Die Ansprüche an die Produktion und Leistungen des Maschinen- und Anlagenbaus werden in Zukunft durch die immer mehr zunehmende Globalisierung erhöht. Durch verbesserte Kommunikationsmittel (Internet, E-Mail) ist es für den Kunden leichter geworden, sich global Informationen und Angebote aus dem Ausland einzuholen. Die heutige Zeit ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl international operierender Unternehmen. Der Kunde entscheidet, welche Produkte er wann haben will. Die Situationsänderung auf den Märkten, vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, stellt das Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Um weiterhin als Produktionsstandort attraktiv zu bleiben, sollen die Produkte bzw. Leistungen bei kürzeren Lieferzeit und gleichbleibender Flexibilität nicht mehr kosten. Im Gegenteil, da die Unternehmen stets ein Interesse haben, den Bedürfnissen der Kunden zu einem Höchstmaß gerecht zu werden und die Kosten dabei zu minimieren, lautet daher die Frage: „Wie können die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen effizient und effektiv ausgelegt werden, ohne den Standort in die Niedriglohnländer zu verlegen?“
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Vorgehen der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns zu beschreiben. Zur Verdeutlichung werden die Methoden anhand einer Fallstudie am Beispiel einer Entstaubungsanlage bei der Bernd Münstermann GmbH & Co. KG angewendet. Die Arbeit soll außerdem als Leitfaden zur Umsetzung dieser Methoden dienen. Darüber hinaus soll gezeigt werden, welche Stärken diese Methode aufweist und wie sich dadurch die Effizienz, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit steigern lassen. Weiterhin ist das Bestreben dieser Arbeit, einzelne Prozesse und Zusammenhänge der Produktion einfach visuell darzustellen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
2 Wertstromperspektive
2.1 Die Wertstrommethode
2.2 Wertstromanalyse
2.2.1 Verschwendung
2.2.2 Symbole zur Beschreibung des Wertstroms
2.3 Fallstudie: Anwendung der Wertstrommethode am Beispiel der Firma Bernd Münstermann GmbH & Co. KG
2.3.1 Vorstellung des Unternehmens
2.3.2 Produktauswahl - Produktfamilienbildung
2.4 Aufnahme des Ist-Zustandes
2.4.1 Produktionsplanung- und Steuerung
2.4.2 Wareneingang - Lager und Magazin
2.4.3 Fertigungsbereich - Lasern
2.4.4 Fertigungsbereich - Sägen
2.4.5 Fertigungsbereich - Kanten
2.4.6 Fertigungsbereich - Schweißen & Montage
2.4.7 Fertigungsbereich - Lackieren
2.5 Darstellung der Wertstromaufnahme
3 Wertstrommethode
3.1 Vom Ist zum Soll - Das Wertstromdesign
3.2 Verbesserungspotenziale
3.3 Umsetzungsplan für den Soll-Zustand
4 Erstellung des Soll-Zustandes
4.1 Schwachstellen im Fertigungsprozess
4.2 Wertstromdesign
4.2.1 Definition von Lösungsansätzen
4.2.2 Strategischer Soll-Zustand
4.2.3 Umsetzung des Soll-Zustands mit Hilfe des Maßnahmenkataloges
5 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Vorwort
Diese Arbeit wurde erstellt, um den akademischen Abschluss Bachelor of Science (Wirtschaftsingenieurwesen) an der Fachhochschule Münster zu erlangen.
Mit der vorliegenden Arbeit soll mittels einer Wertstrommethode eine Verbesserung der Fertigungsprozesse erzielt und Einsparpotentiale im Fertigungsablauf transparent ge- macht werden.
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Mitarbeitern der Firmen Münstermann, Westeria Fördertechnik sowie Sandern Umformtechnik bedanken, die mir bei der Informationsbeschaffung mit Rat und Tat zur Seite gestanden haben.
Besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Ralf Ziegenbein, der mich seitens der Fachhochschule bei meiner Abschlussarbeit unterstützt hat, Herrn Martin Böcker in seiner Rolle als Fertigungsleiter der Bernd Münstermann GmbH sowie meinem Zweitprüfer Herrn Frank Münstermann.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-A: Darstellung des Wertstroms
Abb. 2-B: Der Wertstrom in der Fabrik
Abb. 2-C: Wertschöpfungsanteile
Abb. 2-D: Symbole des Prozess- und Materialflusses
Abb. 2-E: Allgemeine Symbole
Abb. 2-F: Symbole des Informationsflusses
Abb. 2-G: Die Aufteilung eines Wertstrom-Mappings in verschiedene Bereiche
Abb. 2-H: Darstellung Pull-Materialfluss
Abb. 2-I: Push-Pull Prinzip
Abb. 2-J: Symbol für Bestände
Abb. 2-K: Symbole für Lagerbestand und KANBAN-Lager
Abb. 2-L: Darstellung des Informationsflusses
Abb. 2-M: Symbol „Go-see“-Planung
Abb. 2-N: Ausschnitt der Zeitlinie
Abb. 2-O: Luftaufnahme Bernd Münstermann GmbH & Co. KG
Abb. 2-P: Aufbau einer Filteranlage
Abb. 2-Q: Prozessablauf Filteranlage AU
Abb. 2-R: Magazin der Firma BMM
Abb. 2-S: Hochregallager (Bleche) der Firma BMM
Abb. 2-T: Hochregallager für Stahlprofile
Abb. 2-U: Laseranlagen der Firma BMM
Abb. 2-V: Lager der Firma BMM
Abb. 2-W: ERP-System Navision-AV-Sicht
Abb. 2-X: Fertigungshalle Säge
Abb. 2-Y: Lagerung von Profil-Zuschnitten (Bodenlager)
Abb. 2-Z: Grundriss der Fertigungshallen der Firma BMM
Abb. 2-AA: Fertigungsbereich Kanten
Abb. 2-BB: Kanttisch
Abb. 2-CC: Foto Zwischenstück und Unterteil AU
Abb. 2-DD: Foto Vorbehandlung der Bauteile
Abb. 2-EE: Original Übersicht Wertstromaufnahme - Excel-Format
Abb. 3-A: Stauungen im Produktionsfluss
Abb. 3-B: Schrittmacher-Prozess
Abb. 3-C: Die 5 S Methode des TPS
Abb. 3-D: Beispiel Kaizen-Blitz
Abb. 3-E: Aufteilung der Umsetzung in Einzelschritte
Abb. 3-F: Wertstromjahresplan
Abb. 4-A: Fertigungshallenlayout - Münstermann
Abb. 4-B: unsortierter Arbeitsplatz
Abb. 4-C: Wertstromdiagramm mit Kaizen-Blitzen
Abb. 4-D: neues mögliches Hallenlayout
Abb. 4-E: Durchlaufstrahlanlage Fa. Rössler
Abb. 4-F: Beispiel für einen sortierten Arbeitsplatz
Abb. 4-G: Wertstromdiagramm des Soll-Zustands
Abb. 4-H: Beispiel für Wertstromschleifen
Abb. 4-I: Wertstrom-Jahresplan der Fallstudie
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Prozesskasten
Tabelle 2: Produktfamilienmatrix
Tabelle 3: Schwachstellen & Lösungsansätze
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
1 Einleitung und Problemstellung
Die Ansprüche an die Produktion und Leistungen des Maschinen- und Anlagenbaus werden in Zukunft durch die immer mehr zunehmende Globalisierung erhöht. Durch verbesserte Kommunikationsmittel (Internet, e-Mail) ist es für den Kunden leichter ge- worden, sich global Informationen und Angebote aus dem Ausland einzuholen. Die heutige Zeit ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl international operierender Unter- nehmen. Der Kunde entscheidet, welche Produkte er wann haben will. Die Situations- änderung auf den Märkten - vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt -, stellt das Unter- nehmen vor immer neuen Herausforderungen. Um weiterhin als Produktionsstandort attraktiv zu bleiben, sollen die Produkte bzw. Leistungen bei kürzeren Lieferzeit und gleichbleibender Flexibilität nicht mehr kosten. Im Gegenteil - da die Unternehmen stets ein Interesse haben, den Bedürfnissen der Kunden zu einem Höchstmaß gerecht zu werden und die Kosten dabei zu minimieren, lautet daher die Frage: „Wie können die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen effizient und effektiv ausgelegt wer- den, ohne den Standort in die Niedriglohnländer zu verlegen?“
1.1 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Vorgehen der Wertstromanalyse und des Wertstrom- designs zu beschreiben. Zur Verdeutlichung werden die Methoden anhand einer Fall- studie am Beispiel einer Entstaubungsanlage bei der Bernd Münstermann GmbH & Co. KG angewendet. Die Arbeit soll außerdem als Leitfaden zur Umsetzung dieser Metho- den dienen. Darüber hinaus soll gezeigt werden, welche Stärken diese Methode auf- weist und wie sich dadurch die Effizienz, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit steigern las- sen. Weiterhin ist das Bestreben dieser Arbeit, einzelne Prozesse und Zusammenhän- ge der Produktion einfach visuell darzustellen. Mit der Methode soll gezeigt werden, wie sich die Verschwendung in einem Produktionsprozess identifizieren und eliminie- ren lässt. Es soll eine punktuelle Verbesserung einzelner Prozesse erzielt und eine ganzheitliche Betrachtung des Wertstroms vom Lieferanten bis zum Kunden dargestellt werden.
Folgende Ziele sollen mit der Wertstrommethode erzielt werden:
- Reduzierung der Bestände
- Reduzierung der Durchlaufzeiten
- Einsparung von Produktionsflächen
- Transparentlegung von Störgrößen und Engpässen1 Dazu sind folgende Schritte notwendig:
- Aufnahme des Ist-Zustandes der bestehenden Produktion
- Analyse des Ist-Zustandes der bestehenden Entstaubungsanlagenfertigung
- Schwachstellen kennzeichnen und auflisten
- Verbesserungsvorschläge generieren
- Erstellung eines Soll-Konzeptes
- Maßnahmenkatalog zur Erreichung des Soll-Konzeptes festlegen
- Umsetzung der Maßnahmen durchführen
Die besondere Herausforderung ist hierbei herauszufinden, in wie weit sich dieses Instrument des „Lean Managements“ auf die Produktionsweise des Sondermaschinenund Anlagenbaus und auf die Praxis übertragen lässt.
1.2 Vorgehensweise
Nachdem im ersten Kapitel die Zielsetzung zunächst dargestellt wurde, wird im zweiten Kapitel wird die Wertstromanalyse erläutert. Dazu wird verdeutlicht, was ein Wertstrom ist und wie dieser mit den Lieferanten, der Produktion und den Kunden zusammen- hängt. Da es besonders wichtig ist, in der Wertstromanalyse Verschwendungen zu identifizieren und zu eliminieren, werden verschiedene Arten der Verschwendung ge- nau betrachtet und erläutert. Weiterhin wird aufgezeigt, wie klein der Anteil an wert- schöpfendem Zeitaufwand im Vergleich zum ganzen Fertigungsaufwand in der Produk- tion ist. Anschließend werden die Symbole, mit denen die Wertstromanalyse und das Wertstromdesign dargestellt und durchgeführt werden, erläutert. Mithilfe einer Über- sicht wird gezeigt, wie ein fertiges Wertstrom - Mapping aussieht und in welche Berei- che es sich einteilen lässt. Basierend darauf, werden die Rahmenbedingungen im Un- ternehmen Bernd Münstermann GmbH & Co. KG erläutert. Das Ziel ist es, dem Leser der vorliegenden Arbeit einen Einblick in die innerbetrieblichen Gegebenheiten zu ver- schaffen, die zur Problemstellung geführt haben. Dazu wird im Kapitel 2.3 das Unter- nehmen und das Produkt (Entstaubungsanlage) vorgestellt.
Das Kapitel 2.4 beschreibt das Vorgehen sowie die konkrete Durchführung des Wert- stromdesigns und der Prozessverbesserung. Um eine Verbesserung zu bewirken, ist eine Optimierung des Wertstroms und die Identifizierung von Schwachstellen erforder- lich. Dazu werden alle Aktivitäten für die Produktherstellung entlang des Wertstroms untersucht. Der Schwerpunkt dieser Arbeit stellt eine ausführliche Ist-Aufnahme und die anschließende Analyse und Bewertung dar.
Im nächsten Schritt wird über den idealtypischen Soll-Zustand nachgedacht und ein Soll-Konzept erstellt. Die Erstellung eines Soll-Konzeptes hilft bei der Bewertung und Auswahl der notwendigen Maßnahmen. Die daraus abgeleiteten Lösungsvorschläge werden anschließend in einem Umsetzungsplan aufgenommen.
Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst, um Schlussfolgerungen für zukünftige Maßnahmen und Verbesserungspotenziale abzuleiten.
2 Wertstromperspektive
2.1 Die Wertstrommethode
Der Begriff Wertstrom beschreibt alle Maßnahmen, die nötig sind, um ein Produkt zu fertigen und dem Kunden bereitzustellen.2 Der Wertstrom wird definiert aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (siehe Abb. 2-A), sowie Material- und Informationsflüssen.3
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-A: Darstellung des Wertstroms4
„Die Wertstrommethode ist die ausgezeichnete Methode, um den Ist-Zustand einer Produktion übersichtlich und umfassend darzustellen.“5 Eine übersichtliche Darstellung wird durch die Berücksichtigung von Produktionsprozessen sowie des Material- und Informationsflusses möglich (siehe Abb. 2-B).
Nach Erlach (2007) gibt es sechs unterschiedliche Wertstromdarstellungsformen:
- Produktionsprozesse beschreiben (in eigenen Fabriken, als auch bei exter- ner Bearbeitung)
- Geschäftsprozess beschreiben (Auftragsabwicklung, Produktionsplanung- und Steuerung)
- Materialflüsse beschreiben (Materialtransport zwischen den Produktions- prozessen inkl. der Bestände)
- Informationsflüsse beschreiben (Datentransfer von Dokumenten zwischen den Geschäftsprozessen)
- Darstellung der Kundenforderungen
- Darstellung der Lieferanten (Versorgung der Produktion mit Rohmaterialien und Zukaufteilen)6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-B: Der Wertstrom in der Fabrik7
2.2 Wertstromanalyse
Die Wertstromanalyse ist ein Instrument, mit dem der Wertstrom eines Produktes er- fasst und grafisch dargestellt werden kann.8 Ursprünglich wurde diese Methode in Ja- pan entwickelt. Es ist ein wichtiges Werkzeug des Toyota-Produktionssystems (TPS). Toyota nutzt diese Methode zur Darstellung von Ist- und Soll-Zuständen und bei der Umsetzung von effizienten Produktionsweisen. Die Kernaufgabe liegt dabei auf der Einführung von reibungslosen Produktionsflüssen und der Vermeidung von Ver- schwendung.
Das Hauptziel der Wertstromanalyse ist es, die bestehenden Strukturen auf Verschwendung zu untersuchen, um Wertströme zu visualisieren. Es gilt zu erkennen, wo der Material- und Informationsfluss behindert wird und Durchlaufzeiten (DLZ) unnötig verzögert werden. Es ermöglicht eine relativ einfache Darstellung der Material-, Informationsflüsse und Prozesse.
Durch die Darstellung der gesamten Produktion aus der Vogelperspektive, wird der Gesamtzusammenhang aller Prozesse leicht ersichtlich.9 Die Schwachstellen und Verbesserungspotenziale lassen sich dadurch leicht aufdecken. Zur vereinfachten Darstellung der Wertstromanalyse werden einheitliche und einfache Symbole verwendet, die in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden.
Die Umsetzung einer Wertstromanalyse erfolgt dabei in vier Schritten:
1. Produktfamilienbildung
2. Kundenbedarfsanalyse
3. Wertstromaufnahme
4. Auswertung; Verbesserungspotenziale entwickeln10
2.2.1 Verschwendung
Muda ist japanisch und bedeutet Verschwendung.11 Das Finden und Eliminieren von Verschwendung ist ein wichtiger Bestandteil im TPS und spielt auch bei der Wertstromanalyse eine wichtige Rolle. In einem Fertigungsprozess tragen viele Tätigkeiten nicht zu einem wertschöpfenden bzw. wertsteigenden Prozess bei. Der Kunde ist auch nicht gewillt, für nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu zahlen. Die verschwendeten Ressourcen können z.B. Personal, Maschinen, Fläche, Zeit, Energie und Material sein. Häufig werden diese Ressourcen auch in Kombination verschwendet. Die Ursachen, die diese Verschwendung hervorrufen, gilt es zu finden und zu eliminieren. Toyota hat die die Arten der Verschwendung in acht Arten aufgeteilt:
1. Überproduktion
2. Wartezeiten
3. Lager und Bestand
4. Überflüssiger Transport
5. ungenügende Prozessgestaltung
6. unnötige Bewegungen
7. Herstellung fehlerhafter Produkte
8. ungenutzte Kreativitätspotentiale12
Darüber hinaus lassen sich die Tätigkeiten in drei Arten unterscheiden. Es wird dabei zwischen wertschöpfenden Tätigkeiten, unterstützenden Tätigkeiten und Verschwendung unterschieden.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-C: Wertschöpfungsanteile14
a) Wertschöpfende Tätigkeiten
Hierzu zählen alle Tätigkeiten in einem Produktionsprozess, die zur Veränderung des vom Kunden geforderten Produktes führen. Beispiele dazu sind:
- Bleche lasern und kanten
- Teile drehen und fräsen
- Baugruppen schweißen
- Maschinen und Anlagenteile montieren und installieren
Wertschöpfende Tätigkeiten sind die Kernkompetenzen in einem Unternehmen. Aus diesem Grund sind sie zu maximieren, um das Unternehmen langfristig wettbewerbs- fähig zu halten.
b) Verschwendung
Die Verschwendung ist das Gegenteil von der Wertschöpfung. Darunter sind alle Aktivitäten zu verstehen, die nicht zur Wertschöpfung beitragen. Die Verschwendung sollte daher, wie oben erwähnt, eliminiert werden.
Beispiele dafür sind:
- Warten auf den Stapler oder einer Hebebühne
- Suchen nach Werkzeugen und Vorrichtungen
- Hohe Rückfragequote, weil Informationen fehlen
- Zu hohe Bestände15
c). Nicht werterhöhende Arbeiten
Diese Tätigkeiten sind für den Wertschöpfungsprozess notwendig, stellen aber keine Wertschöpfung dar. Beispiele dafür sind:
- Zeichnungen holen
- Bereitstellen von Materialien
- Justieren und Einspannen von Werkzeugen16
2.2.2 Symbole zur Beschreibung des Wertstroms
Zur einfachen Darstellung und Visualisierung eines Wertstroms werden einheitliche Darstellungssymbole verwendet.
- Symbole des Prozess- und Materialflusses
- Symbole für den Informationsfluss
- Allgemeine Symbole
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-D: Symbole des Prozess- und Materialflusses17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-E: Allgemeine Symbole18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-F: Symbole des Informationsflusses19
Anhand dieser drei Abbildungen ist es möglich ein Wertstrom-Diagramm deuten zu können. Das Wertstrom-Diagramm wird dabei in fünf Bereiche aufgeteilt (Vgl. Abb. 2-
G). Im linken Bereich befindet sich der Lieferant, in der Mitte der Materialfluss und Produktionsprozess und im rechten Bereich wird der Kunde dargestellt. Im oberen Bereich wird das PPS-System und der dazugehörige Informationsfluss angezeigt. Unten im Wertstrom-Diagramm befindet sich die Zeitlinie.20 Die Bereiche und deren Inhalte werden nachfolgend näher erläutert.
Abb. 2-G: Die Aufteilung eines Wertstrom-Mappings in verschiedene Bereiche21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
a) Produktionsprozesse
Bevor die Materialflüsse dargestellt werden, müssen zunächst die grundlegenden Produktionsprozesse in das Wertstrom-Diagramm eingezeichnet werden. Diese werden im mittleren Bereich des Diagramms dargestellt. Die Produktionsprozesse werden durch das Prozesskästchen dargestellt (siehe Tabelle 1).22
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tabelle 1: Prozesskasten23
Damit die Zeichnung des Ist-Zustandes nicht unübersichtlich erscheint, bekommt jeder einzelne Produktionsschritt eine eigene Box (Prozesskasten). Der Prozesskasten ent- hält Informationen zur Prozessbeschreibung, die Anzahl der Mitarbeiter die an dem ausgewählten Vorgang beschäftigt sind, sowie die erfassten Zeiten (Bearbeitungszei- ten, Rüstzeiten, Durchlaufzeiten etc.).24 Der Prozesskasten soll eine optimale Darstel- lung zu einem zusammenhängenden Fluss sein und hört dort auf, wo Prozesse vonei- nander abgeschlossen sind und der Produktionsfluss zum Stehen kommt.25
Die Prozesskästchen werden in der Reihenfolge gezeichnet, wie sie nachher im Produktionsablauf abgearbeitet werden. Es besteht aber auch die Möglichkeit, dass mehrere Prozesse parallel laufen. Dann werden die Prozesskästchen übereinander gezeichnet. Empfehlenswert ist es aber, aufgrund von Unüberschaubarkeit, zunächst die wichtigsten Produktionsprozesse auszuwählen und darzustellen. Bei der Fallstudie handelt es sich dabei um folgende Bearbeitungsschritte: Lasern, Kanten, Schweißen, Montieren und Lackieren. In wie weit sich diese Zeiten nachher exakt festhalten lassen, wird in den folgenden Kapiteln untersucht.
b) Materialfluss
Der Materialfluss wird dabei aus drei Elementen zusammengesetzt:
- Transportieren
- Handhaben
- Lagern
Durch diese drei Elemente werden die Produktionsprozesse miteinander verknüpft. Der innerbetriebliche Transport wird durch einen schwarzen Pfeil und der außerbetriebliche Transport durch einen weißen Pfeil dargestellt.26 Ebenso gibt es noch einen schwarz- weiß gestreiften Pfeil, der das „Push-Prinzip“ darstellt. Dieses Zeichen findet in der Darstellung Anwendung, wenn das Material ohne Zwischenlagerung zum nächsten Prozess gelangt. Analog dazu gibt es noch das „Pull-Prinzip“. Hierbei bedient sich der nachfolgende Prozess an Teilen aus dem Lager, die durch den vorherigen Prozess dorthin geliefert worden sind. Die Abbildung wird dabei wie folgt dargestellt.
Montage
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-H: Darstellung Pull-Materialfluss27
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-I: Push-Pull Prinzip28
c) Bestände
Wie bereits im Kapitel 2.2.1 erwähnt, gelten hohe Bestände als Verschwendung. In dem Wertstrom-Diagramm werden Bestände durch das Symbol eines Warndreiecks gekennzeichnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-J: Symbol für Bestände29
Die Bestandsmenge und Vorrat werden entsprechend unter das Warndreieck eingetragen. Das „I“ in dem Dreieck steht für das englische Wort „inventory“, welches übersetzt „Bestand“ bedeutet.30 Das Warndreieck stellt Bestände zwischen zwei Prozessen dar, die sich nach dem ersten und vor dem nächsten Prozess angesammelt haben. Darüber hinaus können Bestände auch in organisierten Lagern auftreten. Dies können neben den klassischen Lagern die Regallager, Hochregallager oder Bodenlager sein. Für die klassischen Lager kommt ein geschlossenes Regal zum Einsatz. Ein KANBANLager wird durch ein offenes Regal dargestellt.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-K: Symbole für Lagerbestand und KANBAN-Lager32
d) Transport und Lieferant
Die Materialflusspfeile können durch entsprechende Symbole für das Transportmittel erweitert werden. Das Symbol für den werksexternen Transport, also vom Kunden bzw. vom Lieferanten, ist das LKW-Symbol. Innerbetriebliche Transporte werden z.B. durch die Symbole eines Gabelstaplers, Krans oder Bandes gekennzeichnet.33 Die Lieferanten werden durch das Fabriksymbol dargestellt. Unter das Fabriksymbol wird wieder ein Datenkasten eingezeichnet und mit Daten wie Liefermenge (LM) und Wiederbeschaffungszeit (WBZ) versehen. Da es im Maschinen- und Anlagenbau sehr viele Lieferanten für verschiedene Materialien oder Kaufteile gibt, soll darauf geachtet werden, dass nur die Lieferanten eingezeichnet und genommen werden, die für den Wertstrom bedeutend sind. In der Fallstudie handelt es sich hauptsächlich um Lieferan- ten für Stahl (Bleche und Profile).
e. Informationsfluss und Steuerung
Im oberen Bereich des Wertstromdiagramms befindet sich meistens ein Computer ge- steuertes PPS bzw. ein manuell gesteuertes Planungssystem (Excel-Tabelle etc.), welches zum Steuern der Fertigung genutzt wird. Das Produktionsplanungssystem wird als Prozesskasten dargestellt. Informationsflüsse werden durch einen schmalen Pfeil visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-L: Darstellung des Informationsflusses34
Werden Informationen manuell erfasst und weitergegeben, wird dies als „Go-see“- Planung bezeichnet. Diese wird durch das Brillensymbol dargestellt (vgl. Abb.2-M). Diese Art der Planung tritt dann auf, wenn Produktionsflüsse nicht laufen und der Pro- duktionsleiter oder andere Vorarbeiter in den Produktionsablauf eingreifen und steuern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abb. 2-M: Symbol „Go-see“-Planung35
f) Zeitlinie
Zur Vervollständigung des Wertstrom-Diagramms muss noch die Zeitlinie dargestellt werden. Im unteren Bereich des Wertstrom-Diagramms werden zum Zusammenfassen des Ist-Stroms die Bearbeitungs- und Wartezeiten mit der sogenannten Zeitlinie dargestellt. Die Zeitlinie erfordert ein grundlegendes Verständnis der unterschiedlichen Zeiten, die nachfolgend erläutert werden:
- Zykluszeit (ZZ): ist die periodische Zeit von einem Arbeitsschritt bis zu seiner Wiederholung. „Die Zykluszeit gibt die Leistungsfähigkeit des Produktionspro- zesses in Zeiteinheiten bei kontinuierlichem Betrieb ohne rüst- oder störungs- bedingte Unterbrechung wieder.“36
- Bearbeitungszeit (BZ): gibt die Zeit an, die zum kompletten Durchlaufen des Prozesses benötigt wird, exklusive Liegezeiten.37
- Wertschöpfungszeit (WZ): ist letztendlich die Bearbeitungszeit, die tatsächlich wertschöpfend geleistet wird und vom Kunden auch akzeptiert und bezahlt wird.38
- Durchlaufzeit (DZ): ist die benötigte Zeit zum Durchlauf des gesamten Prozes- ses, inklusive Liegezeiten39
[...]
1 Vgl. Brunner (2011), S.123
2 Quelle: Rother / Shook (2011), S. 3
3 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 9
4 Quelle: Rother / Shook (2011), S. 3
5 Erlach (2007, 2010), S. 32
6 Vgl. Erlach (2007,2010), S. 32-33
7 Quelle: Erlach (2007,2010), S. 33
8 Vgl. Erlach (2007,2010), S. 33
9 Vgl. Erlach (2007,2010)S. 37
10 Vgl. Brunner (2011), S.13
11 Vgl. Brunner (2011), S.13
12 Ebenda, S. 71
13 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 26
14 www.albat.biz/uploads/pics/Taetigkeitsanteile_04.gif [02.04.2013]
15 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 27
16 Vgl. Erlach (2007,2010), S. 121
17 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
18 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
19 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
20 Vgl. Klevers (2007), S. 39-41
21 http://www.awf.de/download/Wertstrom-Grundlagen.pdf
22 Vgl. Klevers (2007), S. 41
23 Vgl. Rother /Shook (2011), Anhang A, Zeichensymbole
24 Vgl. Klevers (2007), S. 41
25 Vgl. Rother / Shook (2011), S. 18
26 Vgl. Erlach (2007, 2010), S. 80
27 Vgl. Klevers (2007), S. 52
28 Quelle: Lindner / Becker (2010), S. 79
29 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
30 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 34
31 Vgl. Klevers (2007), S. 54-55
32 Vgl. Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
33 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 39
34 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
35 Quelle: Rother / Shook (2011), Anhang A: Zeichensymbole
36 Erlach (2007,2010), S 66
37 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 33
38 Vgl. Rother / Shook (2011), S. 19
39 Vgl. Lindner / Becker (2010), S. 33
- Citation du texte
- Edip Celik (Auteur), 2013, Moderne Fertigungskonzepte in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Eine wertstromorientierte Betrachtung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298235
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