Dieses Buch ist mit der Konzeption für eine IT-Anwendung für die Personalentwicklung (PE) in einem KMU verbunden. Ausgehend von vielfältig einwirkenden Rahmenbedingungen (Arbeitskräftemarktsituation, demografische Entwicklung, Branchenspezifika) werden in ca. 20 Kapiteln u. a. Instrumente zur Personalbildung und -förderung betrachtet. Personalentwicklung ist für das Personalwesen zugleich mit Aufgaben verbunden, wie Mitarbeiterpotenziale analysieren, Leistungen auswerten und interne Beurteilungen erstellen. Dieses Datenmaterial stellt eine aussagekräftige Basis für möglichst objektive Arbeitszeugnisse dar. Im Allgemeinen fließen PE-Maßnahmen in ein Arbeitszeugnis ein. Aufgrund dieser Verbindungen und wechselseitigen Beziehungen wurde die Arbeitszeugnisthematik für das PE-System aufbereitet. Besonderer Wert wurde dabei auf die seit dem Jahr 2011 aufgekommene Diskussion gelegt, die sich aus einer Arbeitszeugnisstudie der Universität Erlangen-Nürnberg ergab. Aus den Ergebnissen zur empirischen Notenverteilung erwuchsen Überlegungen, ob die Darlegungs- und Beweislastverteilung noch angemessen ist, welche in vor den Arbeitsgerichten rechtshängigen Zeugnisstreitsachen angewandt wird. Diese Überlegungen fanden auch in der Rechtsprechung ihren Widerhall und deuteten neue Tendenzen an. Dazu wurde der Weg eines aktuellen Falles durch die 3 Gerichtsinstanzen bis zur Beendigung der kontroversen Erwägungen durch das Bundesarbeitsgericht verfolgt.
Die hier konzipierte Anwendung ermöglicht eine auf den Bedarf von KMU zugeschnittene professionelle technische Unterstützung des Personalwesens. Mit dem projektierten modularen PE-System wird insgesamt ein Managementsystem geschaffen, das eine anteilige elektronische Personalakte (mit dem Schwerpunkt Personalentwicklung), eine Terminverwaltung, eine Hilfestellung für die rechtskonforme Formulierung von Arbeitszeugnissen, ergänzende Archiv- und Antragsfunktionen sowie eine niederschwellig nutzbare Kommunikationsplattform in sich vereint. Daten der Personalentwicklung und des Zeugniswesens werden effektiv miteinander verbunden und mittels 6 Modulen funktional nutzbar gemacht.

Excerpt

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort zum Sprachgebrauch

1 Einleitung
1.1 Initiierung und Aufbau der Arbeit
1.2 Personalentwicklungssystem für ein KMU

2 Demografische und Arbeitskräftemarkt-Ausgangssituation
2.1 Kurz- und mittelfristige Arbeitskräftemarktbedingungen
2.2 Langfristige demografische Auswirkungen
2.3 Zusammenfassung zu Kapitel 2

3 Personalentwicklung
3.1 Personalentwicklungsbegriff
3.2 Klassifikation nach W. Conradi
3.3 Klassifikationen nach M. Krämer
3.4 Klassifikation nach M. Müller-Vorbrüggen
3.5 Personalentwicklungsinstrumente
3.5.1 Personalbildungsinstrumente
3.5.2 Personalförderungsinstrumente
3.5.3 Arbeitsstrukturierungsinstrumente
3.6 Zusammenfassung zu Kapitel 3

4 Zeugnisse in der betrieblichen Praxis
4.1 Bedeutung für die betriebliche Praxis
4.2 Gesetzliche Grundlagen
4.3 Zeugnisarten
4.3.1 Einfaches und qualifiziertes Zeugnis
4.3.2 Zwischenzeugnis, vorläufiges Zeugnis, endgültiges Zeugnis
4.4 Zeugnisprinzipien
4.5 Aktuelle Entwicklungen zur Darlegungs- und Beweislastverteilung
4.5.1 Ausgangssituation
4.5.2 Arbeitszeugnisstudie der FAU Erlangen-Nürnberg (2011)
4.5.3 Rezeption in der Fachliteratur und Auswirkungen auf die Rechtsprechung und personalwirtschaftliche Praxis
4.6 Zusammenfassung zu Kapitel 4

5 PE-System-Konzept für das ITZ
5.1 Das Unternehmen ITZ
5.1.1 Unternehmensentstehung und Unternehmenszweck
5.1.2 Personalstruktur
5.1.3 Betriebsverfassungsrechtliche Interessenvertretung
5.1.4 Tarifbindung
5.2 Grundsatzfragen zum PE-System-Aufbau
5.2.1 Ziel und Struktur
5.2.2 Effektivitäts- und Risikenabwägungen
5.2.3 Betriebsverfassungsrechtliche Rahmenbedingungen
5.2.4 Datenschutzrechtliche Rahmenbedingungen
5.2.5 Verhältnis zw. Betriebsverfassungs- und Datenschutzrecht
5.2.6 Das PE-System als Teil der Personalakte
5.3 Module des PE-Systems
5.3.1 Allg. personen- und vertragsbezogene Angaben (Modul 1)
5.3.2 Elektronische Personalentwicklungsakte (Modul 2)
5.3.3 Elektronische PE-Angebote-Terminverwaltung (Modul 3)
5.3.4 Arbeitszeugnisassistent (Modul 4)
5.3.5 Elektronischer Dokumententresor (Modul 5)
5.3.6 Elektronischer Formularschrank (Modul 6)
5.4 Zusammenfassung zu Kapitel 5

6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Anhänge
Anhang 1: Experteninterview
Anhang 2: Arbeitszeugnis-Textbausteine
Anhang 3: Zeugnisauswertung im ITZ
Anhang 4: Kopie des Urteils des Arbeitsgerichtes Berlin vom 3. Mai 2007, Az.: 3 Ca 23467/06

Literaturverzeichnis

Rechtsprechungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gegenüberstellung unbesetzte Stellen vs. Neuabsolventen

Tab. 2: Einsatz von PE-Instrumenten im ITZ

Tab. 3: Übersicht Leistungsbeurteilungen

Tab. 4: Übersicht Verhaltens- / Führungsbeurteilungen

Tab. 5: Durchschnittliche Personalstruktur im Jahr 2014

Tab. 6: Arbeitszeugnisauswertung im ITZ

Vorwort zum Sprachgebrauch

Zur besseren Lesbarkeit wurden keine nach Geschlechtern getrennten Personen- und Berufsbezeichnungen angegeben, wie z. B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Informatiker/-innen oder Jurist(innen). Die verwendeten männlichen grammatischen Formen schließen die weiblichen Bezeichnungen explizit mit ein.

1 Einleitung

1.1 Initiierung und Aufbau der Arbeit

„Office Lösungen mit System“^[1] ist die Devise des Unternehmens ITZ Informationstechnologie Zentrum Rhein/Maas GmbH in Mönchengladbach (kurz: das ITZ). Die Idee für eine innovative Office-Lösung steht auch bei dieser Arbeit im Blickfeld, die auf Anregung und in Kooperation mit dem ITZ entstand. Insgesamt wird das ITZ als Referenzunternehmen für vergleichbare mittelständische Betriebe der IT-Branche den Hintergrund bilden. Dazu wird die konkrete Situation im ITZ durch vielfältige Bezugnahmen aufgegriffen (das Unternehmen ITZ wird im Kapitel 5.1 näher vorgestellt). Damit sollen zugleich praktische Bezüge hergestellt und die Verbindungen zwischen wissenschaftsbasierter Theorie und deren Umsetzung in der Praxis berücksichtigt werden.

Im Idealfall wird mit dem Abschluss dieser Master-Thesis die theoretische Basis gelegt sein, die zunächst die Rahmenbedingungen ausführlich aufzeigt. Weiterhin soll diese Arbeit die ersten Schritte und Strukturen für den Aufbau einer IT-Anwendung demonstrieren, die im personalwirtschaftlichen Bereich eingesetzt werden kann. Darauf gründend wird die technische Umsetzung voraussichtlich in den nächsten Jahren von ein bis zwei Studierenden aus den Bereichen Wirtschaftsinformatik und Informatik erfolgen. In der Gesamtbetrachtung besteht das Vorhaben damit aus einem fachrichtungsübergreifenden Verbund von Abschlussarbeiten des berufsbegleitenden Wirtschaftsrecht-Masterstudienganges und von dualen Informatik-Bachelorstudiengängen der Hochschule Niederrhein.

Nach der Einleitung beleuchtet diese Arbeit die Arbeitskräftemarktausgangsbedingungen, welche sich aus den sich abzeichnenden demografischen Entwicklungen und den damit einhergehenden Veränderungen des Arbeitskräfteangebotes ergeben. Neben allgemeinen Betrachtungen liegt der eingegrenzte Schwerpunkt auf Berufen der IT-Branche. Verbunden wird dies mit den spezifischen Gegebenheiten der Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) i. S. d. der Definition der Empfehlung der Europäischen Kommission 2003/361/EG.

Der folgende Abschnitt widmet sich der Thematik Personalentwicklung (PE). Die Bedeutung der PE und deren Anteil am betriebswirtschaftlichen Erfolg werden nicht hinterfragt, sondern als gegeben vorausgesetzt - insoweit sei auf die zahlreiche Literatur zu diesen Themen verwiesen. Betrachtet werden der PE-Begriff und eine Auswahl von PE-Instrumenten, die für ein KMU belangreich sein könnten. Jeder Teilabschnitt zu einem PE-Instrument endet mit einer Bestandsaufnahme - vorwiegend auf der Grundlage der Aussagen in einem Experteninterview, das dieser Arbeit als Anhang 1 beigefügt ist. Damit wird dokumentiert, ob diese Instrumente am ITZ angewandt werden oder ggf. in der Zukunft absehbare Bedeutung erlangen könnten.

Die anschließenden Kapitel fassen den aktuellen Wissensstand zu den Standards und Varianten der Arbeitszeugnisse unter Beachtung der maßgeblichen Rechtsprechung komprimiert zusammen. Einen besonderen Stellenwert haben dabei die Abwägungen und Entscheidungen der Gerichte für Arbeitssachen aus den letzten vier Jahren zur Verteilung der Darlegungs- und Beweislast. Dies ist ein wichtiger Punkt, der zu der - auf den ersten Blick - nicht sofort selbstverständlichen Kombination von PE, deren interner Dokumentation und der Nutzung der erfassten Daten für Arbeitszeugnisse mit inspirierte.

An die vorwiegend theoretischen Grundlagenkapitel schließt sich der Abschnitt zum unmittelbaren PE-System-Konzept an. Zunächst wird das Referenzunternehmen ITZ vorgestellt, gefolgt von Betrachtungen zu den branchenbezogenen Besonderheiten. Des Weiteren werden die Rahmenbedingungen des Betriebsverfassungs- und Datenschutzrechts aufgezeigt, die wesentliche Auswirkungen auf den Aufbau eines PE-Systems haben. Für ein solches System werden sechs Module vorgeschlagen. Deren Aufbau und Funktionsweise werden beschrieben, so dass ersichtlich wird, was diese EDV-Anwendung beinhalten soll, was sie leisten kann und darf.

Ein Fazit und der Ausblick auf die Zukunft schließen diese Arbeit ab.

1.2 Personalentwicklungssystem für ein KMU

In der bzw. für die Personalwirtschaft existieren zahlreiche professionelle IT-Lösungen, die z. T. PE-Anwendungen beinhalten. In Abhängigkeit vom Inhalt und vom Zweck der Funktionen werden sie unter Namen wie Digitale Personalakte, Manager Self Service, Employee Self Service etc. vertrieben. In Abgrenzung zu bestehenden artverwandten IT-Programmen, sind im Rahmen dieser Masterarbeit der Zuschnitt auf die Bedürfnisse von KMU und die konsequente bilaterale Nutzung die determinierten Ausgangspunkte. Neben dem nur der Geschäftsführung / Personalverwaltung zugänglichen Datenbereich, wird es einen partiellen individuellen passwortgeschützten Mitarbeiterzugang geben. Über diesen Weg sollen bestimmte Dokumente elektronisch aufgerufen werden können. Es sollen Termine und Daten verwaltet werden können, die sich aus vorgeschriebenen Weiterbildungen, wie auch der ganz individuell geplanten PE speisen sollen. Die Mitarbeiter sollen aber nicht nur Informationsempfänger sein, sondern über dieses technische Hilfsmittel mit den Personalverantwortlichen und der Geschäftsleitung kommunizieren können und ihre Sichtweisen und Rückmeldungen einbringen. Zugleich soll das PE-System anhand der beruflichen Qualifikationsentwicklungen Daten für Beurteilungen, Zwischen- und Arbeitszeugnisse zur Verfügung stellen. Damit geht diese Arbeit einen Schritt weiter als viele PE-Publikationen und legt den Hauptfokus auf das Ende eines PE-Schrittes oder einer beruflichen Laufbahn. Dort ist die Auswertung ein wichtiger Aspekt. Als starre zeitliche Schiene, die sich nur am abschließenden Arbeitszeugnis orientiert, ist das aber nicht zu verstehen. Bereits während eines laufenden Arbeitsverhältnisses können Zwischenzeugnisse erstellt werden. Gerade im Zusammenhang mit der PE ist das Zwischenzeugnis von Bedeutung, da z. B. mit einem erfolgreichen Weiterbildungsabschluss oft neue Weichen gestellt werden. Wenn ein Projekt abgeschlossen wird oder wenn der Arbeitnehmer neue Aufgaben übertragen bekommt bzw. wenn er eine andere Position im Unternehmen einnimmt, wird der Wunsch nach einem Zwischenzeugnis der Regelfall sein. Darüber hinaus können fortwährend interne Beurteilungen und Leistungsauswertungen in einem Arbeitsverhältnis formuliert werden, obgleich diese nicht den gleichen Regeln folgen müssen, die bei der Arbeitszeugniserstellung relevant sind. Dennoch kann nahezu uneingeschränkt davon ausgegangen werden, dass diese Beurteilungen und alle PE-Maßnahmen früher oder später in ein Arbeitszeugnis einfließen. Der PE-Effekt dieser Zeugnisse ist nicht zu unterschätzen. Für die Bewerbung bei einem neuen Arbeitgeber mit der Aussicht auf neue Entwicklungsmöglichkeiten kann ein Arbeitszeugnis das perfekte Entrée sein. Ebenso kann es eine fast unüberwindbare, vom vormaligen Arbeitgeber aufgerichtete Hürde sein, die u. U. das gesamte weitere Berufsleben eines Arbeitnehmers beeinträchtigt. Inhaltlich sind für das Arbeitszeugnis die Entwicklungen - im ureigenen Sinne dieses Wortes - eminent. Ein wahrheitsgemäßes Arbeitszeugnis wird die Entwicklung, wenn sie als positiv anzusehen ist, besonders herausstellen. Damit wird wieder auf die Daten des PE-Systems zurückgegriffen. Bei bewährten langjährigen Beschäftigten sind bestimmte Qualifikationen und Fachkenntnisse schnell zur selbstverständlichen Gegebenheit geworden. Kaum jemand, außer dem Betroffenen selbst, erinnert sich an einige Jahre zurückliegende (besondere) Leistungen, Entwicklungen und Weiterbildungsschritte. Bereits in mittleren Unternehmen kann ein Personalabteilungsleiter nicht mehr alle Mitarbeiter persönlich kennen. Was entlang der Hierarchiewege über einen Mitarbeiter mitgeteilt wird, ist Filtern, subjektiven Wahrnehmungen und persönlichen Befindlichkeiten ausgesetzt. Aus Haltungen und Erwartungen können selbst erfüllende Prophezeiungen werden, die nicht der Wahrheit entsprechen.^[2] Hierbei kann ein PE-System mit einer gut geführten Datenbasis die entscheidenden Stichworte, Stationen und die daraus abzuleitenden objektiven Einschätzungen liefern. Das ist für Unternehmen zudem aus juristischer Sicht höchst relevant und in manchen Fällen möglicherweise auch brisant. Ein Arbeitszeugnis unterliegt in einem Rechtsstaat folgerichtig der Überprüfbarkeit durch die Gerichte für Arbeitssachen. Die durch die höchstrichterliche Judikatur für Recht erkannte derzeitige Darlegungs- und Beweislastverteilung gibt dem Arbeitgeber großzügige Freiheiten bei der Leistungs- und Führungsbewertung. Das wurde nachdrücklich in Frage gestellt, nachdem im Jahr 2011 eine wissenschaftliche Studie der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) publiziert wurde.^[3] Ausgehend von der dort untersuchten empirischen Notenverteilung griffen Arbeitsgerichte der ersten beiden Instanzen die Studienerkenntnisse auf. Aus den richterlichen Begründungen zur Beweislastverteilungsänderung zeichneten sich bis zum November 2014 generelle neue Tendenzen der Zeugnisrechtsprechung ab. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat das am 18. November 2014 zwar nicht bestätigt und die vorinstanzlichen Sichtweisen verworfen.^[4] Dennoch gilt es für Arbeitgeber weiterhin vorzusorgen und als Beweismittel einsetzbare Informationen akkurat zu erfassen. Wie in anderen Arbeitsrechtsfragen wird es unverändert regionale Unterschiede geben, da die unteren Instanzen nicht an die Einzelfallentscheidung der 3. Instanz gebunden sind und nicht jeder Zeugnisstreit zu einer Revisionsprüfung gelangen wird. Die intensivierte Dokumentation durch die Arbeitgeber ist auch i. S. d. Wahrheitspflicht zu sehen, der durch fehlendes Wissen oder Fehleinschätzungen nicht Genüge getan würde. Die hohen Anforderungen an Beurteilungen und Zeugnisse fließen daher in die Fragen zur Konzeption dieses PE-Systems ein. Diese thematisch fokussierte Betrachtungsweise wurde in die Vorüberlegungen des ITZ eingebracht, um eine Brücke zwischen unterschiedlichen, aber intensiv miteinander korrespondierenden Bereichen der Personalwirtschaft zu spannen. Der Maßstab ist dabei nicht die größtmögliche Tiefe, da bereits Teilthemen eine wissenschaftliche Arbeit ausfüllen könnten. Vorrang haben die Anwendbarkeit und Signifikanz für das Partnerunternehmen ITZ bzw. Unternehmen mit einer vergleichbaren Größe und Struktur.

2 Demografische und Arbeitskräftemarkt-Ausgangssituation

2.1 Kurz- und mittelfristige Arbeitskräftemarktbedingungen

Als IT-Branche-Unternehmen agiert das ITZ in einem Wirtschaftszweig, der starken Marktkräften ausgesetzt ist. Allein auf den Auszubildenden- und Arbeitskräftemarkt bezogen, besteht eine Konkurrenzsituation nicht nur zu den Wettbewerbern des eigenen Segmentes. Auch die Anwenderseite beschäftigt IT-Fachleute unterschiedlicher Qualifikationsstufen, sobald mehrere EDV-gesteuerte Geräte zu vernetzen sind. In kleineren mittelständischen Unternehmen ist das der Allround-Systemadministrator und Anwendungsbetreuer. In größeren Institutionen ist es die eigene IT-Abteilung bis hin zum Betreiben von spezifischen Kompetenzzentren, die bspw. in die Softwareweiterentwicklung involviert sind.

Im November 2011 hatte das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) den bislang neuesten Arbeitskräftereport veröffentlicht. Darin wurde u. a. die Untersuchungsgruppe Datenverarbeitungsfachleute und Informatiker betrachtet. Rückblickend wurden für den Zeitraum 2006-2007 in dieser Berufsgruppe für jede sofort zu besetzende Stelle 1,34 Arbeitslose ermittelt. Im Vergleichszeitraum 2009-2010 kamen auf eine Stelle dagegen nur noch 0,95 Arbeitslose und damit unmittelbar zur Verfügung stehende potenzielle Bewerber. Die Datenverarbeitungsfachleute und Informatiker gehörten damit bereits damals zu einer der elf Berufsgruppen, in denen die Nachfrage höher als das freie Arbeitskräfteangebot war und wo sich erste Engpässe manifestierten.^[5]

Der 2014 erschienene Fortschrittsbericht 2013 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung erwähnt Informatiker und Softwareentwickler / Programmierer mit einer Hochschulausbildung von mindestens vier Jahren als Berufsgruppen mit Stellenbesetzungsschwierigkeiten anhand der Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit.^[6]

Der Arbeitskräftereport 2011 betrachtete zudem die zu erwartenden Neuzugänge auf dem Arbeitsmarkt. Dazu wurden die Zahlen der absehbaren Absolventen aus dem Berufsausbildungssystem und aus den Hochschulstudiengängen für den Zeitraum bis in das Jahr 2014 prognostiziert. Für das Jahr 2010 waren noch 11.800 abgeschlossene Berufsausbildungen im Bereich Rechnungskaufleute / Informatiker ermittelt worden. Die Hochrechnung für das Jahr 2014 ging von 8.400 Personen aus, das bedeutete gegenüber 2010 einen Rückgang um 3.400.^[7]

An den Hochschulen wurden 2010 dagegen 19.800 Absolventen gezählt. Deren Zahl sollte 2014 anhand der Hochrechnung um etwa 4.000 auf 23.800 steigen.^[8]

Der Rückgang im Sekundarbereich II (u. a. berufliche Ausbildung) wird demnach durch eine stärkere Konzentration auf Bildungswege im tertiären Bildungsbereich mehr als ausgeglichen. Das bestätigt zugleich für diese Branche den Trend zu akademischen Qualifikationen.^[9] Dies kommt zudem im zunehmenden Angebot an dualen Studiengängen zum Ausdruck.^[10] Unter dem Gesichtspunkt PE kommt dieser Studienform daher eine wachsende Bedeutung zu.

Eine feingliedrigere und damit differenziertere Sicht ermöglicht die Statistik des Bundesinstituts für Berufsbildung. Die dort erhobenen Daten für den Beruf des Fachinformatikers (in allen Fachrichtungen) existieren jedoch noch nicht für identische Betrachtungszeiträume. Derzeit liegen die Absolventenzahlen und die Ausbildungsvertragsneuabschlüsse erst bis zum Jahr 2012 vor. Wiederum vom Jahr 2010 ausgehend, beendeten 7.776 Fachinformatiker erfolgreich ihre Ausbildung. Im Jahr 2011 wurde diese Zahl übertroffen, 2012 wieder unterschritten. Eine klare Tendenz lässt sich daraus nicht ableiten. Da die Ausbildung über einen Zeitraum von 36 Monaten verläuft, ist der Blick auf die Ausbildungsanfänger des Jahres 2011 zweckmäßig, um einen Prognosewert für das vergleichsrelevante Jahr 2014 zu erreichen: 2011 erfolgten 9.843 Ausbildungsvertragsneuabschlüsse. Bei einer durchschnittlichen Abbruchquote von 14 % kann für 2014 rechnerisch von ca. 8.465 Absolventen ausgegangen werden.^[11]

Wenn sich diese Absolventenprognose für das Jahr 2014 bestätigen sollte, läge diese über der Hochrechnung des o. g. Arbeitskräftereports, obwohl dieser zusätzlich artverwandte Berufe einschloss.

Die derzeitige Attraktivität der Informatikerausbildung geht zudem aus einer weiteren Statistik des Bundesinstituts für Berufsbildung hervor. Für den Ausbildungsbeginn-Stichtag, 30. September 2013, sind dort in der Kategorie männliche Auszubildende 9.843 neu abgeschlossene Ausbildungsverträge für Fachinformatiker registriert. Es ist damit in der Beliebtheitsskala der auf Rang 7 stehende Ausbildungsberuf aller männlichen Auszubildenden.^[12]

Der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (BITKOM) ermittelte im November 2013 die Zahl von 13.000 unbesetzten IT-Fachkräfte-Stellen allein im mittelständischen Bereich. Das entspricht mehr als 80 % der dort insgesamt erfassten 16.000 offenen IT-Stellen.^[13]

Daraus lässt sich unter Zugrundelegung des erstgenannten Arbeitskräftereports ableiten, dass - unabhängig von der regionalen Verteilung innerhalb Deutschlands und den beruflichen Spezialisierungen - ein Absolventenjahrgang ausreicht, um diese Lücke zu schließen. In der Tabelle 1 wird das nachfolgend direkt gegenübergestellt:

Tab. 1: Gegenüberstellung unbesetzte Stellen vs. Neuabsolventen^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trotz dieser Berechnung ist es für die KMU derzeit eher schwierig, geeignete Fachleute zu rekrutieren und an sich zu binden, wie es die BITKOM-Angaben belegen. Die KMU sind daher bereits jetzt gefordert, sich öffentlichkeitswirksam(er) zu präsentieren, die Arbeitsplätze und -konditionen attraktiv(er) zu gestalten und dies adäquat zu kommunizieren. Die allgemeine Arbeitsmarktsituation ist derzeit nicht unwesentlich - noch - von befristeten unsicheren Arbeitsverhältnissen, nicht existenzsichernden Entlohnungen und mangelnden Aufstiegsmöglichkeiten mitbeeinflusst.^[15] Hierbei können die KMU gegensteuern. Durch eine aktive PE-Politik - unterstützt durch IT-gestützte PE-Systeme - können sich die KMU leichter den Fachkräftemarktbedingungen anpassen, um benötigte Mitarbeiter zu gewinnen, zu formen und an sich zu binden.

Um Unternehmen mit diesem kurz- bis mittelfristigen Handlungsbedarf zu unterstützen, hat das Bundeswirtschaftsministerium das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung eingerichtet bzw. fördert diese Institution. Dort werden Handlungsempfehlungen und in der Praxis bewährte Konzepte, u. a. zur Gewinnung von Fachkräften für KMU und deren PE, vorgestellt und aufbereitet. Zudem stehen persönliche Beraterteams bundesweit zur Verfügung.^[16]

2.2 Langfristige demografische Auswirkungen

Die kurz- und mittelfristige Prognose enthält bereits Unsicherheiten. Bei einer langfristigen Betrachtung sind die Fehleinschätzungen erzeugenden Faktoren i. d. R. noch größer. Eine langfristige Untersuchung zum Umfang bestimmter Berufsgruppen erscheint daher nicht sinnvoll. Von Bedeutung sind jedoch die allgemeine demografische Entwicklung und die Erwerbsbeteiligung.

Bereits seit dem Jahr 2003 sinkt in Deutschland die Zahl der Gesamtbevölkerung. Die Sterbefälle liegen seit mehreren Jahrzehnten über denen der Geburten, dies wurde nur lange Zeit durch die Zuwanderungen ausgeglichen.^[17]

Zugleich steigt die Lebenserwartung. Die Altersstruktur, die sich einst als Bevölkerungspyramide darstellen ließ, kehrt sich faktisch um.^[18] Die derzeitige Geburtenkennziffer Deutschlands liegt mit 1,36 Kindern pro Frau auch im europäischen Vergleich besonders niedrig.^[19]

Die vom BMAS veröffentlichte Arbeitsmarktprognose 2030 geht davon aus, dass die generelle Zahl aller Erwerbspersonen in Deutschland in den Jahren 2010 bis 2030 von 43,7 Mio. auf 40,8 Mio. sinken wird (-2,9 Mio.). Die tatsächlich Erwerbstätigen werden sich im gleichen Zeitraum von 40,6 Mio. auf 39,2 Mio. verringern (-1,4 Mio.). Dabei ist berücksichtigt, dass die Erwerbsbeteiligung von Frauen und Älteren steigt, Teilzeitbeschäftigte ihre Arbeitszeit ausdehnen und Zuwanderung stattfindet.^[20] Denn für die gesamte Bevölkerung im Erwerbsalter wird mit einem Rückgang von 6 Mio. bis zum Jahr 2030 gerechnet.^[21]

Das Eintreten der geschilderten langfristigen Vorausschau ist von aktuellen und künftigen politischen Grundsatzentscheidungen wie auch von den unmittelbaren Akteuren auf dem Arbeitsmarkt abhängig. Die stärkere Erwerbsbeteiligung der Frauen ist vielfach von der Vereinbarkeit von Familie und Beruf abhängig. Dafür sind besonders flexible Arbeitszeitgestaltungsmöglichkeiten erforderlich. Die Signale für die Beschäftigung Älterer sind derzeit widersprüchlich: 2007 erfolgte die schrittweise Erhöhung des Rentenalters auf 67 Jahre, 2014 die Option zum vorgezogenen Renteneintritt mit 63 Jahren für einige Jahrgänge langjährig Versicherter. Ausweislich der Statistik der Bundesagentur für Arbeit steigt die Beschäftigungsquote der Über-60-bis-unter-65-Jährigen zwar fortwährend leicht an, ist aber mit 33,2 % im zuletzt veröffentlichten 1. Quartal des Jahres 2014 weit unterdurchschnittlich.^[22] Hier besteht somit noch ein beträchtliches Arbeitskräftepotenzial, auf das die Unternehmen - falls notwendig in Verbindung mit Anpassungsfortbildungen - zurückgreifen können.

Die Veränderung der allgemeinen Gesamtbevölkerungsaltersstruktur mit einem zunehmenden Anteil der älteren Generationen wirkt sich auch auf die PE aus. Klassische Karriere-Modelle mit einem hierarchischen Aufstieg werden an Bedeutung verlieren. Den sich innerhalb der Hierarchien auf einer horizontalen Ebene entwickelnden Fachexperten wird größeres Entwicklungs-Augenmerk zu schenken sein. Die PE wird die Erfahrungen, Altersphasen und Lebenssituationen der Mitarbeiter individueller berücksichtigen und Beratungsleistungen erbringen müssen, um allen Generationen in einem Unternehmen gerecht zu werden.^[23]

Hinsichtlich der Integration von Zuwanderern auf dem deutschen Arbeitsmarkt hatte das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung im Jahr 2010 auf den hohen Anteil der Personen mit unbekannten Bildungsabschlüssen hingewiesen: 36 % aller Migranten.^[24] Mit dem am 1. April 2012 in Kraft getretenen Berufsqualifikationsfeststellungsgesetz soll dem entgegengewirkt werden. Für die neun Monate April - Dezember 2012 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) 2014 einen ersten Ergebnisbericht veröffentlicht. Demnach waren 82 % der 7.980 erstellten Bescheide positiv. Mit insgesamt 10.989 Anträgen erscheint die Nachfrage im Gegensatz zur Sichtweise des BMBF jedoch gering.^[25]

Mit Blick auf die IT-Branche lässt sich dem Bericht des BMBF entnehmen, dass sich unter den 22 Berufsbildern mit den häufigsten Anerkennungsanträgen kein spezifischer IT-Beruf befindet. Die weitaus meisten Antragsteller sind Ärzte, denen mit großem Abstand weitere Berufe des Gesundheitssektors folgen.^[26]

Ob es eine Steigerung der Antragszahlen gibt und ob künftig weitere Berufsgruppen von größerer Bedeutung sein werden, wird sich erst mit den Folgestatistiken zeigen. Möglicherweise bleibt das Interesse aber auch ähnlich verhalten, wie bei den in den Vorjahren vom Gesetzgeber eingeführten Instrumenten zur gesteuerten qualifizierten Zuwanderung bzw. zu Niederlassungs- und Aufenthaltserlaubnissen für Hochqualifizierte, für ausländische Absolventen deutscher Hochschulen und für qualifizierte geduldete Ausländer zum Zweck der Beschäftigung (§§ 19, 18a, 18b AufenthG n. F. i. V. m. § 2 BeschV n. F.).^[27]

Ein Bevölkerungsrückgang bedeutet nicht zwangsläufig Arbeitskräftemangel. Von nicht einschätzbaren künftigen konjunkturellen Entwicklungen abgesehen, bedingt eine sinkende Population einen geringeren Bedarf an Waren und Dienstleistungen. Das kann neue Gleichgewichte zur Folge haben. Insgesamt gleichen die Volkswirtschaften steigende und sinkende Bevölkerungszahlen aus, auch wenn es in Übergangszeiten zu Verwerfungen kommt.^[28] Die Arbeitsmarktprognose 2030 kommt diesbezüglich zu dem Endresultat: „Mittelfristig gleichen sich Unterschiede zwischen Angebot und Nachfrage an Fachkräften am Arbeitsmarkt tendenziell aus, sodass es keine kontinuierlich wachsenden Fachkräftelücken in einzelnen Berufen geben wird, sondern wirtschaftliche Konsequenzen aus nicht erschlossenen Potenzialen.“^[29]

Dennoch müssen sich die KMU auch in der langfristigen Betrachtung auf den Konkurrenzdruck auf einen, aufgrund der demografischen Entwicklung, kleiner werdenden Fachkräftemarkt einstellen, zumal die vorgenannten prospektiven Szenarien zahlreiche Unsicherheiten enthalten. Präventionsorientierte Anregungen bietet dazu das Fachkräftekonzept der Bundesregierung mit den nach umfangreichen Arbeitsmarktanalysen seit dem Jahr 2011 empfohlenen fünf Sicherungspfaden: „Aktivierung und Beschäftigungssicherung“^[30], „Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf“^[31], „Bildungschancen für alle von Anfang an“^[32], „Qualifizierung: Aus- und Weiterbildung“^[33] sowie „Integration und qualifizierte Zuwanderung“^[34]. Die große Bedeutung der PE lässt sich bereits aus den beiden Titeln entnehmen, die den Begriff Bildung in sich tragen. Langfristig kann ein IT-basiertes PE-System die PE-Aktivitäten durch das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten voranbringen, um damit den Bedarf an Fachkräften abzusichern, diese Mitarbeiter zu halten und dadurch die Unternehmenszukunft zu gestalten.

2.3 Zusammenfassung zu Kapitel 2

In den vorangegangenen Ausführungen wurde festgestellt, dass das Arbeitskräfteangebot für Unternehmen der IT-Branche mit Engpässen verbunden ist. Allerdings ist die Arbeitsmarktlage nicht aussichtslos. Das gilt auch für die KMU, obgleich dort zusätzliche Rekrutierungsprobleme bestehen, da die Bekanntheit geringer ist als bspw. bei einem Großkonzern. Diese Einschätzung ist belangreich, denn unter anderen Annahmen ergäbe sich das Resultat, dass das Geschäftsmodell mittelständisches IT-Unternehmen nicht mehr konkurrenzfähig wäre. Die KMU können den Nachteilen am Arbeitskräftemarkt mit einer gezielten PE entgegenwirken. Aufgrund der verbleibenden Prognoserisiken müssen die Unternehmen Vorkehrungen treffen. Gesichert ist nach derzeitigen Erkenntnissen nur die Bevölkerungsabnahme. Inwiefern diese durch Zuwanderung gemildert wird und ob sich bislang am Arbeitsmarkt weniger beteiligte Bevölkerungsgruppen stärker einbeziehen lassen, ist trotz aller Aktivitäten von Seiten der Wirtschaft oder staatlicher Stellen unsicher bzw. nicht exakt planbar. Volkswirtschaftliche Ausgleichsmechanismen wirken zudem erst langfristig. Für KMU der IT-Branche ist daher eine professionelle PE von existenzieller Bedeutung, um den Fachpersonalbedarf aus eigener Kraft für die Zukunft abzusichern.

3 Personalentwicklung

3.1 Personalentwicklungsbegriff

Der Terminus der Personalentwicklung hat seinen semantischen Ursprung im US-amerikanischen Management Development als Teil von sich in den 1960er-Jahren herausbildenden Personalstrategien. Im deutschsprachigen Raum ging der sinngemäß übersetzte Begriff Personalentwicklung etwa zehn Jahre später in die Literatur ein und verband sich mit weiten Teilen des Personalwesens.^[35]

Insgesamt ist der Terminus vielschichtig und wird dementsprechend uneinheitlich gebraucht. Im allg. Sprachgebrauch wird PE mitunter lediglich mit der Laufbahn bzw. dem Aufstieg innerhalb der Hierarchie eines Unternehmens in Verbindung gebracht. Diese Teilaufgabe hat eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. In stärkerem Maße geht es aber darum, die Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten, deren Leistung zu optimieren und die permanente Anpassung an sich wandelnde Aufgaben und komplexer werdende Anforderungen zu sichern.^[36]

Das hat für jene KMU besonderes Gewicht, die aufgrund ihrer Mitarbeiteranzahl und Organisationsstruktur über keine ausgeprägte mehrstufige Hierarchie verfügen. Aufgrund des begrenzten Produkt- oder Dienstleistungsportfolios ist es von existenzieller Tragweite, dass diese Unternehmen mit den aktuellen Erfordernissen Schritt halten. Der zumeist geringere Aufgabenspezialisierungsgrad der einzelnen Mitarbeiter erfordert fachübergreifende Kompetenzen, besondere Anpassungsfähigkeit und Weiterbildungsaffinität. Das ist zugleich der Marktvorteil der KMU: sie können eher auf veränderte Marktanforderungen reagieren, individuellere Aufträge ausführen und die Mitarbeiter überblicken ein breites Spektrum.

Besonders anschaulich wird die Definitionsvielfalt durch die Veröffentlichung von P. Mudra, der einundfünfzig PE-Begriffsbestimmungen zusammengetragen hat, die in den Jahren 1972 bis 2003 publiziert worden sind.^[37]

Nach J. Peterke ergibt sich in der engeren Auslegung eine Beschränkung auf Weiterbildungsveranstaltungen. Im weiter gefassten Sinne handelt es sich um alle personalbezogenen Maßnahmen, die zur Verwirklichung der Strategie einer Organisation und der damit verbundenen Lernprozesse eingesetzt werden.^[38]

J. Peterke unterscheidet dazu drei Reifegrade: auf der untersten Stufe hat die PE den Status einer betrieblichen Weiterbildungsorganisationsinstitution, gefolgt von dem Verständnis als Auftragsempfänger zur Entwicklung von Problemlösungen beizutragen und schließlich als proaktiver Partner, um die Unternehmensstrategie und die Wertschöpfungsziele zu realisieren.^[39]

M. Krämer definiert PE als den „Prozess der Förderung, Bildung und Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele“.^[40] Damit wird klargestellt, dass es sich bei der PE um keinen Selbstzweck handelt und dass auch nicht die umfassende Persönlichkeitsentfaltung im Mittelpunkt steht. Prioritär sind die von der Organisation verfolgten Intentionen. Dem muss sich die PE unterordnen, jedoch haben Organisationszielerreichung und Persönlichkeitsentfaltung eine symbiotische Beziehung.

Die Möglichkeiten eines Unternehmens, sich im ökonomischen Wettbewerb zu positionieren und zu expandieren, sind vorwiegend von den Mitarbeitern, als den Trägern des Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten, abhängig. Ein progressiver Denkansatz gegenüber der Förderung der Persönlichkeitsentfaltung dient gleichzeitig der Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens, das seine Marktanteile fortwährend sichern muss und idealerweise optimieren kann.^[41]

Ein Unternehmen muss zudem damit rechnen, dass qualifizierte Mitarbeiter, die für sich keine zukünftige Entwicklung sehen, das Arbeitsverhältnis beenden werden. Die daraus entstehenden Folgeaufwendungen für die Rekrutierung und Einarbeitung sind erheblich. Es ist das eigene Interesse der Arbeitgeber, jedem einzelnen unverzichtbaren Mitarbeiter eine attraktive PE-Perspektive zu bieten bzw. diese bilateral zu ermitteln und wenn möglich zu realisieren.^[42]

Mit Blick auf die Arbeitnehmer schreibt P. Mudra zielorientiert: PE soll dazu dienen, Mitarbeiter „in die Lage zu versetzen und zu motivieren, gegenwärtige und zukünftige berufliche Anforderungen zu erfüllen“.^[43] Wenn die Persönlichkeitsentfaltung und die Organisationsziele weitgehend übereinstimmen, ist das allseits förderlich und bei den Arbeitnehmern kann ein Höchstmaß an Motivation zur Leistungserbringung erreicht werden. Damit Können, Wollen und Dürfen als Leistungsvoraussetzungen möglichst nahe zusammenrücken, kann die PE einen wichtigen Beitrag leisten.^[44]

In Bezug auf die zeitliche Relevanz und Wirkung der PE stellt M. Krämer fest: „Sie setzt in der Phase der ersten Kontaktaufnahme im Rekrutierungsprozess ein und endet erst mit dem Ausscheiden des Individuums aus der Organisation.“^[45]

Dieser breiten Streuung fügt sich auch diese Arbeit. Zugleich ergibt sich damit die Konsequenz einer Fokussierung. Konkret heißt das, dass der gesamte Arbeitnehmer-Entwicklungszyklus zwar im Blickfeld bleibt, durch die Verbindung mit der Arbeitszeugnisthematik aber das laufende und endende Arbeitsverhältnis stärker akzentuiert wird.

3.2 Klassifikation nach W. Conradi

Für die grundsätzliche inhaltliche Gliederung der PE wird in der Literatur oft auf das Konzept W. Conradis zurückgegriffen. Das Hauptunterscheidungskriterium ist dabei der Lernort. Drei Varianten orientieren sich vorrangig - aber nicht nur - räumlich an der Distanz zum Arbeitsplatz. PE / Training on the job steht für alle Lehraktivitäten und Lerneffekte, die mit der unmittelbaren Ausführung der beruflichen Tätigkeit am Arbeitsplatz erfolgen, inklusive der Veränderungen der Anforderungen. Theorie und Praxis gehen ineinander über und beeinflussen sich gegenseitig. Beispiele dafür sind Job Enlargement (Aufgabenerweiterung), Job Enrichment (Aufgabenbereicherung) sowie den Arbeitsplatz einschließende Gruppen- und Projektarbeit. PE / Training near the job erfolgt nahe am Arbeitsplatz, was sowohl räumlich und zeitlich, als auch inhaltlich zu sehen ist. Die Relation zu den auszuführenden Tätigkeiten bleibt erhalten, obwohl die Aktivität nicht unmittelbar am Arbeitsplatz erfolgt. Realisiert wird dies durch Mentoring, Coaching und arbeitsplatznahe Gruppenarbeitsvarianten, wie Qualitätszirkel, Lernstatt etc. PE / Training off the job ist dagegen räumlich, zeitlich und / oder inhaltlich nicht an den Arbeitsort gebunden, was zugleich mit der Frage nach dem Transfer der neuen oder erweiterten Erkenntnisse hin zur praktischen Anwendung verbunden ist. Training off the job manifestiert sich in externen Kursen, Seminaren etc.^[46]

Bei drei weiteren Unterscheidungsvarianten ist die zeitliche und inhaltliche Einordnung stärker bestimmend. PE / Training into the job bereitet auf künftige Tätigkeiten vor. Das kann bereits der Fall sein, bevor ein reguläres Arbeitsverhältnis begründet wurde, wie es beim Berufsausbildungsverhältnis, Studium oder einem Praktikum zutrifft. Zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses entspricht die Einarbeitung einem Training into the job und ebenso später im weiteren Berufsverlauf, wenn neue Aufgabenbereiche übernommen werden sollen.^[47]

W. Conradi verwendet zwar nicht den Begriff PE / Training along the job, erwähnt aber eine laufbahnbezogene PE. Hierbei handelt es sich um im Verlauf eines Arbeitsverhältnisses mögliche Karrierewege, die individuell auf einen Mitarbeiter zugeschnitten sind oder die Kontinuität eines Arbeitsplatzes absichern.^[48]

PE / Training out of the job umfasst Maßnahmen zur Personalfreisetzung, insbesondere auch zur Überleitung in den außerberuflichen Ruhestand.^[49] Mitunter soll das Wissen der ausscheidenden Person dabei noch auf andere Mitarbeiter verlagert werden, damit dem Unternehmen nicht alle Kenntnisse und Fähigkeiten verlorengehen.

Dem lässt sich eine weitere Variante hinzufügen, die mit PE outside the job umschrieben werden kann. Damit lassen sich Aktivitäten zusammenfassen, die dazu dienen, den Kontakt zu Mitarbeitern aufrecht zu erhalten, deren Arbeitsverhältnis vorübergehend ruht. Dies ist im Zusammenhang mit Elternzeit, um eigene Kinder zu umsorgen, naheliegend. Auch in Verbindung mit einer Pflegezeit zur Betreuung pflegebedürftiger Familienangehöriger ist das denkbar. Diese temporär abwesenden Arbeitnehmer können über Entwicklungen im Unternehmen informiert werden, ggf. bei Besprechungen und Feierlichkeiten einbezogen werden oder zum Qualifikationserhalt bei Weiterbildungsmaßnahmen berücksichtigt werden, soweit das zeitlich möglich ist.^[50] Als W. Conradi 1983 sein Klassifikationsmodell veröffentlichte, waren die Personengruppen mit ruhendem Arbeitsverhältnis noch nicht berücksichtigt. Im Zuge des demografischen Wandels werden sich Unternehmen künftig mehr um den Erhalt des Stammpersonals bemühen müssen, so dass dies ein zu verfolgender Denkansatz für die nächsten Jahrzehnte sein wird.

Die Systematik nach W. Conradi ist insgesamt sehr anschaulich, eingängig und fassbar. Sie wird jedoch auch kritisch gesehen.^[51] Die Konzentration auf den Ort des Lerngeschehens bzw. die Nähe / Entfernung zum Arbeitsplatz sagt wenig über die Zielsetzungen und den zu erreichenden Effekt der PE-Instrumente aus.

3.3 Klassifikationen nach M. Krämer

Weitere Klassifizierungsmöglichkeiten zeigt M. Krämer auf. PE-Instrumente können nach ihrer Fokussierung differenziert werden. Eine Möglichkeit besteht, zwischen auf das Individuum ausgerichteten Methoden (Coaching, Mentoring, Job Enlargement, Job Enrichment u. a.) und auf das Team bezogenen Instrumenten (Lernstatt, Outdoor Training, Mitarbeiterbefragung u. a.) zu unterscheiden.^[52]

Allerdings ergeben sich hier Überschneidungen. Der Teamentwicklung dienende Maßnahmen haben i. d. R. zudem Auswirkungen auf den Einzelnen (Persönlichkeit) und dessen individuelle Rezeption.

Eine andere Möglichkeit orientiert sich daran, welche Maßnahmen auf bestimmten Hierarchiestufen relevant sind. M. Krämer geht dabei von drei Ebenen aus. Der obersten Unternehmenshierarchiestufe ist nur das Coaching zuzuordnen. Im mittleren Bereich kommen, neben Coaching und Mentoring, das Erlernen und Trainieren von Techniken der Führung, der Kommunikation, der Projektarbeit etc. zum Tragen. Auf der unteren Ebene sind Zirkel zur Qualitäts- und Gesundheitssicherung, Kommunikationsförderung oder Trainee-Programme angesiedelt.^[53]

Auch hier sind Überschneidungen offensichtlich. Zudem ist die Übertragbarkeit auf jedes einzelne Unternehmen fraglich.

Beide Klassifizierungsmöglichkeiten sind theoretische Ansätze. Für Unternehmen dürften sie kaum praktisch anwendbar sein, da sie wiederum keine weitergehende Entscheidungsunterstützung anhand von Zielsetzungen und erreichbaren Effekten bieten.

3.4 Klassifikation nach M. Müller-Vorbrüggen

M. Müller-Vorbrüggen vertritt den Ansatz der Gliederung der PE in die drei Teilbereiche Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. Diese Klassifikation orientiert sich an der unmittelbaren Funktionsweise der Instrumente und Methoden. Daraus lassen sich die Absichten, Anwendungsmöglichkeiten sowie anzustrebenden und realisierbaren Ziele ablesen.^[54]

Zugleich wird an die Ausgangspunkte der PE in der Aus-, Weiter- und Fortbildung, inklusive der Führungskräfteentwicklung, angeknüpft und ebenso die Begriffserweiterung der letzten Jahrzehnte berücksichtigt (s. 3.1).

Die Personalbildung umfasst die Maßnahmen, die der Wahrung, Reaktivierung und der Vervollkommnung von Wissen und Fertigkeiten dienen. Personalbildung kann als klassische Form der PE betrachtet werden, die unverändert fundamentale Bedeutung hat. Die Personalförderung dient dagegen nicht vorrangig dem theoretischen Wissenserwerb, sondern dessen Anwendung sowie der Weiterentwicklung des Mitarbeiters selbst. Unter diesen Begriff fallen damit auch das Training individueller Fähigkeiten, die Formung der Persönlichkeit oder die Verbesserung der Sozialkompetenz. Arbeitsstrukturierung hat in der Personalwirtschaft verschiedene Ziele. Hier sind diejenigen Teilgebiete relevant, die die Organisation der Arbeitsaufgaben und der Rahmenbedingungen mit den Bestrebungen und den Zielen der PE unmittelbar verbinden.^[55]

Für welche PE-Instrumente oder welche Kombinationen von Instrumenten sich ein Unternehmen entscheidet und auf welche Methoden es zurückgreift, ist von den Zielen abhängig, die erreicht werden sollen.^[56] Für den Planungsprozess zu künftigen PE-Maßnahmen und als Entscheidungshilfe zwischen den Möglichkeiten bietet die ergebnisorientierte Klassifikation nach M. Müller-Vorbrüggen daher eine praktisch anwendbare Systematik. Diese wird nachfolgend aufgegriffen und stellt die Grundlage für die anschließenden Kapitel dar.

3.5 Personalentwicklungsinstrumente

Innerhalb der drei Funktionskategorien Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung differenziert M. Müller-Vorbrüggen zwischen mehr als dreißig verschiedenen PE-Instrumenten.^[57] Bereits diese große Anzahl an Möglichkeiten legt die Mutmaßung nahe, dass nicht jedes dieser Mittel für jedes Unternehmen vom KMU bis zum Großkonzern geeignet ist.

Die PE ist Teil des unternehmerischen Gesamtkonzeptes. Sie ordnet sich der Unternehmensstrategie und den daraus erwachsenden kurzfristigen Unternehmenszielen unter bzw. leistet ihren spezifischen Beitrag zur Erreichung dieser Vorhaben durch geeignete Maßnahmen.^[58] Dementsprechend ergibt sich für das ITZ ein PE-Bedarf, der sich von anders konzipierten Unternehmen unterscheidet. Nachfolgend werden daher Instrumentarien in Unterkapiteln vorgestellt. Diese Betrachtungen dienen dem Überblick durch eine knappe Beschreibung und die Herausstellung prägnanter Merkmale, ohne den Anspruch an eine Konkordanz im Sinne einer dogmatisch aufgebauten Gegenüberstellung zu haben. Jedes PE-Instrument wird mittels Experteninterview auf seine Relevanz für vergleichbare KMU - am konkreten Beispiel des ITZ - untersucht. Auf dort bereits genutzte Methoden wird ausführlicher eingegangen. Einige zweifellos und offensichtlich nicht relevante PE-Instrumente werden bei dieser Bestandsaufnahme dagegen nicht betrachtet. So ist bspw. eine unternehmenseigene institutionelle Fortbildungseinrichtung (Corporate University / Weiterbildungsakademie) kein realistisches Konzept für die Personalbildung eines KMU. Andererseits werden aber mittelbare Formen der PE, wie es bei Mitarbeiterbefragungen der Fall ist, aufgegriffen.

3.5.1 Personalbildungsinstrumente

3.5.1.1 Mitarbeitereinarbeitung

Neue Mitarbeiter einzuarbeiten, gehört durch die natürliche Fluktuation zu den bedeutsamsten und am häufigsten in Anspruch genommenen PE-Maßnahmen.

C. Verführt unterscheidet dabei inhaltlich zwischen Einarbeitung und Integration sowie dem Anlernen. Anlernen bezieht sich auf Mitarbeiter, die sich bereits im Unternehmen befinden, die jedoch in zusätzliche, erweiterte oder alternative Aufgaben eingeführt werden.^[59]

Optimal ist die Situation, wenn ein neu eingestellter Mitarbeiter in der Vergangenheit eine ähnliche Funktion innehatte. Aber selbst wenn eine sehr hohe fachliche Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil^[60] besteht, müssen die unternehmensbezogenen Spezifika vermittelt werden. Für ein Unternehmen ist das eine kostenintensive Zeit. Die neu eingestellte Person erbringt zunächst wenig bzw. erst langsam steigende Arbeitsleistung. Zugleich sollte mindestens ein fachlich-kompetenter und kommunikativer Unternehmensangehöriger für diese Lehrphase abgestellt werden. Fehler oder unzureichende Betreuung ziehen i. d. R. einen deutlichen Folgeaufwand nach sich. Bereits der erste Eindruck, den ein Anfänger von einem Unternehmen erhält, ist nicht zu unterschätzen. Ebenso ist die Resonanz auf seine eingebrachten Sichtweisen und Ideen relevant.^[61] Das hat unmittelbare Auswirkungen auf die Motivation und im ungünstigsten Fall endet das Arbeitsverhältnis bereits nach kurzer Zeit und der Prozess beginnt wieder mit der Personalauswahl. Folglich ist es fundamental, den Einarbeitungsprozess strukturiert zu planen und systematisch zu überprüfen.

Die beschriebene Mitarbeitereinarbeitung ist für das ITZ essenziell. Auch hier besteht eine Fluktuation, die es immer wieder erfordert, neue Mitarbeiter mit den Arbeitsplätzen und Tätigkeiten vertraut zu machen. Neben der persönlichen Einarbeitung durch erfahrene Mitarbeiter, Bereichsleiter oder Geschäftsführer verfügt das ITZ für den Außendienstbereich über ein Handbuch. Durch diese schriftliche Anleitung werden viele Einarbeitungsaspekte abgedeckt und ermöglichen eigenständiges Rekapitulieren.^[62]

Zur Einarbeitung kann das künftige PE-System einen administrativen Beitrag leisten. Selbst wenn es sich zu Beginn zunächst auf die etablierten Mitarbeiter konzentriert, kann ein PE-System später weiterentwickelt werden. In einer zweiten Phase wäre z. B. eine Erweiterung zweckmäßig, die den Bewerbungs-, Einführungs- und Einarbeitungsprozess mit seiner Vielzahl an arbeitsplatzspezifischen Vorbereitungs-, Durchführungs- und Gesprächsterminen aufnimmt. Ein EDV-System bietet sich an, das Termin-Monitoring zu übernehmen. Das betrifft besonders die verschiedenen Phasen, die sich durch den juristisch relevanten Stichtag des Endes einer vereinbarten Probezeit ergeben oder auch regelmäßige Gesprächstermine während der Probezeit zum Einarbeitungsstand.

3.5.1.2 Berufsausbildung / Erstausbildung

Die Berufsausbildung kann als der Ursprung der PE angesehen werden. Ihre Wurzeln liegen in der jahrhundertelangen Tradition der handwerklichen Ausbildung der Zünfte, die damit die Standards bis hin zum Erreichen des Status des Handwerksmeisters setzten. Erste Lehrwerkstätten entstanden in Deutschland im 19. Jh., Berufsschulen im ersten Viertel des 20. Jh. In der Bundesrepublik Deutschland wurden im Jahr 1969 die bis dahin zersplitterten Rechtsgrundlagen vereinheitlicht. 1969 trat das Berufsbildungsgesetz in der ersten Fassung in Kraft, das zugleich die Interessen von Bund, Ländern, Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressenverbänden austarierte. Damit wurde das duale System mit der Verantwortung des BMBF für die betriebliche Bildung und mit der Zuständigkeit der Länder für die Berufsschulen festgeschrieben.^[63]

Diese differenzierte staatliche Hoheit spiegelt zugleich die deutsche Verfassungsordnung wider.^[64]

Das ITZ ist seit 1996 Ausbildungsbetrieb. Mit dem Berufskolleg für Technik und Medien (Platz der Republik), dem Berufskolleg Volksgartenstraße für Wirtschaft und Verwaltung sowie dem Berufskolleg Rheydt-Mülfort für Wirtschaft und Verwaltung gibt es in Mönchengladbach Berufsschuleinrichtungen, die ein breit gefächertes Spektrum an Berufsschul- und Fachschul-Ausbildungsgängen anbieten. Für den Arbeitskräftebedarf des ITZ stehen dort die Informations- und Telekommunikationssystem-Elektroniker und die Fachinformatiker sowohl in der Fachrichtung Anwendungsentwicklung als auch der Fachrichtung Systemintegration im Interessenzentrum.^[65]

Schon früh wurden durch das ITZ die Vorteile genutzt, die sich ergeben, wenn eigene Fachkräfte hervorgebracht und geformt werden. Obschon die von den Auszubildenden erwirtschafteten Erträge nicht den Aufwand für die Ausbildung vollständig abdecken, ist damit eine nachhaltige Zukunftschance verbunden. Diese Auszubildenden werden als Mitarbeiter die künftigen Leistungsträger sein. Die Ausbildungsjahre liegen im Regelfall in der die Persönlichkeit festigenden Adoleszenzphase. In dieser Zeit des Lebens kann (noch) intensiv prägend Einfluss auf die Einstellung zur Arbeitswelt genommen werden. Selbst auszubilden ermöglicht:

- eine an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens angepasste Ausbildung,
- geringere Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt mit seiner unbestimmten Arbeitskräfteverfügbarkeit,
- geringeres Fehlbesetzungsrisiko durch die mehrjährige Zusammenarbeit während der Ausbildung,
- starke Betriebsverbundenheit und damit geringere Fluktuation,
- Vermeidung von überproportional steigenden Personalkosten durch aktives Abwerben,
- positives Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vergleich zu angeworbenen Fachkräften, die dennoch eine Einarbeitungszeit benötigen.^[66]

Hinsichtlich der Bewerberauswahl und der Betreuung im Unternehmen gibt es zahlreiche Parallelen zur Einarbeitung. Die gesetzlichen Pflichten aus dem Berufsbildungsgesetz und dem Jugendarbeitsschutzgesetz, die Termin- und Fristenverwaltung sind aber wesentlich anspruchsvoller, vor allem wenn die Auszubildenden noch minderjährig sind.^[67] Das beginnt mit der zwingenden Schriftform des Ausbildungsvertrages unter Einbezug der gesetzlichen Vertreter bei minderjährigen Auszubildenden gemäß § 11 BBiG. Die Probezeitvorschriften sind mit einer Spanne von ein bis vier Monaten gemäß § 20 BBiG stärker normiert. Nach der Probezeit sind die Kündigungsmöglichkeiten durch § 22 BBiG tief greifend beschränkt. Dazu kommt die besondere Gesundheitssicherung mittels turnusgemäßer ärztlicher Untersuchungen anhand der §§ 32-46 JArbSchG. In der alltäglichen Praxis sind es die kontinuierlichen inhaltlichen und zeitlichen Abstimmungen auf die Unterrichts- und Prüfungspläne der Berufsschulen i. V. m. den zu berücksichtigenden Ausbildungsordnungen. Weiterhin bestehen für nicht Volljährige spezifische Arbeitszeit- und Urlaubsvorgaben aus den §§ 8-21b JArbSchG.

Grundsätzlich können diese Besonderheiten durch ein PE-System die Übersicht wahrend verwaltet werden. Ähnlich wie bei der Mitarbeitereinarbeitung wäre es zweckmäßig, dies erst in einer zweiten Stufe bzw. einer Erweiterungsphase zu implementieren.

Absolventen einer Berufsausbildung stehen vielfältige Weiter- und Aufstiegsfortbildungen offen. Die Informations- und Telekommunikationssystem-Elektroniker und die Fachinformatiker können z. B. bundesweit einheitlich geregelte Weiterbildungen zum Geprüften IT-Ökonom, Geprüften IT-Projektleiter, Geprüften IT-Berater oder Geprüften IT-Entwickler aufnehmen. Landesrechtliche Fachschulweiterbildungsmöglichkeiten können u. a. zum Abschluss Staatlich geprüfter Techniker in zahlreichen spezialisierenden Fachrichtungen führen. Abschlüsse einer Aufstiegsfortbildung oder einer Berufsausbildung in Verbindung mit einer dreijährigen Berufspraxis ermöglichen zudem gemäß §§ 2, 3 Berufsbildungshochschulzugangsverordnung NRW i. V. m. § 49 Abs. 1, 4, 6 HG NRW in Nordrhein-Westfalen ein Hochschulstudium aufzunehmen.^[68]

3.5.1.3 Duale Bachelor-Studiengänge

Duale Bachelor-Studiengänge kombinieren Elemente der praxisorientierten Berufsausbildung i. S. d. Berufsbildungsgesetzes mit einem akademischen Hochschulstudium. Für den Erwerb einer ersten beruflichen Qualifikation haben sich zwei Standards etabliert: ausbildungsintegrierende Studiengänge verbinden den Hochschulabschluss mit einem anerkannten Ausbildungsberuf der Industrie- und Handelskammern oder der Handwerkskammern oder mit einem Fachschulabschluss (Doppelqualifikation). Studium und Berufsausbildung sind dabei zeitlich und inhaltlich miteinander verknüpft. Bei praxisintegrierenden Studiengängen sind die verschiedenen Phasen zeitlich separiert. Der praktische Ausbildungsteil wird durch längere Unternehmensaufenthalte ausgefüllt. Anders als bei einem Betriebspraktikum besteht aber ein direkter Zusammenhang zu den theoretischen curricularen Studieninhalten.^[69]

Die heute allseits präsenten dualen Studienangebote haben erst eine ca. 40-jährige Geschichte. Aus dem 1972 in den Probebetrieb gegangenen Stuttgarter Modell eines mit der Praxis verknüpften Studiums gingen 1974 die Berufsakademiestandorte in Stuttgart und Mannheim als institutionelle Einrichtungen mit wirtschafts- und technikbezogenen Fachbereichen hervor. Dieses Bildungsformat wurde in der Folgezeit in weiteren Bundesländern aufgenommen.^[70]

Lange Zeit erschwerten jedoch Anerkennungsprobleme zwischen den Bundesländern die Entscheidung für ein Berufsakademie-Studium. Die vollständige bundesweite Gleichstellung mit anderen Hochschulabsolventen erfolgte durch die Kultusministerkonferenz erst im Jahr 2004.^[71]

Das Vorreiterland Baden-Württemberg hat seine mittlerweile flächendeckende Berufsakademie-Landschaft im Jahr 2009 im Zuge der Weiterentwicklung in die dezentrale Duale Hochschule Baden-Württemberg umgewandelt.^[72]

Den Hochschulen mit den Schwerpunkten auf den angewandten Wissenschaften gaben duale Modelle bundesweit einen Innovationsschub. Den Auftakt gab 1981 die damalige Fachhochschule Niederrhein mit dem Kooperativen Studiengang Ingenieurwissenschaften in Krefeld.^[73]

In der ehem. DDR wurden in den 1980er Jahren für die damaligen, überwiegend branchenbezogenen Ingenieurschulen duale Studienformen mit praxisintegrierendem Charakter entwickelt.^[74] Dabei flossen die Erfahrungen aus seit den 1960er Jahren bestehenden Studienformen ein, die turnusmäßige Betriebswochen und die Verbindung der wissenschaftlichen Abschlussarbeit mit einem Praxissemester verbanden.^[75] Nach 1990 wurden diese Ausbildungsformen im Zuge der unverzüglichen Umgestaltung und Anpassung an das westdeutsche Bildungssystem jedoch nicht unmittelbar weitergeführt.

Der Bildungsweg des dualen Studiums hat in der vergangenen Dekade einen signifikanten Aufschwung genommen. Den größten Anteil haben die Wirtschaftswissenschaften inne. Auch die Informatik zählte mit 124 Studiengängen im Jahr 2013 zu den führenden Disziplinen.^[76]

Im Wettbewerb um talentierte Nachwuchsfachkräfte hat das ITZ diesen Trend aufgenommen. Derzeit sind drei Auszubildende als dual Studierende an der Hochschule Niederrhein an den Standorten Mönchengladbach und Krefeld immatrikuliert. Sie absolvieren die Studiengänge Wirtschaftsinformatik im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften bzw. Informatik im Fachbereich Elektrotechnik und Informatik. Die beiden achtsemestrigen Studiengänge führen in Verbindung mit einem IHK-Berufsabschluss zum akademischen Grad Bachelor of Science.^[77]

Diese dualen Studiengänge sind für das ITZ ein weiteres Instrument, um eigene Fachkräfte auszubilden und nachhaltig in das Unternehmen zu integrieren. Als vollwertiges Studienangebot ermöglichen sie dem ITZ, Abiturienten im Zuge der ersten Schritte in das Berufsleben einzubeziehen und damit auf künftige Absolventen des tertiären Bereiches des Bildungssystems zurückgreifen zu können.

Analog zu den beiden vorangegangenen Kapiteln ist die Aufnahme der Besonderheiten der dualen Bachelor-Studiengänge mit ihren spezifischen Terminfolgen in der zweiten Stufe des PE-Systems anzustreben.

3.5.1.4 Weiterbildungsseminare / Workshops

Weiterbildungsseminar ist ein allgemeiner Begriff für Veranstaltungen, die abseits des Arbeitsplatzes und außerhalb des Arbeitsalltages der Vermittlung von Wissen oder Befähigungen dienen. Diese Lehrgänge haben den Vorteil, dass die Inhalte und Ziele exakt planbar sind, genau ausgerichtet und strukturiert werden können und dass sich die Teilnehmer hochkonzentriert dem Lernpensum widmen können. Es ist möglich, dass Weiterbildungsseminare für einen innerbetrieblichen Personenkreis stattfinden. Die Leitung kann durch eigene Mitarbeiter erfolgen oder es werden externe Dozenten gebucht. Auch diese externen Dozenten können sich bei dieser Veranstaltungsform an den besonderen Erfordernissen ausrichten und den Lehrgang auf den Bestellenden zuschneiden. Dabei können Betriebsinterna einbezogen werden, da nur Betriebsangehörige zugegen sind.^[78]

Weiterbildungsseminare können andererseits einen betriebsunabhängigen übergreifenden Teilnehmerkreis haben. Die Themen erhalten dadurch einen allgemeineren Charakter. Allerdings besteht die Möglichkeit, dass sich Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen mit einem ähnlichen Schulungsinteresse und vergleichbarem beruflichen Hintergrund austauschen und Denkansätze diskutieren können. Problemlösungen müssen nicht überall neu erfunden werden. Daher kann dieser Austausch neben den Lehrinhalten besonders nutzbringend sein.^[79]

Problembehaftet kann dagegen der Wissenstransfer sein.^[80] Die den Seminarteilnehmern präsentierten Inhalte oder simulierten Situationen müssen zu Erkenntnissen werden. Zu diesen Erkenntnissen muss wiederum der Bezug zu den Arbeitsaufgaben hergestellt und das neue Wissen darauf angewandt werden. Durch Referate können in knapp bemessener Zeit viele Informationen kommuniziert werden. Was von den Teilnehmern davon aufgenommen und in der Praxis effektiv realisiert wird, ist dagegen nicht direkt planbar.^[81]

Aktive Ansätze, wie der Einsatz von Gruppenarbeiten, das Durchführen von Rollenspielen, Diskussionsrunden oder Planspielen können eine Alternative sein, wenn sie mit dem Weiterbildungsthema kompatibel sind. Zumindest besteht damit die Möglichkeit, eigene Erfahrungen einfließen zu lassen und sowohl die Kommunikations- als auch die Kooperationsfähigkeit zu trainieren.^[82]

So vielfältig wie die Themen sind, die durch Weiterbildungsseminare vermittelt werden können, so vielfältig sind die bestehenden Kursangebote. Für das ITZ ergeben sich insofern einige Besonderheiten, da aus der Zusammenarbeit sowohl mit Hardware- als auch Softwareanbietern Pflichtschulungen resultieren. Das können zunächst Basiskurse sein, die z. B. das charakteristische Fachwissen zu den Geräten eines bestimmten Herstellers vermitteln und die zu einer grundsätzlichen Zertifizierung führen. Daran schließen sich turnusmäßige Nachschulungen an, die dann jeweils die neuesten technischen Entwicklungen und die neu auf den Markt gebrachten Produkte einschließen. Ähnlich verhält es sich bei den Kooperationen mit den Softwareanbietern. Auch hier sind zunächst grundsätzliche Lizenzen und Berechtigungen zu erwerben, die fortwährend erneuert bzw. inhaltlich kontinuierlich aktualisiert werden müssen.^[83]

Diese Pflichtseminare sind der Hauptanknüpfungspunkt für den Einbezug einer Terminverwaltung in das PE-System des ITZ. Den Überblick über Termine zu wahren, kann mit einfachen Kalenderfunktionen erreicht werden. Jede Schulung führt aber zugleich zu individuellen Unterschieden des Wissens, der Fähigkeiten und der Fertigkeiten, was wiederum bei der Verteilung der Arbeitsaufgaben zu berücksichtigen ist. Diese Differenzierungen haben einen erheblichen PE-Aspekt, was sich bis zu den Arbeitszeugnissen auswirkt. Sowohl Tätigkeitsbeschreibungen als auch die Bewertungsmaßstäbe der individuellen Leistungen und des Verhaltens finden hier ihre objektive Grundlage.

3.5.1.5 Nachqualifizierung und Wiedereingliederung

Im Personalwesen werden oft sehr präzise Anforderungsprofile angestrebt. Stellenbesetzungen geraten dann mitunter ins Stocken, wenn die Ansprüche und Wunschvorstellungen nicht nur detailreich sind, sondern zugleich unflexibel gehandhabt werden. Tatsächliche Bewerber verfügen mitunter nur über einen Teil der Kompetenzen, kommen aus anderen Branchen oder haben untypische Lebensläufe, was sich - betont wertneutral - auf den Erfahrungsschatz auswirkt. Bei hohen Bewerberzahlen werden diese Personen oft nicht berücksichtigt. Andererseits können das die Bewerber sein, die besondere Aufmerksamkeit und damit besonderes Interesse auslösen. In den Wirtschaftswissenschaften ist das „Potenzial zu einer synergetischen Nutzung vielfältiger Alternativen“^[84] lange bekannt. Unverzichtbare (fachliche) Anforderungen können dann mit dem Mittel der Nachqualifizierung ergänzt werden.

Die beschriebenen Szenarien beziehen sich vordergründig auf neue Mitarbeiter. Gleichfalls können aber die Wiederaufnahme der Berufstätigkeit nach einer Elternzeit, nach einer planmäßigen Auszeit (Sabbatjahr) oder nach längeren Krankheitsphasen^[85] Nachqualifizierungen erforderlich machen. Dabei muss beachtet werden, wie sich Arbeitsaufgaben zwischenzeitlich verändert haben. Es kann von Bedeutung sein, dass es notwendig, geboten oder wünschenswert ist, einen anderen Arbeitsplatz zu übertragen oder diesen neu zuzuschneiden. Für Mütter und Väter haben bspw. nach einer Elternzeitphase oft Teilzeitbeschäftigungen Priorität. Nach der Bewältigung längerer Krankheiten können sich neue Voraussetzungen ergeben, die der Arbeitgeber berücksichtigen sollte. Mitunter kann die Berufsausübung krankheitsauslösend oder -fördernd gewesen sein, so dass sich daraus besonderer Handlungsbedarf ergibt. Weitere Ursachen für Nachqualifizierungsmaßnahmen können betriebsbedingte Umstrukturierungen^[86] und die Übernahme zusätzlicher oder anderer Aufgaben sein.

Verallgemeinert kann der Darstellung von A. Kollekter und D. Wolzendorff gefolgt werden, die mittels des Begriffes Training into the job (dabei auch Ausbildung und Einarbeitung einschließend) jene Maßnahmen zusammenfassen, die es einem Mitarbeiter ermöglichen sollen, eine noch nicht oder seit längerer Zeit nicht mehr praktizierte Tätigkeit mit Erfolg auszuüben.^[87]

Im ITZ haben Ausbildung und Einarbeitung, wie bereits beschrieben, einen hohen Stellenwert. Aus Elternzeiten, langen Krankheitsphasen oder krankheitsbedingten Veränderungen ergaben sich bisher keine so gravierenden Kompetenzverluste, die Nachqualifizierungen und Wiedereingliederungsmaßnahmen erforderlich machten. Mit steigender Mitarbeiterzahl und differenzierterer Mitarbeiterstruktur können diese Instrumente künftig jedoch erforderlich werden.^[88]

3.5.1.6 Qualifizierung zur Personalfreisetzung und beruflichen Neuorientierung

Bei der Fusion von Unternehmen kommt es i. d. R. zunächst zu einer Doppelstruktur von bestimmten Funktionsbereichen. Auch bei einer grundsätzlichen Neuausrichtung des Unternehmenszwecks oder der Einführung neuer Technologien bleibt es nicht aus, dass das bisherige Personal nicht die dann erforderlichen Fachkenntnisse und Fertigkeiten aufweist. Betriebsbedingte Kündigungen und Transfermaßnahmen i. S. v. § 110 SGB III sind in diesen Situationen die nahe liegenden Reaktionen.^[89] Zwischen eng miteinander kooperierenden Unternehmen kann es bei Bedarf aber auch zu einer einvernehmlichen Personalvermittlung kommen, bei der die abgebende Institution noch eine vorbereitende Qualifizierung einbringt. In der Realität wird dies nur ein Instrument für Einzelfälle sein, wie es bei einer Weiterempfehlung ähnlich der Fall ist.

Unter dem Stichwort Outplacement beschreibt E. von Rundstedt die „Beratung zur beruflichen Neuorientierung“^[90]. Bei dieser engeren Betrachtung steht weniger der Vermittlungsgedanke im Fokus, obgleich Zugangsmöglichkeiten zum so genannten verdeckten Arbeitsmarkt besonders wirksame Wege sind (konkurrenzfreie Bewerbung). Zentrale Bedeutung für das Outplacement haben stattdessen die individuelle berufliche Entwicklungsförderung durch externe Beratungsleistungen zur Strategieentwicklung, zur Motivierung und Aktivierung.^[91]

Möglichkeiten, wie Branchenwechsel oder Selbstständigkeit, schließt das ein.^[92]

Für das ITZ hatten spezielle Qualifizierungen und Personalberatungen zur Mitarbeiterfreisetzung bis dato keine Bedeutung. Zwar unterlag das Dienstleistungsangebot des ITZ anhand der technologischen Weiterentwicklungen in der Vergangenheit einem Wandel. Die erforderlichen Anpassungen der Personalstruktur erfolgten jedoch durch die Fluktuation. Zumindest für die nähere Zukunft ist nicht zu erwarten, dass dieses spezielle PE-Instrument zum Einsatz kommt.^[93]

3.5.1.7 E-Learning

E-Learning ist die Umschreibung einer Vermittlungsmethode, die elektronische Medien nutzt. Elektronisches Lernen hat oft einen komplementären Charakter zu anderen Medien.^[94] Anbieter von virtuellen Studiengängen, wie bspw. die Fernuniversität Hagen oder die Diploma Hochschule - FH Nordhessen, verbinden in unterschiedlicher Intensität ihr computerbasiertes Lehrangebot mit Präsenzveranstaltungen und gedruckten Unterlagen. Weiterbildungsseminare bieten mitunter ergänzende elektronische Angebote zur Wiederholung, zur Vertiefung oder zur Wissensüberprüfung bis hin zu Podcast-Abonnements an. Die zeitliche und örtliche Unabhängigkeit sind Vorteile, die der betrieblichen Weiterbildung zu Gute kommen können. Bei Lernsoftware sind Lernfortschritt und -tempo individuell wählbar. Eine internetbasierte Vernetzung bietet zudem nahezu unbegrenzte Möglichkeiten, um miteinander zu interagieren und zu kommunizieren. Für einen montageorientierten handwerklich-technischen Lehrgang eignet sich E-Learning zwar eher nicht. Ansonsten bestehen aber kaum inhaltliche Schranken.

Die Europäische Union (Europäischer Sozialfonds) und das BMBF fördern den Einsatz digitaler Medien in besonderem Maße. Jährliche Statuskonferenzen und Tagungsbände informieren über die konkreten unterstützten Projekte und leisten einen Beitrag zur Verbreitung und Evaluierung. Im Dezember 2013 standen Vorhaben aus den Bereichen duale Ausbildung, Aufstiegsqualifizierung / Weiterbildung, Wissensmanagement und Medienkompetenzförderung im Mittelpunkt.^[95]

Sowohl für die Qualifikationserlangung als auch für die Sicherung von Berechtigungen nutzt das ITZ die zum Teil obligatorischen Webinare sowie weitere Kurse, die mittels virtueller Klassenräume realisiert werden.^[96] In einem Unternehmen mit branchenbedingt IT-affinen Mitarbeitern ist E-Learning ein besonders attraktives Instrument. Eventuell ist es auch für die eigenen Produkte und Dienstleistungen vorteilhaft, elektronische Anleitungen und Einführungen zu ergänzen, so dass Lernen und Lehren ineinander übergehen. Damit kann eine zusätzliche Sensibilisierung für die Bedürfnisse der Kunden entstehen, was durchaus einen zweckdienlichen PE-Effekt haben kann.

3.5.1.8 Berufsbegleitende Master-Studiengänge

Im Kapitel 3.5.1.3 wurden die Bachelor-Studiengänge in ihrer dualen Ausprägung als ein PE-Instrument unter der Prämisse der Erstausbildung vorgestellt. Im Zuge des Bologna-Prozesses wurden nach 1999 in Deutschland die meisten einstufigen Studiengänge auf einen zweistufigen Turnus umgestellt.^[97] Für einen Teil der Dual-Studierenden stellt sich mit dem Erreichen des Ausbildungsberufes und des ersten akademischen Grades die Frage, ob ein ergänzender Masterabschluss erstrebenswert ist. Mit dem Bachelorgrad sind akademische Mitarbeiter für ihren Beruf grundständig qualifiziert. Die Fachkenntnisse an einer Hochschule in ca. zwei bis fünf Semestern zu vertiefen, war in der Vergangenheit für Berufstätige keine Standard-Option. Das hat sich durch den Bologna-Prozess grundlegend verändert. Unter der Annahme, dass für Absolventen mit dualer Erfahrung ein ergänzendes Master-Vollzeitstudium nicht attraktiv ist, kommt den berufsbegleitenden Angeboten ein besonderes Gewicht zu. Konsekutive Masterstudiengänge schließen sich an das Curriculum des vorangegangenen Bachelorstudiums nahtlos an. Weiterbildende Masterstudiengänge erfordern mitunter eine vorherige erste Berufspraxisphase und können nach dem Quereinsteigerprinzip einen Zugang zu einem anderen Fachgebiet bieten. Das noch relativ neue zweistufige Studiensystem bringt zugleich ein Umdenken für die PE mit sich. Für die Personalverantwortlichen ergibt sich ein weiteres Instrument, das eine Weiterbildung auf Hochschulniveau ermöglicht. Das dabei erworbene zusätzliche Wissen ist zwar nicht unternehmensspezifisch. Je nach Studienausrichtung sind die Masterabsolventen jedoch Experten, die einen überragenden Tiefengrad in ihrem selektiven Teilfachgebiet erreichen oder die, bei einem generalistischen Ansatz des Masterprogrammes, die Breite ihres Fachgebietes und die daran angrenzenden Ressorts überblicken.

Neben den wissenschaftlich-inhaltlichen Vorteilen, können Unternehmen ein berufsbegleitendes Masterstudienangebot nutzen, um hervorragende Bachelorabsolventen an sich zu binden. Dies ist möglich, indem zu diesem Weiterbildungsschritt angeregt oder eine finanzielle Unterstützung gewährt wird.^[98]

Für das ITZ werden diese Fragestellungen spätestens relevant, wenn sich die derzeit dual Studierenden ihrem Abschluss nähern. Zu diesem Zeitpunkt lässt sich einschätzen, ob die Zulassungsmindestnoten für einen Masterstudiengang erreicht werden. Die hochschulinfrastrukturellen Voraussetzungen sind an der Hochschule Niederrhein aktuell zumindest teilweise gegeben: in der Fachrichtung Informatik wird ein Teilzeit-Masterstudium angeboten, das sich an Personen richtet, die berufstätig sind, die Kinder erziehen oder Angehörige pflegen.^[99] Ein berufsbegleitendes Wirtschaftsinformatik-Masterprogramm unterhält im näheren Umkreis die Europäische Fachhochschule Rhein / Erft am Standort Neuss.^[100]

3.5.2 Personalförderungsinstrumente

3.5.2.1 Trainee-Programme

Privatrechtliche Unternehmen und öffentlich-rechtliche Institutionen offerieren zeitlich limitierte Trainee-Programme, um Vollzeitstudium-Hochschulabsolventen, die i. d. R. noch keine oder nur wenig berufliche Praxis erfahren haben, in die Organisation zu integrieren. Trainee-Programme sind eine unter didaktischen Gesichtspunkten strukturierte Verbindung von Einarbeitung und zielgerichteter Vorbereitung, um mittelfristig eine - zumeist leitende - Funktion übernehmen zu können. Die Hochschulabsolventen lernen auf diesem Wege verschiedene Abteilungen und Strukturen sowie deren Bedeutung für das gesamte Unternehmen kennen und werden Schritt für Schritt in Netzwerke eingeführt.^[101]

Wenn die Zielposition bereits feststeht, wird in der damit verbundenen Fachabteilung der Kerneinsatzbereich mit dem größten zeitlichen Umfang liegen. In diesem Fachbereich ist das informative Kennenlernen nicht ausreichend. Dort ist es von Bedeutung, dass die künftige Führungskraft sich tiefer in die Arbeitsaufgaben dieses Bereiches einarbeitet. Damit wird eine Grundlage gelegt, dass sie als Person mit persönlicher und zugleich fachlicher Kompetenz wertschätzend wahrgenommen wird. In den Nebeneinsatzbereichen ist der zeitliche Aufenthalt geringer. Im Zentrum dieser Trainee-Programm-Teile stehen das Kennenlernen der Zusammenhänge sowie einen allgemeinen Überblick zu gewinnen.^[102]

Alternativ kann ein Trainee-Programm offen angelegt sein und die Zielposition wird erst durch die in dieser Zeit offenbar werdenden Talente bestimmt.

Trainee-Programme wurden vom ITZ bisher nicht konzipiert. Die Personalrekrutierung konzentriert sich auf erfahrene oder selbst ausgebildete Fachkräfte. Das schließt nicht aus, dass neue Mitarbeiter einen Einblick in die verschiedenen Funktionsbereiche erhalten.^[103]

Für ein Trainee-Programm erscheinen Unternehmensgröße und Abteilungsdifferenzierung noch nicht geeignet. Für die systematische Einführung von einzelnen Neueingestellten ist die individuelle Einarbeitung die praktikablere Herangehensweise. Das organische Wachstum des Unternehmens wird jedoch einen Personalzuwachs erfordern. Das kann in der Zukunft zu einem Rückgriff auf das Instrument des Trainee-Programms führen.

3.5.2.2 Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergespräche

Die Wirkungen von Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergesprächen als PE-Instrumente erscheinen zunächst nicht offensichtlich. P. Mudra verweist auf die individuellen Mitarbeiterbefragungen, die in diesem Zusammenhang als Fördergespräche zu verstehen sind.^[104]

Diese können z. B. in Form von Mitarbeitergesprächen stattfinden, die, wenn sie in einem jährlichen Turnus erfolgen, oft als Jahresgespräche bezeichnet werden. Allgemein betrachtet sind Mitarbeitergespräche vorrangig ein Personalführungsinstrument. Allerdings sind damit auch PE-relevante Aspekte verbunden. Mitarbeitergespräche können mit Leistungsbewertungen, z. B. als Auswertung zu Zielvereinbarungen, verbunden sein. Diese Bewertungen können in die Entscheidung für oder gegen PE-Maßnahmen einfließen. Leistungsbeurteilungen sind zugleich eine wichtige Grundlage für Arbeitszeugnisse.

Allerdings unterliegen diese internen Einschätzungen nicht den gesetzlichen und den aus der Rechtsprechung entwickelten Grundsätzen der Arbeitszeugnisgestaltung. Im Gegensatz zum Arbeitszeugnis haben interne Beurteilungen eine andere Zielrichtung: sie sind nicht dazu bestimmt, externe Dritte zu informieren. Sie erstrecken sich i. d. R. nicht auf die Gesamtdauer eines Arbeitsverhältnisses und haben keine unmittelbare Bindungswirkung für spätere Zeugnisse.^[105]

Neben personalführungsorientierten Zielsetzungen für die kommende kalendarische Periode, können durch Mitarbeitergespräche die Vorstellungen des Arbeitnehmers zu seiner persönlichen Zukunft und einer weiterführenden PE eruiert werden. Methodisch sind dazu verschiedene Varianten möglich. Welche angewandt wird, ist eine Entscheidung der Personalverantwortlichen. Die Gespräche können fest strukturiert mit einem Fragenkatalog oder weitgehend spontan erfolgen. Ebenso kann der schriftliche Weg über Fragebögen genutzt werden. Schriftliche Mitarbeiterbefragungen sind i. d. R. thematisch breiter aufgestellt und oft anonym, wenn es allgemein um die Meinungen zu bestimmten Aspekten geht.^[106]

Das schließt nicht aus, PE-Themen aufzunehmen. Aus anonymen Mitarbeiterbefragungen können zwar keine individuellen Perspektiven entwickelt werden. Anhand von geäußerten Bedürfnissen können jedoch Angebote an die Allgemeinheit oder bestimmte Mitarbeitergruppen erstellt werden. Aus dieser Offertensammlung können die Mitarbeiter individuell auswählen. Obwohl die Mitarbeiterbefragung sich an der Organisationsentwicklung orientiert und zunächst dazu dient, organisatorische Mängel, prozessbedingte Schwächen oder personelle Defizite aufzudecken,^[107] können daraus PE-relevante unternehmerische Entscheidungen erwachsen. Dies ist zudem ein Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit, die für Unternehmen von größter Bedeutung ist. „Denn nur Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit und ihren Arbeitsbedingungen zufrieden sind, entfalten ihre volle Leistungsfähigkeit und setzen sich voll und ganz für ihr Unternehmen ein.“^[108]

Um keinen gegenteiligen Effekt zu erzielen, ist der verantwortungsvolle und ernsthafte Umgang mit dem Instrument der Mitarbeiterbefragung erforderlich. Nicht erfüllbare Wunschsammlungen würden nur Enttäuschung erzeugen.^[109]

Eine Einschätzung als unaufrichtiges Alibiprozedere, mit dem kein wahrhaftiges Interesse an der Mitarbeitersicht verbunden ist, würde dazu führen, dass der Geschäftsleitung das Vertrauen entzogen würde. Daher ist es eminent, dass eine Rückmeldung zu den ermittelten Ergebnissen erfolgt.^[110]

Mitarbeitergespräche finden im ITZ derzeit in unregelmäßigen Abständen und zumeist anlassbezogen statt. Im Vertriebsbereich ergeben sich diese Gelegenheiten häufiger, da sich aus der Zusammenarbeit mit den Kunden und den Leistungsanforderungen oft besonderer Gesprächsbedarf ergibt. Das ITZ strebt hier Änderungen an, die mittelfristig einen relativ festen Turnus für Mitarbeitergespräche für alle Funktionsbereiche ergeben sollen. Hier eine Regelmäßigkeit durchzusetzen, bringt Terminprobleme mit sich, zumal anlassbedingte (zusätzliche) Zusammenkünfte ihre Bedeutung nicht vollkommen verlieren werden.^[111]

An dieser Stelle setzt das PE-System insofern an, indem es eine Terminverwaltung bietet und diese mit den PE-Schritten verbindet.

Befragungen zu generellen Verbesserungsmöglichkeiten werden mit offenen Fragestellungen durchgeführt. Ebenso wird dieses Instrument für konkrete, über die Unternehmenszeitung kommunizierte Problemstellungen eingesetzt.^[112]

3.5.2.3 Moderation

Für die Teamarbeit und -entwicklung ist die Moderation eine Möglichkeit kooperativ / partnerschaftlich und unter Verzicht auf ausgeprägte Hierarchien zu führen. Moderation ist vor allem in den Arbeitsbereichen sehr effektiv, in denen Gruppen durch einen freien Erfahrungsaustausch, multilaterale Lernprozesse und gemeinsame Entscheidungskompetenz neuartige Lösungsansätze und Ergebnisse erbringen. Eine Leitungsperson hat einen vermittelnden, begleitenden, Anregungen stiftenden Primus-inter-Pares-Status. Der PE-Effekt liegt hier im Fördern des kreativen Schaffens sowie der methodischen und sozialen Kompetenzen.^[113]

Im ITZ werden Fall-zu-Fall-Projektgruppen gebildet, um den Kundenbedürfnissen entsprechende Lösungen zu entwickeln. Dabei können Moderationsprinzipien einfließen. In der Regel gibt es aber eine zentrale Leitungsperson.^[114]

3.5.2.4 Coaching und Mentoring

Tandem-Bildungen sind als Personalbildungsinstrument relevant, wenn es um eine ausgesprochen individuelle Einarbeitung oder die Vorbereitung auf eine neuartige Aufgabe geht. Fachlich-inhaltliches Beraten, persönliche Begleitung und vertrauensvoller reflexionsbasierter Austausch sind dem Coaching wie dem Mentoring eigen.

Abweichend von anderen Einarbeitungssituationen und -methoden verläuft der Wirkungsweg über das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. Die PE-Zielperson wird unterstützt, Lösungsansätze und -wege eigenständig zu erkennen, Verhaltensweisen für sich selbst zu reflektieren und die Folgen des eigenen Handelns besser wahrzunehmen, um im Endeffekt positivere Resultate zu erzielen.^[115]

Beim (externen) Coaching erbringt ein professioneller Dienstleister eine zeitlich begrenzte Leistung zur Personalförderung. Dadurch, dass es sich beim Coach um eine externe Person handelt, besteht zwischen ihm und dem Coachee keine hierarchische Dependenz und es kann keine Konkurrenzsituation provoziert werden.^[116] „Diese Personalentwicklungsmethode wird als individuelle Beratung zur Optimierung aller vorhandenen Fähigkeiten und Potenziale von Personen im beruflichen Kontext eingesetzt.“^[117]

Mentoring ist auf einen längeren Zeitraum als Coaching ausgelegt. Da ein Mentor-Telemachos-Tandem^[118], respektive Mentor-Mentee-Tandem, im gleichen Unternehmen tätig ist, kann die Verbindung über den offiziellen Rahmen hinaus leicht informell fortbestehen und u. U. lebenslange Freundschaften begründen.^[119]

Dies wird dadurch gefördert, dass sich ein Mentor i. d. R. persönlich für den Mentee verantwortlich sieht. In diesem Punkt unterscheidet sich dieses Instrument deutlich von anderen Personalförderungsformen.^[120]

Faktisch handelt es sich um eine kollegiale Beratung durch Gedankenaustausch, jedoch ohne Weisungsabhängigkeiten oder direktes Protegieren.^[121] Vielfach werden auf diesem Weg informelles Wissen, Gewohnheiten, Normen und Regelungen weitergegeben, die offiziell nirgendwo kodifiziert sind.^[122]

Der Mentor verfügt zweckmäßigerweise über die längere Erfahrung im Unternehmen, kann in bestehende Netzwerke einführen und gibt seine dort erworbenen Wahrnehmungen und Schlussfolgerungen weiter. Der Lerneffekt ist durch den gegenseitigen Austausch oft beidseitig: Der Mentee kann auf die Erfahrungen und Kontakte seines Mentors zurückgreifen und erhält eine seriöse Reflexion zu seinen Leistungen und evtl. Unterstützung bei seinen Aufgaben. Dem Mentor wird dagegen der unverstellte Blickwinkel einer Person geboten, die bislang außerhalb der Organisation stand und ggf. aktuelles theoretisches Fachwissen, z. B. nach einem kurz zuvor abgeschlossen Studium, einbringt. Der Mentor erhält eine Reflexion, wie er sich in das Tandem einbringt. Im Gegensatz zum Coach ist der Mentor in die Interessen des Unternehmens unmittelbar eingebunden.^[123]

Externe Coachs zur individuellen Beratung hat das ITZ bislang nicht engagiert. Dem Mentoring ähnliche Konstellationen können sich bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter ergeben, ohne dass dies als feste Institution zu bezeichnen ist. Von der Unternehmensseite wird zunächst nur die für die Einarbeitung verantwortliche Person festgelegt. Darüber hinaus bilden sich aber oft informelle, beratend wirkende Tandems. Dies zu einem planmäßigen Mentoring weiterzuentwickeln, ist zumindest erwägenswert. Es ist derzeit aber noch nicht geplant.^[124]

3.5.2.5 Outdoor Trainings

Outdoor-Trainings stehen zumeist mit Gruppendynamik-Fördermaßnahmen zur Teambildung in Verbindung. Der personalfördernde Lerneffekt für den Einzelnen ist trotz des kollektiven Rahmens dennoch nicht zu unterschätzen. Ungewohnte Aufgaben in einer ebenso ungewohnten Umgebung erfordern, die bisherigen Verhaltensvarietäten und Sichtweisen zu erweitern oder zumindest sich jenseits der gängigen Handlungsmuster an die Situation anzupassen.

Die bei einem Outdoor Training vordergründig zu lösenden Aufgaben haben untrennbare parallele Auswirkungen auf das persönliche Handeln und auf die Wahrnehmung der Konsequenzen, die sich daraus ergeben. An dieser Stelle erfolgt der Übergang von mehr oder minder spielerischen Aufgaben zu einer Sozialkompetenzmehrung der teilnehmenden Personen.^[125]

Die damit verbundene grundlegende Herausbildung oder gegebenenfalls Erweiterung von Denkweisen, Problemlösungsansätzen und Fertigkeiten geht mit der Stimulation der kreativ-fantasievollen Talentressourcen einher.^[126]

J. Strasmann betont den allgemeinen wiederkehrenden Modus von Aktion, der daraus folgenden Reflexion und dem Transfer in die persönliche Arbeitssituation. Outdoor Trainings bieten dazu abseits betrieblicher Alltagsstandards Möglichkeiten, um Varianten zu erproben, Fehler zu machen, diese zu erkennen und durch eine tragfähige Problemlösung zu überwinden, so dass ein gesetztes Ziel erreichbar wird. Wenn derartige Veranstaltungen angeboten werden, muss garantiert sein, dass die Teilnahme unbedingt freiwillig ist.^[127]

Ausgehend vom inhaltlichen Rahmen und den gewählten Methoden, wird ein gewisses Maß an sportlicher Körperbeherrschung und Ausdauer erforderlich sein. Als frei gewählte Beispiele sind das gemeinsame Bauen eines Floßes, die Errichtung eines Biwaks, per Seilschaft einen Felsklettersteig bewältigen oder ein Parcours in einem Hochseilgarten zu nennen. Dies sind Herausforderungen, bei denen nicht davon ausgegangen werden kann, dass diese von der gesamten Belegschaft eines Unternehmens akzeptiert werden können.

Im ITZ gibt es langjährige Erfahrungen mit Outdoor Trainings, u. a. mit Hindernisstationen, die auf gegenseitiges Helfen zielen. Es wurden Floßfahrten organisiert und ein Labyrinth durchquert. Eine Herausforderung war eine mehrtägige Bootstour in räumlicher Enge und ohne Landgänge auf dem Ijsselmeer. Outdoor-Training-Aktionsansätze bezog ein Betriebsausflug nach Mallorca ein. Einzelne Wesenszüge sind beim jährlichen Weihnachtsessen enthalten, obwohl dies jahreszeitbedingt nicht im Freien stattfindet: das Essen wird gemeinsam vorbereitet, gekocht und anschließend aufgeräumt. Eine Klausurtagung zur Vertriebshandbuchentwicklung wurde mit Outdoor-Training-Elementen kombiniert.^[128]

3.5.2.6 Junior-Firma

Junior-Firmen stehen im engen Zusammenhang mit der Berufsausbildung, ohne ein zwingender Bestandteil der Ausbildungsordnung zu sein. Indem Auszubildende außer der unternehmerischen Verantwortung alle oder zumindest viele reale Funktionsbereiche eigenständig übernehmen, wird ihnen eine umfassende und ganzheitliche praktische Erfahrung zuteil. Neben dem persönlichen In-eine-Aufgabe-Hineinwachsen, werden die Befähigungen zum Selbstlernen intensiv trainiert. Entscheidungen sind verantwortlich und verantwortungsvoll unter minimaler Ausbilderintervention zu treffen. Das hat zugleich einen nachhaltigeren Charakter als Situationssimulationen durch fiktiv-theoretische Unternehmensplanspiele. Junior-Firmen können als dauerhafte Parallelinstitutionen bestehen. N. Leyhausen beschreibt dazu ein Gastronomie-Pilotprojekt im Allgäu.^[129]

Zeitlich befristet sind aktionsbetonte Varianten, wenn z. B. im Einzelhandel ein Supermarkt oder wenn ein Reisebüro oder ein Bahnhofsreisezentrum von einem Auszubildendenteam für einen Tag oder eine Woche betrieben werden.

Eine Junior-Firma zu betreiben, ist im ITZ organisatorisch schwer vorstellbar. Für eine Parallelinstitution ist die Auszubildendenanzahl, die zudem an den Berufsschul- oder Vorlesungstagen nicht im Unternehmen sind, zu klein. Einzelne Aktionstage wären kaum denkbar, denn es bleiben in diesen Fällen offene Fragen: welche Rolle spielen die regulären Mitarbeiter / wie könnte eine organisatorische und evtl. räumliche Trennung aussehen / wie wird der laufende Betrieb des Tagesgeschäfts sichergestellt? Diese Punkte müssten zunächst zufriedenstellend geklärt werden, bevor ein solches Unterfangen in die engeren Planungen aufgenommen werden könnte.^[130]

3.5.3 Arbeitsstrukturierungsinstrumente

3.5.3.1 Job Rotation

In vielen Berufsfeldern gehört es zu den Basisqualifikationen, interdisziplinär zu denken und zu handeln. In der Berufsausbildung oder im Studium sind entsprechend fördernde Anreize in den Curricula enthalten. Mitunter bestehen zudem Möglichkeiten, Mehrfachqualifikationen zu erwerben. Arbeitsplätze können Querschnittaufgaben enthalten oder mit einer Scharnierfunktion verbunden sein. Der Einblick in andere Funktionsbereiche bleibt aber dennoch kleinflächig.

Mittels Job Rotation können Mitarbeiter während eines bestimmten Zeitabschnittes einen anderen Arbeitsplatz und die damit verbundenen Inhalte kennenlernen sowie die bisherigen Erfahrungen an anderer Stelle einbringen. Dieses Instrument richtet sich gegen die Tatsache, dass zu gleichförmige Tätigkeiten, ebenso wie eine langjährige Routine-Herausbildung, demotivierend wirken können.^[131]

Die Rotierenden können ihre eigenen beruflichen Erfahrungen mit den Gegebenheiten und Anforderungen anderer Arbeitsplätze vergleichen. Das ermöglicht die Reziprozität wahrzunehmen und das Verständnis für die übergreifenden Abläufe weiterzuentwickeln.

Je nach Tiefe der Einblicke kann sich die Einsatzmöglichkeit der Mitarbeiter erhöhen, so dass eine zusätzliche Flexibilität herausgebildet wird. Job Rotation trainiert ganz praktisch, sich in neue Herausforderungen und Aufgaben einzufinden, lösungsorientiert und funktionsübergreifend zu denken und zu agieren.^[132]

Ebenso wird die Sozialkompetenz durch die Zusammenarbeit mit wechselnden Bezugspersonen intensiv gefordert, gefördert und ausgebaut.^[133] Entscheidungsspielräume zu vergrößern, ist damit zunächst nicht verbunden, allerdings könnte dieser Schritt die Folge des hinzugewonnenen Wissens sein.^[134] Dabei kommt es auf die individuellen Persönlichkeitsstrukturen an. Für Personen, die (fortwährende) Veränderung als bedrohlich ansehen, ist Job Rotation nicht geeignet.

Für Unternehmen ist dieses Instrument allerdings organisatorisch eher problematisch: Arbeitsplätze sind kapazitativ nicht in der Weise konzipiert, dass Mitarbeiter für einen längeren Zeitraum nicht zur Verfügung stehen. Am Erkundungsarbeitsplatz werden Einarbeitungsfreiräume benötigt. Auch ein Ringtausch kann diese Probleme nicht vollständig eliminieren.^[135]

Eine Sonderform der Job Rotation ist faktisch die duale Ausbildung, die sich aus den zu vermittelnden Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten anhand der Ausbildungsordnungen ergibt. Zudem können Personen mit Springerfunktion ansatzweise dieser Art der Arbeitsstrukturierung zugeordnet werden.^[136]

Die o. g. Schwierigkeiten betreffen das ITZ gleichermaßen. Während der Einarbeitung erhalten Mitarbeiter schlaglichtartig Einblicke in andere Bereiche, um das Zusammenwirken besser zu verstehen. Bei Auszubildenden müssen die Vorgaben der Ausbildungsordnung beachtet werden, die ebenfalls nicht durch einen einzigen spezialisierten Arbeitsplatz abgedeckt werden. Dies sind jedoch selbstverständliche Integrationsmaßnahmen, die ansatzweise Job-Rotation-Elemente enthalten, aber keinen sonderprogrammatischen Hintergrund haben.^[137]

[...]

^[1] Olschewski, T.: Office Lösungen mit System, in: Niederrhein Manager, 3. Jg., 2013, Nr. 9, S. 8.

^[2] Vgl. Wegerich, C.: Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Aufl., Weinheim 2011, S. 162.

^[3] Vgl. Sende, C. / Galais, N. / Dahl, H.: Zwischen Wahrheit und Wohlwollen, in: Personalwirtschaft, 38. Jg., 2011, Heft 7, S. 35-37.

^[4] Vgl. BAG, Urt. v. 18. November 2014, Az.: 9 AZR 584/13, Pressemitteilung Nr. 61/14. Leistungsbeurteilung im Zeugnis, 2014, S. 1-2, http://juris.bundesarbeitsgericht.de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bag&Art=pm&Datum=2014&nr=17750&pos=0&anz=60&titel=Leistungsbeurteilung_im_Zeugnis, Zugriff am 22. November 2014.

^[5] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Arbeitskräftereport, (AK-Report), Berlin 2011, S. 36.

^[6] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Fortschrittsbericht 2013 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung, (FT-Bericht), Berlin 2014, S. 12.

^[7] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AK-Report), S. 54.

^[8] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AK-Report), S. 56.

^[9] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AK-Report), S. 57.

^[10] Vgl. Bähr, W.: Ausbildungsvoraussetzungen prüfen und Ausbildung planen, 9. Aufl., Bonn 2013, S. 26.

^[11] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): BIBB-Datenblatt, Fachinformatiker / -in (alle FR - IH / HwEx), 2013, S. 1, http://www2.bibb.de/bibbtools/tools/dazubi/data/ Z/B/30/3318.pdf, Zugriff am 6. November 2014.

^[12] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): Stark besetzte Ausbildungsberufe 2013, 2014, S. 1, http://www.bibb.de/dokumente/pdf/stark-besetzte-ausbildungsberufe_ 2013.pdf, Zugriff am 7. November 2014.

^[13] Vgl. BITKOM (Hrsg.): 13.000 offene Stellen für Fachkräfte im IT-Mittelstand, 2013, S. 1-2, http://www.bitkom.org/de/themen/54641_78043.aspx, Zugriff am 8. November 2014.

^[14] Quelle: eigene Darstellung anhand BITKOM (Hrsg.): a. a. O., S. 1-2 und Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AK-Report), S. 54.

^[15] Vgl. Dietz, M. et al. / Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): Ausbau auf solidem Fundament. Was am Arbeitsmarkt angepackt werden muss, in: IAB-Forum, o. Jg., 2013, Heft Spezial 2013, S. 21.

^[16] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 23.

^[17] Vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.): Demografiebericht. Bericht der Bundesregierung zur demografischen Lage und künftigen Entwicklung des Landes, Berlin 2011, S. 29.

^[18] Vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.): a. a. O., S. 11-12.

^[19] Vgl. Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Union (Hrsg.): Schlüsseldaten über Europa, Lëtzebuerg / Luxembourg 2013, S. 43.

^[20] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): Arbeitsmarktprognose 2030. Eine strategische Vorausschau auf die Entwicklung von Angebot und Nachfrage in Deutschland (AM-Prog. 30), Bonn 2013, S. 4-5.

^[21] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AM-Prog. 30), S. 8.

^[22] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): Analyse des Arbeitsmarktes für Ältere ab 50 Jahren. September 2014, 2014, S. 7, https://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Statistische-Analysen/Analytikreports/Zentrale-Analytikreports/Monatliche-Analytikreports/Generische-Publikationen/Analyse-Arbeitsmarkt-Aeltere/Analyse-Arbeitsmarkt-Aeltere-201409.pdf, Zugriff am 9. November 2014.

^[23] Vgl. Deller, J.: Die demografische Entwicklung - Herausforderung für Mitarbeiter und Unternehmen, in: Püschel, A. / Schmitz-Buhl, M. (Hrsg.): Impulse der Personalentwicklung: Den Wandel gestalten. Beiträge zur Wirtschaftspsychologie 2005, Bonn 2005, S. 130.

^[24] Vgl. Baas, T. / Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): Mehr oder minder. Wer kommt nach der Öffnung der Arbeitsmärkte? in: IAB-Forum, o. Jg., 2010, Nr. 2, S. 14.

^[25] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Bericht zum Anerkennungsgesetz, (A-Bericht), Berlin 2014, S. 51.

^[26] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): a. a. O. (A-Bericht), S. 46.

^[27] Vgl. Bundesministerium des Inneren (Hrsg.): a. a. O., S. 79-80; Anmerkung: die Quelle nimmt z. T. noch Bezug auf § 27 BeschV a. F.

^[28] Vgl. Dietz, M. et al. / Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (Hrsg.): a. a. O., S. 5.

^[29] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (AM-Prog. 30), S. 6.

^[30] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 34.

^[31] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 40.

^[32] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 51.

^[33] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 55.

^[34] Bundesministerium für Arbeit und Soziales (Hrsg.): a. a. O. (FT-Bericht), S. 62.

^[35] Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse, (Personalentwicklung / Lernprozesse), München 2004, S. 5.

^[36] Vgl. Krämer, M.: Grundlagen und Praxis der Personalentwicklung, 2. Aufl., Göttingen 2012, S. 8.

^[37] Vgl. Mudra, P.: a. a. O. (Personalentwicklung / Lernprozesse), S. 137-142.

^[38] Vgl. Peterke, J.: Handbuch Personalentwicklung, Berlin 2006, S. 10.

^[39] Vgl. Peterke, J.: a. a. O., S. 36-37.

^[40] Krämer, M.: a. a. O., S. 15.

^[41] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: Personalwirtschaftslehre 1, Bern u. a. 2001, S. 345.

^[42] Vgl. Krämer, M.: a. a. O., S. 16.

^[43] Mudra, P.: a. a. O. (Personalentwicklung / Lernprozesse), S. 145.

^[44] Vgl. Mudra, P.: Pädagogisch-psychologische Motivationstheorien als Grundlage der Personalentwicklung, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 37.

^[45] Krämer, M.: a. a. O., S. 15.

^[46] Vgl. Conradi, W. / Neuberger, O. (Hrsg.): Personalentwicklung, Stuttgart 1983, S. 25.

^[47] Vgl. Conradi, W. / Neuberger, O. (Hrsg.): a. a. O., S. 37.

^[48] Vgl. Conradi, W. / Neuberger, O. (Hrsg.): a. a. O., S. 122.

^[49] Vgl. Conradi, W. / Neuberger, O. (Hrsg.): a. a. O., S. 130.

^[50] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.): Früher beruflicher Wiedereinstieg von Eltern. Ein Gewinn für Unternehmen und ihre Beschäftigten, 6. Aufl., Berlin 2013, S. 9.

^[51] Vgl. Stenzel, S.: Coaching und Supervision, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 423-424.

^[52] Vgl. Krämer, M.: a. a. O., S. 63.

^[53] Vgl. Krämer, M.: a. a. O., S. 64-65.

^[54] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M.: Struktur und Strategie der Personalentwicklung, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 8-9.

^[55] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M.: a. a. O., S. 8.

^[56] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 50-51.

^[57] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M.: a. a. O., S. 8-9.

^[58] Vgl. Dahl, H.-G.: Versetzung und Beförderung, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüg-gen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 630.

^[59] Vgl. Verführt, C.: Einarbeitung, Integration und Anlernen neuer Mitarbeiter, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 159.

^[60] Das Vorhandensein von Anforderungsprofilen und damit in Verbindung stehenden Stellenbeschreibungen wird hier als gegeben vorausgesetzt. Auch wenn diese nicht zu eng gefasst sein sollten und auf Dauer nicht unveränderlich-statisch sind, sind sie für die Personalauswahl unerlässlich und damit vor der Personalrekrutierung zu überprüfen und ggf. zu aktualisieren oder neu zu erstellen.

^[61] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 70.

^[62] Vgl. Grünert, H.: Experteninterview zum Thema: Das Unternehmen ITZ als KMU der IT-Branche und die Bedeutung der PE in der Praxis, 6. November 2014.

^[63] Vgl. Oschmiansky, F. / Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.): Die duale Ausbildung, 2010, S. 2, http://www.bpb.de/politik/innenpolitik/arbeitsmarktpolitik/55198/ die-duale-ausbildung, Zugriff am 10. November 2014.

^[64] Die Länder regeln die schulische Bildung aufgrund des prinzipiellen Vorranges der Ländergesetzgebung gemäß Art. 70 GG, sofern das Grundgesetz nicht dem Bund die Kompetenz zuweist. Dementsprechend erlassen die Länder die Rahmenlehrpläne für den Berufsschulunterricht. Die betriebliche Bildung ist als wirtschaftsbezogenes Rechtsgebiet dagegen gemäß Art. 74 Abs. 1 Nr. 11 GG i. V. m. Art. 72 Abs. 1, 2 GG der Hoheit des Bundes zugeordnet. Daher werden die betriebsbezogenen Ausbildungsordnungen durch die beteiligten Bundesministerien erarbeitet. Für die inhaltlichen Abstimmungen sorgt ein Bund-Länder-Koordinierungsausschuss.

^[65] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[66] Vgl. Bähr, W.: a. a. O., S. 8.

^[67] Die spezifischen Bestimmungen des Jugendarbeitsschutzgesetzes beziehen sich auf Kinder, d. h. auf Personen, die das 15. Lebensjahr noch nicht vollendet haben und auf Jugendliche, d. h. Personen, die 15 aber noch nicht 18 Jahre alt sind. Ob ein Ausbildungs- oder ein Arbeitsverhältnis besteht, ist dabei unerheblich.

^[68] Parallele Bestimmungen existieren auch in den anderen Bundesländern, wobei jedoch variierende Voraussetzungen zu berücksichtigen sind.

^[69] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): AusbildungPlus.In Zahlen.Trends und Analysen.2013, (AusbildungPlus), Bonn 2013, S. 22-23.

^[70] Vgl. Purz, S.: Duale Studiengänge als Instrument der Nachwuchssicherung Hochqualifizierter, Frankfurt am Main u. a. 2011, zugleich Diss., Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Halle an der Saale 2010, S. 85-86.

^[71] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): a. a. O. (AusbildungPlus), S. 31.

^[72] Vgl. Duale Hochschule Baden-Württemberg (Hrsg.): Eine 40-jährige Erfolgsgeschichte, 2014, S. 1, http://www.dhbw.de/die-dhbw/wir-ueber-uns/geschichte.html, Zugriff am 11. November 2014.

^[73] Vgl. Purz, S.: a. a. O., S. 86.

^[74] Vgl. Helbig, D. / Institut für Fachschulwesen der DDR (Hrsg.): Vom Lernen zum Studieren. Hinweise und Anleitung für Studenten der Techniker- und Wirtschaftlerausbildung, Karl-Marx-Stadt (seit 1990 wieder Chemnitz) 1984, S. 4.

^[75] Vgl. Schreier, W.: Die Weißenfelser Ingenieurschule für Lederverarbeitungstechnik. Erste diesbezügliche Ingenieur-Ausbildungsstätte in Deutschland, in: Schreier, W. et al.: Die Weißenfelser Ingenieurschule. Ein Rückblick anlässlich des 60. Gründungstages, Weißenfels 2011, S. 12-13.

^[76] Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): a. a. O. (AusbildungPlus), S. 31.

^[77] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[78] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 90.

^[79] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 91.

^[80] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 90.

^[81] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 47-48.

^[82] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 48.

^[83] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[84] Hansen, K.: Diversity Management, Cross Cultural Management und Unternehmenskultur als Aufgaben der Personalentwicklung, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüg-gen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 100.

^[85] Gesetzlich verpflichtet § 84 Abs. 2 SGB IX Arbeitgeber zudem zu einem betrieblichen Eingliederungsmanagement. Mit Mitarbeitern, die länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind, hat der Arbeitgeber mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten zu erörtern, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann.

^[86] Zumutbare Umschulungs- und Fortbildungsmaßnahmen haben zudem gemäß § 1 Abs. 2 Satz 3 KSchG Vorrang vor einer betriebsbedingten Kündigung bzw. wäre eine derartige Kündigung bei realistischen Nachqualifizierungsmöglichkeiten wegen fehlender sozialer Rechtfertigung gemäß § 1 Abs. 1 KSchG unwirksam.

^[87] Vgl. Kollekter, A. / Wolzendorff, D.: Training into the Job und Reintegration, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 180-181.

^[88] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[89] Im Fall eines Betriebsüberganges gemäß § 613a BGB sind die Kündigungsmöglichkeiten stark eingeschränkt. Der Betriebsübergang selbst ist als Kündigungsgrund gemäß § 613a Abs. 4 Satz 1 BGB ausgeschlossen.

^[90] von Rundstedt, E.: Berufliche Neuorientierung und Outplacement. Trennung ohne Konflikte - ein Gewinn für Arbeitgeber und Mitarbeiter, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 199.

^[91] Vgl. von Rundstedt, E.: a. a. O., S. 200.

^[92] Vgl. von Rundstedt, E.: a. a. O., S. 206.

^[93] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[94] Vgl. Grotlüschen, A.: E-Learning, Web Based Learning, Telelearning, Fernunterricht und Blended Learning, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 249.

^[95] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): eQualifikation. Berufliches Lernen und Arbeiten in der digitalen Gesellschaft. Abstract-Band zur Statuskonferenz 2013, Berlin 2013, S. 1-3.

^[96] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[97] Vgl. Diploma Hochschule (Hrsg.): Studienangebote mit den Abschlüssen Bachelor und Master, 5. Aufl., Bad Sooden-Allendorf 2011, S. 7.

^[98] Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung und berufsbegleitende Masterstudien, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 321.

^[99] Vgl. Hochschule Niederrhein (Hrsg.): Informatik, Teilzeit, o. J., S. 1, http://www.hs-niederrhein.de/services/studieninteressierte/studienangebote/studiengang/m-sc-informatik-teilzeit/, Zugriff am 12. November 2014.

^[100] Vgl. Europäische Fachhochschule Rhein / Erft (Hrsg.): Duales Managementstudium, Brühl, Neuss, o. J., S. 50-51.

^[101] Vgl. Becker, C.: Traineeprogramm, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 341.

^[102] Vgl. Becker, C.: a. a. O., S. 344.

^[103] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[104] Vgl. Mudra, P.: a. a. O. (Personalentwicklung / Lernprozesse), S. 193-194.

^[105] Vgl. Schleßmann, H.: Das Arbeitszeugnis. Zeugnisrecht, Zeugnissprache, Bausteine, Muster, Auskünfte über Arbeitnehmer, 20. Aufl., Frankfurt am Main 2012, S. 107-108.

^[106] Vgl. Mudra, P.: a. a. O. (Personalentwicklung / Lernprozesse), S. 193-194.

^[107] Vgl. Fischer, J. / Stams, A. / Titzkus, T.: Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 356.

^[108] Fischer, J. / Stams, A. / Titzkus, T.: a. a. O., S. 353.

^[109] Vgl. Krämer, M.: a. a. O., S. 224.

^[110] Vgl. Fischer, J. / Stams, A. / Titzkus, T.: a. a. O., S. 363.

^[111] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[112] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[113] Vgl. Hartmann, K.: Moderation und Fachberatung, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 399-400.

^[114] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[115] Vgl. Niggl, S. / Heinrich, B.: Vorgesetzten-Coaching: Patentrezept in Zeiten komplexer Führungsaufgaben? in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 12. Jg., 2005, Heft 3, S. 13.

^[116] Vgl. Stenzel, S.: a. a. O., S. 420.

^[117] Wegerich, C.: a. a. O., S. 83.

^[118] In Rezeption von Homers altgriechischem Epos Odyssee: Mentor war der Lehrer und Beschützer von Odysseus‘ Sohn Telemachos.

^[119] Vgl. Stenzel, S.: a. a. O., S. 420.

^[120] Vgl. Koch, C. / Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e. V. (Hrsg.): Mentoring. Ein Konzept zur Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen, Erfurt 2001, S. 26.

^[121] Vgl. Peterke, J.: a. a. O., S. 229.

^[122] Vgl. Koch, C. / Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e. V. (Hrsg.): a. a. O., S. 15.

^[123] Vgl. Reichelt, B.: Mentoring und Patenschaft, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüg-gen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 444-445.

^[124] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[125] Vgl. Strasmann, J.: Outdoor Training, insbesondere Teambildung und Teamentwicklung, (Outdoor Training), in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 461.

^[126] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: a. a. O., S. 397.

^[127] Vgl. Strasmann, J.: a. a. O. (Outdoor Training), S. 458-459.

^[128] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[129] Vgl. Leyhausen, N.: Juniorfirma, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 509-511.

^[130] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

^[131] Vgl. Fricke, Y.: Job Rotation, in: Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2010, S. 533-534.

^[132] Vgl. Wegerich, C.: a. a. O., S. 94.

^[133] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 9. Aufl., München 2011, S. 286.

^[134] Vgl. Hentze, J. / Kammel, A.: a. a. O., S. 384.

^[135] Vgl. Fricke, Y.: a. a. O., S. 536-537.

^[136] Vgl. Jung, H.: a. a. O., S. 287.

^[137] Vgl. Grünert, H.: a. a. O.

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Details

Title: Grundlagen für die Konzeption eines Personalentwicklungssystems in einem KMU unter besonderer Berücksichtigung der Nutzbarkeit für die Arbeitszeugniserstellung
College: Niederrhein University of Applied Sciences Mönchengladbach
Course: Wirtschaftsrecht
Grade: 1,3
Author: LL.M. Frank Riemer (Author)
Publication Year: 2015
Pages: 159
Catalog Number: V302691
ISBN (eBook): 9783668007475
ISBN (Book): 9783668007482
Language: German
Tags: Arbeitsrecht Arbeitszeugnis Darlegungs- und Beweislast Personalentwicklung Personalbildung Personalförderung Rechtsprechung

Quote paper: LL.M. Frank Riemer (Author), 2015, Grundlagen für die Konzeption eines Personalentwicklungssystems in einem KMU unter besonderer Berücksichtigung der Nutzbarkeit für die Arbeitszeugniserstellung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302691

Grundlagen für die Konzeption eines Personalentwicklungssystems in einem KMU unter besonderer Berücksichtigung der Nutzbarkeit für die Arbeitszeugniserstellung

Excerpt

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort zum Sprachgebrauch

1 Einleitung

1.1 Initiierung und Aufbau der Arbeit

1.2 Personalentwicklungssystem für ein KMU

2 Demografische und Arbeitskräftemarkt-Ausgangssituation

2.1 Kurz- und mittelfristige Arbeitskräftemarktbedingungen

2.2 Langfristige demografische Auswirkungen

2.3 Zusammenfassung zu Kapitel 2

3 Personalentwicklung

3.1 Personalentwicklungsbegriff

3.2 Klassifikation nach W. Conradi

3.3 Klassifikationen nach M. Krämer

3.4 Klassifikation nach M. Müller-Vorbrüggen

3.5 Personalentwicklungsinstrumente

3.5.1 Personalbildungsinstrumente

3.5.1.1 Mitarbeitereinarbeitung

3.5.1.2 Berufsausbildung / Erstausbildung

3.5.1.3 Duale Bachelor-Studiengänge

3.5.1.4 Weiterbildungsseminare / Workshops

3.5.1.5 Nachqualifizierung und Wiedereingliederung

3.5.1.6 Qualifizierung zur Personalfreisetzung und beruflichen Neuorientierung

3.5.1.7 E-Learning

3.5.1.8 Berufsbegleitende Master-Studiengänge

3.5.2 Personalförderungsinstrumente

3.5.2.1 Trainee-Programme

3.5.2.2 Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeitergespräche

3.5.2.3 Moderation

3.5.2.4 Coaching und Mentoring

3.5.2.5 Outdoor Trainings

3.5.2.6 Junior-Firma

3.5.3 Arbeitsstrukturierungsinstrumente

3.5.3.1 Job Rotation

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