 Methodisches Vorgehen
4.3 Expertenbeschreibung
4.4 Kritische Analyse der Ergebnisse
4.4.1.Analyse des Fragebogens nach Hofstede
4.4.2.Analyse des Fragebogens nach Hall/ Hall
4.4.3.Analyse des selbst erstellten Fragebogens

5. Resümee...

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ableitung des Forschungsgebietes interkulturelles Management

Abbildung 2: Beziehung zwischen den zentralen und kontextuellen Kulturstandards

Abbildung 3: Mögliche Verläufe des Akkulturationsprozesses

Abbildung 4: Wichtigkeit von Managerfähigkeiten für einen erfolgreichen China-Einsatz

Abbildung 5: Konfliktlösungsstrategien in deutsch-chinesischen Joint-Ventures

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Grundidee

1.1 Einleitung

„China wird zur Produktionsbasis der Welt, das ist gar keine Frage“ behauptete Dr. Jürgen Hambrecht, Vorstandsvorsitzender von BASF, in einer Ausgabe der Wirtschaftswoche aus dem Jahr 2003.¹ Mittlerweile gehört die Volksrepublik (VR) China zu den größten und dynamischsten Wirtschaftsmärkten der Erde. Nicht zuletzt die Reformpolitik seit 1978 und der WTO-Beitritt 2001 haben im Rahmen der Öffnungspolitik dazu beigetragen, dass viele internationale Unternehmen den Zutritt zum chinesischen Markt erlangten. Im Jahr 2002 ist die VR China mit einem Investitionsvolumen in Höhe von 52,7 Mrd. US-Dollar erstmals der weltweit größte Empfänger von ausländischen Direktinvestitionen. Gegenwärtige und zukünftige Ereignisse, wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, ermöglichen Milliardenprojekte und führen zu einem Anstieg ausländischer Investitionen.²

Die VR China, ein Land mit einer Bevölkerung von 1,3 Milliarden Menschen und einem Wirtschaftswachstum von 10,7 Prozent im Jahr 2006, ist derzeit der größte Handelspartner Deutschlands in Asien. So wie umgekehrt Deutschland der größte europäische Handelspartner Chinas ist.³ Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, in der es heißt, dass sie im Rahmen der strategischen Partnerschaft zwischen China und der europäischen Union eine verstärkte Partnerschaft in globaler Verantwortung aufbauen wollen⁴.

Im Zuge dessen entstanden in den letzten beiden Jahrzehnten zahlreiche deutsch-chinesische Joint-Ventures, die teilweise sehr erfolgreich gestaltet werden konnten, jedoch auch an eklatanten interkulturellen Missverständnissen scheiterten. Neben harten Erfolgsfaktoren des Managements beeinflussen auch die weichen Erfolgsfaktoren, wie kulturelles Wissen und Verständnis, Anpassung, Respekt, unterschiedliche Interaktionsformen und divergierende Gesprächs- und Führungsstile den Erfolg oder Misserfolg eines Joint-Ventures.⁵ Durch den wachsenden internationalen Wettbewerb, wird der erfolgreiche Umgang mit den kulturellen Unterschieden für internationale Unternehmen immer ausschlaggebender⁶. Die Beschäftigung mit neuen Gesellschafts- und Managementstrukturen und mit Menschen, die anders denken und handeln, als es Manager aus dem deutschen Kulturkreis gewohnt sind, bietet eine Herausforderung, die sich Unternehmen schon heute stellen müssen, um auch zukünftig auf dem chinesischen Markt erfolgreich zu sein. Dabei geht es nicht um eine kulturelle Assimilation, sondern eher um einen einfühlsamen Umgang mit den Wertvorstellungen der jeweils anderen Kultur, damit ein interkulturelles Management gelingen kann⁷. Mit Hilfe einer gegenseitigen kulturellen Bewusstwerdung und der Einbeziehung der kulturellen Grundlagen in die Managementbereiche können die interkulturell bedingten Faktoren in der Managementproblematik vermindert werden. Somit ist das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Determinanten eines erfolgreichen interkulturellen Managements im Zusammenhang mit deutsch-chinesischen Joint-Ventures zu erschließen und aufzuzeigen.

1.2Aufbau der Arbeit

Dem einleitenden ersten Kapitel folgen im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen und Ansätze. Der Kulturbegriff sowie der Begriff des Interkulturellen Managements sollen hier näher erläutert werden. Weiterhin werden die Kulturmodelle von Hofstede und Hall/ Hall vorgestellt, die als Grundlage dienen, um die Kulturmerkmale Deutschlands und der VR China zu diskutieren. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den kulturellen Einflüssen auf die deutsch-chinesische Zusammenarbeit und stellt Determinanten für ein erfolgreiches interkulturelles Management in deutsch-chinesischen Joint-Ventures heraus. In Anlehnung an vorangegangene Theorien und Modelle im zweiten Kapitel erfolgt im vierten Kapitel eine Überprüfung der erarbeiteten kulturellen Merkmale mittels einer Expertenbefragung und einer Analyse der Antworten. Das Fünfte Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und beendigt die Arbeit mit einem Resümee.

2. Theoretische Grundlagen und Ansätze

2.1Der Kulturbegriff

Da der Kulturbegriff von verschiedenen Forschungsgebieten betrachtet wird und in diesen die Zielsetzungen und Auffassungen von Kultur variieren, ist eine einheitliche Definition von Kultur schwer zu erfassen⁸. Die menschliche Geschichte beschreibt zahl-reiche Generationen von Kulturen, angefangen bei der alten sumerischen und ägyptischen über die klassische und mesoamerikanische bis hin zur westlichen und islamischen, begleitet von einer Reihe unterschiedlicher sinischer und hinduistischer Kulturen⁹. In Deutschland wurde Kultur einst mit dem Wirken des menschlichen Geistes im Dienste des Schönen gleichgesetzt. Dem gegenüber stand die materielle Zivilisation. In neuerer Zeit wurde die Definition des Kulturbegriffs im deutschen Sprachraum überarbeitet, so dass man sich der Begriffsdeutung der nichteuropäischen Völker und der Angelsachsen annäherte. Damit war Kultur nicht nur mehr der Inbegriff für das geistig Schöne, sondern auch für die materiellen Erzeugnisse und die Tätigkeiten, die der Mensch bewusst im Hinblick auf die Gestaltung des Lebens entfaltet.¹⁰

Der Begriff Kultur wird auf das lateinische Wort „cultura“ zurückgeführt und bezeichnet die „Bebauung“ bzw. „Bodenhaltung“¹¹. Hofstede beschreibt Kultur als die Art und Weise, wie Menschen leben und wie sie sich den Konditionen des Lebens anpassen. Er definiert den Begriff als „that which distinguishes one group of people from another“¹². Nach der anthropologisch-soziologischen Definition von Tylor bezeichnet der Begriff Kultur ein komplexes Gefüge, welches Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Sitten und Gebräuche, sowie Fähigkeiten und Gewohnheiten, die sich ein Mensch als Mitglied einer Gesellschaft aneignet, impliziert¹³. Im Laufe der Zeit hat diese Definition eine Fülle von Veränderungen und Erweiterungen erfahren und wurde mit unterschiedlichen Schwerpunkten interpretiert. Weitere Unterscheidungsansätze konzipierten Kroeber und Kluckhohn, die im Rahmen einer Literaturanalyse allein 170 unterschiedliche Definitionen von Kultur aufgeführt und systematisch klassifiziert haben¹⁴. Darauf aufbauend stellt Keller verschiedene Eigenschaften von Kultur heraus:¹⁵

- Kultur umfasst schematische Verhaltensnormen in Form von Sitten und Gebräuchen, soziale Organisationsformen und Institutionen, wie Ehe oder Familie, sowie Überzeugungen, Motive, Werte und Einstellungen, die das äußere Verhalten beeinflussen.
- Kultur wird von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe als soziales Erbe erlernt und übertragen. Sie äußert sich in Sprache, Kunst, Literatur und Ritualen.
- Mit Regeln, Normen und Verhaltenskodizes trägt Kultur in einer sozialen Gemeinschaft zum Fortbestehen eines funktionsfähigen Systems bei. Kultur dient den Mitgliedern einer Gemeinschaft dabei zur Bewältigung der täglichen Probleme und zur Befriedigung der biologischen und sozialen Grundbedürfnisse.
- Durch ihre Anpassungsfähigkeit sind Kulturen Ausdruck für Veränderungen und Forderungen der natürlichen, technologischen, ökonomischen und sozialen Umwelt.

In Forschungsfeldern, wie Marketingwissenschaft, Managementforschung, Konsumentenverhaltensforschung und Psychologie wird eine weitere Systematisierung des Kulturbegriffs durch die Einbeziehung dreier Ebenen herangezogen. Somit finden sich verschiedene Kulturquellen in der Makro-, Meso- und Mikroebene wieder. Die Makro-ebene umfasst das komplexe Umfeld einer sozialen Gemeinschaft, wie Nationalität, ethnische Gruppe, Sprache und Religion. Die Mesoebene verdeutlicht, dass sich Kultur auch in kleineren Gruppen, wie Unternehmen, Organisation oder Beruf abbilden kann. Die Mikroebene führt Kulturquellen, wie Familie, Erziehung, Klasse, Schicht und Geschlecht auf und stellt somit die Verbindung zwischen Kultur und Verhalten her. Trotz der Abgrenzung der drei Ebenen lässt diese Einteilung auch Überschneidungen zu. So kann beispielsweise Religion, welches der Makroebene zugeordnet ist, das Konsumverhalten und damit die Mikroebene beeinflussen.¹⁶

2.2Interkulturelles Management als Synthese von Kultur und Management

Der Begriff des interkulturellen Managements ist ebenso wenig einheitlich definiert, wie der Kulturbegriff selbst. Vielmehr wurde diese Forschungsdisziplin aus einer Notwendigkeit heraus entwickelt, kulturelle Aspekte in Bezug auf das internationale Management zu berücksichtigen. Gegenstand der Untersuchungen des interkulturellen Managements ist, wie im Rahmen der Unternehmensführung mit kulturellen Unterschieden umzugehen ist und wie kulturübergreifende Konflikte bewältigt werden können.¹⁷ Gosalia beschreibt das Aufgabengebiet des interkulturellen Managements als „die konkrete Gestaltung von funktionalen, strukturalen, und personalen Managementprozessen, mit dem Ziel, kulturelle Überschneidungssituationen zu analysieren und kulturbedingte Managementprobleme durch die Bereitstellung entsprechender Lösungsvorschläge für effizientes interkulturelles Handeln zu bewältigen“¹⁸. Da in Gesellschaft und Wirtschaft immer häufiger verschiedene Kulturen aufeinander treffen, versucht der Forschungsbereich des interkulturellen Managements Anleitungen zu geben, wie Menschen und Organisationen mit der ansteigenden Komplexität der internationalen Märkte umgehen können¹⁹.

Das interkulturelle Management ist ein Teilbereich des internationalen Managements, welches jedoch seinen Fokus auf Themen, wie internationaler Handel, internationale Finanzierung, internationales Marketing, internationales Projektmanagement etc. richtet und sich auf Probleme der internationalen Unternehmensführung konzentriert. Innerhalb der internationalen Managementforschung werden zwei Forschungsschwerpunkte unterschieden: zum einen die internationale Unternehmensführung (international management), welche sich mit den Auswirkungen der internationalen Unternehmenstätigkeit auf die Führung und Organisation von Unternehmen beschäftigt. Die internationale Betriebswirtschaft (international business) erforscht hingegen die nötigen Anpassungen der Unternehmensfunktionen, wie Vertrieb, Personal oder Finanzen, bei internationaler Geschäftstätigkeit. Das interkulturelle Management grenzt sich dahingehend vom internationalen Management ab, als dass es die Wechselwirkungen zwischen Landeskulturen und Management untersucht.²⁰

Zunächst wurden in den 1960er Jahren im Zuge des internationalen Managements in der Betriebswirtschafts- und Managementforschung verschiedene Länder im Bezug auf die Tätigkeit von Unternehmen miteinander verglichen (cross-national). Es wurde deutlich, dass die Landeskultur dabei eine wichtige Einflussgröße darstellt. Daher konzentrierten sich daraufhin die Untersuchungen auf die Charakterisierung und den Vergleich von Landeskulturen (cross-cultural). Beide Untersuchungsfelder sind als Teilbereiche der kulturvergleichenden Managementforschung zu unterscheiden. Diese beschäftigt sich mit den Bedingungen und Managementstilen in unterschiedlichen Ländern und Kulturen sowie mit der Frage, wie sich die in diesen Ländern tätig werden wollenden Unternehmen an diese Bedingungen anpassen können. In den 1980er Jahren rückte die interkulturelle Managementlehre in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses, die sich, wie Abbildung 1 zeigt, aus der Summe von kulturvergleichender Managementforschung und der internationalen Unternehmensführung ableitet.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ableitung des Forschungsgebietes interkulturelles Management, Quelle: in Anlehnung an von Perfall (2000), S. 29.

2.3Das Fünf-Dimensionen-Modell nach Hofstede

Eine Reihe von Wissenschaftlern haben versucht, das hypothetische Konstrukt Kultur in verschiedene Dimensionen aufzuspalten, um Vergleichskriterien für die Beschreibung einzelner Länderkulturen zu erhalten²². Der bekannteste Ansatz führt jedoch auf den niederländischen Organisationswissenschaftler Geert Hofstede zurück. Seine Theorien über nationale Kulturunterschiede basieren auf einer groß angelegten empirischen Untersuchung in den Jahren 1968 bis 1972²³. Dazu befragte er zunächst Mitarbeiter des internationalen Unternehmens IBM in 64 Ländern, spätere Studien befassten sich mit Studenten in 23 Ländern, Mitgliedern der Oberschicht in 19 Ländern, Flugpiloten in 23 Ländern, Verbrauchern in 15 Ländern und Verwaltungsangestellten in 14 Ländern²⁴. Im Rahmen dieser Studie identifizierte Hofstede die Kulturdimensionen Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Feminität sowie Unsicherheitsvermeidung. Ergänzt werden diese vier Dimensionen durch die Langzeit- versus Kurzzeitorientierung einer Gesellschaft. Diese fünfte Dimension wurde durch eine als „Chinese Culture Connection“ firmierende internationale Forschergruppe in einer späteren Untersuchung herausgestellt. Der Kulturansatz von Hofstede hat sich trotz methodischer Kritik vor allem dadurch durchgesetzt, dass er über die Messung landesspezifischer Punktwerte auch eine aufschlussreiche vergleichende Einschätzung verschiedener Landeskulturen ermöglicht.²⁵ Daher sollen im Folgenden die genannten Kulturdimensionen als Grundlage der späteren Diskussion kultureller Einflüsse auf deutsch-chinesische Geschäftsbeziehungen erläutert werden.

2.3.1.Machtdistanz

Hofstede definiert Machtdistanz als „The extent to which less powerful members of institutions and organizations accept that power is distributed unequally“²⁶. Die Kulturdimension Machtdistanz erfasst die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen in Form von Machtungleichgewicht, emotionaler Distanz sowie existierender und erwarteter Unterschiede. Auswirkungen dieser Dimension finden sich überall dort, wo hierarchische Beziehungen vorliegen, wie Arbeitsplatz, Familie oder Gesellschaft.

Eine hohe Machtdistanz existiert vor allem in asiatischen, afrikanischen, lateinamerikanischen sowie südeuropäischen Ländern, wohingegen sich das restliche Europa und Nordamerika eher durch eine geringe Machtdistanz auszeichnen.²⁷ Eine hohe Machtdistanz wird beispielsweise dann deutlich, wenn Individuen bereits während der Kindheit in der Familie mit Unterordnung und Gehorsam konfrontiert werden. Im Beruf zeichnen sich in diesen Ländern oftmals starke hierarchische Strukturen in den Unternehmen ab. Hier arbeiten Mitarbeiter wenig selbstständig und weisen ein geringes Bildungsniveau vor. Dagegen genießen die Vorgesetzten gewisse Privilegien und teilen sich die Macht mit wenigen weiteren Köpfen des Unternehmens. Oftmals korreliert in diesen Ländern Machtdistanz mit einer hohen Einkommensspanne und dem Gebrauch von Gewalt in der Gesellschaft.²⁸

In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz streben Menschen nach Machtgleichgewicht, selbstständigem Denken und Handeln²⁹. Mitarbeiter und Vorgesetzte betrachten sich von Natur aus als gleichberechtigt. Hierarchische Regelungen sind oftmals praktischen Überlegungen entsprungen und implizieren, dass Rollen ausgetauscht werden können³⁰.

2.3.2.Individualismus versus Kollektivismus

Landeskulturen können sich auch darin unterscheiden, inwieweit das Interesse des Individuums dem Interesse der Gruppe über- bzw. untergeordnet ist. Diese Dimension erfasst das Ausmaß, in dem Beziehungen zwischen Individuen eher locker gestaltet sind oder sie sich auf der anderen Seite ihre Identität vielmehr über die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ableiten. Hier werden individualistische Kulturen den kollektivistischen gegenüber gestellt.³¹

Ein ausgeprägter Individualismus ist vor allem in gut entwickelten und westlichen Ländern wahrnehmbar. Hier wächst jeder Mensch mit dem Bewusstsein des „Ich“-Denkens auf. Die Fürsorge gilt primär sich selbst sowie den nächsten Verwandten. Kinder lernen eigenständig zu denken und zu handeln. Menschen suchen sich Lebenspartner und Freunde freiwillig aus.³² Im Beruf werden die Mitarbeiter weitgehend gleich behandelt und gemäß ihrer Fähigkeiten beurteilt. Aufgaben, Leistung und Erfolg sind oftmals wichtiger als zwischenmenschliche Beziehungen. Daher bedeutet Management die Führung von Individuen, von denen selbstständiges Arbeiten erwartet wird.³³

Kollektivismus liegt vor allem in weniger entwickelten und östlichen Ländern vor, Japan nimmt eine mittlere Position in dieser Dimension ein. Hier werden Menschen in Großfamilien hinein geboren und lernen, in der „Wir“-Form zu denken. Die Menschen dieser Länder vermeiden es, sich mit Auseinandersetzungen zu konfrontieren, da das Harmoniegefühl stets gewahrt werden sollte. Freundschaften sind oftmals vorbestimmt und finanzielle Mittel werden mit der Familie geteilt.³⁴ Am Arbeitsplatz herrschen unterschiedliche Maßstäbe für Mitglieder von „In“-Gruppen und „Out“-Gruppen, denn Menschen werden gemäß ihrer Gruppenzugehörigkeit beurteilt. Die zwischenmensch-lichen Beziehungen stehen über den Aufgaben sowie über dem Erfolg. Entscheidungen basieren auf dem Gruppenkonsens. Management drückt sich in der Leitung von Gruppen aus. Diese Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung impliziert eine gegenseitige Abhängigkeit, wie Betriebstreue und Loyalität, welche einer lebenslangen Beschäftigung gegenübergestellt sind.³⁵

Auffallend ist, dass zahlreiche Länder mit einer hohen Machtdistanz beim Individualismusindex einen niedrigen Punktewert erreichen und umgekehrt. Beide Dimensionen korrelieren also meist negativ miteinander. Das begründet sich darin, dass Menschen, die sich sehr gruppenabhängig verhalten, auch meist von Machtfiguren abhängig sind. In Kulturen, in denen die Menschen individualistisch aufgewachsen sind, kann man oftmals eine weniger starke Abhängigkeit von andern Personen wahrnehmen. Ausnahmen bilden dabei allerdings Frankreich und Belgien; in diesen Ländern zeichnet sich eine Kombination aus mittlerer Machtdistanz und starkem Individualismus ab.³⁶

2.3.3.Maskulinität versus Feminität

Hofstede bezeichnet Maskulinität als „a situation in which the dominant values in society are success, money and things“³⁷. Dagegen definiert er Feminität als “a situation in which the dominant values in society are caring for others and the quality of life”³⁸. Mit Hilfe dieser Dimension werden Gesellschaften durch die unterschiedliche Abgrenzung der Geschlechterrollen gekennzeichnet.

In maskulinen Kulturen stehen Werte wie Bestimmtheit, Einkommen, Anerkennung, Konfliktaustragung und Herausforderung über femininen Werten, wie Bescheidenheit oder Harmonie- und Sicherheitsstreben.³⁹ Die BRD, Japan sowie die USA stellen maskulin geprägte Länder dar, hier ist das Streben nach materiellem Erfolg, Heldentum und starker Leistungsorientierung extrem ausgeprägt⁴⁰. Beruflich wird selbstbewusstes Verhalten sowie Durchsetzungsvermögen anerkannt, oftmals verkauft man sich über seinem Wert. Die Karriere spielt in diesen Ländern eine herausragende Rolle, charakteristisch ist dabei die hohe Wettbewerbs- und Konfliktbereitschaft.⁴¹

Feminine Gesellschaften finden sich vor allem in den skandinavischen Ländern. Zu den Prioritäten dieser Länder gehören hier vor allem Lebensqualität und zwischenmenschliche Beziehungen. Sowohl Männer als auch Frauen können in diesen Kulturen sensibel sein, es gelten gleiche Maßstäbe für Ehefrauen und Ehemänner⁴². Am Arbeitsplatz besteht einen hohe Anpassungsbereitschaft, dagegen wird selbstbewusstes Verhalten als lächerlich angesehen. Oftmals verkaufen sich Mitarbeiter unter ihrem Wert. Dafür zeichnen sie sich durch eine hohe Kooperations- und Kompromissbereitschaft aus.⁴³

2.3.4.Unsicherheitsvermeidung

Diese Kulturdimension umfasst die Einstellung und den Umgang mit Unsicherheit einer Gesellschaft. Durch den Grad der Unsicherheitsvermeidung lässt sich feststellen, inwieweit sich Mitglieder einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Nationen mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung lehnen Uneindeutigkeiten ab und versuchen, die Zukunft zu kontrollieren oder sie durch Gesetze und Regeln zu beeinflussen.⁴⁴ Gesellschaften mit einer geringen Unsicherheitsvermeidung stehen Innovationen und Risiken offen gegenüber⁴⁵. Individuen werden hier zu mehr Toleranz gegenüber anderen Meinungen erzogen.

Nationen des deutschsprachigen Kulturkreises sind einer mittleren bis hohen Unsicherheitsvermeidung zuzuordnen. Lateinamerika, Mexiko, Brasilien oder Griechenland besitzen einen sehr hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung. Das Arbeitsleben in diesen Ländern ist von einem emotionalen Bedürfnis nach Vorschriften und Regelungen geprägt, starre Hierarchien und Statusdenken herrschen vor. Weitere Präferenzen finden sich in der Formalisierung und Standardisierung und im Widerstand gegen Veränderungen.⁴⁶

Eine geringe Unsicherheitsvermeidung weisen Länder, wie Singapur, Schweden, USA oder Großbritannien auf⁴⁷. Hier verspüren Mitarbeiter eines Unternehmens Abneigung gegenüber Vorschriften oder Regelungen. Es existieren nur geringe Statusunterschiede und Hierarchien sind flach strukturiert. Die Innovationsbereitschaft dieser Kulturen drückt sich ferner in flexiblen Organisationsformen und einer freien Arbeitsgestaltung aus, die zudem von einer spontanen vertikalen und horizontalen Kommunikation be- einflusst wird.⁴⁸

2.3.5.Langfristige versus kurzfristige Orientierung

Diese Dimension nimmt eine Sonderstellung ein, da sie von der als „Chinese Culture Connection“ firmierenden Forschergruppe entdeckt wurde und auf einem auf chinesischen Wertvorstellungen basierenden Fragebogen beruhte⁴⁹. Hofstede erläutert die fünfte Dimension folgendermaßen: „Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, insbesondere Beharrlichkeit und Sparsamkeit. Das Gegenteil, die Kurzzeitorientierung, steht für das Hegen von Tugenden, die mit der Vergangenheit und der Gegenwart in Verbindung stehen, insbesondere Respekt für Traditionen, Wahrung des „Gesichts“ und die Erfüllung sozialer Pflichten“⁵⁰. Nationen mit einer langfristigen Orientierung weisen vor allem Merkmale, wie Ausdauer, Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Traditionsbewusstsein, Fleiß, Schamgefühl sowie Statusorientierung auf und planen langfristige Ziele⁵¹. Individuen besitzen hier eine hohe Bereitschaft, sich einem kollektiven Zweck unterzuordnen. Menschen weisen Pragmatismus auf und akzeptieren viele „Wahrheiten“, abhängig von Zeit, Ort und Gegebenheit. Eine langfristige Orientierung lässt sich in China, Taiwan oder Japan erkennen.⁵²

Kulturen mit einer kurzfristigen Orientierung zeichnen sich durch eine Erwartung rascher Ergebnisse und Ziele aus⁵³. Es herrscht sozialer Druck beim Geldausgeben, zudem ist persönliche Stabilität den Mitgliedern dieser Gesellschaften ausgesprochen wichtig⁵⁴. Hier hegen Personen die Tendenz zu einer „Wahrheit“; Menschen sind geprägt durch Normativismus. Eigene Ziele dominieren in diesen Nationen, Fremdbestimmung wird abgelehnt. Für schnelle Entwicklungen werden hohe Investitionen eingegangen. Diese Ausprägung der fünften Kulturdimension findet sich beispielsweise in Nordamerika oder Westeuropa.⁵⁵

2.4Kulturmerkmale in Anlehnung an das Fünf-Dimensionen-Modell

2.4.1.Kulturmerkmale Chinas

Die VR China nennt sich selbst „Tianxia (天下), das Land unter dem Himmel“ oder „Zhongguo (中国), das Reich der Mitte“. Als Mitte wird in China die fünfte Himmelsrichtung angesehen, welche als das Zentrum des Lebens sowie des Denkens und Handelns gilt. Das Mittelpunktsdenken ist bei den Chinesen traditionell verankert, da in der damaligen Denkweise nur Barbaren außerhalb ihres Reiches am Rande der Welt siedelten. Recht gibt dieser Denkweise, dass sich kaum ein anderes asiatisches Land mit China vergleichen lässt. Von der industriell erschlossenen Ostküste bis zu den weiten Sandwüsten der autonomen Provinz Xinjiang an der Grenze zu Kasachstan können knapp 5000 Kilometer gezählt werden. Über 4000 Kilometer erstrecken sich von der subarktisch liegenden Mandschurei im Norden an der russischen Grenze, bis zur tropischen Urlaubsinsel Hainan im Süden des Landes.⁵⁶

Das bevölkerungsreichste Land der Erde zählt 1,3 Milliarden Menschen. Damit ist es nach Russland und Kanada der drittgrößte Staat, welcher 22 Provinzen, die fünf autonomen Gebiete Tibet, Xinjiang, Innere Mongolei, Ningxia, Tianjin und Chongqings sowie die administrativen Sonderzonen Hongkong und Macao umfasst. Die zahlenmäßig größte Volksgruppe des Landes stellen die Han-Chinesen dar. Neben diesen leben 55 ethnische Minderheiten, dessen Sprachen, Kulturen, Religionen, Sitten und Gebräuche sich von den Han-Chinesen absetzen.⁵⁷

Neben kulturellen und mentalen Unterschieden besteht die Kluft zwischen Nord und Süd, zwischen Stadt und Land, zwischen Reichtum und Armut, zwischen Fortschritt und Rückständigkeit und zwischen Bildung und Analphabetentum. Trotz rasanter Urbanisierung lebt die Mehrheit der Chinesen nach wie vor auf dem Land. Seit 1980 sind jedoch mehr als 250 Millionen Chinesen, die teilweise unter der Armutsgrenze von einem US-Dollar pro Tag gelebt haben, vom Land in die Städte abgewandert. Davon haben rund 200 Millionen Chinesen den Sprung aus der Armut geschafft. Ein jährliches Durchschnittseinkommen eines Chinesen liegt derzeit bei 1.500 Euro, Spitzenreiter der Einkommensskala ist Shanghai. Hier wird ein jährliches Durchschnittseinkommen von 3000 Euro gezählt.⁵⁸

Im Jahr 1976 endete in China die Mao-Regierung (1949-1976) und damit ebenso die Kulturdiktatur. Im Jahr 1978 begann unter der Führung von Deng Xiaoping eine landesweite Reform- und Öffnungspolitik.⁵⁹ Zwar wird den Chinesen seit dem Massaker am Tiananmen-Platz 1989 die politische Liberalisierung verweigert, die Öffnung des Marktes bewirkt jedoch Veränderungen der Gesellschaft. Wenn damals noch eine maoistische Einheitskultur herrschte, so zeichnet sich heute, unter dem prägenden Einfluss der westlichen Kultur sowie innovativen chinesischen Unternehmen, ein Trend zur Individualisierung ab.⁶⁰ Wirtschaftlicher Reichtum und ein am materiellen Genuss orientierter Lebensstil kompensiert die fehlende gesellschaftspolitische Alternative⁶¹.

Von herausragender Bedeutung für die chinesische Kultur ist der Konfuzianismus. Die Lehre des Philosophen Konfuzius beinhaltet ein System pragmatischer Regeln für das alltägliche Leben, welche sich an den Beziehungen Herrscher-Untertan, Vater-Sohn, Mann-Frau, älterer Bruder-jüngerer Bruder sowie erfahrener Freund-unerfahrener Freund orientiert. Aus diesen Rangpositionen ergeben sich verschiedene Verhaltensregeln, wie die Unterordnung des Individuums in die Gesellschaft und die Wahrung der Harmonie.⁶²

Der Taoismus bildet die zweite philosophische Basis der chinesischen Kultur. Hier steht die menschliche Stellung zur Natur im Mittelpunkt der Lehre. Der Mensch hat demnach mit der Natur in Einklang zu leben, denn diese bestimmt den Lauf der Dinge. Chinesen beeinflussen daher ihr Schicksal nur passiv über die Einhaltung bedeutender Regeln, wie Reinheit, Tugendhaftigkeit und Einfachheit.⁶³

In einer engen Verbindung zu der philosophisch verankerten Lebensweise der Chinesen steht die Bedeutung der Wahrung des Gesichts. Das beinhaltet die Entkräftung einer Streitkultur, denn Konflikte, Probleme und unangenehme Sachverhalte werden nach Möglichkeit nicht angesprochen⁶⁴. Das Gesicht stellt in China ein Symbol für extern gewährtes Ansehen und persönlicher Ehre dar. Daher kann es sowohl durch einen Ruf als rechtschaffener Mensch „lien (脸)“ als auch durch persönlichen Erfolg, Status und Reputation erworben werden. Verstöße gegen die anerkannten Verhaltensregeln können im Gegensatz dazu einen Verlust des Gesichts bedeuten. Das impliziert auch einen respektvollen Umgang mit den Mitmenschen und die Anerkennung des entsprechenden sozialen Status. Die Wahrung des Gesichts ist von größter Relevanz für das individuelle Verhalten.⁶⁵

Zur Ermittlung der wesentlichen kulturellen Merkmale einer Nation hat Hofstede Indices eingeführt, die den tatsächlichen Punktwert einer Dimension aufführen. Die Indexwerte der Machtdistanz variieren dabei von 0 für ein Land mit geringer Machtdistanz bis etwa 100 für ein Land mit großer Machtdistanz, während hier nicht nur nach der tatsächlichen Machtdistanz, sondern auch nach der Bereitschaft, Machtdistanz zu tolerieren gesucht wird⁶⁶. China liegt dabei im oberen Drittel der Länderpositionen mit 80 Punkten⁶⁷. Dieser vergleichsweise hohe Wert ist vorwiegend auf die zentrale Rolle hierarchischer Beziehungen im Konfuzianismus zurückzuführen⁶⁸. Der Konfuzianismus betont das Senioritätsprinzip, welches die Vorgabe zu einer strikten hierarchischen Orientierung und damit zu einer Herrschaftsstruktur nach dem Top-Down-Prinzip liefert⁶⁹. Entsprechend der konfuzianischen Lehre ist im betrieblichen Alltag der Untergeordnete dem Übergeordneten zum Gehorsam verpflichtet, während der Übergeordnete für seine Untergebenen gewisse Sorgfaltspflichten zu übernehmen hat, diese können beispielsweise das Ausweisen einer Wohnung oder die Übernahmen der Arztkosten beinhalten⁷⁰. Anweisungen werden daher von oben nach unten gegeben und von den Mitarbeitern in dieser Reihenfolge erwartet. Bei unklarer Entscheidungsgrundlage werden in unteren Hierarchieebenen keinerlei selbstständige Entscheidungen getroffen⁷¹.

In seiner Einbindung in das Hierarchiegeflecht erhält der Chinese ein Höchstmaß an Bedürfnisbefriedigung: der gewährte Lohn gewährleistet die Befriedigung seiner physiologischen Bedürfnisse, der Arbeitsplatz befriedigt seine Bedürfnisse nach Sicherheit und Berechenbarkeit des sozialen Umfelds, die Zuordnung einer Stelle im Unternehmen befriedigt das Bedürfnis nach sozialer Einordnung, der Familiencharakter des Unternehmens entspricht seinem Streben nach Harmonie und die Einbindung in Gruppenstrukturen bewirkt die Akzeptanz in der betreffenden Gruppe⁷². Schon in der Familie baute ehemals das konfuzianisch geprägte Familiensystem traditionell auf dem Patriarchat auf. Töchter sind heute in der Regel immer noch weniger begehrt als Söhne, welches sich in früherer Zeit vor allem durch den häufig eintretenden Kindstod bei weiblichen Erstgeborenen in ländlichen Gebieten zur Hochphase der Ein-Kind-Politik stark abzeichnete.⁷³

[...]

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¹ Vgl. Kleist (2006), S. 1.

² Vgl. Sun (2006), S .V.

³ Vgl. Lott (2008), S. 11.

⁴ Vgl. Sun (2006), S.V.

⁵ Vgl. Sun (2006), S.V.

⁶ Vgl. Emrich (2007), S.V.

⁷ Vgl. Kopp (2000), S.7.

⁸ Vgl. Gosalia (2001), S. 7.

⁹ Vgl. Rothlauf (1999), S. 13.

¹⁰ Vgl. Usunier/ Walliser (1993), S. 21ff.

¹¹ Vgl. Emrich (2007), S.11.

¹² Hofstede (2006), S. 34.

¹³ Vgl. Lichtenberger (1992), S. 14.

¹⁴ Vgl. Lichtenberger (1992), S. 14.

¹⁵ Vgl. Lichtenberger (1992), S. 15.

¹⁶ Vgl. Emrich (2007), S.12 ff.

¹⁷ Vgl. von Perfall (2000), S. 14.

¹⁸ Vgl. Gosalia (2001), S. 16.

¹⁹ Vgl. von Perfall (2000), S. 25.

²⁰ Vgl. Gosalia (2001), S. 17.

²¹ Vgl. von Perfall (2000), S. 29.

²² Vgl. Rothlauf (1999), S. 21.

²³ Vgl. Emrich (2007), S. 76.

²⁴ Vgl. Hofstede (2008c), S.3.

²⁵ Vgl. Kleist (2006), S. 83.

²⁶ Hofstede (2008c), S.3.

²⁷ Vgl. Kleist (2006), S. 83.

²⁸ Vgl. Hofstede (2006), S.71ff.

²⁹ Vgl. Emrich (2007), S. 77.

³⁰ Vgl. Hofstede (2006), S.74.

³¹ Vgl. Kleist (2006), S. 86.

³² Vgl. Hofstede (2006), S.123.

³³ Vgl. Rothlauf (1999), S. 23.

³⁴ Vgl. Hofstede (2006), S.123.

³⁵ Vgl. Rothlauf (1999), S. 23.

³⁶ Vgl. Hofstede (2006b), S.111.

³⁷ Rothlauf (1999), S. 23.

³⁸ Rothlauf (1999), S. 23.

³⁹ Vgl. Kleist (2006), S. 87.

⁴⁰ Vgl. Emrich (2007), S. 82.

⁴¹ Vgl. Rothlauf (1999), S. 24.

⁴² Vgl. Hofstede (2006), S.179.

⁴³ Vgl. Rothlauf (1999), S. 24.

⁴⁴ Vgl. Kleist (2006), S. 84.

⁴⁵ Vgl. Emrich (2007), S. 84.

⁴⁶ Vgl. Rothlauf (1999), S. 24.

⁴⁷ Vgl. Kleist (2006), S. 85.

⁴⁸ Vgl. Rothlauf (1999), S. 25.

⁴⁹ Vgl. Kleist (2006), S. 88.

⁵⁰ Hofstede (2006), S. 292.

⁵¹ Vgl. Emrich (2007), S. 88.

⁵² Vgl. Rothlauf (1999), S. 26.

⁵³ Vgl. Kleist (2006), S. 89.

⁵⁴ Vgl. Hofstede (2006), S. 295.

⁵⁵ Vgl. Rothlauf (1999), S. 26.

⁵⁶ Vgl. Rommel (2007), S. 15.

⁵⁷ Vgl. Rommel (2007), S. 16.

⁵⁸ Vgl. Zinzius (2007), S.13.

⁵⁹ Vgl. Sun (2006), S. 1.

⁶⁰ Vgl. Zinzius (2007), S.13.

⁶¹ Vgl. Zinzius (2007), S.13.

⁶² Vgl. Kleist (2006), S. 135.

⁶³ Vgl. Kleist (2006), S. 136.

⁶⁴ Vgl. Lott (2008), S. 24.

⁶⁵ Vgl. Kleist (2006), S. 136.

⁶⁶ Vgl. Hüll (2007), S. 37.

⁶⁷ Vgl. Hofstede (2008a), S.1.

⁶⁸ Vgl. Kleist (2006), S. 140.

⁶⁹ Vgl. Schlevogt (2002), S. 40.

⁷⁰ Vgl. Rothlauf (1999), S. 248.

⁷¹ Vgl. Rothlauf (1999), S. 249.

⁷² Vgl. Rothlauf (1999), S. 248.

⁷³ Vgl. Rommel (2007), S. 312.

• Université: University of Hamburg (Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften DWP)
• Cours: Interkulturelles Marketing
• Note: 1,0
• Auteur: Britta Müller (Auteur)
• Année de publication: 2008
• Pages: 67
• N° de catalogue: V308038
• ISBN (ebook): 9783668064713
• ISBN (Livre): 9783668064720
• Langue: allemand
• mots-clé: Interkulturelles Management, Kultur, Management, Akkulturation, China, Joint-Venture, Personal