Härter werdender Wettbewerb in der Wirtschaft (zunehmende Marktsättigung und Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen, eine nie dagewesene Wettbewerbsintensität, die auf Kosten und Preise drückt), tiefgreifende Strukturveränderungen und Konzentrationsprozesse einerseits und gewandeltes Selbstverständnis der Kommunen und Regionen, angestoßen auch durch Reorganisationsprozesse im Sinne des Neuen Steuerungsmodells (Dezentralisierung von Ressourcenverantwortung) der öffentlichen Hand andererseits, zwingen zu immer neueren Formen der Standortsicherung und – Verbesserung, um sich schnell und flexibel den jeweiligen Marktsituationen anpassen zu können.
Anfang der 90er Jahre wurde zur Profilierung und Gestaltung einer Stadt ein professionelles ganzheitliches Marketing gefordert, welches eine wesentliche Grundvoraussetzung für die Sicherung der kommunalen Einnahmen und die Zufriedenheit der Bürger in die Zukunft sein und Entwicklungsprozesse aufzeigen sollte. Das Marketingkonzept sollte aber nicht nur dazu beitragen, bei politischen Entscheidern, Unternehmern und Mitarbeitern den Blick in die Zukunft zu schärfen, sondern ein markt- und gewinnorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden entwickeln. Bewußt sollten betriebswirtschaftliche Erkenntnisse hereingeholt werden, um Effizienz und Effektivität zum Erfolg zu verhelfen, darüberhinaus sollten durch Erfahrung und Expertenwissen Veränderungen der Branchen beherrschbar gemacht werden.
Der Wettbewerb sollte als Motor des Modernisierungsprozesses konkret eingesetzt und die Qualität des Produktes „Stadt“ sichergestellt werden. Mittlerweile gibt es bereits mehrere Hundert innovative Stadtmarketingkonzepte, die sich in den Grundzügen, unabhängig von örtlichen Gegebenheiten, vor allem aber in den Zielen und Methoden unterscheiden.
Im Rahmen dieser Arbeit soll trotz allem versucht werden, einen groben Überblick über diverse Methoden des Stadtmarketings, daraus resultierende Maßnahmen und evtl. neue Anregungen zu geben.
Als einen wichtigen Ansatz und Ausgangspunkt hat der Autor den z.T. bereits bestehenden und sich laufend fortentwickelnden Verwaltungs- Leitbild Prozeß der Städte und Gemeindeverbände erkannt und ihn logisch über das Stadtmarketing zur Corporate Identity fortgeführt. Damit konnten ähnliche Systematiken und manchmal Parallelen sichtbar werden, die in einem ganzheitlichen Verfahren sich gegenseitig unterstützend zusammengeführt werden sollten.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Problemstellung
1.1 Wandel im Verwaltungshandeln einer Stadt
1.2 Von der „neuen Verwaltungs-Philosophie“ zum Verwaltungs-Leitbild
1.3 Kooperation zwischen Politik, Wirtschaft und Verwaltung
1.4 Stadtmarketing – ein Steuerungsinstrument in der Stadtentwicklung
2. Zur Methode und Strategie des Stadtmarketing - Arbeitsprogramm
2.1 Definition
2.1.1 Die Struktur
2.1.2 Stadtmarketingbereiche
2.2 Standort- und Situationsanalyse
2.3 Bewertung
2.4 Zielsetzung, Zieldefinition
2.5 Konzeptionsphase – Strategie und Maßnahmenentwicklung
2.6 Realisierungsphase und Umsetzung
2.7 Erfolgskontrolle
3. Der Weg zur Corporate Identity (CI)
3.1 Definition von CI und seine Elemente
3.2 Der Sinn
3.3 Der Weg
3.4 Die Erkenntnis
3.5 Das Kommunikations - und Harmoniedreieck
4 Zusammenfassung - Fazit - Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Vorwort
Härter werdender Wettbewerb in der Wirtschaft ( zunehmende Marktsättigung und Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen, eine nie dagewesene Wettbewerbsintensität, die auf Kosten und Preise drückt), tiefgreifende Strukturveränderungen und Konzentrationsprozesse einerseits und gewandeltes Selbstverständnis der Kommunen und Regionen, angestoßen auch durch Reorganisationsprozesse im Sinne des Neuen Steuerungsmodells ( Dezentralisierung von Ressourcenverantwortung) der öffentlichen Hand andererseits, zwingen zu immer neueren Formen der Standortsicherung und – Verbesserung, um sich schnell und flexibel den jeweiligen Marktsituationen anpassen zu können. Es haben sich die Ansprüche der Bürger/innen ebenso gewandelt wie die der Beschäftigten. Mit dem demographischen Wandel in einer hochkomplexen, globalen Gesellschaft ist ein neues Wertebewußtsein zu bemerken.
Anfang der 90er Jahre wurde zur Profilierung und Gestaltung einer Stadt ein professionelles ganzheitliches Marketing gefordert, welches eine wesentliche Grundvoraussetzung für die Sicherung der kommunalen Einnahmen und die Zufriedenheit der Bürger in die Zukunft sein und Entwicklungsprozesse aufzeigen sollte. Das Marketingkonzept sollte aber nicht nur dazu beitragen, bei politischen Entscheidern, Unternehmern und Mitarbeitern den Blick in die Zukunft zu schärfen, sondern ein markt- und gewinnorientiertes Denken, Handeln und Entscheiden entwickeln. Bewußt sollten betriebswirtschaftliche Erkenntnisse hereingeholt werden, um Effizienz und Effektivität zum Erfolg zu verhelfen, darüberhinaus sollten durch Erfahrung und Expertenwissen Veränderungen der Branchen beherrschbar gemacht werden.
So wurde seit etwa den 90er Jahren der Begriff des Stadtmarketing für viele Kommunalpolitiker und Verwaltungen, sowie den örtlichen Handel zum „Hoffnungsträger“ für ungelöste Finanz-, Wirtschafts-, Sozial- und auch Tourismusprobleme. Der Wettbewerb sollte als Motor des Modernisierungsprozesses konkret eingesetzt und die Qualität des Produktes „Stadt“ sichergestellt werden. Mittlerweile gibt es bereits mehrere Hundert innovative Stadtmarketingkonzepte, die sich in den Grundzügen, unabhängig von örtlichen Gegebenheiten, vor allem aber in den Zielen und Methoden unterscheiden.
„Mit „Stadtmarketing“ werden in der kommunalen Praxis sehr unterschiedliche Ansätze und Vorgehensweisen „etikettiert“. Zugleich gibt es beim Stadtmarketing sehr ähnliche Konzepte, die aber unterschiedlich bezeichnet werden. Mit der starken Verbreitung von Stadtmarketing in der kommunalen Praxis hat der Begriff daher nicht an Prägnanz oder Eindeutigkeit gewonnen, ganz im Gegenteil: Die begriffliche Unschärfe ist eher gewachsen. Umfassendes Stadtmarketing findet sich in weniger als einem Zehntel der befragten Städte und Gemeinden. Großstädte sind bis heute nicht darunter, denn dort ist umfassendes Stadtmarketing unter anderem aufgrund der Komplexität der Aufgaben und der Vielzahl der Akteure kaum umsetzbar.“ ( vgl. GRABOW, Busso u. HOLLBACH-GRÖMIG: Zwölf Elemente, „Der Gemeinderat, 1998, 7-8, S.16)
Im Rahmen dieser Arbeit soll trotz allem versucht werden, einen groben Überblick über diverse Methoden des Stadtmarketings, daraus resultierende Maßnahmen und evtl. neue Anregungen zu geben.
Als einen wichtigen Ansatz und Ausgangspunkt hat der Autor den z.T. bereits bestehenden und sich laufend fortentwickelnden Verwaltungs- Leitbild Prozeß der Städte und Gemeindeverbände erkannt und ihn logisch über das Stadtmarketing zur Corporate Identity fortgeführt. Damit konnten ähnliche Systematiken und manchmal Parallelen sichtbar werden, die in einem ganzheitlichen Verfahren sich gegenseitig unterstützend zusammengeführt werden sollten.
Der Autor hat sich bei seinen Recherchen auf im Herbst 1995 vom Deutschen Institut für Urbanistik (Difu) durch schriftliche Befragungen von insgesamt 323 Städten und Gemeinden entstandenen Statistiken und Ergebnisse bezogen und sie mit neueren Publikationen zu Grundlagen seiner Arbeit gemacht.
1 Problemstellung
1.1 Wandel im Verwaltungshandeln einer Stadt
Der Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft stellt grundsätzlich Herausforderungen an die Verantwortlichen der Kommunen.
„Zielsetzung und Selbstverständnis kommunaler Tätigkeit muß den veränderten Bedingungen angepaßt werden“, fordern Politiker. Sie wollen über die bisherige Definition: „Kommunale Zielsetzung ist die dauerhafte und wirtschaftliche Erstellung der notwendigen Leistungen für die örtliche Gemeinschaft“ hinausgehen. Innovation und modernes Marketing soll nicht nur für die gewerbliche Wirtschaft gelten. Stadtpolitik soll als Gestaltungsaufgabe begriffen werden, die Entwicklungsprozesse positiv aufgreift.
Besonders auffällig ist der Wandel der öffentlichen Verwaltung weg von der klassischen Obrigkeitsverwaltung hin zur modernen Leistungsverwaltung oder anders formuliert: aus Behörden werden Dienstleistungsunternehmen und aus Angestellten und Beamten werden Dienstleister.
Die Übersicht von Brückmann verdeutlicht anschaulich die beiden klassischen Verwaltungsbereiche. ( vgl. BRÜCKMANN: Ein Steuerungssystem für die Kommunalverwaltung, 2. Auflage, Wettenberg, 1994, Anhang 1)
Neben den Standortgegebenheiten entscheiden weitgehend eine wirtschafts- und investorenfreundliche Stadtpolitik über die unternehmerische Entwicklung von produzierenden Unternehmern, Dienstleistern und Handel. Aus diesem Grund kommt es auch zu Forderungen an die Stadt, damit sie in die Lage versetzt wird, ihre eigenen Leistungen zu erbringen und die Erwartungen zu erfüllen, welche die Gesellschaft an sie hat. Damit nun eindeutige Prioritäten gesetzt und keine Entwicklungschancen verpasst werden, muß Stadtmarketing richtig verstanden, das Denken und Handeln aller am Planungsprozess beteiligten Personen auf Ziele gerichtet, welche die Stadt in ihrem spezifischen Profil voranbringen und ihr die Qualitäten verleihen, die sie braucht, um für Bürger/innen, Besucher/innen und Ansiedlungswillige attraktiv zu sein.
1.2 Von der „neuen Verwaltungs-Philosophie“ zum Verwaltungs-Leitbild
Verwaltungs-Philosophie ist eine Art „Grundsätze-Papier“, also ein System von Leitmaximen, deren Inhalte von ethischen und moralischen Werthaltungen bestimmt sind. Sie sind also eine schriftlich fixierte Beschreibung der (angestrebten) Verwaltungskultur. Diese ist in der Gesamtheit der historisch gewachsenen und durch die aktuelle Situation beeinflußten Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und –routinen, Überzeugungen und Meinungen, Potenziale, Beziehungen und Gegebenheiten innerhalb der Verwaltung geprägt und ist damit maßgeblich für die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Verwaltungsmitarbeiter/innen.
Greifbar, handhabbar, umsetzbar und erlebbar werden diese Verwaltungs-Philosophie und Verwaltungskultur durch und mit der Figur des Verwaltungsleitbildes.
Das tragende Element des Verwaltungsleitbildes ist die Vision: „Dienstleistungs-unternehmen Stadt- bzw. Gemeindeverwaltung“.
Die in den nachfolgenden Bereichen zusammengefassten Herausforderungen:
- verstärkte zwischengemeindliche Konkurrenzsituation (insbesondere als Wirtschaftsstandort sowie Lebensraum zum Wohnen, Arbeiten, Einkaufen
und zur Freizeitgestaltung sowie nicht zuletzt auch als Erholungsgebiet),
- immer knapper werdende öffentliche Ressourcen (insbesondere bei den
Finanzen sowie bei Grund und Boden),
- gestiegene Erwartungs- und Forderungshaltung der Bürger (insbesondere, dass die Verwaltung Dienstleistungen anbietet, die ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechen und die kostengünstig sind),
lösen Aktivitäten aus und sind Antriebskräfte für ein gemeinsames Handeln.
Der Begriff des Verwaltungsleitbildes definiert sich in seiner Bedeutung also als:
„ gewollte und gelenkte Darstellung mit der eine Verwaltung gegenüber ihrer Klientel insbesondere den Einwohnern ihre Ziele aufzeigt. (vgl. JOURDAN, Rudolf: 2. Workshop „Verwaltung – Bürger, Seminarbegleiter der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Baden in Karlsruhe, Karlsruhe, 1996)
Ihre Funktionen ( in der Privatindustrie eine Selbstverständlichkeit) sind:
- Identifikations-Funktion („Wir-Gefühl“)
- Motivations-Funktion („Was wir wollen!“)
- Legitimations-Funktion (Sinngebung)
- Orientierungsfunktion („Zielvorgabe“)
- Transparenzfunktion
Klassische Bestandteile eines Leitbildes sind demnach: Vorwort, Kernleitbild, Oberziele, Maßnahmen-Katalog, Nachwort und Anlagen.
Um nun ein Verwaltungsleitbild nicht von oben zu verordnen, müssen die Mitarbeiter/innen von Anfang an an dem Prozess der Leitbilderstellung mitwirken, z.B. in einer Projektgruppe.
Empirisch hat sich ein methodisches Vorgehen in einem Fünf-Phasen-Modell (Analyse, Konzeption, Gestaltung, Realisierung, Kontrolle) bewährt. (siehe Anhang 2)
Der Kreis Lippe hat in der Diskussion über ein Leitbild im Kern fünf gleichrangig nebeneinander stehende Leitideen zu folgenden Themen gefunden, die dann in Form von Leitsätzen formuliert wurden:
- Bürger- und Kundenorientierung,
- Wirtschaftliches Handeln,
- Steuerung der Verwaltung,
- Mitarbeiterorientierung,
- Kooperation zwischen Politik und Verwaltung.
( Die Leitsätze wurden einer Untersuchung über den Leitbildprozess des Kreises Lippe entnommen, vgl. KGSt Nr. 1, 1996, Köln, S.22)
1.3 Kooperation zwischen Politik, Wirtschaft und Verwaltung
Unter Kooperation wird die Zusammenarbeit zum wechselseitigen Vorteil verstanden, wobei sie grundsätzlich für alle als vorteilhaft zu begründen ist. Im Unterschied zu privaten Dienstleistungsunternehmen gibt es bei der öffentlichen Hand drei entscheidende Unterschiede:
1. Die Gemeinwohlorientierung besagt, dass es nicht ausreicht, Leistungen zu erzeugen, sondern Wirkungen im Sinne des Gemeinwohls zu erzielen. Die Stadt als politisches Gemeinwesen ist ihren Einwohnern für die Durchsetzung öffentlicher Zwecke verantwortlich.
2. Die Stadtverwaltung ist zwar eine jedem Privatunternehmen zur Beachtung der sie betreffenden Rechtsnorm verpflichtet, muß aber darüber hinaus das geltende Recht auch gegenüber Widerstrebenden durchsetzen (Behördenfunktion).
3. Ein weiterer Unterschied liegt wieder in der besonderen Art der Steuerung. „Politische Steuerung und politische Rationalität unterscheiden sich vor allem wegen der zentralen Bedeutung der Macht von der Steuerung privater Unternehmen.“ (vgl. KGSt-Bericht 10/1995, Köln, Az.: 10 31 40, S. 9-10)
Die Stadt als besonderes Wirtschaftszentrum mit Versorgungsfunktion und Attraktivitätsträger mit bestimmten weiteren Funktionen wie Kultur-, Sport- und Gastronomieangeboten, aber auch Stätte des Wohnens und Arbeitens (siehe Anhang 3), verlangt auch wegen des wesentlichen Faktors des Kaufkraftarguments besonders die Beteiligung des Handels und der Wirtschaft.
Dazu folgende Abbildung:
Kaufkraftbewegungen im Überblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: o. V., Kaufkraftbewegungen im Überblick, GMA (Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung mbH), 1998, Februar, S. 6
Es gilt, die Wettbewerbsfähigkeit der Städte (insbesondere heute der Innenstädte) zu verbessern und zu sichern (siehe Anhang 10). Die Stadtmarketingaktivitäten müssen in einem gemeinsamen Instrument effizient zusammengeführt werden. Hierzu bedarf es der Professionalität und des Dialoges von Politik, Wirtschaft und Verwaltung.
Diese umfassende Aufgabe kann nicht allein vom Stadt-Leitbild-Prozess bewältigt werden, wiewohl er eine solide Vorarbeit leistet und sich dadurch Änderungen bewirken lassen.
1.4 Stadtmarketing – ein Steuerungsinstrument in der Stadtentwicklung
Stadtmarketing besteht seit ca. 10 Jahren und hat sich als anerkanntes und umfassendes, innovatives Managementkonzept bewährt. Es ergänzt nicht nur Flächennutzungs- und Bauleitplanung, trägt als Analysegeber und Imagemesser zur Verbesserung der Infrastruktur bei, beteiligt in einem ganzheitlichen Ansatz alle Beteiligten und bietet darüber hinaus ein offenes, impulsgebendes Entwicklungskonzept.
[...]
- Citar trabajo
- Lars König (Autor), 1999, Stadtmarketing. Ein neues Steuerungsinstrument in der Stadtentwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29521
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