Die ausbleibende konjunkturelle Belebung, sowie die gestiegene Konkurrenzintensität mit Unternehmen aus den so genannten Billiglohnländern, wie China aber auch den neuen EU – Beitrittsländer zwingt nun auch den Mittelstand seine Managementsysteme und Produktionssystem zu überdenken und zu überarbeiten. Denn der europäische Binnenmarkt bewirkt zwar einerseits wirtschaftliches Wachstum, andererseits wird der Verdrängungswettbewerb sich enorm verschärfen. Hieraus resultierend muss es Ziel der Unternehmen sein, innovativ, qualitätsstark und kostengering zu produzieren. Dabei führt im Zusammenhang mit verkürzten Produktlebenszyklen nur eine Kombination aus den Zielfaktoren höhere Qualität, schnellere Marktreife und geringere Kosten zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit. Dass dieses mit den herkömmlichen Organisationsformen der tayloristischen Massenfertigung heute nicht mehr zu erreichen ist, muss nun auch von Mittelstand erkannt werden.1
Lean Production ist ein modernes Management und Produktionskonzept, welches in der Lage ist Güter mit erheblich geringerem Aufwand in vorzüglicher und kundengerechter Qualität zu produzieren. Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit mit den Zielen der Zeit- und Kostenminimierung sowie der Qualitäts- und Innovationsführerschaft müssen deshalb, mehr Unternehmen die Abkehr von der Massenfertigung hin zu einer Lean Production durchführen, wie es die amerikanische und europäische Automobilindustrie als Vorreiter in unserem westlich geprägten Kulturkreis vorgemacht haben.2
1 Vgl. Horschitz 1994, S. 41-45
2 Vgl. Horschitz 1994, S. 45-46
Inhaltübersicht
1. Einleitung
2. Grundlagen über Lean Production
2.1 Definition
2.2 Entstehung von Lean Production
2.3 Ergebnisse der MIT – Studie
2.4 Ziele von Lean Production
3. Prinzipien von Lean Production
3.1 Primat der Qualität
3.2 Vermeidung von Verschwendung
3.3 Konzentration auf Kernkompetenzen
3.4 Kundenorientierung
3.5 Humanzentrierung
4. Bausteine der Lean Production
4.1 Gruppenarbeit
4.2 Qualitätsbezogene Bausteine
4.2.1 Kaizen
4.2.2 Total Quality Management (TOM)
4.3 Produktionsbezogene Bausteine
4.3.1 Just in Time
4.3.2 Kanban
4.4 Simultaneous Engineering
4.5 Wertschöpfungspartnerschaften
5. Kritische Würdigung
5.1 Thesen zur Übertragbarkeit
5.1.1 Globalisierungsthese
5.1.2 Kontingenzthese
5.2 Soziokulturelle Wertunterschiede
5.3 Kritische Auseinandersetzung der Arbeitsbedingungen
5.4 Kritische Betrachtungen der Beschaffung
6. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Tab.1: Vergleich von General Motors, Toyota und NUMMI
Abb.1: See der Bestände
Abb.2: Veränderung der Produktionsstrukturen
Tab.2: Unterschiede in der Zusammenarbeit mit Zulieferern
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Die ausbleibende konjunkturelle Belebung, sowie die gestiegene Konkurrenzintensität mit Unternehmen aus den so genannten Billiglohnländern, wie China aber auch den neuen EU – Beitrittsländer zwingt nun auch den Mittelstand seine Managementsysteme und Produktionssystem zu überdenken und zu überarbeiten.
Denn der europäische Binnenmarkt bewirkt zwar einerseits wirtschaftliches Wachstum, andererseits wird der Verdrängungswettbewerb sich enorm verschärfen. Hieraus resultierend muss es Ziel der Unternehmen sein, innovativ, qualitätsstark und kostengering zu produzieren. Dabei führt im Zusammenhang mit verkürzten Produktlebenszyklen nur eine Kombination aus den Zielfaktoren höhere Qualität, schnellere Marktreife und geringere Kosten zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit. Dass dieses mit den herkömmlichen Organisationsformen der tayloristischen Massenfertigung heute nicht mehr zu erreichen ist, muss nun auch von Mittelstand erkannt werden.[1]
Lean Production ist ein modernes Management und Produktionskonzept, welches in der Lage ist Güter mit erheblich geringerem Aufwand in vorzüglicher und kundengerechter Qualität zu produzieren. Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit mit den Zielen der Zeit- und Kostenminimierung sowie der Qualitäts- und Innovations- führerschaft müssen deshalb, mehr Unternehmen die Abkehr von der Massenfertigung hin zu einer Lean Production durchführen, wie es die amerikanische und europäische Automobilindustrie als Vorreiter in unserem westlich geprägten Kulturkreis vorgemacht haben.[2]
2. Grundlagen über Lean Production
2.1 Definition
Der Begriff Lean Production wurde erstmals in der Literatur von Krafcik im Rahmen des weltweiten International Motor Vehicle Programm des Massachusetts Institut of Technologie (MIT) verwendet. „Lean Production“ bedeutet wörtlich übersetzt „Schlanke Produktion“. Zu bemerken ist, dass im amerikanischen Wortgebrauch mit production das ganze Unternehmen gemeint ist, und im deutschen mit Produktion meist nur die Fertigung gemeint ist. Deshalb hat sich alternativ der Begriff „Lean Management „ durchgesetzt. Dieser Begriff hat in beiden Sprachen vergleichbare Bedeutung und gibt vielleicht am besten die hinter diesem Begriff stehende Philosophie wieder.[3]
2.2 Entstehung von Lean Production
Die Ursprünge von Lean Production entstanden in den 50er Jahren und wurden von Toyota entwickelt. Die vom Krieg zerstörte japanische Wirtschaft hatte keine großen Kapital- und Devisenreserven, auf die sie hätte zurückgreifen können.[4] So konnte Toyota das System der tayloristischen Massenproduktion nicht einfach kopieren, sondern entwickelte in der Folge ein Produktionssystem, welches kostengünstiger und effizienter war.[5] Durch die MIT (Massachusetts Institute of Technologie) Studie von 1984 bis 1989 wurde die Produktionsweise von Toyota analysiert und mit Automobilwerken aus Europa und Amerika verglichen. Erst dieser Studie gelang es eine ganzheitliche Darstellung der Toyota Produktion zu erstellen.[6]
2.3 Ergebnisse der MIT-Studie
Die MIT-Studie kam zu den Ergebnissen, dass die schlanke Produktion im Vergleich zu Fließbandfertigung entscheidende Vorteile hat. Durch die konsequente Anwendung des Lean Ansatzes konnten diese Unternehmen mit der Hälfte der Produktionsfläche als auch mit der Hälfte des Fabrikpersonals produzieren. Darüber hinaus brauchten sie nur die Hälfte der Entwicklungszeit für neue Produkte und weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestandes. Dieses System führte zu viel weniger Fehlern und produziert dabei noch eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.[7]
Die Studie stellte aber auch heraus, dass das System der Lean Production über Japan hinaus übertragbar ist. Erkenntlich ist dies aus der erfolgreichen Umstellung der Produktion in dem GM-Werk NUMMI bei Fremont. In diesem Werk wurde die Produktion nach Anleitung von Toyota aufgebaut und hatte eine ähnliche Produktivität, wie die japanischen schlanken Produzenten.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab.1: Vergleich von General Motors Framingham, Toyota Takaoka und NUMMI Fremont, 1987[9]
2.4 Ziele von Lean Production
Die Ziele von Lean Production sind vielfältig, wie auch anspruchsvoll. Die Verschwendung bei den Ressourcen soll auf ein Minimum gesenkt werden, gleichzeitig soll die Effizienz bedeutend gesteigert werden. Sicherheitsbestände, Nacharbeiten, sowie indirekte Arbeiten, welche keine Wertschöpfung leisten sollen vermieden werden. Lean Production zeigt einen Weg, wie die Zielvorgaben bei Qualität, Kosten und Zeit erreicht werden können. Dabei zeichnet sich eine erfolgreiche Anwendung des Lean Production Systems nicht durch die Optimierung eines einzelnen Erfolgsfaktors aus, sondern das Gesamtoptimum der Zielvorgaben Qualität, Zeit und Kosten steht im Mittelpunkt. Produktqualität, Markteintritts- und Durchlaufzeiten, als auch Produktkosten sind in der heutigen Zeit von zentraler Bedeutung und können mit Lean Production erfolgreich gemeistert werden.[10]
3. Prinzipien von Lean Production
Der grundlegende Gedanke der Lean Production besteht in der Abstimmung der Kapazitäten. Diese sollten auf jeden Fall ausgelastet sein damit keine langfristigen Überkapazitäten auftreten. Anzuwenden ist es für die Maschinenkapazität, die Lagerhaltung sowie für die Personalkapazität. Die verursachten Fixkosten werden dadurch auf ein Minimum abgesenkt.[11]
Als Ziel hat Lean Production die gesamte Wertschöpfungskette kurz- wie langfristig zu optimieren und prinzipiell Verschwendungen zu vermeiden. Als methodisches Prinzip gilt die gleichrangige Berücksichtigung technischer, wirtschaftlicher wie auch sozialer Ziele und Wertsysteme. Neben dieser Interdisziplinarität ist ebenso die Integriertheit ein Prinzip der Lean Production. Besonders bei der Diagnose von Schwachstellen sowie bei der Entwicklung von Lösungsalternativen. Ziel ist es nicht die Symptome der Schwachstellen zu beheben, sondern die tiefer liegenden Ursachen zu lokalisieren und zu beseitigen. Lean Unternehmen japanischer Herkunft zeichnen sich darüber hinaus durch ihre Permanenz und Konsequenz aus, mit denen sie ihre Ziele im Denken und Handeln verfolgen. Sie streben auf allen Gebieten zur Perfektion.[12] Sehr anschaulich ist dies bei dem Qualitätsmanagement, erst die Japaner prägten mit ihrer Perfektion den Ausdruck der Null-Fehler Qualität.
3.1 Primat der Qualität
Die Qualitätssicherung bei Lean Unternehmen unterscheidet sich vom Tayloristischen Prinzip, weil es keine eigenen Kontrolleure besitzt, welche am Ende des Produktionsprozesses die Qualität der Produkte überprüfen. Lean Production stellt die Fehler direkt an der Quelle ab. Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seines Aufgabengebietes selbst verantwortlich. Hieraus wird deutlich, dass das Prinzip der Qualitätssteigerung eng mit den Prinzipien der Humanzentrierung, der innerbetrieblichen Kundenorientierung, sowie der Vermeidung von Verschwendung verknüpft ist. Die Qualitätssicherung schließt dabei produktionsvorgelagerte Bereiche wie Marketing, Entwicklung wie auch nachgelagerte, beispielsweise Service und Vertrieb mit ein. Aber auch externe Partner wie Zulieferer, Ausrüstungshersteller und nicht zuletzt der Kunde selbst werden mit in die Betrachtung eingeschlossen. Der ganzheitliche Qualitätssicherungsprozess stellt somit, über die eigentliche Produktqualität hinaus, die Qualität des ganzen Unternehmens dar. Erreicht wird dieses Streben nach Perfektion durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Kaizen). Dabei ist der Mitarbeiter vor Ort ein wichtiger Faktor. Jeder erkannte Fehler, mag auch noch so unbedeutet sein, wird als Möglichkeit zur Verbesserung angesehen.[13]
Hierfür muss man Fehler ohne Vorbehalt erwarten und ihren positiven Aspekt, zur besseren Prozessgestaltung, erkennen. Jedoch wird in der westlichen Industriekultur die Null-Fehler Strategie missverstanden, dass Fehler verboten seien.[14]
3.2 Vermeidung von Verschwendung
Ein weiteres Prinzip von Lean Production ist die Vermeidung von Verschwendung. Hierfür müssen die anfallenden Aktivitäten in den Unternehmen unterschieden werden, welche einen Wertzuwachs für den Kunden bringen und welche nicht notwendige Aktivitäten ohne Wertzuwachs sind. Beispiele für nicht notwendige Aktivitäten sind: Ausschuss, Nacharbeit, zu lange Transportwege, Mehrfacherfassung von Daten, Warten auf Bestände, sowie unnötige Bestände. Diese Aktivitäten verteuern das Produkt für den Kunden unnötig und werden bei Lean Unternehmen auf ein Minimum reduziert.[15]
Darüber hinaus schafft das Abbauen von Lagern und Puffern nicht nur Kosteneinsparungen, sondern deckt tatsächliche Probleme auf, welche bisher durch die eingehaltenen Puffer nicht auftraten. Somit behinderte dies die Entwicklung weiterer Leistungspotentiale.[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: See der Bestände[17]
3.3 Konzentration auf Kernkompetenzen
Durch die Fokussierung von Lean Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen wird dem Prinzip Vermeidung von Verschwendung ebenfalls Rechnung getragen. Die Wertschöpfungskette wird dabei im Unternehmen genau analysiert, und Aktivitäten bei denen das Unternehmen keine konkurrenzfähigen Mengen oder weniger Know-how als andere Unternehmen besitzt, werden abgegeben.[18] Konzentration auf die Kernaktivitäten bedeutet ebenfalls eine Reduzierung der Komplexität. Die verbliebenen Aktivitäten sollten aus überschaubaren Einheiten bestehen, damit die Mitarbeiter unabhängig und voll verantwortlich ihre Aufgaben bewerkstelligen.[19]
[...]
[1] Vgl. Horschitz 1994, S. 41-45
[2] Vgl. Horschitz 1994, S. 45-46
[3] Vgl. Schultheiß 1995, S.17
[4] Vgl. Mählck/Panskus, 1995, S. 24
[5] Vgl. Jeziorek 1994, S. 3
[6] Vgl. Schultheiß 1995, S. 14
[7] Vgl. Schultheiß 1995, S.15
[8] Vgl. Jeziorek 1994, S.6
[9] entnommen aus: Jeziorek 1994, S. 6
[10] Vgl. Schultheiß1995, S. 167ff.
[11] Vgl. Reese 1993, S.89
[12] Vgl. Pfeiffer/Weiß 1993, S. 18ff.
[13] Vgl. Schultheiß 1995, S.34ff.
[14] Vgl. Horschitz 1994, S. 75ff.
[15] Vgl. Pfeiffer/Weiß 1993, S. 24ff.
[16] Vgl. Bösenberg/Metzen 1992, S. 61
[17] entnommen aus: Pfeiffer/Weiß 1992, S. 117
[18] Vgl. Pfeiffer/Weiß 1993, S. 25
[19] Vgl. Sohn 1993, S. 71
- Quote paper
- Jan Kranemann (Author), 2004, Lean Production. Grundlagen, Prinzipien und Bausteine, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29987
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