In den letzten Jahrzehnten hat die Informationstechnologie (IT) einen enormen Wandel in der Wirtschaftswelt bewirkt: Viele Prozesse konnten mit ihrer Hilfe optimiert und vereinfacht werden; teilweise ermöglichte sie sogar die Umorganisation kompletter Unternehmen. Zwar wurde und wird sie natürlich auch im Management im Allgemeinen (und in der strategischen Führung im Speziellen) eingesetzt, die gewaltigen Einsparungen aus anderen Bereichen konnten hier aber nie erreicht werden. Dies kann u. a. daran liegen, dass die Unternehmensführung im Gegensatz zu z. B. Produktionsprozessen eine sehr wissensintensive Tätigkeit ist.
Knowledge Management (KM) ist ein noch eher junger Ansatz, der versucht, die Ressource Wissen gezielt nutzbar zu machen und dabei IT als „Enabler“ integriert. Es liegt in der Natur der Sache, dass KM zur Unterstützung wissensintensiver Prozesse eingesetzt wird. Daher bietet es sich an, dieses Konzept auch im Bereich der strategischen Führung zu verwenden. Im Jahr 2001 legte eine Arbeitsgruppe des Fraunhofer-Instituts eine Umfrage vor, in der Unternehmen zu ihren KM-Aktivitäten befragt worden waren.1 Darin gaben 73,8% der befragten Firmen an, dass für sie KM bei der Entwicklung von Visionen und Strategien wichtig oder sogar essentiell war.2 Gleichzeitig berichteten aber nur 35,8%, dass sie bereits einen guten oder exzellenten Entwicklungsstand beim KM in diesem Bereich erreicht hatten. Diese Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: KM wurde von den Unternehmen als wichtig für die strategische Planung angesehen, es bestand aber noch breites Unwissen darüber, wie es am Besten eingesetzt wird. Seit der Studie dürfte sich leider an diesem Zustand nicht viel verändert haben: Auch heute gibt es in der Literatur nur wenige Werke, die Zusammenhänge von KM und strategischer Führung analysieren. In dieser Arbeit soll daher erläutert werden, welche Anwendungsmöglichkeiten es für KM im strategischen Führungsprozess gibt und was für Anforderungen daraus für ein Knowledge Management System abgeleitet werden können. Zunächst aber sollen die beiden Begriffe Knowledge Management und Strategische Führung erläutert werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1. Knowledge Management
1.1. Einführung und Definitionen
1.1.1. Daten, Informationen, Wissen, Knowledge Management
1.1.2. Ganzheitliches Knowledge Management
1.1.3. KMS - Einordnung und Abgrenzung einzelner Systeme
1.2. Die Bausteine des Knowledge Managements
2. Strategische Führung
2.1. Definition
2.2. Phasen des Strategischen Managementprozesses
2.2.1. Umweltanalyse
2.2.2. Unternehmensanalyse
2.2.3. Strategische Optionen
2.2.4. Strategische Wahl
2.2.5. Strategische Programme
2.2.6. Realisation
2.2.7. Strategische Kontrolle
3. Unterstützung der einzelnen Phasen durch KM
3.1. Umweltanalyse
3.1.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM
3.1.2. Beispiel: Politische Umfeldanalyse
3.2. Unternehmensanalyse
3.2.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM
3.2.2. Beispiel: Potential-Analyse
3.3. Strategische Optionen
3.3.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM
3.3.2. Beispiel: SWOT-Matrix
3.4. Strategische Wahl
3.4.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM
3.4.2. Beispiel: Szenariobildung
3.5. Strategische Programme
3.6. Realisation
3.6.1. Grundsätzliches zum Einsatz von KM
3.6.2. Beispiel: Balanced Scorecard
4. Fazit
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Elemente des strategischen Managementprozesses
Abbildung 2 Beispiel einer grafischen Potentialanalyse
Abbildung 3 Beispiel einer SWOT-Matrix eines Nahrungsmittelherstellers
Abbildung 4 Beispiel eines BSC-Kennzahlenmodells für einen Pharmaproduzenten
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
In den letzten Jahrzehnten hat die Informationstechnologie (IT) einen enormen Wandel in der Wirtschaftswelt bewirkt: Viele Prozesse konnten mit ihrer Hilfe optimiert und vereinfacht werden; teilweise ermöglichte sie sogar die Umorganisation kompletter Unternehmen. Zwar wurde und wird sie natürlich auch im Management im Allgemeinen (und in der strategischen Führung im Speziellen) eingesetzt, die gewaltigen Einsparungen aus anderen Bereichen konnten hier aber nie erreicht werden. Dies kann u. a. daran liegen, dass die Unternehmensführung im Gegensatz zu z. B. Produktionsprozessen eine sehr wissensintensive Tätigkeit ist.
Knowledge Management (KM) ist ein noch eher junger Ansatz, der versucht, die Ressource Wissen gezielt nutzbar zu machen und dabei IT als „Enabler“ integriert. Es liegt in der Natur der Sache, dass KM zur Unterstützung wissensintensiver Prozesse eingesetzt wird. Daher bietet es sich an, dieses Konzept auch im Bereich der strategischen Führung zu verwenden.
Im Jahr 2001 legte eine Arbeitsgruppe des Fraunhofer-Instituts eine Umfrage vor, in der Unternehmen zu ihren KM-Aktivitäten befragt worden waren.1 Darin gaben 73,8% der befragten Firmen an, dass für sie KM bei der Entwicklung von Visionen und Strategien wichtig oder sogar essentiell war.2 Gleichzeitig berichteten aber nur 35,8%, dass sie bereits einen guten oder exzellenten Entwicklungsstand beim KM in diesem Bereich erreicht hatten. Diese Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: KM wurde von den Unternehmen als wichtig für die strategische Planung angesehen, es bestand aber noch breites Unwissen darüber, wie es am Besten eingesetzt wird. Seit der Studie dürfte sich leider an diesem Zustand nicht viel verändert haben: Auch heute gibt es in der Literatur nur wenige Werke, die Zusammenhänge von KM und strategischer Führung analysieren.
In dieser Arbeit soll daher erläutert werden, welche Anwendungsmöglichkeiten es für KM im strategischen Führungsprozess gibt und was für Anforderungen daraus für ein Knowledge Management System abgeleitet werden können. Zunächst aber sollen die beiden Begriffe Knowledge Management und Strategische Führung erläutert werden.
Malte Poppensieker Beitrag des Knowledge Management zur strategischen Führung von Unternehmen
1. Knowledge Management
In den letzten Jahrzehnten sind viele Unternehmen dazu übergegangen, das Wissen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter als entscheidende Ressource für den Wertschöpfungsprozess anzusehen. Sie rückten damit von der traditionellen Sichtweise ab, nach der Produktion hauptsächlich von rein materiellen Faktoren abhängig ist.3
Knowledge Management (oder zu deutsch: Wissensmanagement) stellt in diesem Zusammenhang einen Versuch dar, Wissen intensiver als bisher zu nutzen, um so einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen.4 Durch den zielgerichteten Einsatz von Information und Wissen erhoffen sich Unternehmen, die Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität ihrer Leistungen erhöhen zu können.
1.1. Einführung und Definitionen
Zum Verständnis von Knowledge Management ist es zunächst wichtig, die Begriffe Daten, Informationen und Wissen zu erläutern.
1.1.1. Daten, Informationen, Wissen, Knowledge Management
Daten repräsentieren Sachverhalte, sind aber nicht notwendigerweise interpretierbar. In diesem Sinne ist eine Verbindung zu dem Gegenstand, den die Daten repräsentieren, nicht unbedingt herstellbar.5
Informationen tragen im Gegensatz zu Daten eine Bedeutung: Sie sind damit Daten, die um eine Semantik ergänzt wurden. Informationen sind daher grundsätzlich auch interpretierbar.6 Zum Begriff Wissen existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Neumann hat die wichtigsten zusammengetragen und resümiert als deren Essenz: „Wissen ist Information mit Wert.“7 In diesem Sinne ist Wissen handlungs- oder zweckorientierte Information. Aufgrund des Wertes von Wissen sollte ein Unternehmen bemüht sein, es überall dort zur Verfügung zu stellen, wo es benötigt wird.
Malte Poppensieker Beitrag des Knowledge Management zur strategischen Führung von Unternehmen Knowledge Management ist der Versuch, in einem strukturierten Prozess Wissen zu erzeugen, zu verteilen, zu bewahren und zu nutzen.8 Im Kern geht es dabei um den Wunsch, „sich durch das Hervorbringen und Nutzen unternehmensspezifischen Wissens so von den Mitbewerbern zu differenzieren, daß daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen“.9
1.1.2. Ganzheitliches Knowledge Management
Aus den beiden Disziplinen Informatik und Psychologie sind zwei Ansätze entstanden, die sich jeweils auf unterschiedliche Facetten des KM konzentrieren: Die Informatik betrachtete hauptsächlich die technische Seite; im Mittelpunkt stand der Versuch, durch IuK- Technologien Wissen zu verarbeiten, zu verteilen und zu speichern.10 Psychologie (wie auch Organisationstheorie) verfolgten dagegen einen humanorientierten Ansatz; hier stand der Mensch als Wissensträger im Vordergrund. Organisation und Personalführung wurden dabei als Mittel angesehen, um eine konstruktive Wissenskultur in der Unternehmung zu schaffen.11 Die Erfahrung zeigt, dass beide Ansätze - jeweils isoliert eingesetzt - meist nicht zum gewünschten Erfolg führen.12 Neue Methoden, die aus der Betriebswirtschaftslehre heraus entstanden sind, versuchen daher beide Blickwinkel zu vereinen. Eine solche ganzheitliche Sichtweise auf KM betrachtet die Faktoren Technik, Organisation und Mensch als gleichberechtigte Größen im KM.13 Sie entstand aus der Erkenntnis heraus, dass Wissen schließlich nur vom Menschen selbst erzeugt und sinnvoll verwendet werden kann, IT und eine entsprechende Organisation ihn dabei jedoch wertvoll unterstützen können.14
1.1.3. KMS - Einordnung und Abgrenzung einzelner Systeme
Alavi/Leidner sehen (vom IT-Standpunkt aus) KMS als Weiterentwicklung der Ideen von Management Informationssystemen (MIS), Decision Support Systems (DSS) und Executive Information Systems (EIS).15
Malte Poppensieker Beitrag des Knowledge Management zur strategischen Führung von Unternehmen MIS sind rein informationsorientierte Systeme, die vor allem das mittlere Management mit verdichteter Information aus operativen Bereichen versorgen sollen.16 DSS sollen Führungskräfte dabei unterstützen, schlecht strukturierte Entscheidungssituationen zu bewältigen. Dazu bieten sie Modelle, Methoden und problembezogene Daten an.17 EIS schließlich versorgen das obere und mittlere Management in Echtzeit mit verdichteter Information, häufig in Form von Kennzahlen.18
Alle diese Systeme können zwar Führungskräfte mit Informationen und Daten versorgen, sie liefern aber nicht das nötige Anwendungswissen.19 Manager sind daher gefordert, entscheidende Informationen zu selektieren und sinnvoll zu verwerten. Hier kommen Knowledge Management Systeme ins Spiel: Ergänzend zu den reinen Daten liefern sie das „Meta-Wissen“, wie diese effizient angewendet werden. Sie bilden daher eine gute Ergänzung zu den oben genannten Systemen.
1.2. Die Bausteine des Knowledge Managements
KM lässt sich in verschiedene Einzelbereiche unterteilen.20 Obwohl sie teilweise auf einander aufbauen, sollte man sie nicht als sukzessiven Prozess verstehen. Vielmehr sind es einzelne Bausteine, mit denen sich die Organisation zeitgleich oder auch nacheinander befassen kann.
Der Baustein Wissensziele soll klären, welchen Weg die KM-Aktivitäten einschlagen sollen. Es wird dabei zwischen normativen, strategischen und operativen Wissenszielen unterschieden.21
Wissensidentifikation analysiert und beschreibt das bereits vorhandene Wissen. Sie schafft damit Transparenz über die derzeitige Wissenssituation des Unternehmens.22
Malte Poppensieker Beitrag des Knowledge Management zur strategischen Führung von Unternehmen
Im Rahmen der Wissensentwicklung geht es um die Generierung von neuem Wissen innerhalb des Unternehmens. Dabei geht es häufig darum, neue Produkt- oder Prozessinnovationen zu erzeugen, um sich von der Konkurrenz differenzieren zu können.23
Der Baustein Wissenserwerb befasst sich mit dem externen Bezug von Wissen. Falls dieses nicht innerhalb der Organisation entwickelt werden kann oder soll, kann es häufig auch auf dem Markt eingekauft werden. Dies kann auch durch die Akquisition anderer Firmen oder durch Mitarbeiterrekrutierung geschehen.24
Bei der Wissens(ver)teilung geht es darum, in der Organisation bereits vorhandenes Wissen dort zur Verfügung zu stellen, wo es gebraucht wird. Hierzu muss einerseits eine Allokation des Wissens stattfinden, andererseits müssen aber auch Anreize gegeben werden, damit die Mitarbeiter bereit sind, ihr Wissen zu teilen.25
Damit es zur Wissensnutzung kommt, muss dem Mitarbeiter das Wissen leicht zugänglich sein (In einem IT-basierten System kann dies z. B. durch effiziente Retrievaltechnik umgesetzt werden). Außerdem sollten Anreize geschaffen werden, das zur Verfügung gestellte Wissen auch zu verwenden.26 Wissensnutzung ist das eigentliche Hauptziel des Wissensmanagements.
Das Sichern von Wissen im Zeitablauf nennt man Wissensbewahrung. Damit soll sichergestellt werden, dass es zu keinem Verlust des erworbenen Wissens kommt.27 Hier bieten sich natürlich primär IuK-Systeme als Speichermedium an.
Wissensbewertung schließt den Kreis um die Bausteine. Hierbei werden die einzelnen Bausteine ausgehend von den anfangs festgelegten Wissenszielen bewertet. Insgesamt soll damit die Qualität des KMS beurteilt werden.28
Anhand dieser Bausteine soll in Kapitel 3 erläutert werden, wie strategische Führung durch KM unterstützt werden kann. Vorher wird allerdings im nächsten Kapitel ein Überblick über das Konzept der strategischen Führung an sich gegeben.
[...]
1 Siehe dazu: Heisig, P.; Vorbeck, J.: Benchmarking Survey Results, in: Knowledge Management, hrsg. von
Mertins, K.; Heisig, P.; Vorbeck, J., Heidelberg 2001, S. 97 -123. Befragt wurden die „Top 1000“ der deutschen und „Top 200“ der europäischen Unternehmen.
2 Es soll hier nicht verschwiegen werden, dass KM für andere Geschäftsprozesse noch wichtiger eingestuft wurde (93,1% der Unternehmen hielten KM z. B. für bedeutsam, um „Märkte und Kunden zu verstehen“). Dennoch spricht die Zahl dafür, das es auch bei der strategischen Planung nicht vernachlässigt werden sollte.
3 Wie sie zurückgeht auf Smith, A.: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1. Auflage, London 1776.
4 Vgl. Krallmann, H.: Vorwort zu: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 5.
5 Vgl. zu diesem Teil: Czap, H.: Skript zur Vorlesung Wissensmanagement, Trier 2002, Kapitel 1, S. 4.
6 Vgl. ebenda, S. 4.
7 Neumann, R..: Die Organisation als Ordnung des Wissens, Wiesbaden 2000, S. 53 -62. Dieser Definition steht die von Czap gegenüber, der Wissen „tendenziell an Personen gebunden“ sieht. Wenn Wissen aber personengebundene Information ist, dann kann es nicht außerhalb des Gehirns speicherbar sein. Eine wichtige Aufgabe des WM wäre damit nicht erfüllbar.
8 Vgl. Zahn, E. u. a.: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 259.
9 Neumann, R..: a. a. O., S. 244.
10 Vgl. Bullinger, H. u. a.: Intellektuelles Kapital als wesentlicher Bestandteil des Wissensmanagements, in: Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, hrsg. von Krallmann, H., Stuttgart 2000, S. 79.
11 Vgl. ebenda, S. 79.
12 Siehe dazu: Davenport, T.: Successful Knowledge Management Projects, in Sloan Management Review, H. Winter 1998 (Bd. 39), S. 55.
13 Vgl. Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G.; Die Rolle des Wissensmanagements für die Zukunft, in: Wissensmanagement, hrsg. von Mandl, H.; Reinmann-Rothmeier, G., München 2000, S. 7.
14 Vgl. Gentsch, P.: Wissen managen mit innovativer Informationstechnologie, Wiesbaden 1999, S. 13.
15 Vgl. Alavi, M.; Leidner, D.: Knowledge management systems: issues, challenges, and benefits, in: Communications of AIS, Heft 1/1999, Artikel 1, Einleitung.
16 Vgl. Behme, W.; Mucksch, H.: Die Notwendigkeit einer entscheidungsorientierten Informationsversorgung, in: Das Data Warehouse-Konzept, hrsg. von Mucksch, H.; Behme, W., Wiesbaden 1998, S. 17.
17 Vgl. ebenda, S. 19 f.
18 Vgl. Alavi, M.; Leidner, D.: a. a. O.
19 Vgl. o. V.: Einführung - Workshop „Integration von Wissensmanagement unf Management Support Systems“, in: WM2003: Professionelles Wissensmanagement - Erfahrungen und Visionen, hrsg. von Reimer, U. u. a., Bonn 2003, S. 113.
20 Zu dieser Einteilung herrscht in der Literatur weitgehend Übereinstimmung. Sie geht zurück auf: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, 1. Auflage, Wiesbaden 1997.
21 Vgl. Bullinger u. a.: a. a. O, S. 81.
22 Vgl. Stecher, B.: Wissensmanagement, in: Skript zu Vorlesung „Executive Information Systems“, Trier 2003, S. 13.
23 Vgl. Gentsch, P.: a. a. O., S. 15.
24 Vgl. Bullinger, H. u. a.: a. a. O, S. 81.
25 Vgl. Gentsch, P.: a. a. O., S. 16.
26 Vgl. ebenda, S. 15.
27 Vgl. Neumann, R..: a. a. O., S. 246.
28 Vgl. Bullinger, H. u. a.: a. a. O, S. 81.
- Arbeit zitieren
- Malte Poppensieker (Autor:in), 2004, Beitrag des Knowledge Management zur strategischen Führung von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29387
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.