Die heutige Generation von Smartphones und Tablet-Computern ist lediglich der Anfang. Die Vielfalt und Verbreitung an interaktiven mobilen Endgeräten wie iPhone oder iPad wird sich in den nächsten Jahren stark weiterentwickeln. Betrug die Zahl der Tablet-Nutzer in Deutschland 2010 noch rund zwei Millionen hat sich dieser Wert im Jahr 2013 auf 20,2 Millionen Nutzer mehr als verzehnfacht. Analog dazu stieg auch die Zahl der deutschen Konsumenten, die über ihr Smartphone oder Tablet mobil online einkaufen. Laut der PwC-Multichannel-Studie 2013 nutzt etwa jeder vierte Konsument ein mobiles Endgerät für Online-Einkäufe, 2011 tat das nur jeder neunte.
Mit schnelleren Datenverbindungen und den zunehmend größeren Displays, werden die mobilen Endgeräte auch als Übertragungsmedium für Nachrichteninhalte immer attraktiver. Weltweit experimentieren Medienunternehmen daher, wie sie ihre Printinhalte auf neue, digitale Endgeräte übertragen und diese mit geeigneten Geschäftsmodellen monetarisieren können. Eine mögliche Form ist die Implementierung sogenannter digital newsstands (engl. für: digitaler Kiosk), deren Relevanz für Verlagshäuser in den letzten Jahren stark gestiegen ist und die im Zuge dieser Untersuchung detailliert betrachtet werden. Gemäß Simon Laus, Account-Manager iKiosk, Axel Springer SE, ist ein digital newsstand „eine Website oder App, die es dem Nutzer ermöglicht digitalen Content auf fast jedem Device zu konsumieren. Dabei beschränkt sich der Content des digital newsstand auf Inhalte, die es in dieser Detailliertheit sonst fast nur in der Print Ausgabe (Zeitung oder Zeitschrift) zu lesen gibt.“
Im Rahmen dieser Arbeit kann der Begriff insofern konkretisiert werden, als die Analyse ausschließlich die App-Anwendungen der digitalen Kioske umfasst. Darüber werden digitale Kioskanbieter lediglich auf dem Tablet-PC untersucht. Gerade diese Form des mobilen Endgeräts findet bei der relevanten Zielgruppe Verwendung (siehe 4.1.2 „Relevante Zielgruppe“). Zudem werden diese Betrachtungen lediglich für den deutschen Markt durchgeführt.
[...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Relevanz des Themas aus Perspektive der Praxis
1.4 Aktueller Forschungsstand
1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
2. Innovationstheoretische Grundlagen
2.1 Notwendigkeit von Produktinnovationen
2.2 Innovationsprozesse in Medienunternehmen
2.3 Spezifika im Innovationsprozess von Medienunternehmen bei der Entwicklung digitaler Angebote
3. Untersuchung digitaler Kioskangebote
3.1 Methodisches Vorgehen
3.1.1 Relevanter Markt
3.1.2 Zu untersuchende Formen der digital newsstands
3.1.2 Auswahl der Erhebungsmethode
3.2 Ergebnisse der Analyse
3.2.1 Definition von Erfolgskriterien und Abgrenzung
3.2.2 Direkte Ermittlung von Erfolgskriterien
3.2.3 Bewertung der Ergebnisse
3.3 Zwischenfazit
4. Untersuchung der Usability als Erfolgsmerkmal für digital newsstands
4.1 Methodisches Vorgehen
4.1.1 Einführende Erklärungen
4.1.2 Konzeption des Usability-Tests
4.1.3 Relevante Zielgruppe
4.1.4 Auswahl der Stichprobe
4.2 Ergebnisse der Befragung
4.2.1 Beschreibung der Stichprobe
4.2.2 Resultate der Untersuchung
4.3 Zwischenfazit
5. Zusammenführung der Ergebnisse
5.1 Angleichung der Datensätze
5.2 Abschließende Korrekturen
5.3 Zwischenfazit
6. Fazit und Handlungsempfehlungen
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.2 Implikationen für den Innovationsprozess in Medienunternehmen
6.3 Implikationen für die Konzeptionierung digitaler Kioske für den deutschen Markt
6.4 Methodische Grenzen und weiter Forschungsbedarf
7. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasen in der Produktentwicklung
Abbildung 2: Digital newsstands nach dem Gründungsjahr. Eigene Darstellung
Abbildung 3: Kriterien zur Einteilung von Untersuchungsobjekten
Abbildung 4: Möglichkeiten zur Messung des Erfolges
Abbildung 5: Methoden der Erfolgsfaktorenforschung
Abbildung 6: Entscheidende Kriterien beim Kauf einer App
Abbildung 7: Hierachische Gliederung der Methoden der Usability-Evaluation
Abbildung 8: Nutzung von Anwendungen über das iPad
Abbildung 9: Ergebnis Aufgabenangemessenheit. Eigene Darstellung
Abbildung 10: Aufgabenangemessenheit - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 11: Ergebnis Selbstbeschreibungsfähigkeit
Abbildung 12: Selbstbeschreibungsfähigkeit - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 13: Ergebnis Steuerbarkeit
Abbildung 14: Steuerbarkeit - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 15: Ergebnis Erwartungskonformität. Eigene Darstellung
Abbildung 16: Erwartungskonformität - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 17: Ergebnis Individualisierbarkeit. Eigene Darstellung
Abbildung 18: Individualisierbarkeit - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 19: Ergebnis Lernförderlichkeit
Abbildung 20: Lernförderlichkeit - Fragen und Mittelwerte in der Übersicht
Abbildung 21: Gesamtergebnis Usability-Evaluation
Abbildung 22: Bewertung Erfolgsfaktoren nach Probanden.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Unterscheidung digitaler Kioske
Tabelle 2: Angebotsformen digitaler Zeitungen und Zeitschriften
Tabelle 3: Einteilung der ausgewählten digitalen Kioske
Tabelle 4: Übersicht Verteilungsschlüssel in Prozent
Tabelle 5: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Dateiformat des Contents in Prozent
Tabelle 6: Beispielrechnung Zinio in der Kategorie Dateiformat des Contents
Tabelle 7: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Angebotsform in Prozent
Tabelle 8: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Startguthaben/Probeabo in Prozent
Tabelle 9: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Portfolio-Auswahl in Prozent
Tabelle 10: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Datenschutz in Prozent
Tabelle 11: Übersicht Verteilungsschlüssel in der Kategorie Gerätenutzung in Prozent
Tabelle 12: Ausschnitt aus dem Erfolgsfaktorenkatalog
Tabelle 13: Übersicht Heuristiken
Tabelle 14: Übersicht Gestaltungsrichtlinien gemäß ISO-NORM 9241-
Tabelle 15: Demografische Analyse: Die Leserschaft von Zeitungen und Zeitschriften auf dem Tablet
Tabelle 16: Soziodemografische Daten der Zielgruppe anhand der best for planning Analyse
Tabelle 17: Ausschnitt aus dem Erfolgsfaktorenkatalog - Gesamtergebnis
Tabelle 18: Ausschnitt aus dem Erfolgsfaktorenkatalog - Gesamtergebnis nach Korrekturen.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
1. Einleitung
Die heutige Generation von Smartphones und Tablet-Computern ist lediglich der Anfang. Die Vielfalt und Verbreitung an interaktiven mobilen Endgeräten wie iPhone oder iPad wird sich in den nächsten Jahren stark weiterentwickeln. Betrug die Zahl der Tablet-Nutzer in Deutschland 2010 noch rund zwei Millionen hat sich dieser Wert im Jahr 2013 auf 20,2 Millionen Nutzer mehr als verzehnfacht.[1] Analog dazu stieg auch die Zahl der deutschen Konsumenten, die über ihr Smartphone oder Tablet mobil online einkaufen. Laut der PwC-Multichannel-Studie 2013 nutzt etwa jeder vierte Konsument ein mobiles Endgerät für Online-Einkäufe, 2011 tat das nur jeder neunte.[2]
Mit schnelleren Datenverbindungen und den zunehmend größeren Displays, werden die mobilen Endgeräte auch als Übertragungsmedium für Nachrichteninhalte immer attraktiver. Weltweit experimentieren Medienunternehmen daher, wie sie ihre Printinhalte auf neue, digitale Endgeräte übertragen und diese mit geeigneten Geschäftsmodellen monetarisieren können.[3] Eine mögliche Form ist die Implementierung sogenannter digital newsstands (engl. für: digitaler Kiosk), deren Relevanz für Verlagshäuser in den letzten Jahren stark gestiegen ist[4] und die im Zuge dieser Untersuchung detailliert betrachtet werden. Gemäß Simon Laus, Account-Manager iKiosk, Axel Springer SE, ist ein digital newsstand „eine Website oder App, die es dem Nutzer ermöglicht digitalen Content auf fast jedem Device zu konsumieren. Dabei beschränkt sich der Content des digital newsstand auf Inhalte, die es in dieser Detailliertheit sonst fast nur in der Print Ausgabe (Zeitung oder Zeitschrift) zu lesen gibt.“[5]
Im Rahmen dieser Arbeit kann der Begriff insofern konkretisiert werden, als die Analyse ausschließlich die App-Anwendungen der digitalen Kioske umfasst. Darüber werden digitale Kioskanbieter lediglich auf dem Tablet-PC untersucht. Gerade diese Form des mobilen Endgeräts findet bei der relevanten Zielgruppe Verwendung (siehe 4.1.2 „Relevante Zielgruppe“). Zudem werden diese Betrachtungen lediglich für den deutschen Markt durchgeführt.
Wie die diversen Geschäftsmodelle allerdings zeigen, tun sich die Anbieter digitaler Kioskplattformen, vor allem aus dem breiten Bereich der nicht-exklusiven Inhalte wie reine Nachrichteninformationen oder Unterhaltungsmeldungen, noch schwer, ihre digitalen mobilen Inhalte zu monetarisieren und im digitalen Geschäft zu wachsen.
1.1 Problemstellung
Trotz steigender Downloadzahlen von digitalen Zeitungen und Zeitschriften in Deutschland[6] und der zunehmenden Nutzung der deutschen Bevölkerung von mobilen Internetangeboten[7], stehen Medienunternehmen weiterhin vor der Herausforderung, eine entsprechende monetäre Gegenleistung durchzusetzen, da die „Free-Content-Mentalität“ unter den Internetnutzern weiterhin stark ausgeprägt ist. Die vorliegende Arbeit greift dieses Problem auf, indem der Hypothese nachgegangen wird, dass gerade für den Bereich der nicht-exklusiven Informationen nicht nur ein umfangreiches Angebot notwendig ist, sondern in Hinblick auf die Produktentwicklung noch mehr Wert auf technische Funktionen sowie Usability gelegt werden muss.[8] Im Vergleich zum stationären Internet oder sogar zu den Printpublikationen bieten beispielsweise etwa neue Dreh- und Neigungssensoren neue Nutzungsmöglichkeiten für die Verbraucher. Die Einbeziehung technischer Elemente, sowie eine nutzerfreundliche Handhabung können auf den mobilen Endgeräten einen Erfolgsfaktor darstellen, da sie als Unterscheidungsmerkmal zu anderen Konkurrenzangeboten fungieren.
Bei einem Blick auf das digitale Kioskangebot liegt die Vermutung nahe, dass die Unternehmen die Potentiale der neuen mobilen Endgeräte wie Smartphones und Tablets nur unzureichend ausnutzen und keine Auseinandersetzung mit den Wünschen der potenziellen Kunden erfolgt ist.[9] Somit sollen als Resultat dieser Arbeit möglichst allgemeingültige Aussagen zur erfolgreichen Konzeptionierung digitaler Kioske für den deutschen Markt getroffen werden, aus denen konkrete Lösungsvorschläge für Medienunternehmen abgeleitet werden können.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Anhand der Analyse und Bewertung einiger ausgewählter Anbieter sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit Erfolgsfaktoren für digital newsstands ermittelt werden.
Dabei werden zusätzlich die nachfolgenden Fragen beantwortet:
- Gibt es Erfolgskriterien aus Sicht des Endkunden für digitale Kioskanbieter?
- Welche Kriterien sind produktseitig für den Erfolg eines digitalen Kioskanbieters besonders relevant?
- Welchen Mehrwert müssen digital newsstands im Vergleich zu Wettbewerbern liefern um auf dem deutschen Markt erfolgreich zu sein?
Als primäres Ziel werden dabei der Markt der digitalen Kioskanbieter anhand sechs ausgewählter Geschäftsmodelle beleuchtet und möglichst präzise Handlungsempfehlungen in Hinblick auf die Optimierung bestehender oder die Entwicklung neuer digitaler Angebote im Zuge des Innovationsprozesses formuliert. Verbesserte Produkte, die von der Zielgruppe akzeptiert werden, führen in einer logischen Konsequenz zu einer höheren Zahlungsbereitschaft der Verbraucher im digitalen Geschäft. Gerade für Verlagshäuser ist das ein entscheidender Faktor, denn eine positive (monetäre) Entwicklung im digitalen Geschäft kann dazu beitragen, die fortschreitend sinkenden Printauflagen[10] und damit einhergehende Umsatzeinbußen aufzufangen. Außerdem trägt sie zu einer nachhaltigen sowie zukunftssichereren Ausgestaltung der Geschäftsmodelle in einer vermehrt digitalen Medienwelt bei. Im Rahmen dieser Arbeit wird für diesen Prozess ein sinnvoller Beitrag geleistet.
1.3 Relevanz des Themas aus Perspektive der Praxis
Die Relevanz der Arbeit leitet sich vor allem aus dem ökonomischen Blickwinkel ab:
Anfangs zeichnete sich das Internet als ein offenes und freies Medium aus. Bis vor wenigen Jahren standen digitale (Nachrichten-) Inhalte dem Internet-User meist kostenfrei zur Verfügung. Ein wesentlicher Bestandteil von digitalem Content ist „Aufmerksamkeit“[11], denn in Form von Downloads, Seitenaufrufen oder Besucherzahlen ist sie die Währung, mittels der die digitalen Angebote gemessen und bewertet werden. Die schnelle Verbreitung des Internets führte dazu, dass Unternehmen begannen die Informationen gegen Aufmerksamkeit einzutauschen. Dabei wurde die Monetarisierung dieser Produkte und Angebote zunächst durch Online-Werbung vorgenommen, die jedoch kaum ausreichte um genügend Umsatz zu generieren.[12]
Branchenübergreifend werden seit dem Jahr 2000 immer neue Produkte und Erlösmodelle entwickelt. Denn vor allem der fortschreitende Auflagenrückgang der in der Vergangenheit starken Printprodukte zwingen speziell Verlagshäuser weltweit neue Erlösquellen zu generieren und ihr Geschäft erfolgreich in die digitale Welt zu transferieren. Eine erfolgsversprechende Möglichkeit stellen dabei digitale Kioske dar, wie auch aktuelle Zahlen aus den USA belegen. Der Markt der digital newsstands verzeichnet dort aktuell ein hohes Wachstum. 2013 stieg die Anzahl heruntergeladener Zeitungen und Zeitschriften um 39 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.[13]
Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der digitalen Kioskangebote ist eine Ermittlung von Erfolgsfaktoren für diese, sowie die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen aus Perspektive der Praxis von hoher Relevanz.
1.4 Aktueller Forschungsstand
Da der Markt der digitalen Kioske noch verhältnismäßig jung ist, liefert die aktuelle wissenschaftliche Fachliteratur zu diesem Problemkomplex noch keine spezifischen und umfassenden Analysen, welche die Ermittlung von Erfolgskriterien für digital newsstands betreffen. Obgleich gerade in der jüngsten Vergangenheit vermehrt Studien (VDZ White Paper, 2013; MPA Magazine Media Factbook, 2014; MarketLine Industry Profile, 2014) digitale Kioske beleuchten, werden im Rahmen der Analysen jedoch nur einzelne Geschäftsmodelle erforscht und keine ganzheitliche Betrachtung des Marktes – weder auf nationaler noch auf internationaler Basis – gegeben. Insofern können aus dem Stand der Forschung keine Implikationen zur Bewertung der Erfolgskriterien hieraus abgeleitet werden.
1.5 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit
Im Zuge dieser Arbeit kommen verschiedene Forschungsmethoden zur Anwendung, die differenziert betrachtet werden müssen. Zum einen wird der Ansatz der Primärforschung gewählt, zum anderen die klassische Literatur- und aktuelle Diskursanalyse verwendet.
Im Rahmen der Primärforschung wird zunächst auf die klassische Marktanalyse als direkter Ermittlungsansatz der Erfolgsfaktorenforschung[14] zurückgegriffen (siehe Abschnitt 3.1 „Methodisches Vorgehen“). Dabei werden sechs verschiedene digital newsstand-Anbieter mit verschiedenen Geschäftsmodellen ausgewählt und diese anhand definierter Kriterien untersucht.
Zudem wird das qualitative Verfahren von Fallstudien in Verbindung mit Interviews als Forschungsansatz herangezogen (4.1.2 „Konzeption des Usability-Tests“).[15] Im Zeitraum von zwei Wochen (11.08. bis 22.08.2014) finden mit ausgewählten Testpersonen Analysen statt, in denen die Gebrauchstauglichkeit der zuvor ausgewählten Anbieter als zentraler Erfolgsfaktor untersucht wird. Die Auswahl der Probanden richtet sich nach der demographischen Verteilung der relevanten Zielgruppe digitaler Kiosk-Plattformen am deutschen Markt.
Im Zuge der Literaturrecherche werden Studien sowohl von Marktforschungsinstituten als auch von Unternehmensberatungen, Artikel aus Zeitschriften und Zeitungen, an Universitäten veröffentlichte Arbeiten und Dissertationen und wissenschaftliche Fachliteratur untersucht und verwendet. Des Weiteren werden in diesem Zusammenhang qualitative Leitfadeninterviews mit Experten aus der Branche durchgeführt, um neben der Literaturrecherche auch Expertenmeinungen heranzuziehen.
Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in sechs Hauptkategorien, die zum Teil jeweils in weitere Themengebiete unterteilt sind.
Im Unterpunkt zwei werden die innovationstheoretischen Grundlagen gelegt. In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit von Produktinnovationen im Rahmen der Digitalisierung, den Innovationsprozess von Medienunternehmen sowie deren Besonderheiten untersucht.
Unterpunkt drei behandelt die Untersuchung digitaler Kioskangebote. Dabei wird zunächst eine Marktdefiniton und –abgrenzung vorgenommen, sowie der relevante Markt im Detail betrachtet. Auf dieser Basis werden in einem nächsten Schritt verschiedene Anbieter von digital newsstand-Plattformen ausgewählt und zur weiteren Untersuchung herangezogen. Ferner werden diese Anbieter mit Hilfe einer Marktanalyse detailliert beleuchtet und Erfolgsfaktoren ermittelt. Eine erste Bewertung findet ebenfalls statt.
Der vierte Unterpunkt des Hauptteils dient der Usability-Betrachtung. Anhand der relevanten Zielgruppe werden die ausgewählten digitalen Kioskanbieter im Rahmen von Tests bezüglich ihrer Gebrauchstauglichkeit untersucht. Diese Tests beinhalten sowohl verschiedene Aufgaben, die die Probanden durchführen, sowie einen Fragebogen, der die Testergebnisse festhält und die Auswertung systematisiert. Die Usability von digitalen Produkten wird als wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen und die in diesem Abschnitt erhobenen Daten zur Bewertung der ausgewählten digital newsstands herangezogen.
Im fünften Abschnitt dieser Arbeit werden die Untersuchungsergebnisse aus Abschnitt drei und vier zusammengeführt und die Daten hinsichtlich ihrer Validität geprüft. Schließlich wird eine umfassende Übersicht der ausgewählten digital-newsstand-Plattformen erstellt und eine abschließende Bewertung dieser auf Basis der identifizierten Erfolgskriterien sowie der verschiedenen Untersuchungsansätze vorgenommen.
Abschließend erfolgt unter Punkt sechs ein zusammenfassendes Fazit der erforschten und analysierten Ergebnisse. Darüber hinaus werden Implikationen für den Innovationsprozess in Medienunternehmen abgeleitet und Handlungsempfehlungen für die Konzeptionierung digitaler Medienprodukte gegeben.
2. Innovationstheoretische Grundlagen
„The media industry is changing fundamentally and fast.“ [16]
2.1 Notwendigkeit von Produktinnovationen
Die Tatsache, dass Medienunternehmen sich im Umbruch befinden, findet sich mittlerweile in der gängigen Literatur wieder und ist auch der allgemeinen Öffentlichkeit hinreichend bekannt. Eine solche Umbruchsphase ist für die agierenden Marktteilnehmer nichts Neues, denn seit jeher ist die Medienbranche von Einflüssen geprägt, die starke Veränderungen nach sich ziehen.[17] Allerdings hat sich die Frequenz erhöht, mit der externe Einflüsse auf die Medienbranche einwirken. Der Wandel stellt nicht mehr nur eine Ausnahme dar, sondern ist das bestimmende Charakteristikum der Medienmärkte im 21. Jahrhundert.[18] Grund hierfür ist die Digitalisierung. Durch die Digitalisierung werden als fest bestehend angesehene Marktstrukturen zusehends aufgebrochen. Agierten Medienunternehmen in der Vergangenheit vorrangig einzeln und innerhalb einer Mediengattung wie Print, TV oder Hörfunk, ist diese strikte Abgrenzung der Geschäftsfelder in Bewegung geraten.[19] Auf der einen Seite ist das Internet innerhalb kürzester Zeit für ganze Bevölkerungsschichten essenzieller Bestandteil des täglichen Lebens geworden und hat sich somit als eine Mediengattung implementiert. Andererseits verschmelzen im Rahmen der Digitalisierung zunehmend die Grenzen zwischen den Mediengattungen auf technischer, wirtschaftlicher und nutzungsbezogener Ebene.[20] Diese Entwicklung lässt Medienunternehmen kaum eine andere Wahl, als ihr zu folgen und bei der Gestaltung und Einführung neuer Produkte die Rahmenbedingungen entsprechend zu berücksichtigen. Die Einführung neuer Technologien führt dabei zu neuen Anforderungen in der technischen sowie redaktionellen Produktion aber auch in der Distribution der Medienprodukte. Demzufolge haben Innovationen und deren Management gerade in Medienunternehmen einen hohen Stellenwert erfahren. Aufgrund unterschiedlicher theoretischer Ansätze findet der Begriff „Innovation“ in der Literatur keine trennscharfe Definition, obgleich in den gemeinen Erläuterungen über „qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren“ gesprochen wird, die sich „von dem vorausgegangenen Zustand merklich unterscheiden.“ [21] Entsprechend können Produktinnovationen im engeren Sinn als Angebote bezeichnet werden, die der Markt oder das Unternehmen als „neu und vermarktungsfähig“ einstuft.[22]
Des Weiteren sind Produktinnovationen ein kritisches Kernelement bei dem Übergang der klassischen Mediengattungen in das digitale Zeitalter.[23] Daher werden die Innovationsprozesse im folgenden Abschnitt noch einmal genauer betrachtet und analysiert, wie ihr Management erfolgen kann.
2.2 Innovationsprozesse in Medienunternehmen
Medienunternehmen wurden in den vergangenen Jahren bei der Konzeption, Planung und Entwicklung digitaler Produkte vor große Herausforderungen gestellt. Betrachtet man beispielsweise den Printmarkt, wird ersichtlich, dass das klassisch betriebene Geschäft durch die Entwicklung des Internets und den damit verbundenen digitalen Content-Angeboten merklich beeinflusst wird.[24] Speziell die zunehmende Verbreitung des mobilen Internets stellt den Übergang zu einer neuen, technikgetriebenen, Distributionsform dar. Mobile Content-Angebote verlangen enorme Innovationen in Produktgestaltung und technischer Infrastruktur.[25] Dabei lassen sich diese Arten der Innovationen aus theoretischer Sicht als Produktinnovationen klassifizieren und sind von den sozialen, prozessualen sowie strukturellen Innovationen abzugrenzen.[26] Gleichzeitig ist die Neuproduktentwicklung als Teil eines innerbetrieblichen Neuerungsprozesses zu betrachten, der idealer Weise systematisiert verläuft. Häufig organisieren Medienunternehmen, speziell Verlage, ihre Neuerungen dabei meist ausschließlich innerbetrieblich.[27] Der in der folgenden Grafik (Abbildung 1) visualisierte Prozess wird im weiteren Verlauf zunächst allgemein beschrieben, bevor eine Konkretisierung bei der Entwicklung digitaler Content-Angebote in Medienunternehmen vorgenommen wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasen in der Produktentwicklung. Quelle: In Anlehnung an Kotler (1996), S. 514.
Gemäß der Abbildung lassen sich beim Produktinnovationsprozess vier Phasen erkennen. Der Ideengeneration, welche sich maßgeblich an der Innovationsstrategie eines Unternehmens ausrichtet, folgen die Stufe der Ideenselektion sowie in einem nächsten Schritt die Phase der Ideenrealisation. Am Ende des Prozesses steht schlussendlich die Markteinführung an. Im nächsten Schritt werden die einzelnen Phasen noch einmal ausführlicher erläutert.
Innovationsstrategie
Bevor die einzelnen Stufen im Prozess der Produktinnovation detailliert betrachtet werden können, muss der Fokus auf die maßgebende Innovationsstrategie eines Unternehmens gelegt werden. Nach Kotler spielen dabei folgende Dimensionen eine zentrale Rolle: So ist die Produkt/Markt-Strategie relevant, da hier die Anreize der Produktentwicklung begründet sind. Die Ansätze des „market pull“ (Marktverlangen) sowie des „technology push“ (neue Technologien werden in den Markt hineingedrückt) stehen sich dabei gegenüber.[28] Ferner muss das „Sourcing“, die Beschaffungs- und Quellenstrategie, betrachtet werden, die sowohl die Thematik der Lizenznehmerschaft, Eigenentwicklung oder kooperativer Gemeinschaftsentwicklung umfasst, als auch die organisationale Strategie. Sie beinhaltet die formale sowie praktische Umsetzung von Neuerungen in den Unternehmen und berücksichtigt die damit verbundenen Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation.[29] Zu guter Letzt ist außerdem die generelle Innovationsorientierung bzw. Innovationsfreudigkeit eines Unternehmens essentieller Bestandteil der Innovationsstrategie. Ein Unternehmen kann dabei in den Rollen des „Prospector“ (Vorreiter), „Analyzer“ (Analysierer), „Defender“ (Verteidiger) aber auch als „Reactor“ (Reaktor) auftreten.[30]
Phase 1: Ideengewinnung
Der Beginn eines innerbetrieblichen Innovationsprozesses ist von der Gewinnung neuer Produkte oder neuer Produktideen gekennzeichnet. Die Ideengenerierung ist eine notwendige Voraussetzung dafür, dass Unternehmen neue Angebote erarbeiten können und ist grundsätzlich in zwei Arten zu unterscheiden:[31] Der erste Ansatz umfasst den Ideeninput, der von Mitarbeitern bei der alltäglichen Arbeit, in der Regel zufällig, generiert und im weiteren Schritt mit einem Vorgesetzten besprochen wird. Der zweite Ansatz hingegen ist stärker strukturgeprägt. Unternehmen setzen hierbei Instrumente gezielt ein, um die Generierung von Ideen zu ermöglichen. Für Unternehmen, bei denen Innovationen von besonders zentraler Bedeutung sind, kann die Ideengewinnung sogar eine ausdrückliche Zielvorgabe sein. Im Rahmen der Ideengenerierung sind beispielsweise die Marktbeobachtung, der Aufbau von Projektteams aber auch externe Einflüsse als zentrale Instrumente zu nennen.
Phase 2: Ideenselektion
Sind Produktideen erst einmal generiert, sind sie nach Kotler zunächst einer Prüfung zu unterziehen, bei der diverse Elemente genauer untersucht werden.[32] Um eine Einschätzung bezüglich des Zeitumfangs sowie Zuständigkeiten und Abläufe treffen zu können, ist zunächst ein Projektplan aufzustellen. Die weiteren Arbeitsschritte umfassen die Produktdefinition, eine Preis-, Markt- und Wettbewerbsbeschreibung sowie die Positionierung des Produktes. Im Rahmen von Marktforschungen können mittels Befragungen aber auch Fokusgruppen die weiteren Untersuchungen bezüglich Akzeptanz des Produktes bei potenziellen Nutzern ermittelt und das Marktpotenzial abgeschätzt werden.[33] Die Ergebnisse der vorangegangenen Untersuchungen münden letztlich in die Erstellung eines Businessplans, der eine fundierte Analyse des geplanten Projektes darstellen soll und eine Risikoabschätzung beinhaltet.
Phase 3: Ideenrealisation
Im Zuge der Ideenrealisation ist der in Phase 2 erstellte Projektplan weiter zu konkretisieren. Dabei sind die Erstellung eines Zeitplans und die Definition konkreter Milestones von relevanter Bedeutung, da so im weiteren Projektverlauf ein geordnetes Controlling ermöglicht wird. Darüber hinaus findet in dieser Prozessphase der Aufbau notwendiger Ressourcen statt, damit die Idee tatsächlich umgesetzt und ein Produkt entwickelt werden kann.[34] Dies beinhaltet die Bereitstellung von Mitarbeitern, technischer Geräte sowie räumlicher Kapazitäten. Dieser Ressourcenaufbau ist laut Boehm mit der Entwicklung eines Softwareproduktes vergleichbar.[35] In einer Art Kreislauf werden nach der Fertigstellung von Prototypen oder Mustern wiederkehrende Feedbackrunden sowie Markttests mit einbezogen und im Anschluss notwendige Anpassungen vorgenommen, die zudem im Businessplan erfasst werden müssen.[36] Letztlich beinhaltet die Ideenrealisation neben der vertraglichen Festsetzung essenzieller Inputfaktoren auch die Bestimmung einer Kommunikationsstrategie, die bei einer bevorstehenden Produkteinführung auf dem Markt von zentraler Bedeutung ist.[37]
Phase 4: Markteinführung
Der Schluss des Innovationsprozesses bildet die Phase der Markteinführung. Sie wird von endgültigen Preisfestsetzungen sowie der Fixierung aller notwendigen Verträge geprägt. Außerdem verleiht die Kommunikation auf den definierten Absatzmärkten dem Produkt Bekanntheit und unterstützt den nun erfolgenden Markteintritt. Aufgabe des Managements ist es den Erfolg des Produktes regelmäßig zu überprüfen und die im Businessplan festgelegten Milestones auf ihre Erreichung hin zu kontrollieren. Können die im Vorfeld festgelegten Ziele nicht oder in einem nicht ausreichenden Maße umgesetzt werden, so müssen gegebenenfalls Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden. Tritt eine dauerhafte negative Entwicklung ein, muss über eine Projektweiterführung beraten und im schlimmsten Fall das Produkt wieder vom Markt genommen werden.[38]
2.3 Spezifika im Innovationsprozess von Medienunternehmen bei der Entwicklung digitaler Angebote
Ist der zuvor beschriebene innerbetriebliche Innovationsprozess zunächst noch sehr allgemein gehalten, soll dieser im folgenden Teilabschnitt für die Entwicklung digitaler Medienprodukte von digital newsstands konkretisiert werden. Dabei werden die Besonderheiten, die bei der Konzeptionierung dieser digitalen Produkte auftreten und sich von der Entwicklung traditioneller Mediengüter unterscheiden, in den einzelnen Phasen herausgestellt. So wechselt der Fokus der Analyse von einer allgemeinen zu einer spezifischen Perspektive mit dem Ziel, dass sich anhand der anschließenden Inhaltsanalyse und Fallstudien methodisch aufzeigen lässt, an welchen Stellen im Innovationsprozess bei Medienunternehmen, insbesondere bei den Anbietern digitaler Kiosk-Plattformen, Verbesserungen notwendig sind, um am deutschen Markt erfolgreich agieren zu können.
Im Rahmen der generellen Innovationsstrategie nach Miles und Snow wird zunächst deutlich, dass die Anbieter der digital newsstands differenziert zu betrachten sind.[39] Der Markt wird auf der einen Seite stark von Innovatoren wie Apple oder Google bestimmt, die in den letzten Jahren eine Vielzahl neuartiger Produkte und Dienstleistungen entwickelt haben und einen starken Einfluss auf die Medienbranche ausüben. Auf der anderen Seite ist vielen Unternehmen die strategische Orientierung des Reaktors zuzuschreiben. Zwar agieren die Unternehmen auch als Analysten, in dem sie den Markt und aktuelle Veränderungen sehr genau beobachten und versuchen ihre Geschäftsmodelle dahingehen auszurichten. Dennoch „reagiert“ der überwiegende Teil der Medienunternehmen nur, was bedeutet, sie haben die Notwendigkeit der Produktinnovation und –entwicklung erst zu einem späteren Zeitpunkt erkannt. Als Beispiel ist hier der deutsche digitale Kiosk „iKiosk“ der Axel Springer SE zu nennen. Der „iKiosk“ wurde erst im Jahr 2010 in Deutschland eingeführt. Damit ist der digitale Kiosk zwar aktuell der einzige deutsche Anbieter auf dem Markt[40], startete damit allerdings erst sieben Jahre nach dem ersten, amerikanischen digitalen Kiosk „Zinio“, welcher bereits im Jahr 2003 als Web-Angebot auf dem Markt implementiert wurde.
Es wird deutlich, dass der U.S.-amerikanische Medienmarkt im Neuproduktentwicklungsprozess häufig der „deutschen Zeit“ voraus ist (in Deutschland gilt beispielsweise die Regel, dass amerikanische Medientrends den deutschen Markt erst fünf Jahre später erreichen[41] ). Aus diesem Grund ist in vielen Medienunternehmen die Phase der Ideengewinnung vermehrt durch externe Anstöße geprägt wird. Der anhaltende, technische Fortschritt hat dabei zu einem deutlich höheren Konkurrenzkampf sowie Innovationsdruck geführt.[42] Besonders die technischen Entwicklungen von Apple in Form des iPhones und iPads haben der Medienbranche kaum eine andere Option gelassen, als auch Produkte für die neuen Endgeräte zu entwickeln. Außerdem liegt die Vermutung nahe, dass amerikanische Medienhäuser bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für andere Anbieter als Ideenquelle dienen. Die Unternehmen in den USA können aufgrund der früheren Markteinführung des iPhones und iPads sowie des generell höheren Verbreitungsgrades von mobilen Endgeräten[43] einen Angebots- und Entwicklungsvorsprung vorweisen.
Bei der Ideenprüfung kann auf die positive Marktentwicklung zurückgegriffen werden. Gerade in den USA scheint sich die digitale Vertriebsform der digital newsstands bereits durchgesetzt zu haben, denn 2013 hat die Zahl der gedownloadeten Ausgaben von Zeitungen und Zeitschriften in den USA mit 21,72 Mio. Downloads einen bisherigen neuen Rekordwert erreicht.[44] In dieser Hinsicht stellt sich für Medienhäuser häufig nicht die Frage ob, sondern wie die digitalen Produkte entwickelt werden sollen,[45] da auch wirtschaftliche Interessen wie die Rentabilität nicht außer Acht gelassen werden sollten. Nichtsdestotrotz setzten Medienunternehmen in der Vergangenheit meist auf einen schnellen Marktstart, getrieben durch kürzere Entwicklungszyklen, der allerdings die Produktion wenig technisch umfangreicher und komplexer Produkte forciert.[46] Diese kürzeren Entwicklungszeiten in Verbindung mit dem reaktiven Verhalten vieler Medienhäuser lassen die Vermutung zu, dass im Zuge der Produktentwicklung nicht vollständig durchdachte, dem Endgerät nicht vollständig entsprechende sowie auf den Nutzer nicht optimal angepasste Angebote entwickelt wurden.
Bei der Entwicklung digitaler Nachrichtenangebote ist im Rahmen der Ideenrealisierung kennzeichnend, dass die Unternehmen in kurzer Zeit völlig neue Kapazitäten bereitstellen mussten. Leistungsfähige Content-Management-Systeme, die zur redaktionellen Betreuung der Angebote notwendig sind, erfordern den Auf- bzw. Ausbau von Kenntnissen im Bereich der Shopprogrammierung und bedingen den Einsatz bestehender Ressourcen.[47] Es ist anzunehmen, dass gerade klassische Medienhäuser wie Verlage völlig neue Kapazitäten für diese Anforderungen bereitstellen und Know-how in diesem Bereich aufbauen mussten. Dabei kann die Vermutung aufgestellt werden, dass vor allem externe Dienstleister die Programmierung der digitalen Produkte der Medienunternehmen, abseits von Apple und Google, vorgenommen haben. Gründe für diese Entscheidungen können in der kostengünstigeren Entwicklung liegen, da andernfalls ein eigener Kapazitätenaufbau fundamental wäre. Die Folgen der externen Entwicklung in Form einer hohen Abhängigkeit von der Leistung des Dienstleisters bringen geringere Steuerungs- und Einflussmöglichkeiten im Entwicklungsprozess mit sich.[48]
Ein interessantes Merkmal weist letztlich die Markteinführungsphase digitaler Content-Angebote auf: Die Preisgestaltung. Diese erscheint auf den ersten Blick nur schwer nachvollziehbar. So kostet ein Jahres-Abonnement der Tageszeitung WELT als Printausgabe 562,80 Euro; der Jahresbezug eines E-Papers der WELT über den eigenen digitalen Kiosk „iKiosk“ weniger als die Hälfte (259,99 Euro). Hierfür mag es vielfältige Gründe geben. Eine zentrale Rolle spielt dabei allerdings die weiterhin vorherrschende „Free-Content“–Mentalität im Internet. Für nicht-exklusive Informationen im Internet, zu denen auch reine Nachrichteninformationen zählen, liegt der vom Verbraucher erlernte Preis (der sog. „Preisanker“) nahe null.[49] Zwar ist es Apple mit der Etablierung des App-Systems gelungen den Preisanker ein Stück weit aufzuweichen, trotzdem sind hochpreisige Angebote bedingt durch die vorherrschende Preissituation und den damit einhergehenden Preisvorstellungen der Verbraucher nur schwer umzusetzen.
Um schlussendlich fundierte Aussagen über die Anforderungen von digitalen Kioskplattformen treffen zu können, folgt diesem theoriefundierten Teil der Arbeit nun zunächst die Analyse von sechs ausgewählten digital newsstands. Hierdurch soll deutlich gemacht werden, welche Faktoren zum Erfolg dieses Geschäftsmodells beitragen und welche Kriterien sowie Features die untersuchten Anbieter im Rahmen der Neuproduktentwicklung realisiert haben, um die Bedürfnisse der Nutzer zu befriedigen. Die hier gewonnenen Erkenntnisse werden im weiteren Verlauf der Arbeit, mittels Fallbeispielen in Form von Usability-Tests, überprüft bzw. auf den deutschen Markt übertragen.
Die vorher beschriebene Untersuchung ist insofern von Bedeutung, als dass der Prozess der Produktentwicklung von Anbietern digitaler Kiosk-Plattformen noch nicht abgeschlossen ist, sondern in den nächsten Jahren weiter stark an Bedeutung gewinnen wird.[50] Ziel dieser Arbeit ist es daher, vorhandene Verbesserungspotenziale zu identifizieren, um so erfolgreiche sowie rentable Angebote entwickeln zu können. Die Methodik der genannten Analyse wird in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt.
3. Untersuchung digitaler Kioskangebote
In diesem Abschnitt wird im Zuge der Untersuchung digitaler Kioske zunächst eine Marktdefiniton und –abgrenzung erarbeitet, so dass anschließend eine Betrachtung des relevanten Markts im Detail stattfinden kann. Weiterführend werden die Geschäftsmodelle ausgewählt, die in dieser Arbeit im Detail analysiert werden sollen. Mit Hilfe einer Analyse der relevanten digital newsstands werden in einem weiteren Abschnitt Erfolgskriterien ermittelt und im Anschluss über einen Kriterienkatalog bewertet. Im Zuge dessen wird die Erhebungsmethode eingeführt und erläutert. Am Ende dieses Kapitels kann somit ein vorläufiges Zwischenergebnis abgebildet werden.
3.1 Methodisches Vorgehen
Anschließend an die Definition des relevanten Markts wird in diesem Abschnitt über das methodische Vorgehen eine Auswahl an erfolgreichen digitalen Kiosken vorgestellt, aus denen die final zu untersuchenden Kioskangebote bestimmt werden. Außerdem wird die Erhebungsmethode bestimmt und erläutert.
3.1.1 Relevanter Markt
In der Literatur wird der Begriff digital newsstand, der mit den Bezeichnungen digitale Kiosk-Plattform oder digitaler Kiosk gleichzusetzen ist, nur unzureichend erklärt und definiert. Deshalb muss im Rahmen dieser Arbeit zunächst die Begrifflichkeit festgelegt werden. Diesbezüglich wurden Experteninterviews geführt, um eine klare Definition herausarbeiten zu und die Ergebnisse aus Recherche und Praxis untermauern zu können. Für Daniel Wiechmann, Leiter digitale Bezahlprodukte bei der Funke Digital GmbH, ist ein digitaler Kiosk folgendes: „ Ein digital newsstand ist der Kiosk um die Ecke in der digitalen Welt. Dort finde ich alle großen nationalen Zeitungs- und Zeitschriftentitel, einige longtail-Titel und wenige internationale Titel. Alles tagesaktuell und schön zu durchstöbern. Am digital newsstand kann ich dann meinen Titel kaufen und er gehört mir als digitale Kopie.“ [51]
Diese Definition lässt sich um die Aussage von Simon Laus, Account Manager B2B bei der Axel Springer SE, ergänzen: „Für mich ist ein digital newsstand eine Website oder App, die es dem Nutzer ermöglicht digitalen Content auf fast jedem Device zu konsumieren. Dabei beschränkt sich der Content des digital newsstand auf Inhalte, die es in dieser Detailliertheit sonst fast nur in der Print Ausgabe (Zeitung oder Zeitschrift) zu lesen gibt.“[52]
Abgeleitet aus den beiden Ergebnissen ergibt sich folgende Definition für den digital newsstand: Ein digitaler Kiosk (engl.: digital newsstand) ist eine Vertriebsplattform, bei der Verlage und Inhalteanbieter ihre digitalen Produkte über eine App-Anwendung oder ein Webportal zum Verkauf sowie Download bereitstellen. Darüber hinaus ist der Zugang zu Titeln unterschiedlicher Verlage innerhalb der Vertriebsplattform relevant.
Diese Definition beinhaltet auch digitale Ökosysteme wie Apple, Google oder Microsoft, die auf jeweils eigenen Geräten und Systemen beruhen und damit entsprechendes Zubehör voraussetzen.[53]
Im weiteren Schritt sind davon jedoch sogenannte Content-Aggregatoren wie beispielsweise die App niiu abzugrenzen. Diese ziehen sich den Inhalt aus verschiedenen Zeitungen und bündeln diese zu einem neuen Produkt.[54] Diese Form des Geschäftsmodells ist nicht mit dem eines digitalen Kioskanbieters zu vergleichen und wird deswegen im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt.
Bei der Betrachtung der digital newsstands werden drei Ausprägungen von Geschäftsmodellen sichtbar, die bei den Anbietern digitaler Vertriebsplattformen Anwendung finden und unterschieden werden müssen:
Business-to-Consumer-Modell (B2C-Modell)
Beim B2C-Modell stellen Verlage und Inhalteanbieter ihren Content auf der digitalen Vertriebsplattform für den Endverbraucher gegen Entgelt zum Download bereit. Der Kiosk bildet als Shop für digitale Zeitungen und Zeitschriften ein eigenständiges, technisches Produkt, welches als Web-Lösung oder Applikation verfügbar ist.
Business-to-Business-Modell (B2B-Modell)
Im B2B-Modell wird der digitale Kiosk als kompakte technische Lösung in den bestehenden Internetauftritt anderer Unternehmen integriert. Der digitale Kiosk liefert ein vollständiges, technisches Produkt, welches nach Wünschen des Vertragspartners optisch angepasst und platziert wird. Hotelketten oder Fluglinien, die mehr und mehr diese Art der Dienstleistungen wahrnehmen, können die digitalen Zeitungen und Zeitschriften ihren Kunden als besonderen Service kostenlos oder rabattiert zur Verfügung stellen. Beispielsweise bietet der iKiosk mit seinem B2B-Modell namens Media Lounge der Hotel und Resort-Kette RIU eine komplett-Lösung an. Gäste von RIU Hotels und Resorts können somit über die von der Axel Springer SE implementierten „RIU Media Lounge“ im Urlaub bequem deutsche E-Paper und E-Magazines lesen.
Business-to-Business-to-Consumer-Modell (B2B2C-Modell)
In der B2B2C-Variante stellen digitale Kioskanbieter anderen Unternehmen ihren Content zur Verfügung, die diesen dann wiederum ihren Verbrauchern zur Verfügung stellen. Hierbei wird der Content über eine Schnittstelle an den Partner geliefert. Anders als im B2B-Modell ist aber das Partnerunternehmen selbst für die Integration des Contents in die unternehmenseigene Website verantwortlich. Eine technische Komplett-Lösung wird hier anders als bei der B2B-Variante nicht angeboten. Eine Beispielhafte Lösung für dieses Modell bietet die Axel Springer SE für die Kreuzfahrtgesellschaft TUI Cruises auf den Cruise Linern „Mein Schiff 1-3“ an. Dabei implementiert TUI ausgewählten digitalen Content des iKiosk auf dem Bordportal und stellt seinen Gästen somit digitale Zeitungen und Zeitschriften zur Verfügung.
Im Rahmen dieser Arbeit werden nur digitale Kioskanbieter untersucht, die ihre Inhalte dem Endverbraucher direkt als B2C-Modell zur Verfügung stellen. Die Geschäftsmodelle der B2B- und B2B2C-Anbieter sind für die Praxis ebenso interessant, finden jedoch im Zuge dieser Arbeit keine Berücksichtigung und können Ansatzpunkte für weitere Untersuchungen bilden.
Ferner sind neben den unterschiedlichen Geschäftsmodellen auch die verschiedenen Erlösmodelle zu unterscheiden. Aufgrund einer umfangreichen Recherche konnten zwei Modelle auf dem Markt identifiziert werden, welche in folgender Tabelle aufgezeigt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tabelle 1: Unterscheidung digitaler Kioske. Eigene Darstellung.
Für eine vereinfachte Definition wird nun lediglich auf die App der Anbieter eingegangen. Nichtsdestotrotz gilt für alle hier aufgeführten Geschäftsmodelle die vorangestellte Definition des digital newsstands, womit diese auch im Web verfügbar sein können.
App Store
Ein App Store, wie der Apple App Store oder Blackberry World, bietet Apps aus unterschiedlichen Kategorien an (Games, Wissen, Lifestyle, Musik, Soziale Netze, etc.), unter denen sich auch Apps für E-Paper und E-Magazines befinden. Der Fokus von App Stores liegt somit nicht ausschließlich auf dem Vertrieb von digitalen Zeitungen oder Zeitschriften.
Ein built-in digital newsstand ist eine für Zeitungen und Zeitschriften vorgesehene Unterteilung des regulären App Stores in eine separate Kategorie. Dabei listet der newsstand von Apple beispielsweise nur Applikationen von Zeitungen oder Zeitschriften, die mindestens vierteljährlich veröffentlicht werden. Die Apps in dem newsstand sind „echte“ Apps, genau wie die im regulären App Store. Der Unterschied liegt im Wesentlichen darin, dass der Herausgeber der Appliaktion sich dazu entschlossen hat, diese im Newsstand zu listen.[55] Im Endeffekt soll ein built-in digital newsstand lediglich einen besseren Überblick für den Nutzer und eine attraktivere Verkaufsoberfläche für Verlage schaffen. Ein built-in digital newsstand ist, wie auch ein App Store, auf dem Endgerät vorinstalliert. Somit ist dieser Teil des Betriebssystems, was einige Vorteile gegenüber anderen Applikationen bietet. Beim iPad sind beispielsweise Safari, Mail, Maps oder eben auch der Zeitungskiosk als so genannte built-in Applications bereits auf dem Gerät installiert.[56]
Basic digital newsstand
Der basic digital newsstand ist eine Applikation, die vom Nutzer zunächst aus einem App Store heruntergeladen werden muss.
Bei einem basic digital newsstand können derzeit zwei Erlösmodelle unterschieden werden. Zum einen das Basis-Erlösmodell, mit dem die ersten Anbieter auf dem Markt gestartet sind. Dieses beinhaltet die Angebotsformen Einzelverkauf und Abonnement, schließt Bundle Angebote wie den von Zinio angebotenen „Z-Pass“[57] jedoch nicht aus. Als eine Erweiterung des basic digital newsstands ist das All-you-can-read-Modell zu nennen, das erst zu einem späteren Zeitpunkt auf den Markt getreten ist. Die Flatrate ist bei diesem Erlösmodell Hauptangebotsform. Ferner können die Titel zwar auch im Einzelverkauf angeboten werden, der Fokus des digitalen Kiosks liegt jedoch auf einem oder mehreren Flatrate-Angeboten.
Aufgrund der starken Dynamik auf dem Markt der digital newsstands, ist die hier vorgenommene Unterteilung internationaler digitaler Kioske zum heutigen Stand zwar vollständig, muss jedoch gegebenenfalls zeitnah verändert bzw. erweitert werden. Beispielsweise ist eine mögliche Erweiterung durch einen „All-you-can-read-built-in digital newsstand“ vorzunehmen, wenn ein App Store bzw. ein built-in digital newsstand ein Flatrate-Modell anbietet.
In Bezug auf die soeben erwähnten Vorteile von App Stores bzw. built-in digital newsstands im Vergleich zu anderen Applikationen wie basic digital newsstands soll im Folgenden auf das Dateiformat des Contents eingegangen werden.
Digitale Zeitungen und Zeitschriften werden heute in mehreren Angebotsformen vertrieben, welche der folgenden Abbildung entnommen werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tabelle 2: Angebotsformen digitaler Zeitungen und Zeitschriften. Quelle: In Anlehnung an Buschow/Manger (2013), S. 100.
Aus der soeben abgebildeten Tabelle gehen vier unterschiedliche Angebotsformen hervor. Digitale Kioske werden nicht als Web-Applikationen angeboten, da diese über den Browser und nicht über den App Store heruntergeladen werden. Native- und hybride Apps sind jedoch für digital newsstands möglich. Die häufigste Form, in der plattformübergreifende Kiosk-Angebote von basic digital newsstands auftreten, ist die native App. Dabei bieten basic digital newsstands im Vergleich zu built-in digital newsstands zurzeit lediglich PDF-Ausgaben oder so genannte Enriched-PDF-Ausgaben an. Mit diesem Dateiformat können die Inhalte der unterschiedlichen Verlage verhältnismäßig einfach in die Applikation integriert werden. Ferner hat ein PDF-Dokument im Vergleich zu Dokumenten mit interaktiven Elementen einen geringen Speicherplatz und es kann von den Verlagen mit niedrigem Zeitaufwand erstellt werden. Da in einem App Store und somit auch in einem built-in digital newsstand jedoch eigenständige Apps des jeweiligem E-Paper oder E-Magazines liegen, sind hier teilweise auch interaktive Ausgaben vorhanden.
Eine interaktive Ausgabe kann kein PDF mehr sein, da das PDF selbst bestimmte Funktionen wie z.B. Videos oder interaktive Grafiken nicht unterstützt. Das bekannteste Dateiformat für interaktiven Content mit z.B. Videos oder interaktiven Grafiken ist das *.folio Dateiformat der Adobe Digital Publishing Suite (DPS).[58] Ein weiteres Beispiel ist das Dateiformat von Future Folio.[59]
Der Unterschied zwischen einem PDF-Dokument und einem Enriched-PDF sowie einem interaktivem Dokument (auch „native“ genannt) besteht darin, in wieweit das Layout der gedruckten Ausgabe noch zu erkennen ist. Bei einem PDF, wie auch bei dem Enriched- PDF, bildet dieses weiterhin die Basis. Darauf aufbauend können unterschiedliche "Enrichments", also Bereicherungen installiert werden (z.B. Article View, Vorlesefunktion, Verlinkungen im Heft, eine Galerie oder ein verlinktes Video).[60] Die höchste Ausbaustufe einer digitalen Ausgabe ist schließlich rein interaktiv, welche über ein eigenständiges Design verfügt. Diese Form der digitalen Ausgabe stellt die interaktiven Elemente in den Mittelpunkt und gestaltet die Themen um sie herum.
3.1.2 Zu untersuchende Formen der digital newsstands
Die Analyse von digitalen Kiosken soll dazu beitragen, jene Faktoren zu identifizieren, die dazu führen, dass bestimmte Kiosk-Applikationen bei den Nutzern besonders hohe Akzeptanzwerte erreichen, was sich insbesondere in hohen Downloadzahlen niederschlägt. Dabei wurde zunächst eine Vorauswahl an digital newsstands getroffen, die durch hohe Downloadzahlen, neuartige Erlösmodelle oder Funktionen überzeugt haben. Ein entscheidendes Kriterium in der Auswahl der digitalen Kioske war zudem die Verfügbarkeit in Deutschland. Darüber hinaus musste die Applikation in deutscher oder englischer Sprache verfügbar sein, um so die späteren Tests mit deutschen Probanden gewährleisten zu können.
Zu den wichtigen digitalen Kiosken zählen die bekanntesten App Stores mit einigen built-in digital newsstand wie:
- Amazon App Store
- Apple App Store
- Apple Zeitungskiosk
- Blackberry World
- Google Play Store
- Google Play Kiosk
- Nokia Store
- Samsung Apps
- Windows Phone Store
Insbesondere die App Stores mit separat aufgeführtem Kiosk-Angebot wie der Apple Zeitungskiosk und der Google Play Kiosk erweisen sich aufgrund ihrer Eigenschaften als built-in digital newsstand und dessen Vorreiterposition in der Kategorie E-Paper und E-Magazine auf dem Markt der App Stores, als höchst interessant für die Untersuchung. Folgerichtig werden diese built-in digital newsstands nun kurz umschrieben.
Apple Newsstand
Der Begriff Apple Newsstand wird im Laufe der Arbeit als Synonym für den deutschen Begriff des Apple Zeitungskiosk verwendet. Im Anschluss an das iPad, welches 2010 auf den Markt kam, hat Apple im Oktober 2011 auch seinen Newsstand implementiert. Im App Store erworbene Titel werden auf den Apple-Endgeräten im Newsstand angezeigt und archiviert. 2012 wurden bereits 70.000 US-Dollar Tagesumsatz mit den 100 erfolgreichsten journalistischen Publikationen generiert.[61] Neben E-Magazines und E-Paper bietet Apple im App Store auch die Applikationen der jeweiligen Titel an und erhält für jedes verkaufte Produkt 30 Prozent des Verkaufspreises als Provision.
Google Play Kiosk
Der Begriff Google Play Newsstand wird im Laufe der Arbeit als Synonym für den deutschen Begriff des Google Play Kiosk verwendet. Im November 2013 wird Google Play Newsstand in den USA herausgebracht und ist seit Mai 2014 auch in Deutschland verfügbar. Dabei ist der Newsstand von Google eine Zusammenführung von Google Current (startete 2011 in den USA) und Google Magazines (startete 2012 in den USA).[62] Über die Applikation des Google Play Kiosk können Anwender auf die Inhalte von 130 deutschsprachigen Publikationen zugreifen, darunter 80 Magazine, 50 Zeitungen und zahlreiche Nachrichten-Websites und Blogs. Außerdem bietet der Kiosk Inhalte aus über 1.500 internationalen Quellen. Zeitschriften werden im E-Paper-Format ausgeliefert und auf dem Smartphone wird alternativ eine Textansicht, auch Article View genannt, bereitgestellt.[63] Derzeit ist der Kiosk nur für Android-Geräte verfügbar, soll aber bald auch für iOS Geräte zur Verfügung stehen.[64]
Neben den built-in digital newsstands von Google und Apple werden die hier aufgeführten zehn basic digital newsstands als relevant für die Analyse eingestuft. Im Folgenden werden diese jeweils kurz vorgestellt um eine Auswahl treffen zu können und den Ausgangspunkt für die eigentliche Analyse der Erfolgskriterien digitaler Kioskangebote zu bilden.
1. Zinio
5,3 Millionen globale Downloads der iPad App.[65]
Zinio LLC. bietet mit seinem selbst ernannten „biggest digital newsstand“ aus den USA unterschiedliche Erlösmodelle wie Einzelverkauf, Abonnement und das Paketangebot namens Z-Pass. Ferner ermöglicht Zinio es seinen Nutzern in der Kategorie „Stöbern“ Artikel aus einigen Zeitschriften kostenlos zu lesen.
2. Pressreader
891.000 globale Downloads der iPad App.[66]
Newspaper Direct aus Kanada bietet mit Pressreader digitale Zeitungen und Zeitschriften online auf Tablet, Smartphones oder E-Readern an und hat nach eigenen Angaben über 30 Millionen Nutzer weltweit. Bei Pressreader sind die klassischen Erlösmodelle wie Einzelverkauf und Abonnement zu finden. Darüber hinaus bietet Pressreader im B2B-Sektor seinen Dienst auch in Büchereien, Hotels oder Restaurants an.[67] Nutzer von Pressreader können sich, um nur eines der zahlreichen Features aufzuzählen, ihre Nachrichten auch vorlesen lassen. Zum Zeitpunkt der Recherchearbeiten war diese Applikation noch nicht in deutschen App Stores verfügbar.
432.000 globale Downloads der iPad App.[68]
Der iKiosk der Axel Springer SE sollte als einziger deutscher Verlagskiosk in einer Analyse von Erfolgskriterien für den deutschen Markt nicht fehlen. Der digitale Kiosk bietet dem Nutzer über 450 Zeitungen und Zeitschriften im PDF-Format an und testet derzeit auch die Funktion des Article View.[69] Dabei werden die gängigen Erlösmodelle Einzelverkauf und Abonnement angeboten.
3. LeKiosk
120.000 global Downloads der neuen iPad App (seit 2014) und 306.000 globale Downloads der alten iPad App (Seit 2011).[70]
Nach eigenen Angaben wurde die App von LeKiosque.frin Frankreich von jedem vierten iPad-Besitzer heruntergeladen und erzielte seit dem Start in 2011 insgesamt über 700.000 Downloads.[71] Bis vor kurzem hat LeKiosk in seiner App noch einen 3D-Kiosk angeboten, der mit dem neuen Update jedoch weggefallen ist. LeKiosk aus Frankreich konzentriert sich nun stärker auf einen übersichtlichen und personalisierbaren Kiosk. Dabei ist LeKiosk in Frankreich, U.K und Italien verfügbar und bietet neben Einzelverkauf und Abonnement auch flexible Bundle-Angebote an, die derzeit jedoch nur über die Webseite zu erwerben sind.
4. Magzter
118.000 globale Downloads der iPad App.[72]
Magzter Inc. aus den USA stellt seinen digitalen Kiosk als App und im Web bereit. Magzter bietet über 4.000 Zeitschriften im Einzelverkauf, Abonnement und als Bundle-Angebote von zwei bis zwölf Magazinen an. Dabei findet der Nutzer stark rabattierte Angebote und sogar kostenlose E-Paper und E-Magazines.[73]
5. Readr
110.000 globale Downloads der iPad App.[74]
Readr von Pixelmags bietet mit AnyTime ein derzeit einzigartiges Angebotsmodell. Hinter der Funktion AnyTime verbirgt sich ein Flatrate-Modell mit einer siebentägigen Testphase und einer monatlich kostenlosen Lesezeit von 20 Minuten. Dabei sind einige der über 10.000 Zeitschriften nicht Teil des Angebot von AnyTime und stehen dem Leser ausschließlich im Einzelverkauf zur Verfügung.[75]
6. Readly
10.000 globale Downloads der iPad App.[76]
Readly International AB aus Schweden bietet in seiner App ein All-you-can-read-Modell mit zweiwöchiger Testphase an. Derzeit hat die Applikation 531 Zeitschriften im Sortiment, die alle in dem Flatrate-Modell inkludiert sind und für einen monatlichen Preis von 9,99 Euro dem Leser zur Verfügung stehen.[77]
7. Nextissue
Downloadzahlen sind nicht bekannt.
Nextissue aus den USA verfolgt ebenfalls das All-you-can-read-Modell, bietet hierfür eine 30-tägige Testversion an und ist ein Zusammenschluss der fünf führenden US-Verlage Condé Nast, Hearst, Meredith, News Corporation und Time. Nextissue hat ein vergleichsweise kleines Sortiment von ca. 100 digitalen Zeitschriften.[78]
8. Ookbee
Downloadzahlen sind nicht bekannt.
Ookbee aus Thailand ist als asiatischer Vertreter für digitale Kioske ein relevanter Player auf dem Markt und bietet ebenfalls ein All-you-can-read-Modell an. Die Applikation von Ookbee ist zwar in Deutschland verfügbar, jedoch größtenteils in thailändischer Schrift.[79]
9. Blendle
Downloadzahlen sind nicht bekannt.
Das aus den Niederlanden kommende Start-Up Blendle verkauft Artikel über ein zeitungsübergreifendes Portal. Gezahlt wird für jeden Text separat. Blendle ist als App und im Web verfügbar. Dabei kooperieren mittlerweile rund 40 Printmedien der größten niederländischen Verlagshäuser mit dem Startup. Derzeit ist das Angebot von Blendle nicht in deutschen App Stores verfügbar.[80]
Die soeben umschriebenen digital newsstands werden in der folgenden Tabelle ihren Formen entsprechend sortiert dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Tabelle 3: Einteilung der ausgewählten digitalen Kioske. Eigene Darstellung.
Aus diesen zehn basic digital newsstand werden in einem weiteren Schritt vier Kioske ausgewählt, die zusammen mit den zwei built-in digital newsstands im Rahmen dieser Arbeit detailliert betrachtet und bewertet werden. Die Anzahl von insgesamt sechs Kiosken wird gezielt gewählt, um den Markt zwar bestmöglich abzudecken, zugleich aber eine detaillierte und umfassende Analyse der Anbieter zu gewährleisten. Hierbei werden die Plattformen so gewählt, dass sowohl newsstands mit unterschiedlichen Funktionen und Angebotsmodellen als auch Kioske aus unterschiedlichen Ländern vertreten sind. Aufgrund von Sprachbarrieren sind die newsstand Blendle und Ookbee ungeeignet für die weitergehende Analyse. Da Pressreader derzeit nicht in Deutschland verfügbar ist, konnte auch dieser newsstand nicht in die anstehende Bewertung einbezogen werden. Aufgrund vieler Parallelen zwischen Magzter und Zinio wird nur ein Kiosk, in diesem Fall Zinio, der aufgrund der höheren Downloadzahl überzeugendere, in die finale Auswahl aufgenommen. Ähnlich verhält es sich bei Readr, Readly und Nextissue, bei denen die Auswahl auf Readr fiel. Als ein deutscher Vertreter darf der iKiosk der Axel Springer SE nicht fehlen. Mit LeKiosk als französischen Anbieter und dessen interessantem Personalisierungstool ist die Liste der final zu untersuchenden Angebote, ergänzt um den Apple Zeitungskiosk (Apple Newsstand) und Google Play Kiosk (Google Play Newsstand), komplett. Die nachfolgende Grafik erfasst die ausgewählten digital newsstands nach dem Gründungsjahr:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Digital newsstands nach dem Gründungsjahr. Eigene Darstellung.
3.1.2 Auswahl der Erhebungsmethode
Die wissenschaftliche Beschäftigung mit Online-Medien, als vergleichsweise junger und von hoher Dynamik geprägter Forschungsgegenstand, stellt hohe Anforderungen an die Flexibilität des Instrumentariums.[81]
Aus diesem Grund wird bei der Auswahl der Erhebungsmethode auf einen Kriterienkatalog in Form einer Tabelle zurückgegriffen, welche die Erfolgskriterien der sechs digital newsstands gegenüberstellt und durch eine Gewichtung der einzelnen Kriterien bewertbar macht. Anhand einer derartigen Tabelle werden zunächst verschiedene Kriterien zusammengetragen und in einem weiteren Schritt die prozentuale Gewichtung festgelegt. Dieses Vorgehen ermöglicht eine flexible und eindeutige Bewertung der sechs digital newsstands. Die Gewichtung der Kriterien in der Tabelle kann flexibel angepasst und die Tabelle jederzeit um Kriterien erweitert oder gekürzt werden, wodurch diese Methode den Ansprüchen der Wissenschaft auf Flexibilität des Instrumentariums, gerecht wird.[82] Ferner sind in der Tabelle auch Kriterien und Fakten aufgelistet, die als reine Informationen gelten und vorerst nicht mit in die Bewertung der digitalen Kioske einfließen. Nach dem Abgleich der Datensätze, die in Kapitel „4. Untersuchung der Usability als Erfolgsfaktor für digital newsstands“ erhoben werden, können Anpassungen vorgenommen werden. So ist es möglich, Fakten, die zunächst nicht mit in die Bewertung fließen, doch zu gewichten und umgekehrt.
Die Bewertungsschlüssel der Ergebnisse befinden sich im untersten Teil der Tabelle und gliedern sich in einer siebenstufigen Likert-Skala von sehr gut bis sehr schlecht. Diese Skala wurde explizit so gewählt, da im weiteren Verlauf der Arbeit, zur Bewertung der Erfolgskriterien, ein Fragebogen zum Einsatz kommt, der sich an dem ISO-Standard für Usability-Tests orientiert, in dem eine Siebener-Skala festgelegt ist. Mit einer Vereinheitlichung der Skalen der zwei unterschiedlichen Methoden, können die Ergebnisse aus den Usability-Tests leichter in das Bewertungsschema des Kriterienkatalogs übertragen werden, was die Auswertung vereinfacht. Darüber hinaus sind noch die Schlüssel für Ja und Nein und sonstige Bemerkungen aufgelistet. In dem Erfolgsfaktorenkatalog laufen 23 Kriterien zusammen, von denen vorerst jedoch nur sieben gewichtet werden und somit in die Bewertung einfließen. Der Erfolgsfaktorenkatalog ist dem Anhang A „Erfolgsfaktorenkatalog“ zu entnehmen.
3.2 Ergebnisse der Analyse
Ziel dieser Arbeit ist es, Erfolgsfaktoren für digitale Kioske zu ermitteln, diese zu gewichten und so verschiedene Kiosk-Modelle zu bewerten, um im letzten Schritt auf dieser Basis Handlungsempfehlungen für die Verlage und Unternehmen abzuleiten. Dazu werden Erfolgskriterien ermittelt und methodisch über einen Kriterienkatalog operationalisiert. In diesem Abschnitt erfolgt die Ermittlung der potenziellen Erfolgskriterien direkt über eine Markt- und Literaturanalyse, die von Experteninterviews ergänzt wird. Eine indirekte Analyse der Erfolgskriterien findet anschließend in dem hierauf folgendem Abschnitt statt.
3.2.1 Definition von Erfolgskriterien und Abgrenzung
In diesem Abschnitt geht es darum, den Begriff Erfolgskriterien für diese Arbeit zu definieren und anschließend allgemein gültige Grundsätze abzuleiten, die als Erfolgsfaktoren digitaler Kioske angesehen werden können.
Erfolgsfaktoren sind üblicherweise Kriterien, die einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.[83] In der Ermittlung dieser Kriterien geht es also darum, jene Kausalfaktoren empirisch zu ermitteln, die den Erfolg oder Misserfolg von betriebswirtschaftlichen Aktivitäten bestimmen.
Das Erfolgsfaktorenkonzept, welches ursprünglich nur auf Ebene einzelner Geschäftsfelder Anwendung fand,[84] wird inzwischen auch für die Analyse von Unternehmen und gesamter Branchen verwendet.[85] Im Punkt Reichweite werden entweder alle Unternehmen, spezifische Unternehmen oder nur ein einzelnes Unternehmen analysiert. Der Fokus kann darüber hinaus auf dem Gesamtunternehmen oder auf bestimmten Unternehmensbereichen liegen. Die folgende Abbildung stellt die Kriterien zur Einteilung von Untersuchungsobjekten vereinfacht dar und hebt dabei die in dieser Arbeit angewandten Bestandteile rot hervor.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kriterien zur Einteilung von Untersuchungsobjekten. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 351-362.
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Branche analysiert. Dabei werden spezifische Unternehmen herausgegriffen und der Fokus wird auf bestimmte Unternehmensbereiche gelegt: digital newsstands im B2C-Modell. So wird beispielsweise nicht das gesamte Unternehmen Axel Springer SE analysiert sondern ausschließlich der Unternehmensbereich, der sich mit dem digitalen Kiosk, dem iKiosk, beschäftigt.
Die Erfolgsfaktoren dieser Arbeit beziehen sich rein auf die Sicht des Nutzers und gelten lediglich für das B2C-Modell des Anbieters. Es geht dabei vor allem um die Frage, was ein digitaler Kiosk dem deutschen Nutzer bieten muss, damit dieser den Kiosk nutzt und zufrieden gestellt ist. Dabei finden externe Faktoren, wie Werbemaßnahmen zur Steigerung der Bekanntheit des jeweiligen Angebots, keine Berücksichtigung in der Analyse. Die hier zu ermittelnden Erfolgsfaktoren beziehen sich allein auf das Produkt und somit auf den digitalen Kiosk selbst. Aus diesem Grund wird vorwiegend von produktspezifischen Erfolgsfaktoren gesprochen.
Erfolgsfaktoren können im Sinne dieser Arbeit als strategische oder operative Maßnahmen verstanden werden, die den Erfolg digitaler Kioskangebote signifikant beeinflussen. Darüber hinaus sind diese unternehmensinternen Ursprungs und somit durch den Verlag bzw. die Unternehmen veränderbar.
Definition der Erfolgsgröße – Messung des Erfolges
Um den Erfolg zu operationalisieren müssen Größen definiert werden, welche den Einfluss der Erfolgsfaktoren messbar und vergleichbar machen (siehe Abbildung 4 „Möglichkeiten zur Messung des Erfolges“). Der Charakter der Messgröße des Erfolges kann qualitativ (z.B. Zielerreichungsgrad, Kundenzufriedenheit) oder quantitativ (z.B. Wachstum, Rentabilität) sein.[86]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Möglichkeiten zur Messung des Erfolges. Quelle: Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 352 (modifiziert).
Im Zuge dieser Arbeit werden sowohl qualitative als auch quantitative Messgrößen verwendet. Zudem wird nicht nur eine Messgröße ermittelt, sondern eine Anzahl verschiedener Größen um den Erfolg digitaler Kioske bestmöglich zu untersuchen. Dabei handelt es sich um quantitative Größen wie beispielsweise die Anzahl der Titel in dem Portfolio des Kiosk und qualitative Messgrößen wie die Usability, die im Zuge eines Praxis-Tests, unterstützt durch einen Fragebogen, ermittelt wird (siehe Abschnitt 4. „Untersuchung der Usability als Erfolgsmerkmal für digital newsstands“). Der Aggregationsgrad dieser Arbeit ist unverdichtet, da mehrere Messungen bzw. Analysen durchgeführt werden (siehe Abschnitt 5.2 „Abschließende Korrekturen“). Traditionelle betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie der monetäre Gewinn als Maßstab für ökonomische Effizienz, finden keine Anwendung.
Wie bereits erwähnt, liegt der Fokus auf Kundensicht, weshalb die Erfolgskriterien auch durch den Kunden im Verlauf dieser Arbeit (vertreten durch 15 Probanden in dem Usability Test) bewertet und bestätigt bzw. gegebenenfalls ergänzt werden.
Methodische Einordnung der Untersuchung
Zur Identifikation von Erfolgsfaktoren existiert eine Vielzahl methodischer Ansätze. Die folgende Abbildung soll dazu einen Überblick über die unterschiedlichen Methoden der Erfolgsfaktorenforschung schaffen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Methoden der Erfolgsfaktorenforschung. Quelle: In Anlehnung an Haenecke (2002), S. 168.
Methodik nach Art des Einsatzes von Erfolgsgrößen
Erfolgsfaktorenanalysen lassen sich in vier Vorgehensweisen in Bezug auf den Einsatz von Erfolgsgrößen unterteilen. In der Analyse von Erfolgen werden nur die erfolgreichen Unternehmen nach Gemeinsamkeiten untersucht. Dieses Schema findet auch in der vorliegenden Arbeit ihre Anwendung. Die Gemeinsamkeiten von erfolgreichen digital newsstands werden folgerichtig als Erfolgsfaktoren interpretiert. Ähnlich wird bei der Analyse von Misserfolgen vorgegangen. Wenn die Untersuchungsobjekte in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Gruppen unterteilt werden, handelt es sich um die Analyse von Kontrastgruppen. Bei der Gesamtanalyse werden potenzielle Erfolgsfaktoren unter Zuhilfenahme statistischer Methoden direkt der Erfolgsmessgröße gegenübergestellt. Dabei werden signifikante Zusammenhänge überprüft. Letzteres ist aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nicht gänzlich möglich, da im Zuge der Tests mit 15 Probanden keine repräsentativen Ergebnisse erzielt werden können (Siehe Abschnitt 4. „Untersuchung der Usability als Erfolgsmerkmal für digital newsstands)“. Nichtsdestotrotz findet ein Gegenüberstellung von Erfolgskriterien statt und somit auch eine vereinfachte Gesamtanalyse. Jedoch wird auf eine Gegenüberstellung von Erfolgen und Misserfolgen im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.[87]
Methoden nach Art der Ermittlung
Bei der Ermittlung von Erfolgskriterien existieren zwei grundlegende Methoden: die direkte und die indirekte Ermittlung. Eine direkte Ermittlung findet über Expertengespräche sowie materielle Unterstützung (z.B. Checklisten, Bezugsrahmen) statt. Auf diese Art der Ermittlung wird im Zuge dieser Arbeit zurückgegriffen, indem sowohl Experten befragt werden, als auch erfolgreiche digital newsstands anhand von bestimmten Kriterien analysiert werden (siehe Anhang A „Erfolgsfaktorenkatalog“).[88]
Bei der indirekten Ermittlung werden einerseits Erfolgsmessgrößen und andererseits externe sowie unternehmensinterne Variablen erhoben. Somit soll durch Empirie ein Zusammenhang zwischen potenziellen Erfolgsfaktoren (unabhängige Variable) und Erfolgsmessgrößen (abhängige Variable) aufgedeckt werden.[89]
Die Art der Ermittlung hängt in der Regel vom bestehenden Know-how ab: Steht aus der Literatur kein industriespezifischer sowie zeitgemäßer Variablenpool zur Verfügung, was für digitale Kioske der Fall ist, eignet sich die direkte Fragestellung als „Stoffsammlung“ für mögliche Erfolgsursachen.[90]
In dieser Arbeit findet sowohl eine direkte als auch in Teilen eine indirekte Ermittlung von Erfolgskriterien ihre Anwendung. Im ersten Teil dieser Arbeit werden Erfolgskriterien direkt ermittelt. In einem weiteren Abschnitt werden diese jedoch empirisch überprüft, von Probanden bewertet und gar ergänzt, was als indirektes Ermittlungsverfahren benannt werden kann. Dabei ist jedoch zu beachten, dass, wie bereits erwähnt, lediglich 15 Probanden befragt werden und die erhobenen Daten demnach keinen Anspruch auf Repräsentativität haben. Eine Auswertung dieser Daten findet zwar statt, von statistischen Bewertungen ist jedoch abzusehen.
Methoden nach Art der Datenerhebung
Die indirekte Ermittlung lässt sich in qualitative und quantitative Untersuchungsschemen aufteilen. Erst genanntes besitzt immer explorativen Charakter und beschäftigt sich mit qualitativen Aussagen. Dabei kommen in der Auswertung meist keine statistischen Methoden zum Einsatz. Vielmehr finden „weiche“ Faktoren, die nur mit Hilfsindikatoren als Kennzahlen darstellbar sind, Berücksichtigung. Diese sind jedoch nicht direkt quantifizierbar (z.B. Usability, Design, Image und Datenschutz/Umgang mit Kundendaten).[91] Besonders für Fallbeispiele eignet sich diese Methode gut.
Um einen quantitativen Untersuchungsansatz handelt es sich, wenn über statistische Verfahren Wirkungszusammenhänge zwischen Unternehmens- und Umweltvariablen einerseits und Erfolgsgrößen andererseits ermittelt werden. Dabei kommen mathematische Analysemethoden zum Einsatz um den Anteil quantifizierter Unternehmensdaten am Erfolg eines Unternehmens zu messen. Außerdem können neben harten Faktoren, wie betriebswirtschaftliche Kennzahlen, auch weiche Faktoren zum Einsatz kommen, wenn diese zuvor operationalisiert werden.
Mit Hilfe des Bewertungsschemas im Kriterienkatalog werden weiche Faktoren über das angewandte Bewertungssystem operationalisiert. Darüber hinaus werden diese gewichtet um die unterschiedlichen Kioske bewertbar zu machen.
In dieser Arbeit findet also zunächst der qualitative Ansatz Anwendung, um mögliche Erfolgsfaktoren zu bestimmen. In einem weiteren Schritt wird auch der quantitative Ansatz zum Einsatz gebracht, indem die ermittelten Kriterien über ein Bewertungs- und Gewichtungsschema in dem Kriterienkatalog operationalisiert werden. Jedoch findet der quantitative Untersuchungsansatz nur in Teilen statt, da es zu keinem Abgleich zwischen den Erfolgsgrößen und den Unternehmens- und Umweltvariablen kommt. Nichts desto trotz findet ein Datenabgleich statt, um die qualitativ ermittelten Erfolgskriterien zu überprüfen. Da hierbei ein Fragebogen zum Einsatz kommt, kann von einem teilweise quantitativen Ansatz gesprochen werden.
Die Literatur besagt, dass Erfolgsfaktoren von Medienunternehmen meist mit qualitativem Ansatz untersucht werden. Dabei weist unter anderem Chan-Olmstedt jedoch auch auf die Bedeutung empirischer Untersuchungen zur Erforschung des Erfolgs hin:
„Im Schrifttum finden sich zwischenzeitlich eine Vielzahl verschiedener Ansätze zur Identifikation dieser neuen Regeln (=Erfolgsfaktoren, Anm. d. Verf.) der Internetökonomie, wobei jedoch programmatische und konzeptionelle Arbeiten bei weitem überwiegen. Empirische Analysen zu den neuen Regeln der Internetökonomie finden sich hingegen kaum, obgleich hierin ein unbestreitbares Desiderat liegt.“[92]
Methoden nach Art des Untersuchungsansatzes
Quantitative Studien können weiterführend in explorative und konfirmatorische Ansätze unterschieden werden. Qualitative Studien haben hingegen immer einen explorativen Ansatz. Daraus leiten sich folgende vier Methoden ab:
- direkt
- qualitativ-explorativ
- quantitativ-explorativ
- quantitativ-konfirmatorisch.
Quantitativ-explorative Erfolgsfaktorenstudien werten eine Vielzahl von möglichen Erfolgsfaktoren aus um so herauszufiltern, welche Faktoren tatsächlich Einfluss auf den Erfolg haben und decken damit Strukturen und Zusammenhänge auf..[93] Quantitativ-konfirmatorische Forschungsarbeiten werden eingesetzt, wenn bereits theoretische und empirische Wirkungszusammenhänge vorliegen.[94] Dabei werden aufgestellte Hypothesen mit Hilfe der Kausalanalyse getestet. Diese Methodik kommt in der hier vorliegenden Arbeit nicht zum Einsatz, da das Thema der digitalen Kioske noch nicht ausreichend erforscht und in der Literatur verankert ist.
Demnach findet in dieser Arbeit die quantitativ-explorative Erfolgsfaktorenstudie ihre Anwendung, denn Hypothesen müssen zunächst erkundet werden und können aufgrund des Forschungsstands noch nicht überprüft werden.[95]
Gängige Methodik der Erfolgsfaktorenforschung neuer Medien
In der Erfolgsfaktorenforschung, die im Kontext zu neuen Medien steht, hat sich bis heute keine Methode etabliert, was auch Fritz in seiner Meta-Studie zu Erfolgsfaktoren von Internet-basierten Geschäftsmodellen feststellt:[96]
„The empirical success factors research in E-Commerce is still relatively young and immature in methodical terms. Thus, no dominated research design has yet emerged. Exploratory studies with very small sample sizes can be found just as confirmatory studies based on large-scale surveys.“[97]
Obwohl E-Commerce nicht mit dem in dieser Arbeit zu untersuchendem Gegenstand der digital newsstands gleichzusetzen ist, kann dieser Befund in Bezug auf die Verschiedenartigkeit der Untersuchungen zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren für digitale Kioske generalisiert werden.[98] Dies im Besonderen, weil digitale Kioske sowohl als App als auch im Web verfügbar sind und ihren Ursprung in printmarktbasierten Online-Angeboten finden. Als eine Vorversion der digital newsstands kann ohne Zweifel der Verkauf von Zeitungen- und Zeitschriften-Abonnements über die Websites der Verlage gesehen werden.
Es lässt sich somit festhalten, dass sich in der Literatur für die Erfolgsfaktorenforschung im Bereich onlinebasierter Produkte, welche hier auf das Angebot von digital newsstands übertragen werden, noch keine einheitliche Methodik findet. Bei der Ermittlung von Erfolgsfaktoren sind bislang sowohl qualitative als auch quantitative Methoden zum Einsatz gekommen.
Aus diesem Grund finden in dieser Arbeit beide Methoden Anwendung, um das bestmögliche Ergebnis in der Ermittlung von Erfolgskriterien zu erreichen.
Abschließend zu Erfolgsfaktoren
Wie in den meisten Erfolgsfaktorenstudien liegt auch dieser Arbeit die Annahme zu Grunde, dass der Erfolg eines Produktes auf einigen wenigen erfolgskritischen Faktoren beruht. Diese Faktoren können wiederum aus einer Anzahl von möglichen Faktoren identifiziert werden. Die Literatur besagt jedoch, dass es unmöglich ist, alle Faktoren, die den Erfolg eines bestimmten Produktes bestimmen, in diesem Fall eines digitalen Kiosks, im Rahmen einer Erfolgsfaktorenstudie zu berücksichtigen.[99] Aus diesem Grund erhebt diese Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit in der Identifizierung von Erfolgsfaktoren digitaler Kioske. Darüber hinaus ist es zwar das Ziel, mögliche Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Da diese im Anschluss jedoch auch bewertet werden sollen, liegt der Fokus nicht ausschließlich auf der Ermittlung von Erfolgskriterien. Homburg fast die Schwierigkeiten in der Ermittlung von Erfolgsfaktoren wie folgt zusammen:
„Eine große konzeptionelle Herausforderung für empirische betriebswirtschaftliche Forscher ist die Auswahl der in Dependenzanalysen berücksichtigten Variablen.“[100]
Im Zuge dieser Arbeiten werden zunächst durch die Literaturrecherche und die Analyse ausgewählter digitaler Kioske Faktoren analysiert, die den Erfolg digitaler Kioske möglicherweise beeinflussen können. Über einen nachgeschalteten Usability-Test in Form eines Test des lauten Denkens, aus dem qualitative Statements gezogen werden können, und einem Fragebogen, in dem explizit bestimmte Faktoren von den Probanden nach ihrer Relevanz eingeordnet werden sollen, werden diese möglichen Erfolgskriterien jedoch überprüft und gegebenenfalls auch um Faktoren erweitert (siehe Abschnitt 5.2 „Abschließende Korrekturen“).
Abschließend ist festzustellen, dass im Zuge der Ermittlung von Faktoren, die den Erfolg eines digital newsstands positiv beeinflussen, direkte, indirekte, quantitative bzw. quantitativ-konfirmatorisch sowie qualitative Maßnahmen eingesetzt werden.
[...]
[1] Vgl. eMarketer (2013).
[2] Vgl. PwC (2013).
[3] Vgl. Shields/Cooper (2010), S.1-2.; Chan-Olmsted (2006), S. 55-62.
[4] Vgl. Magazine Media (2014).
[5] Laus (2014), S. 153f.
[6] Vgl. BDVZ (2014).
[7] Vgl. IVW (2014).
[8] Vgl. Schwab (2010), S.11-15; Yarmosh (2010), S. 52.
[9] Vgl. Lauff (2010), S. 1; Schwab (2010), S. 12.
[10] Vgl. BDVZ; IVW (2013).
[11] Vgl. Stahl (2006), S. 1.
[12] Vgl. Stahl (2006), S. 2.
[13] Vgl. Magazine Media (2014).
[14] Vgl. Töpfer (1984).
[15] Vgl. Peters/Austin (1986).
[16] Küng (2008), S. 1.
[17] Vgl. Schneider (2007), S. 12.
[18] Vgl. Schneider/Ermes (2007), S.10.
[19] Vgl. Schneider/Ermes (2007), S.10.
[20] Vgl. Schneider/Ermes (2007), S.10.
[21] Hauschildt/Salomo (1997), S. 7.
[22] Köhler (2005), S. 14.
[23] Vgl. Nausner (2002), S. 119.
[24] Vgl. Keuper/Hans (2006), S. 395ff.
[25] Vgl. OPA (2010).
[26] Vgl. Dal Zotto/Van Kranenburg (2008), S. X.
[27] Vgl. Hess/Köhler (2003), S. 54.
[28] Vgl. Kotler (1996), S. 707.
[29] Vgl. Brecht (1991), S. 78; Kotler (1994), S. 318-327.
[30] Miles/Snow (1978), S. 20-26.
[31] Vgl. Frey/Brodbeck/Schulz-Hardt (1999), S. 122-128; Kotler 1994, S. 322-325.
[32] Vgl. Kotler (1994), S. 326-339.
[33] Vgl. Kotler (1994), S. 326-339.
[34] Vgl. Kotler (1994), S. 326-339.
[35] Vgl. Boehm (1988), S. 64.
[36] Vgl. Boehm (1988), S. 64.
[37] Vgl. Kotler (1994), S.3 34.
[38] Vgl. Kotler (1994), S. 339-346.
[39] Vgl. Miles/Snow (1987), S. 9.
[40] Anmerkung: Pubbles, der Online-Kiosk der Bertelsmann AG, wurde Ende September 2013 eingestellt. Von 2010-2013 agierte Pubbles neben dem iKiosk als deutscher digitaler Kiosk-Anbieter auf dem Markt.
[41] Vgl. Der neue Vertrieb (2010).
[42] Vgl. Stern/Jaberg (2005), S. 3.
[43] Vgl. Flurry Analytics (2013).
[44] Vgl. Magazine Media (2014).
[45] Vgl. BDVZ (2010).
[46] Vgl. Artmann (2010); Lauff (2010), S. 64.
[47] Vgl. Wagner (2014).
[48] Vgl. Badertscher/Scheuring (2007), S. 41.
[49] Vgl. Ariely (2009), S. 25-29.
[50] Vgl. Schwegler (2013).
[51] Wiechmann (2014).
[52] Laus (2014).
[53] Vgl. Axel Springer SE (2014a).
[54] Vgl. niiu publishing GmbH (2014).
[55] Vgl. Kozlowski (2014).
[56] Vgl. Apple Inc. (2014).
[57] Anmerkung: Z-Pass ist ein neues Paketangebot von Zinio. Aus 300 Magazinen können drei Titel für $5/Monat gelesen werden; der erste Monat sogar umsonst. Zusätzlich können die Titel bis zu dreimal im Monat gewechselt werden oder weitere Magazine für $ 1.50 hinzugefügt werden (Zinio LLC. 2013).
[58] Vgl. Adobe Systems GmbH (2014).
[59] Vgl. Future Publishing Limited (2014).
[60] Vgl. DATACOM Buchverlag GmbH (2014).
[61] Vgl. Heath (2012), S.1.
[62] Vgl. Shore/Shalabi (2011).
[63] Spiegel Online GmbH (2014).
[64] O'Brien (2014).
[65] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014d).
[66] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014f).
[67] Vgl. Newspaper Direct (2014).
[68] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014a).
[69] Vgl. iTunes (2014e).
[70] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014b).
[71] Vgl. Lunden (2013).
[72] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014c).
[73] Vgl. Magzter Inc. (2014).
[74] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014e).
[75] Vgl iTunes (2014d).
[76] Xyologic Mobile Analysis GmbH (2014g).
[77] Readly International AB (2014).
[78] Microsoft (2014).
[79] Ookbee Co. Ltd. (2014).
[80] Vgl. taz Verlags u. Vertriebs GmbH (2014).
[81] Trappel (2007), S.129.
[82] Vgl. Illenberger (2013), S.51.
[83] Vgl. Patt (1988), S. 6-10.
[84] Daniel (1961), S. 111-121; Buzzel (1989).
[85] Leidecker (1984), S. 24.
[86] Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 351-353.
[87] Vgl. Schmalen (2005), S. 90; Vgl. Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 354-355.
[88] Vgl. Diller/Lücking (1993), S. 1229-1231.
[89] Vgl. Lange (1982), S. 31; Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 7; Haenecke (2001), S. 168-169.
[90] Vgl. Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 354-355.
[91] Vgl. Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 354-355.
[92] Vgl. Chan-Olmsted (2006), S.177.
[93] Vgl. Buzzell/Gale (1989).
[94] Vgl. Haenecke (2001), S. 168-169.
[95] Vgl. Schmalen/Kunert/Weindlmaier (2006), S. 355-356.
[96] Vgl. Illenberg (2013), S.52.
[97] Fritz (2006), S.13.
[98] Vgl. Illenberg (2013), S.52.
[99] Vgl. Illenberger (2013), S. 93-96.
[100] Homburg (2007), S. 46-47.
- Citation du texte
- Joanna Bukowiecki (Auteur), Anke Evers (Auteur), 2014, Ermittlung von Erfolgskriterien für digital newsstands, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293768
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