Primäres Ziel der Arbeit ist die Erfassung der gegebenen Arbeitssituation und der Arbeitsfaktoren, welche bei den päd. Fachkräften Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen. Dies soll erreicht werden durch die Zuordnung von Faktoren, u.a. Gehalt, Anerkennung und Tätigkeit, zu den Hygienefaktoren und Motivatoren (Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg, Erläuterungen s. Kapitel 2 „Grundlagen“). Auf dieser Basis sollen Ansätze zur Sicherung der Leistungsbereitschaft des päd. Fachpersonals aufgezeigt werden. Sekundäres Ziel ist die Bestätigung der folgenden forschungsleitenden Annahme:
Das Gros der päd. Fachkräfte ist zur Tätigkeit in Kindertageseinrichtungen vorrangig intrinsisch motiviert. Neben hervorragenden päd. Kompetenzen, bedarf es zur Realisierung qualitativ hochwertiger Arbeit, vornehmlich angemessener und stabiler Arbeitsbedingungen6 sowie einer förderlichen Arbeitsumgebung.
Aufbau der Arbeit:
Zum Verständnis dieser Arbeit ist es zunächst erforderlich, in Kapitel 2, „Grundlagen“, die Begriffe „Motivation“ und „Arbeitszufriedenheit“ zu erörtern sowie den Inhalt der „Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg“ zu erläutern. Diese wird in einem späteren Kapitel zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit (AZ) von Bedeutung sein. In Kapitel 3 werden wesentliche Rahmenbedingungen in den Institutionen der Frühpädagogik dargestellt, um dem Leser einen Einblick in die hier relevanten strukturellen Gegebenheiten zu vermitteln. Die aussagekräftigsten Faktoren hochwertiger pädagogischer Arbeit werden aufgezeigt. Außerdem bedarf es einer Darstellung der „neuen“ Anforderungen aus den Bildungsplänen der Länder und den althergebrachten Aufgaben von Kitas.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Von hohen Erwartungen und Anforderungen an Kindertagesstatten
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Abgrenzung
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Motivation
2.1.1 Allgemeine Definition
2.1.2 Leistungsmotivation
2.2 Arbeitszufriedenheit
2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3 Die Rahmenbedingungen in Institutionen der Fruhpadagogik
3.1 Qualification des padagogischen Personals
3.2 Gruppenstruktur und Gruppengrofie
3.3 Personalschlussel und Fachkraft-Kind-Relation
3.4 Mittelbare pad. Arbeit
3.5 Anforderungen aus den Bildungsplanen
4 Faktoren padagogischer Arbeitszufriedenheit
4.1 Grundlage
4.2 DGB-Index Gute Arbeit
4.3 GEW Studie ,,Wie geht’s im Job?“
4.4 Padagogische Berufsarbeit und Zufriedenheit
4.5 HerzbergsMotivatoren
4.5.1 Leistung
4.5.2 Arbeitselbst
4.5.3 Verantwortung
4.5.4 Anerkennung
4.5.5 Personliche Entwicklung
4.5.6 Aufstieg
4.6 HerzbergsHygienefaktoren
4.6.1 Unternehmenspolitik und Verwaltung
4.6.2 Uberwachung und Kontrolle
4.6.3 Beziehungen zu Vorgesetzten
4.6.4 BeziehungenzuKollegen
4.6.5 Beziehungen zu Untergebenen
4.6.6 Arbeitsbedingungen
4.6.7 Lohn und Einkommen
4.6.8 Privatleben
4.6.9 Status
4.6.10 Arbeitsplatzsicherheit
5 Bedeutung fur die Praxis
5.1 Vergleich und Zusammenfassung der Studienergebnisse
5.2 Motivatoren optimieren und stabilisieren
5.3 Hygienefaktoren korrigieren und sichern
6 Schlussfolgerung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Faktoren fur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Schematische Darstellung der Dimensionen des DGB- Index Gute Arbeit
Tab. 2 Merkmale der Rahmenbedingungen aus der Studie ,,Wie geht’s im Job?“
Tab. 3 Merkmale der Ressourcen aus der Studie ,,Wie geht’s im Job?“
Tab. 4 Verdichtete Belastungsfaktoren der Studie „Wie geht’s im Job?“
Tab. 5: Aspekte und Items des Erhebungsinstrumentes ABB-Bildung
Tab. 6: Studien im Vergleich (eigene Darstellung)
Tab. 7 Vergleich der Studien hinsichtlich Faktorenbewertung
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Von hohen Erwartungen und Anforderungen an Kindertagesstatten
Kindertageseinrichtungen, dazu zahlen Kinderkrippen, Kindergarten und Schulhorte, erfahren in Deutschland derzeit ein reges offentliches Interesse. Die ernuchternden Ergebnisse der PISA-Studien haben den Blick auf die Leistungsfahigkeit der institutionellen Bildung gelenkt und einen beachtlichen Handlungsbedarf aufgedeckt. Im Fokus liegt insbesondere die padagogische (pad.) Bildung und Betreuung im Vorschulbereich, welche fur das schlechte Abschneiden in den Tests mitverantwortlich gemacht wird. Als Mafinahme zur Erhohung des bundesweiten Bildungsniveaus haben die Ministerien aller Bundeslander sog. Bildungs- und Erziehungsplane entwickelt. Aus deren Richtlinien gehen zahlreiche Anforderungen an die pad. Arbeit in den Institutionen fruhkindlicher Bildung hervor.
Heute gelten Kindertagesstatten (Kitas) als einer der Hoffnungstrager in Sachen Bildung und Kompetenz. Jedoch wird von ihnen einiges mehr erwartet als eine Verbesserung der Bildung. So sollen Kitas uberdies als „Familienzentren“ fungieren, in denen die MaBnahmen der Kinder- und Jugendhilfe, eine Basis haben. Weiterhin sollen in Zusammenarbeit mit dem Jugendamt mogliche Kindeswohlgefahrdungen von den Fachkraften erfasst und Hilfen an die Eltern vermittelt werden. Auch im Bereich Gesundheitsforderung wird eine verbesserte Ausgestaltung erwartet z.B. zur gesunden Ernahrung oder Bewegungserziehung. Der Auftrag Erziehung, Bildung und Betreuung, welcher in Landesgesetzen und im SGB VIII als Leitformel seit langem verankert ist, wird spezifischer definiert und mit neuen Anforderungen versehen. Der Bildungsauftrag steht nun nicht mehr, wie bisher, im Hintergrund der pad. Praxis. Da der Bildungsanspruch auf die Altersgruppe der unter dreijahrigen Kinder ausgebaut wird, stehen die pad. Fachkrafte der Einrichtungen in der Pflicht, Bildungskonzepte fur Kleinkinder zu entwickeln und umzusetzen, fur die bisher vornehmlich Betreuungskonzepte verwirklicht wurden.1
Die Umsetzung und Qualitat dieser und weiterer Anforderungen der fruhkindlichen Bildung, Betreuung und Erziehung (FBBE) obliegt letztlich dem pad. Fachpersonal. Diese Fachkrafte sind mit den Rahmenbedingungen, in denen die Masse an Anforderungen erfullt werden soll, nicht zufrieden. Das wurde spatestens mit dem medienwirksamen ,,Streik der Erzieher“ deutlich. Insbesondere die zuweilen belastenden Arbeitsbedingungen, unzureichende Anerkennung und der Trend zu befristeten Arbeitsvertragen gelten, nicht nur in den Augen der Betroffenen, als unzulanglich. In einer Stellungnahme des Bundesjugendkuratoriums heiBt es:
,,Betrachtet man solche ... Erwartungen an Kindertageseinrichtungen, so sind damit Anforderungen verbunden, denen die Einrichtungen und die in ihnen tatigen Fachkrafte unter den bisher geltenden Rahmenbedingungen gar nicht entsprechen konnen.“2
Die Bildungsplane und die darin gesetzten Anforderungen sind nicht das einzige Novum. Laut dem Kinderforderungsgesetz, welches im Dezember 2009 in Kraft getreten ist, soll bis zum Jahr 2013 far jedes Kind ab dem ersten Lebensjahr ein Betreuungsplatz in Kitas oder Einrichtungen der Kindertagespflege geschaffen werden.3 Daneben werden die Offnungszeiten der institutionellen Fruhpadagogik in Zukunft wahrscheinlich mehr den Bedurfnissen der berufstatigen Eltern angepasst, also auf ein ganztagiges Betreuungsangebot ausgeweitet. Dies geschieht nicht zuletzt, um die Chancengleichheit durch eine fruhe Bildung fur Kinder aus sozial benachteiligten Familien zu erhohen.4 Der ,,Kind e.V. Dachverband“ schildert indes das Problem eines kaum abzuwendenden Fachkraftemangels und die bereits heute bestehenden Schwierigkeiten ausreichend qualifiziertes Personal zu finden, welches den gestiegenen Anforderungen gerecht werden kann. Er weist auch auf die Notwendigkeit einer Verbesserung der Attraktivitat des Berufsfeldes hin.5 Der Ausbau der Betreuungsplatze und die hoheren Anforderungen stehen nun einem drohenden Mangel an Fachkraften und haufig unzufriedenen und uberstrapazierten Erziehern/-innen gegenuber. Dieses Problem gilt es zu losen, damit die Qualitat pad. Arbeit auf einem moglichst hohen Level erreicht werden und dauerhaft bestehen kann. Es stellen sich daher folgende Fragen:
- Wie zufrieden bzw. unzufrieden sind Erzieher und andere pad. Fachkrafte mit
ihrer Arbeit selbst und den gegebenen Bedingungen des „Arbeitsplatzes“ Kita?
- Welche Variablen und Bedingungen wirken motivierend resp. demotivierend bei der Bewaltigung der vielfaltigen Anforderungen?
- Wie kann die bestehende Leistungsbereitschaft des pad. Personals gesichert und gestarkt werden?
Die vorliegende Arbeit will diesen Fragen nachgehen und ergrunden, unter welchen Bedingungen die Arbeitsplatzqualitat leidet und wie diese verbessert werden kann. Denn dauerhaft hochwertige und anforderungsgerechte pad. Arbeit hangt auch von einer dementsprechend hohen Gute des Arbeitsplatzes Kita ab.
1.2 Ziel der Arbeit
Primares Ziel der Arbeit ist die Erfassung der gegebenen Arbeitssituation und der Arbeitsfaktoren, welche bei den pad. Fachkraften Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslosen. Dies soll erreicht werden durch die Zuordnung von Faktoren, u.a. Gehalt, Anerkennung und Tatigkeit, zu den Hygienefaktoren und Motivatoren (Zwei-Faktoren- Theorie nach Herzberg, Erlauterungen s. Kapitel 2 „Grundlagen“). Auf dieser Basis sollen Ansatze zur Sicherung der Leistungsbereitschaft des pad. Fachpersonals aufgezeigt werden.
Sekundares Ziel ist die Bestatigung der folgenden forschungsleitenden Annahme:
Das Gros der pad. Fachkrafte ist zur Tatigkeit in Kindertageseinrichtungen vorrangig intrinsisch motiviert. Neben hervorragenden pad. Kompetenzen, bedarf es zur Realisierung qualitativ hochwertiger Arbeit, vornehmlich angemessener und stabiler Arbeitsbedingungen6 sowie einer forderlichen Arbeitsumgebung7.
1.3 Abgrenzung
Die Frage nach der Zufriedenheit des Fachpersonals mit der eigenen Tatigkeit und den Rahmenbedingungen stellt nur einen Teil des Problems, zur Erhaltung qualitativ hochwertiger Arbeit in Institutionen der fruhkindlichen Bildung, dar. Der zweite grofie und derzeit stark diskutierte Aspekt ist die Berufsausbildung pad. Fachkrafte und die Frage nach der Notwendigkeit einer Neustrukturierung. Besonders die akademische Aus- und Weiterbildung uber Studiengange, wird einerseits gefordert, andererseits stark kritisiert. Dieser Punkt ist so umfassend, dass ihm die vorliegenden Arbeit nicht gerecht werden konnte. Der Disput um die Gestaltung und Verbesserung der Ausbildung ist deshalb kein Bestandteil dieser Diplomarbeit.
1.4 Aufbau der Arbeit
Zum Verstandnis dieser Arbeit ist es zunachst erforderlich, in Kapitel 2, „Grundlagen“, die Begriffe „Motivation“ und „Arbeitszufriedenheit“ zu erortern sowie den Inhalt der ,,Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg“ zu erlautern. Diese wird in einem spateren Kapitel zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit (AZ) von Bedeutung sein.
In Kapitel 3 werden wesentliche Rahmenbedingungen in den Institutionen der Fruhpadagogik dargestellt, um dem Leser einen Einblick in die hier relevanten strukturellen Gegebenheiten zu vermitteln. Die aussagekraftigsten Faktoren hochwertiger padagogischer Arbeit werden aufgezeigt. AuBerdem bedarf es einer Darstellung der „neuen“ Anforderungen aus den Bildungsplanen der Lander und den althergebrachten Aufgaben von Kitas.
Im folgenden 4. Kapitel, ,,Faktoren padagogischer Arbeitszufriedenheit“, werden die von pad. Fachkraften bewerteten Arbeitsfaktoren und Bedingungen, aus verschiedenen Studien zur AZ herangezogen und den „Motivatoren“ und „Hygienefaktoren“ der Zwei- Faktoren-Theorie nach Herzberg zugeordnet. Die Ergebnisse der Studien: ,,Wie geht’s im Job?“ der GEW, „Padagogische Berufsarbeit und Zufriedenheit“ von Julia Schutz sowie der „DGB-Index Gute Arbeit“ bilden hierbei die Grundlage. Insbesondere in Betracht zu ziehen sind die Faktoren Personalschlussel, mittelbare Arbeit, die Tatigkeit selbst, Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt und Belastungen, da diese in den Medien von Sachverstandigen und den Erzieherinnen selbst am starksten thematisiert werden.
Anhand der Zuordnung soll in Kapitel 5, ,,Bedeutung fur die Praxis“, untersucht werden, welche Faktoren fur die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter in Kitas von Bedeutung sind bzw. sein konnen. Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Qualitat des „Arbeitsplatzes“ Kita sollen hier in Ansatzen aufgezeigt werden.
Das Kapitel 6, „Schlussfolgerung und Ausblick“, schlieBt mit einem Resumee und Erwartungen an die zukunftige pad. Arbeit in Kindertageseinrichtungen.
2 Grundlagen
2.1 Motivation
2.1.1 Allgemeine Definition
Motivation ist ein Begriff, der nicht nur in Fachliteratur haufig in einem Atemzug mit den Termini „Motiv“ und „Motivieren“ in Beziehung gesetzt wird. Im Alltagsgebrauch kommt es allerdings oft zu Missverstandnissen hinsichtlich der Bedeutung dieser Begriffe. Sie sind daher voneinander abzugrenzen.
Bullinger versteht unter Motivation:
,,...die Bereitschaft zum Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten, die sich einstellt, wenn ein Motiv, z.B. durch aubere Anreize oder eigene Hoffnung, realisierbar erscheint.“8
Motivation wird demnach verstanden als „Zustand des Angetriebenseins“9, der auf die Befriedigung eines Motivs, eines Beweggrundes, abzielt. Daneben ist „Motivieren“ die Anstrengung, ein Motiv zu wecken und eine dementsprechende Motivation hervorzurufen.10
2.1.2 Leistungsmotivation
Als Leistungs- oder Arbeitsmotivation wird die Bereitschaft bezeichnet, an einem Arbeitsplatz, regelmabig Elan fur eine Tatigkeit oder die Erledigung von Aufgaben aufzubringen oder engagiert und tatkraftig an einer Aufgabe zu arbeiten.11
Zur Umsetzung dieser Leistungs- und Verhaltensbereitschaft in beobachtbares Verhalten, ist indes mehr von Noten als die Motivation aus der Person selbst. Leistungsmotivation als Teil des ,,individuellen Wollens“ einer Person, ist nach Rosenstiel nur einer von vier Faktoren, die menschliches Verhalten auslosen:
- Individuelles Wollen (Motivation, Werte)
- Soziales Durfen und Sollen (Regeln)
- Situative Ermoglichung (fordernde oder storende Umstande)
- Personliches Konnen (Fahigkeiten und Fertigkeiten)12
Menschliches Verhalten hangt demnach ebenso von der motivierenden Situation, wie von der motivierten bzw. zu motivierenden Person ab.13
Fuhrungskrafte die sich mit der Frage nach der Motivation ihrer Mitarbeiter beschaftigten, verfolgen selbstverstandlich bestimmte Ziele. Hauptsachlich wird es hierbei um die Steigerung der Leistungsbereitschaft und eine damit verbundene Verbesserung der Leistung gehen.14 Die wesentliche Frage lautet dann: „Wodurch werden Mitarbeiter motiviert?“. Um sie beantworten zu konnen, mussen die Ziele des zu motivierenden Individuums erkannt werden und es muss festgestellt werden, wie das Individuum seine Ziele zu erreichen sucht?15
1st der Mitarbeiter an der Arbeit selbst und an der Leistung, die er erbringt, interessiert und befriedigt ihn die Tatigkeit an sich, so ist er eher intrinsisch motiviert. Stellt die Arbeit hingegen nur ein Mittel zum Zweck dar, bspw. zum Geldverdienen, so ist der Mitarbeiter vorrangig extrinsisch motiviert. Da in der Arbeitswelt meist beide Typen wirken, liegt es nahe, dass sowohl Anreize zur Befriedigung extrinsischer als auch intrinsischer Motive mit einem Arbeitsplatz verbunden sein sollten. Das ist bspw. durch leistungsgerechte Bezahlung einerseits und andererseits durch Bedingungen die „Spafi“ an der Arbeit schaffen moglich.16
2.2 Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit wird allgemein als Zufriedenheit mit der Erwerbstatigkeit verstanden. Zufriedenheit wird hierbei als eine positive Emotion betrachtet, die aus einem oder mehreren befriedigten Bedurfnissen hervorgeht. In der Fachliteratur impliziert der Begriff AZ entweder die positive Bedeutung des Wortes Zufriedenheit, im Sinne eines befriedigten Bedurfnisses, oder eine Bewertungsdimension von zufrieden bis unzufrieden.17 Explizite Definitionen dieses Begriffs in der Fachliteratur sind zwar zahlreich vorhanden, unterscheiden sich jedoch in vielerlei Hinsicht. Fur die vorliegende Arbeit scheint die Definition nach Rosenstiel am treffendsten. Er beschreibt AZ als langerfristig solide personliche Einstellung gegenuber den verschiedenen Aspekten der Arbeitssituation. Die Einstellung zur Erwerbstatigkeit impliziert hier eine Bewertung, die aus der eigenen Erfahrung des Mitarbeiters resultiert.18 Diese kann sowohl positiv als auch negativ ausfallen. Der Mitarbeiter vergleicht demnach die aktuellen Gegebenheiten mit fruher erlebten und bewerteten Verhaltnissen. AZ hat somit einen sehr subjektiven Charakter und kann nur bedingt erfasst werden, da jede Person unterschiedliche Erfahrungen gesammelt und daraus eigene Erwartungen gebildet hat.19
Die AZ kann sich auf die Arbeitssituation als Ganzes oder auf deren Inhalte beziehen. Differenziert wird u.a. zwischen AZ mit den Faktoren:
- Kollegen
- Vorgesetzten
- beruflicher Weiterbildung
- Bezahlung
- Arbeitszeit
- Arbeitsplatzsicherheit
- Tatigkeit selbst
- aubere Arbeitsbedingungen
- Organisation und Leitung
Viele dieser „Arbeitszufriedenheiten“ stehen in einer positiven Korrelation zueinander. Daher werden interdependente Faktoren, hinsichtlich ihrer Zufriedenheitsbewertung, nicht stark voneinander abweichen. So hangt bspw. die Tatigkeit selbst von den auberen Arbeitsbedingungen ab. Die Bewertung der Inhalte erfolgt naturgemab subjektiv und hangt wiederum vom Anspruchsniveau der beurteilenden Person ab, welches sich aus Erfahrungen und bestimmten Personlichkeitsmerkmalen zusammensetzt.20
Differenziert werden kann weiterhin nach den Formen von AZ. Agnes Bruggemann hat hierzu sechs verschiedene Typen dargelegt, die Mitarbeiter auspragen konnen:
- Progressive AZ
- Stabilisierte AZ
- Resignative AZ
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit
- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit
- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit21
Die Ausbildung der verschiedenen Formen orientiert sich hier durchweg am Anspruchsniveau des Mitarbeiters, das je nach Typ der AZ auf einer Hohe verbleiben, steigen oder sinken kann.22 Auf die Inhalte der einzelnen Formen kann nicht tiefer eingegangen werden, jedoch ist zu erfassen, dass es bei der Analyse von Studienergebnissen sinnvoll erscheint, auch die Formen der AZ zu berucksichtigen. Das Modell konnte zwar bisher nicht empirisch belegt werden, ist aber dennoch ein Ansatz, welcher der Interpretation hinsichtlich der Grunde fur AZ dienlich sein kann.23
Uber die Wirkungen von AZ im Allgemeinen besteht in der Fachliteratur ein Disput. Im Besonderen hinsichtlich des leistungssteigernden Effekts. Grundsatzlich kann jedoch erfasst werden, dass eine gesteigerte AZ positive Konsequenzen nach sich ziehen kann, wie geringe Fluktuation, abnehmende Fehlzeiten und eben eine gesteigerte Leistungsbereitschaft.24
Gemessen wird die AZ in der Praxis ublicherweise durch anonyme schriftliche Befragungen, die eine wahrheitsgemafie Beantwortung ermoglichen. Zur Vereinfachung und zum besseren Vergleich, der gewonnenen Ergebnisse mit andern Erhebungen, werden meist standardisierte Befragungsinstrumente, wie bspw. der Arbeitsbeschreibungsbogen von Neuberger und Allerbeck, angewandt.25 Zu berucksichtigen ist jedoch, dass eine Befragung zur Gesamtarbeitszufriedenheit, einer Berufsgruppe o.a., keinen spezifischen Aufschluss geben kann uber die Hintergrunde der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Es ist daher ratsamer, getrennt auf die unterschiedlichen inhaltlichen Unterformen der AZ einzugehen.26
Die Auseinandersetzung mit dem Thema AZ erfordert die Berucksichtigung der (Arbeits-)Motivation. Die Inhaltstheorien der Motivation bilden hierbei den Rahmen fur die Voraussetzungen und Wirkungen von Arbeitszufriedenheit.21
2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg ist eine oft zitierte klassische Theorie. In erster Linie ist sie eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, sie enthalt jedoch weiterhin Erklarungen zur Arbeitsmotivation.22 Sie ist daher den Inhaltstheorien der Motivation zugeordnet.
Ausgangspunkt der Theorie war Herzbergs Frage: ,,Was wollen Menschen von ihrer Arbeit?“, also welche Umstande sorgen fur Zufriedenheit resp. Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeit?23
Grundlage fur Herzbergs Aussagen bildete eine empirische Untersuchung zur AZ, welche er und sein Team im Jahr 1959 durchfuhrten. Sie befragten ca. 200 Techniker und Buchhalter zu den Umstanden, die sie in der Vergangenheit besonders zufrieden und besonders unzufrieden stimmten. Ergebnis der Studie war die Erkenntnis, dass sich die aufgezahlten Bedingungen, welche Unzufriedenheit hervorriefen, von denen die Zufriedenheit erzeugten, stark unterschieden.24
Herzberg und seine Mitarbeiter kamen zu dem Schluss, ,,dass die ... Faktoren der Arbeitssituation als Variablen von AZ nicht parallel einem Kontinuum ,Arbeitszufriedenheit - Arbeitsunzufriedenheit‘ wirksam werden“, sondern dass sie sich jeweils eher in eine Richtung bewegen.25 Herzberg geht demnach von zwei Kontinuen aus. Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist also keine Arbeitszufriedenheit und ebenso neutral, wie das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit, namlich keine Arbeitsunzufriedenheit.26
Herzberg bezeichnete die Faktoren, die er als Grunde fur die Zufriedenheit identifizierte, als Satisfaktoren oder auch Motivatoren. Diese uben nicht nur eine positive Wirkung auf die AZ aus, sondern dienen auch der Motivation zu hoherer
Leistung. Als Dissatisfaktoren bzw. Hygienefaktoren benannte er die Variablen, die Unzufriedenheit auslosen oder im besten Fall verhindern konnen. Sie tragen aber nur geringfugig zur Erhohung der Leistung bei und sind nicht imstande AZ zu erzeugen.27 Wahrend negative ausgepragte, also „nicht erfullte“ Motivatoren zu zusatzlichen Faktoren fur die Unzufriedenheit werden konnen, so ist es den Hygienefaktoren nicht moglich, sich bei positiver Auspragung in Motivatoren zu wandeln.28
Abb. 1 zeigt die klassifizierten Faktoren der AZ. Die Ergebnisse aus zwolf berufsubergreifenden Untersuchungen sind darin illustriert. Befragt wurden u.a. die Arbeitnehmergruppen: Vorarbeiter, berufstatige Frauen, Techniker, Krankenschwestern, Ingenieure etc.29 30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Faktoren fur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit36
In den sog. „Pittsburgh-Studien“ konnten Herzberg und seine Mitarbeiter uber 3500 positive und negative Arbeitsvorfalle zusammentragen. Als Ursache fur grofie Zufriedenheit wurden grofitenteils folgende Faktoren benannt: die Moglichkeit zur
Leistungserbringung (in Abb. 1: Erfolg), die Anerkennung der Arbeit, die interessante und herausfordernde Arbeit selbst (in Abb. 1: Arbeitsinhalt), Ubernahme von Verantwortung, Chancen zur personlichen Entwicklung sowie Fortschritt und Wachstum (in Abb. 1: Vorwartskommen). Quellen groBer Unzufriedenheit waren laut den Studien u.a.: Unternehmenspolitik und Verwaltung, Uberwachung und Kontrolle (in Abb. 1: Dienstaufsicht), Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen und Unterstellten, Entlohnung, Status, Sicherheit sowie mit der Arbeit interdependente personliche Umstande (in Abb. 1: Privatsphare).31
Die aufgefuhrten Motivatoren haben allesamt mit der Arbeit selbst zu tun (sind demnach intrinsischer Natur), die Hygienefaktoren dagegen, lassen sich eher der Arbeitsumgebung zuordnen (sind extrinsischen Ursprungs).32.33 Herzberg empfiehlt daher, erst die „Motivationsbremsen“, also die negativ ausgepragten Hygienefaktoren zu beseitigen bzw. zu korrigieren, um im Anschluss daran die Arbeitsinhalte, die Motivatoren, zu optimieren um die Tatigkeit selbst reizvoller zu gestalten.34 Positiv ausgepragte Hygienefaktoren gelten demnach als Grundvoraussetzung fur eine zufriedenheitsschaffende Wirkung von Motivatoren.35
Die Studien von Herzberg et al. und die daraus resultierenden Annahmen, werden in der Fachliteratur teilweise recht kritisch betrachtet. Dies gilt insbesondere fur das methodische Vorgehen als auch fur den theoretischen Ansatz selbst. Dass Zufriedenheit zweidimensional zu betrachten ist, bleibt umstritten. Anerkannt sind jedoch die aufschlussreichen Impulse zur Umstrukturierung der Arbeitssituation sowie die Grundaussage, dass auf einem niedrigeren Niveau der Zufriedenheit die
Hygienefaktoren ausschlaggebend, indes auf einem hohen Level die Motivatoren fur die Zufriedenheit bedeutend sind.36.37
Diese Grundaussage der Zwei-Faktoren-Theorie ist, fur die Zuordnung der Faktoren der Arbeitssituation, zu den Hygienefaktoren und Motivatoren, von wesentlicher Bedeutung (s. Kapitel 4.5).
3 Die Rahmenbedingungen in Institutionen der Fruhpadagogik
3.1 Qualifikation des padagogischen Personals
Die Qualifikation bzw. das Ausbildungsniveau der Fachkrafte stellt neben der GruppengroBe und dem Personalschlussel einen der aussagekraftigsten Faktoren in Bezug auf die Gute pad. Arbeit dar.38 Um die Frage nach der Arbeitszufriedenheit pad. Fachpersonals zu beantworten, wird im Folgenden dargelegt, welche Berufsgruppen als „pad. Fachkrafte“ der Kitas bezeichnet werden.
Die uberwiegende Mehrheit der pad. Mitarbeiter in Kitas bilden die Erzieher und Erzieherinnen (Heilpadagogen sind hier miteinbezogen). Nahezu drei Viertel (71,7 %, Stand 2007) dieser Berufsgruppe sind bundesweit in den Einrichtungen der Fruhpadagogik, vor allem im Bereich der Gruppenleitung, tatig. In den neuen Bundeslandern liegt ihr Anteil sogar bei uber 90%. Die zweitgroBte Berufsgruppe bilden mit 14,1% die Kinderpfleger und Kinderpflegerinnen. Diese gehen jedoch hauptsachlich in den alten deutschen Bundeslandern ihrer Arbeit als Zweit- oder Erganzungskraft nach und sind in Ostdeutschland geradezu unbekannt.39
Die Gruppe der Praktikanten stellt mit 4,5% einen geringen Anteil im pad. Arbeitsfeld. (Gemeint sind hier sowohl Schul- als auch Ausbildungspraktikanten.) Diese Gruppe ist, obwohl von groBer Bedeutung, in der Statistik nur noch selten vertreten. Als Grunde konnen hierfur vermutet werden: die veranderte Ausbildungssystematik, welche nun seltener ein einjahriges Berufspraktikum, das sogenannte „Anerkennungsjahr“, sondern mehrere kurze Praktikumsphasen beinhaltet sowie die beobachteten rucklaufigen Schulerzahlen an den Fachschulen.40
[...]
1 Vgl. Lucking-Michel, Claudia'. Stellungnahme des Bundesjugendkuratoriums, Zukunftsfahigkeit von Kindertageseinrichtungen, Online im Internet: http://www.bundesjugendkuratorium.de/pdf/2007- 2009/bjk_2008_2_stellungnahme_zukunftsfaehigeKitas.pdf, 2008, S. 10 ff.
2 Lucking-Michel, Claudia: Stellungnahme des Bundesjugendkuratoriums, Zukunftsfahigkeit von Kindertageseinrichtungen, a.a.O., S. 12.
3 Vgl. o.V.: Homepage des Bundesministeriums fur Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Kinderforderungsgesetz, Online im Internet: http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/kinder-und- jugend,did=133282.html, 2009.
4 Vgl. o.V.: Hompage des Kind e.V. Dachverbandes, Problem beim Krippenausbau: zu wenig qualifizierte Erzieherinnen und Erzieher, Online im Internet: http://www.kind- dachverband.de/de/baustein/kapitel807.html, 2008.
5 Vgl. o.V.: Hompage des Kind e.V. Dachverbandes, Problem beim Krippenausbau: zu wenig qualifizierte Erzieherinnen und Erzieher, Online im Internet: http://www.kind- dachverband.de/de/baustein/kapitel807.html, 2008.
6 Unter Arbeitsbedingungen werden hier Faktoren verstanden, welche unmittelbar auf die pad. Arbeit Einfluss nehmen, wie bspw. der Personalschlussel.
7 Unter Arbeitsbedingungen werden hier Faktoren verstanden, welche unmittelbar auf die pad.Arbeit Einfluss nehmen, wie bspw. der Personalschlussel.
8 Vgl. Bullinger, Hans-Jorg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter - Motivation - Kreativitat - Innovation, Stuttgart: B.G. Teubner 1996, S. 31.
9 Bullinger, Hans-Jorg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter - Motivation - Kreativitat - Innovation, a.a.O., S. 31.
10 Vgl. Bullinger, Hans-Jorg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter - Motivation - Kreativitat - Innovation, a.a.O., S. 31.
11 Vgl. Bullinger, Hans-Jorg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter - Motivation - Kreativitat - Innovation, a.a.O., S. 31.
12 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, 4., uberarb. Auft, Stuttgart: Schaffer-Poeschel Verlag 1999, S. 3.
13 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 6.
14 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 34.
15 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O.,, S. 10.
16 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O.,, S. 11.
17 Vgl. Bruggemann, Agnes; Groskurth, Peter; Ulich, Eberhard: Arbeitszufriedenheit, Bern, Stuttgart, Wien: Hans HuberVerlag 1975, S. 19.
18 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 194 f.
19 Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit, Berlin: Duncker & Humblot Verlag 1975, S. 23.
20 Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit, Berlin: Duncker Humblot Verlag 1975, S. 23.
22 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 196 f.
23 Vgl. Schutz, Julia: Padagogische Berufsarbeit und Zufriedenheit, Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag 2009, S. 52.
24 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch furerfolgreichesPersonalmanagement,a.a.O., S. 199f.
25 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 200 f.
26 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Maria; Domsch, Michael: Fuhrung von Mitarbeitern - Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, a.a.O., S. 198.
27 Vgl. Schutz, Julia: Padagogische BerufsarbeitundZufriedenheit, a.a.O., S. 43.
28 Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit, a.a.O., S. 161.
29 Vgl. Bruggemann, Agnes; Groskurth, Peter; Ulich, Eberhard: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 135.
30 Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit, a.a.O., S. 161.
31 Vgl. Bruggemann, Agnes; Groskurth, Peter; Ulich, Eberhard: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 34
33 Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen - Leistung und Zufriedenheit, a.a.O., S. 162.
34 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Comelli, Gerhard: Fuhrung durch Motivation - Mitarbeiter fur Unternehmensziele gewinnen, 4., erweiterte und uberarb. Aufl., Munchen: Franz Vahlen Verlag 2009, S. 144.
35 Herzberg, Frederick: Was Mitarbeiter in Schwung bringt, in: Motivation - Was Manager und Mitarbeiter antreibt, a.a.O., S. 80.
36 Vgl. Herzberg, Frederick: Was Mitarbeiter in Schwung bringt, a.a.O., S. 78.
37 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Comelli, Gerhard: Fuhrung durch Motivation - Mitarbeiter fur Unternehmensziele gewinnen, a.a.O., S. 142 ff.
38 Vgl. Bruggemann, Agnes; Groskurth, Peter; Ulich, Eberhard: Arbeitszufriedenheit, a.a.O., S. 35 f.
39 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Comelli, Gerhard: Fuhrung durch Motivation - Mitarbeiter fur Unternehmensziele gewinnen, a.a.O., S. 143 f.
40 Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Comelli, Gerhard: Fuhrung durch Motivation - Mitarbeiter fur Unternehmensziele gewinnen, a.a.O., S. 148.
- Arbeit zitieren
- Anja Hanisch (Autor:in), 2010, Motivation, Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit pädagogischen Personals in Kindertagesstätten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300074
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