Krankenhäuser sind auf Grund ihrer Verknüpfungen zu anderen Akteuren des Gesundheitssystems einer Vielzahl von Einflüssen ausgesetzt. Der dynamische Charakter dieses Systems verlangt nach einem flexiblen Krankenhausmanagement, das eine Anpassung an Veränderungen in allen Bereichen eines Krankenhauses ermöglicht. Die Begriffe „Management“ und „Führung“ werden dabei in der Literatur nicht inhaltsgleich verwendet. Während unter „Führung“ im Allgemeinen die Einflussnahme auf Aktivitäten einer organisierten Gruppe hinsichtlich einer Zielerreichung verstanden wird, stellt das „Management“ ein systematisches und zukunftsorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln bzgl. vorhandener Ressourcen sowie betrieblicher Ziele dar.
In der folgenden Arbeit werden zunächst die Grundzüge der Managementtheorie in Hinblick auf Managementdimensionen, -funktionen und -ebenen erarbeitet und auf das Krankenhaus angewendet, um anschließend den Begriff des Krankenhausmanagements zu definieren. Darauf aufbauend wird nach einer Begriffs- und Zielbestimmung für das OP-Management die organisatorische Einbindung des OP-Managements in die gesamte Krankenhaushierarchie betrachtet. Nachfolgend wird für das OP-Management ein literaturbasierter Überblick zu Ziel- und Handlungsfeldern entwickelt und im Anschluss detailliert dessen Aufgaben- und Organisationsbereiche in Analogie zu einem klassischen Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystem eines herstellenden Unternehmens dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1. Das OP-Management als Ableitung des Krankenhausmanagements
1.1 Das Krankenhausmanagement
1.2 Das OP-Management
2. Die Aufgabenbereiche eines OP-Managements
3. Die Planungsphase
3.1 Das OP-Statut
4. Erstellung eines OP-Programmplans
4.1.1 Leistungsplanung
4.1.2 Kontingentplanung
4.1.3 Planungshorizonte
4.2 Materialbedarfsplanung
4.3 Personalbedarfsplanung
4.4 Termin- und Kapazitätsplanung
4.4.1 Zeitliche Gliederung eines Operationsprozesses
4.4.2 Dauer der Schnitt-Naht-Zeit
4.4.3 Dauer der Naht-Schnitt-Zeit
4.4.4 Kapazitätsabgleich
5. Die Realisationsphase
5.1 Umsetzung des OP-Plans
5.2 Koordination von Planänderungen
6. Die Kontrollphase
6.1 Dokumentation
6.2 Qualitätsüberwachung
6.3 Controlling
7. Das OP-Management als Entscheidungsgremium im OP-Bereich
Glossar
Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
Anhang
A.1 §116a SGB V
A.2 §135a SGB V
A.3 §137 SGB V
A.4 §301 Abs. 1 SGB V
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
In der Bundesrepublik Deutschland ist seit Jahren ein Anstieg der Ausgaben im Gesundheitswesen zu verzeichnen. Im Zeitraum zwischen 1992 und 2005 stiegen die Ausgaben von 157,6 Mrd. € auf 239,4 Mrd. € an.1 Gemessen am Bruttoinlandsprodukt entspricht dies einer Ausgabensteigerung um 1,1 % auf 10,7 %.2 Gründe dafür sind auf der Angebotsseite in der Ausweitung von Leistungen durch neuartige Technologien und Diagnoseverfahren sowie neu angeschafften medizinischen Großgeräten zu sehen.
Da der Operationsbereich zu den technisch hochwertigsten und personalintensivsten Betriebsstellen eines Krankenhauses gehört und darüber hinaus über zahlreiche Schnittstellen zu anderen Bereichen verfügt, kommt diesem Bereich eine besondere Relevanz zu. Die Tatsachen, dass bis zu 60 % der Krankenhauskosten eines Patienten am Tag seiner Operation entstehen können und 33 % der Gesamtkosten eines Krankenhauses auf die Personal- und Sachkosten im OP-Bereich entfallen, verweisen auf die hohe Bedeutung.3 Gleichzeitig repräsentiert der Operationsbereich aber auch einen Ort der Erlösgenerierung und offenbart die Notwendigkeit, im Operationsbereich vorhandene Ressourcen optimal einzusetzen und zugleich die medizinische Qualität zu sichern bzw. zu steigern.4 Zahlreiche Studien, Erfahrungsberichte und Simulationsmodelle widmen sich daher aus verschiedenen Perspektiven der zielgerichteten Steuerung des Operationsbereiches durch ein OP-Management.
Zur Erbringung von Operationsleistungen erfolgt die Bereitstellung sowie Kombination von Einsatzfaktoren (Personal, Material, Infrastruktur, Informationen) durch logistische Prozesse.5 Dabei sind hinsichtlich der Prozesseffizienz die Parameter der Durchlaufzeit, der Qualität und der Kosten bedeutend.6 Die anzustrebende Optimierung dieser Größen7 erfolgt unter dem grundlegenden Ziel der Logistik, die richtigen Ressourcen in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu den richtigen Kosten anzubieten.8 Auf Grund der hohen Ressourcendichte sowie der zentralen Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette stellt der OP-Bereich einen denkbaren „Kristallisationspunkt vorhandener Mängel in Abläufen und Prozessen“9 dar. Dem OP-Management wird infolgedessen die Aufgabe zuteil, dem Koordinationsbedarf bzgl. der Patienten- und Ressourcenströme, der sich durch die funktionale Trennung der Leistungsbereiche in einem Krankenhaus ergibt, gerecht zu werden und zudem eine ganzheitliche Flussorientierung zu fördern.10 Folglich stehen die funktionalen Aufgaben des OP-Managements11 mit der Effizienz steigernden Optimierung von Logistikprozessen im engen Zusammenhang.
In der folgenden Arbeit werden zunächst die Grundzüge der Managementtheorie in Hinblick auf Managementdimensionen, -funktionen und -ebenen erarbeitet und auf das Krankenhaus angewendet, um anschließend den Begriff des Krankenhausmanagements zu definieren. Darauf aufbauend wird nach einer Begriffs- und Zielbestimmung für das OP-Management die organisatorische Einbindung des OP-Managements in die gesamte Krankenhaushierarchie betrachtet. Nachfolgend wird für das OP-Management ein literaturbasierter Überblick zu Ziel- und Handlungsfeldern entwickelt und im Anschluss detailliert dessen Aufgaben- und Organisationsbereiche in Analogie zu einem klassischen Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystem eines herstellenden Unternehmens dargestellt.
1. Das OP-Management als Ableitung des Krankenhausmanagements
1.1 Das Krankenhausmanagement
Krankenhäuser sind auf Grund ihrer Verknüpfungen zu anderen Akteuren des Gesundheitssystems einer Vielzahl von Einflüssen ausgesetzt. Der dynamische Charakter dieses Systems verlangt nach einem flexiblen Krankenhausmanagement, das eine Anpassung an Veränderungen in allen Bereichen eines Krankenhauses ermöglicht. Die Begriffe „Management“ und „Führung“12 werden dabei in der Literatur nicht inhaltsgleich verwendet. Während unter „Führung“ im Allgemeinen die Einflussnahme auf Aktivitäten einer organisierten Gruppe hinsichtlich einer Zielerreichung verstanden wird, stellt das „Management“ ein systematisches und zukunftsorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln bzgl. vorhandener Ressourcen sowie betrieblicher Ziele dar.13 Dennoch wird der Begriff der Unternehmensführung im deutschen Sprachgebrauch zunehmend durch den Ausdruck des Unternehmensmanagements ersetzt.14 Folglich werden auch in dieser Arbeit beide Bezeichnungen synonym verwendet.
In der Managementtheorie wird zwischen der normativen, strategischen und operativen Management-dimension unterschieden. Das normative Management erarbeitet Ziele, Prinzipien und Normen zur Sicherstellung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld.15 Wesentliches Ziel des strategischen Managements ist die langfristige Unternehmensentwicklung durch den Aufbau als auch die Erhaltung dauerhafter Wettbewerbsvorteile sowie die Realisierung und Konkretisierung der normativen Vorgaben.16 Das operative Manage-ment setzt die normativen und strategischen Vorgaben im täglichen Geschäftsablauf um.17
Im Zuge der Einführung der pauschalierten Fallvergütung ist das strategische Krankenhaus-management zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit bestrebt, das magische Dreieck der Betriebswirtschaftslehre zu optimieren (vgl. Abb. 1).18 Die dargestellten Determinanten beeinflussen maßgebend die Effizienz der Umsetzung strategischer Vorgaben durch die Mitarbeiter während ihrer täglichen Arbeit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Einflussgrößen auf das strategische Krankenhausmanagement19
Neben den erläuterten Managementdimensionen kann zwischen zwei weiteren Bedeutungsvarianten des Managements unterschieden werden. Die funktionalen Aspekte des Managements fassen Prozesse der Zielbildung, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle zusammen. Dabei ist die Gesamtheit dieser Managementprozesse nicht als linearer, sondern vielmehr als zyklischer und mit Rückkopplungen versehener Ablauf zu verstehen.20 Die Kontrollfunktion dient innerhalb der Funktionsausübung als laufende Wachfunktion.
Das Management im institutionellen Sinn beschreibt den Personenkreis, der mit den Management-funktionen betraut ist.21 Das Management im institutionellen Sinn lässt sich – auch im Krankenhaus – in die verschiedenen Ebenen des
- oberen Managements zur Formulierung der unternehmenspolitischen Ziele,
- mittleren Managements zur Umsetzung der Ziele über Regeln und Vorgaben,
- unteren Managements als Nahtstelle zu den handelnden Mitarbeitern
unterscheiden.22 Die entstehende Leitungsstruktur ist durch Gleich-, Unter- und Überordnungsbe-ziehungen gekennzeichnet.23 An dieser Stelle soll ein Verweis auf die konträren Interessen zwischen den Handlungsdeterminanten des strategischen Krankenhaus-managements und dem Handeln der Ärzte und Pfleger gegeben werden. Typischerweise genießt das Patientenwohl bei beiden Berufsgruppen höchste Priorität. Übergeordnete Überlegungen zum opti-malen Einsatz knapper Ressourcen fallen nach deren Selbstverständnis daher nicht in ihr Aufgaben-gebiet.24 Auf Grund dieser Tatsache kommt es zu einem Interessenskonflikt sowie, wegen der zusätzlichen Nichtbeobachtbarkeit des Handelns, zu asymmetrischen Informationen zwischen Ärzten bzw. Pflegern und dem Krankenhaus- bzw. Kostenträger.25 Zur zielgerichteten Strategieumsetzung kann daher der Einsatz von Normen , Motivations- und Anreizsystemen förderlich sein.26 Als Resümee der vorangegangenen Managementtheorie zeigt die Abbildung 2 die Aspekte der Manage-mentdimension sowie -funktionen in Bezug auf die Managementebenen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Managementdimensionen, -ebenen und -funktionen27
In Anwendung auf das Krankenhaus lässt sich der Begriff des Krankenhausmanagements zusammenfassend als zielgerichteter, zyklisch verlaufender Führungsprozess in einem Dienstleistungsunternehmen konkretisieren, wobei die Funktionen der Zielfindung, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle durch eine interdisziplinäre Zusammenarbeit auf verschiedenen Managementebenen ausgeübt werden. Die normativen Handlungsziele bestehen dabei in Abhängigkeit der Krankenhausträgerschaft und werden im strategischen, betriebswirtschaftlichen Spannungsdreieck von Kosten, Zeit und Qualität umgesetzt. Im Rahmen des gesetzlichen Wirtschaftlichkeitsgebots rücken besonders kostenintensive Bereiche im Krankenhaus mehr und mehr in den Fokus der Betrachtungen. Folgerichtig nimmt sich das Krankenhausmanagement dem Teilbereich des Operierens besonders an.
1.2 Das OP-Management
Auf Grund der Vielzahl von aufgedeckten Problemfeldern, identifizierten Schnittstellen und ablaufenden Prozesse ist das erforderliche Wirken eines OP-Managements sehr umfassend und vielseitig. Eine Begriffsdefinition sollte daher von krankenhausindividuellen Gegebenheiten und Erfordernissen auf die Grundzüge dieser Tätigkeiten abstrahieren. Unter Berücksichtigung dieses Anspruchs wird im Kontext dieser Arbeit die folgende Definition von Busse zugrunde gelegt: Das „OP-Management umfasst alle Aufgaben, die zur Führung und Bereitstellung der notwendigen Ressourcen dienen, um eine oder mehrere Operationen qualitativ und quantitativ angemessen durchführen zu können“28. In dieser Definition finden sich die Aspekte des Managements und der Koordination wieder. Einerseits deutet die „Bereitstellung notwendiger Ressourcen“ auf die Managementfunktionen der Planung, Entscheidung und Durchführung hin und andererseits verweist die „Führung notwendiger Ressourcen“ auf eine zielgerichtete Koordination. Während Busse die Managementfunktion der Zielbildung beim übergeordneten Krankenhausmanagement sieht, bleibt die Kontrolle als laufende Wachfunktion unerwähnt.29 Die Kontrollfunktion soll jedoch im Verlauf als weitere Aufgabe des OP-Managements verstanden werden. Auch die wirtschaftlichen Handlungs-determinanten sind in der oben genannten Begriffsbestimmung mit den Worten „qualitativ und quantitativ angemessen“ einbezogen worden. Damit gelten auch für Busse die determinierenden Faktoren des Krankenhausmanagements (Qualität, Kosten, Zeit) als Handlungsbasis für das OP-Management.
Gegenüber dem Begriff des OP-Managements ist der Begriff der OP-Koordination abzugrenzen. Der OP-Koordination kommen die Aufgaben der täglichen Organisation der Abläufe, der Personalplanung und der Informationsweiterleitung bei Programmänderungen im Operationsbereich zu.30 Damit gewährleistet die OP-Koordination die Ausführung von operativen Sachaufgaben und gilt als „Kernfunktion des OP-Managements“31. Der OP-Koordination wird folglich die Managementfunktion der Durchführung vom OP-Management übertragen. In Abhängigkeit der Größe des Operationsbereiches lassen sich verschiedenartige Ausprägungen dieses Gefüges wiederfinden. Wird von einer Operationseinheit mit einer großen Anzahl von angeschlossenen Operationssälen ausgegangen, schlägt Riedl eine personelle Trennung der OP-Koordinationsfunktion von der OP-Managementfunktion vor.32 In weniger komplexen Operationseinheiten werden beide Funktionen häufig durch eine Person ausgeübt.33 Um missverständliche Ausführungen zu vermeiden, wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit von einer kombinierten Koordinations- und Managementfunktion ausgegangen.
Zur Umsetzung der strategischen Zielstellungen ist die Zuordnung eines definierten Verantwortungsbereiches für das OP-Management wesentlich. Dabei ist die organisatorische Einbindung und hierarchische Anordnung innerhalb des vorgestellten Organisationsgefüges eine grundlegende Entscheidung.34 Zur Umgehung langer Informations- und Entscheidungswege wird vielfach die direkte Unterstellung gegenüber dem Krankenhausmanagement gefordert und als Erfolgsfaktor betitelt (Typ I).35 Aber auch die Ausübung des OP-Managements durch einen Anästhesisten, der weiterhin organisatorisch seiner Abteilung zugeordnet bleibt, ist in der Praxis zu beobachten (Typ II). Hierfür spricht nach Hensel der Querschnittscharakter und damit die Unbefangenheit dieser Disziplin gegenüber anderen operativen Fachgebieten bei der Koordination im OP-Bereich.36 Beide Varianten werden in Abbildung 3 verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Varianten der organisatorischen Einbindung des OP-Managements37
Neben dem Überordnungsverhältnis ist ebenso die organisatorische Unterstellung von Mitarbeitern gegenüber dem OP-Management entscheidend, da nur dieser Umstand eine verbindliche Koordination der beteiligten Berufsgruppen gewährt. Während der chirurgisch-ärztliche Dienst zumeist unter Leitung der entsprechenden Fachkliniken steht, waren bei einer Umfrage im Jahr 2005 bereits 82 % der Anästhesisten, 82 % der Anästhesiepflege und 86 % des OP-Pflegedienstes organisatorisch dem OP-Management unterstellt und ermöglichten demnach überwiegend eine Personaleinsatzplanung aus einer Hand.38
2. Die Aufgabenbereiche eines OP-Managements
Die Aufgaben des OP-Managements umfassen alle Tätigkeiten, „die mit der Leitung und der Steuerung eines OP-Saales oder eines Zentral-OP´s verbunden sind“39. Diese allgemein gehaltene Beschreibung verdeutlicht die Komplexität und zugleich Uneindeutigkeit dieses Betätigungsfeldes. Eine literaturbasierte Übersicht zeigt auf, wie unterschiedlich die Handlungsfelder eines OP-Managements durch die aufgelisteten Autoren wahrgenommen werden (vgl. Tab. 1). Die dazugehörigen, berichteten Zielstellungen geben darüber hinaus Aufschluss über die Grundlagen des aufgezeigten Handelns.
Tab. 1: Literaturüberblick zu Zielen und Handlungsfeldern des OP-Managements40
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei der Betrachtung der berichteten Zielstellungen wird der durch nahezu alle Autoren betonte hohe Stellenwert effizienter Abläufe deutlich. Die Effektivität als Maß der Zielerreichung findet weniger Eingang in die Literatur. Borges verbindet diesen Sachverhalt vor allem mit der fehlenden Beurteilbarkeit dieses Parameters durch Nicht-Mediziner.41
Bezüglich der aufgezeigten Handlungsfelder bestätigt sich die eingangs angeführte Komplexität und Vielfalt. Während die Mehrheit der Autoren lediglich Teilaufgaben des OP-Managements thematisieren, systematisieren Busse sowie Geldner die anfallenden Aufgaben in drei, nahezu übereinstimmende Aufgabenbereiche. So kategorisiert Geldner die Aufgaben wie folgt:42
- Leistungsmanagement: Aufgaben der Operationsprogrammplanung, des Tagesmanagements und der Qualitätsüberwachung,43
- Vorhaltungsmanagement: Aufgaben des Ressourcenmanagements,
- Administrationsmanagement: Aufgaben der Dokumentation und des Controllings.
Innerhalb der drei Kategorien lassen sich die Teilaufgaben des OP-Managements der übrigen Autoren wiederfinden. Auf Grund der Gleichstellung der Produktionslogistik eines herstellenden Unternehmens mit der krankenhausspezifischen Logistik zur Erstellung einer Gesundheitsleistung werden sich die Ausführungen bzgl. der vorgestellten Aufgabenbereiche am Phasenmodell der industriellen Produktionsplanung und -steuerung orientieren (vgl. Abb. 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Phasen der Produktionsplanung und -steuerung44
Da die Zielbildung einheitlich auf der Ebene des Krankenhausmanagements in Zusammenarbeit mit den Kostenträgern stattfindet, widmet sich das OP-Management insbesondere den darauf folgenden drei Phasen. Der von Geldner kategorisierte, dreigeteilte Aufgabenbereich des OP-Managements lässt sich in den Phasen der Produktionsplanung und -steuerung folgendermaßen wiederfinden:
- Aufgaben des Leistungsmanagements: Phasen der Programmplanung, Organisation/ Steuerung (entspricht nach Geldner dem Tagesmanagement) und Qualitätskontrolle,
- Aufgaben des Vorhaltungsmanagements: Phasen der Materialbedarfs-, Termin- und Kapazitätsplanung,
- Aufgaben des Administrationsmanagements: Phasen der Dokumentation sowie des Controllings.
Entsprechend dieser Aufgaben-/ Phasenzuordnung wird ersichtlich, dass den Systematisierungen verschiedene Intensionen zugrunde liegen. Während Geldner sowie Busse die Aufgabenbereiche des OP-Managements aus dem Blickwinkel der inhaltlichen Zusammengehörigkeit kategorisieren, gestaltet sich die Phasendarstellung des Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungssystems ablauforientiert. Um bei der umfassenden Vorstellung der Aufgaben ein stringentes und systematisches Vorgehen zu gewährleisten, werden sich die folgenden Ausführungen an dem Ansatz der Produktionsplanung und -steuerung orientieren.
3. Die Planungsphase
3.1 Das OP-Statut
Der Einsatz einer verbindlichen OP-Geschäftsordnung wird in der Fachliteratur vielfach als Grundlage der Planungsarbeit eines OP-Managements empfohlen.45 In Form eines schriftlich fixierten Normen- und Regelwerks, dem OP-Statut46, werden unter anderem die folgenden organisatorischen Rahmenbedingungen für den OP-Bereich festgehalten:47
- Ziele und Anwendungsbereich des OP-Statutes,
- Aufgaben und Kompetenzen des OP-Managements,
- Ablauf der OP-Programmplanung,
- Festlegung von Betriebszeiten,
- Festlegungen zum Berichtswesen und zu Besprechungen,
- Formen der Dokumentation und des Controllings.
Mit der Festlegung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen kann die Verabschiedung eines OP-Statuts als Geburtsstunde eines funktionsfähigen OP-Managements gesehen werden.48 Zugleich bilden die übrigen Festlegungen einen Rahmen für die Koordination durch das OP-Management. Dabei ist es jedoch nicht möglich, alle Konstellationen im Alltag eines Klinikums schriftlich zu festzuhalten.49 Weiterhin werden persönliche Weisungen zur Klärung von Detailfragen notwendig.
Als Erfolgsfaktor der Umsetzung eines OP-Statuts werden übereinstimmend die interdisziplinäre Erarbeitung, verbunden mit der Adaption an krankenhausindividuelle Gegebenheiten, und die gesicherte Unterstützung durch das Krankenhausmanagement gesehen.50 Auch ein sichtbares Anbringen des OP-Statuts in Operationssälen bzw. die Veröffentlichung via Intranet fördert die Transparenz von Entscheidungen und damit einhergehend die Mitarbeiterakzeptanz.51 Die Ergebnisse einer Umfrage im Jahr 2005 bestätigen die Bedeutung eines OP-Statuts: So verfügten 77 % der befragten Krankenhäuser über schriftliche Regelungen, währenddessen drei Jahre zuvor lediglich 44 % ein OP-Statut verabschiedet hatten.52 Ergänzend konnte festgestellt werden, dass in Kliniken mit einer höheren Anzahl von OP-Sälen tendenziell ein größerer Anteil über ein OP-Statut verfügt. Dagegen zeigten sich jedoch im Detaillierungsgrad und der Einhaltung der schriftlichen OP-Regelungen in der Praxis deutliche Unterschiede.53 Werden Missstände hinsichtlich der Regeleinhaltung durch das OP-Management erkannt, können Instrumente zur Verhaltenskontrolle sowie -korrektur gegenüber dem ärztlichen oder pflegerischen Personal eingesetzt werden. Verstöße und Nichteinhaltung des OP-Statuts können so bspw. zu persönlichen Besprechungen mit dem OP-Management oder, im äußersten Fall, zu disziplinarischen Maßnahmen führen.54
Als übergeordnetes Ziel eines OP-Statuts wird die Effizienzsteigerung im OP-Bereich angestrebt.55 Im Zuge einer Regressionsanalyse testete Schleppers den Einfluss eines vorhandenen OP-Statuts auf die OP-Effizienz und kam mit den zugrunde liegenden Daten zu dem Ergebnis, dass kein signifikanter Einfluss vorliegt.56 In Übereinstimmung mit Gebhard wird jedoch auch festgestellt, dass eine Effizienz steigernde Umsetzung der Regelungen bis in die operative Ebene einen zeitlichen Umfang von mehreren Jahren umfassen kann. In der Mehrzahl der befragten Krankenhäuser lag die Einführung eines OP-Statuts allerdings erst ein Jahr zurück.57 Eine erneute Befragung der Krankenhäuser, mit einem ausreichenden zeitlichen Abstand zur Erstbefragung, ist mit diesem Hintergrundwissen wünschenswert. Im Rahmen einer Fallstudie am Universitätsklinikum Mannheim konnte Schleppers die Effizienzsteigerung durch die Einführung eines OP-Statuts nachweisen.58
4. Erstellung eines OP-Programmplans
Die Ausführungen zur Operationsprogrammplanung nehmen im OP-Statut gewöhnlich einen großen Raum ein und deuten somit auf die hohe Bedeutung dieser Aufgabe hin.59 Dabei wird dem OP-Management insbesondere der Interessensausgleich zwischen den verschiedenen Beteiligten zuteil. Während das Krankenhausmanagement an einer hohen Auslastung der Ressourcen interessiert ist, streben die Anästhesisten und die OP-Pflege eine möglichst gleichmäßige Auslastung an.60 Für die Chirurgen hingegen ist eine „unlimitierte Leistungsmenge“61, verbunden mit reichlich buchbaren OP-Kapazitäten, wünschenswert. Gleichzeitig müssen jedoch für Chirurgen Zeiten für Visiten und Büroarbeiten eingeplant und berücksichtigt werden.62 Wienströer sieht die OP-Planung demnach als „Abgleich zwischen benötigten und verfügbaren Ressourcen“ mit dem Ziel, „die vorgehaltenen Ressourcen möglichst optimal einzusetzen“63. Diese Begriffsbestimmung steht in Übereinstimmung mit Riedl, wonach die OP-Planung das „Ziel, eine gleichmäßige OP-Kapazitätsauslastung bezüglich der Behandlung von Patienten zu erreichen, ausreichend und rechtzeitig räumliche, personelle und materielle Ressourcen zur Verfügung zu stellen und einen effizienten OP-Ablauf zu erzeugen“64 besitzt.
Geldner sieht die OP-Programmplanung bisher unzureichend umgesetzt: „Oft besteht die Planung in einer Aufstellung der Operationen, die am nächsten Tag erfolgen sollen“65 und wird damit einer kurzfristigen Auflistung von Operationen gleichgesetzt. Dexter zeigt hingegen, dass die OP-Programmplanung ein wirkungsvolles Instrument zur Optimierung der OP-Auslastung darstellen kann.66 Um diese auslastungsoptimierende Wirkung nutzen zu können, ist unter anderem die kranken-hausindividuelle Festlegung organisatorischer Grundsätze hinsichtlich verschiedener Aspekte der OP-Programmplanung erforderlich (vgl. Abb. 5).67
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Bestimmungspunkte der OP-Programmplanung68
4.1.1 Leistungsplanung
Die Leistungsplanung gilt als Kernelement der OP-Planung.69 Während die langfristige Planung zur Strategiefindung und -festlegung im wettbewerbsorientierten Umfeld dient, wird durch die mittelfristige, rollierende Planung auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagiert.70 Im Zuge der kurzfristigen Leistungsplanung werden die zu operierenden Patienten benannt und deren Eingriffe terminiert.71 Die (medizinische) Verantwortung der Leistungsplanung liegt dementsprechend nicht beim OP-Management, sondern befindet sich im Rahmen eines sekundären Planungsprozesses bei den operativen Fachabteilungen.72
Insbesondere während der lang- und mittelfristigen Planung werden Methoden der Primär-bedarfsvorhersage erforderlich, um das zukünftige Operationsportfolio (Operationsarten, Operationsmengen, zeitliche Verteilungen innerhalb der Planperiode) abzuschätzen.73 Dabei können speziell vergangenheitsbasierte, mathematische Prognoseverfahren zur Anwendung kommen.74 In Abhängigkeit des betrachteten Operationsaufkommens können die in folgender Abbildung aufgeführten Verfahren verwendet werden (vgl. Abb. 6).75
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Verfahren zur vergangenheitsbasierten, mathematischen Bedarfsvorhersage76
Dem OP-Management wird aus den Ergebnissen des sekundären Planungsprozesses folgend im primären Planungsprozess die organisatorische Aufgabe zuteil, den eingangs erwähnten „Abgleich zwischen benötigten und verfügbaren Ressourcen“ hinsichtlich Raum, Zeit, Personal und Geräte/ Instrumenten/ Material zu generieren und die entsprechenden Eingriffe im OP-Plan zu integrieren.77 Damit ist die Leistungsplanung Ausgangspunkt der Planungsaufgaben bzgl. der Material-, Termin- sowie Kapazitätsplanung im Rahmen des nach Geldner kategorisierten Vorhaltungsmanagements. Das ökonomische Ziel der Auslastungsoptimierung wird dabei allerdings von einem ethischen Entscheidungsgrundsatz dominiert, nach dem die operativen Eingriffe stets unter der Wahrung der Patientensicherheit zu planen und durchzuführen sind.78
4.1.2 Kontingentplanung
Die Festlegung der OP-Planungskontingente für elektive Eingriffe der einzelnen Fachdisziplinen unterliegt der vollen Verantwortung des OP-Managements. In der Umsetzung der Kontingentplanung kann zwischen zwei Grundtendenzen unterschieden werden: Während in Deutschland häufig die Zuteilung von räumlichen Kapazitäten praktiziert wird, stellt die Vergabe von Blockzeiten, d.h. die Bereitstellung zeitlicher Kapazitäten im angelsächsischen Raum die oftmals gewählte Form dar.79 Die historisch gewachsene OP-Zeitenvergabe in Deutschland mündet teils auch noch heute in einem gewissen Besitzstanddenken der Fachdisziplinen hinsichtlich ihrer OP-Säle und trägt mit der daraus resultierenden, wenig flexiblen Raum- und Zeitenvergabe nur unzureichend zu einer optimalen Nutzung der Raumressourcen bei.80 Die Kontingentvergabe in den USA orientiert sich dagegen in hohem Maße an einer optimalen OP-Auslastung. Dexter schlägt auf Grund einer Simulationsstudie folgendes Vorgehen vor (vgl. Abb. 7).
[...]
1 Vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2007.
2 Vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2007.
3 Vgl. Siegmund u.a. 2006, S. 743; Neubauer 2007, S. 23.
4 Vgl. Busse 2005, S. 3.
5 Vgl. Brettel 1999, S. 767.
6 Vgl. Schulte-Zurhausen 2005, S. 74.
7 Da sich die genannten Größen in einem betriebswirtschaftlichen „Spannungsdreieck“ befinden, ist eine globale Optimierung nicht möglich. Vielmehr muss eine unternehmensabhängige Priorisierung der Zielgrößen stattfinden.
8 Vgl. Siepermann 2004, S. 13.
9 Gebhard u.a. 2002, S. 262.
10 Vgl. Brettel 1999, S. 765; Weber 1999, S. 7ff.
11 Diese umfassen die Teilprozesse der Zielbildung, Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle.
12 In der angelsächsischen Literatur wird zwischen „Management“ und „Leadership“ unterschieden.
13 Vgl. Yukl 2002, S. 3; Trill 2000, S. 10; Hoefert 2007, S. 31. Auf eine ausführliche Abhandlung der Problematik wird in dieser Arbeit verzichtet. Detaillierte Informationen liefern Yukl 2002, S. 5f und Alvesson 2002, S. 100ff.
14 Vgl. Eversheim u.a. 1996, S. 1-1.
15 Vgl. Sidamgrotzki 1994, S. 30f.
16 Vgl. Sidamgrotzki 1994, S. 31f.
17 Vgl. Eversheim u.a. 1996, S. 1-12f; Sidamgrotzki 1994, S. 30ff.
18 Vgl. Haubrock 2007, S. 167; Alon u.a. 1999, S. 690.
19 Eigene Darstellung.
20 Vgl. Trill 2000, S. 14; Ortega u.a. 1998, S. 32.
21 Vgl. Staehle 1999, S. 81; Trill 2000, S. 13.
22 Vgl. Staehle 1999, S. 89f; Trill 2000, S. 12.
23 Vgl. Oswald 1995, S. 46.
24 Vgl. Ernst 2000, S. 16.
25 Vgl. Ernst 2000, S. 11.
26 Vgl. Eichhorn 2000, S. 138. Für einen Überblick der Ansätze zur Motivierung vgl. Hoefert 2007, S. 63.
27 Eigene Darstellung.
28 Busse 2005, S. 3.
29 Vgl. Busse 2005, S. 6f; Schüpfer 2006b, S. 15.
30 Vgl. Welk 2006c, S. 144. Eine detaillierte Aufgabenabgrenzung kann hier nachgelesen werden.
31 Ansorg 2006, S. 14f.
32 Vgl. Riedl 2002, S. 108.
33 Vgl. Welk 2006c, S. 142f.
34 Vgl. Geldner u.a. 2002, S. 763.
35 Vgl. Alon u.a. 1999, S. 690; Busse 2005, S. 118f; Schwing 2002b, S. 15.
36 Vgl. Hensel u.a. 2005, S. 398.
37 In Anlehnung an Trill 2000, S. 124.
38 Vgl. Siegmund u.a. 2006, S. 746; Schuster u.a. 2007, S. 267.
39 Busse 2005, S. 40.
40 Eigene Darstellung.
41 Vgl. Borges u.a. 2002, S. 103.
42 Vgl. Busse 2005, S. 41ff; Geldner u.a. 2002, S. 763.
43 Busse bezeichnet diesen Aufgabenkreis in Abweichung zu Geldner u.a. insgesamt als Tagesmanagement und das von Geldner u.a. betitelte Tagesmanagement als Durchführungsorganisation.
44 In Anlehnung an Schulte 1991, S. 150; Nebl 2007, S. 604.
45 Vgl. Weyland 2004, S. 150ff; Geldner u.a. 2002, S. 766ff; Welk 2006c, S. 140f; Gebhard u.a. 2002, S. 263ff.
46 In der Literatur wird das OP-Statut auch als OP-Satzung bezeichnet. Vgl. Ansorg 2006, S. 312.
Für ein Beispiel des OP-Statuts vgl. Hensel u.a. 2005, S. 402ff.
47 Vgl. Weyland 2004, S. 150ff.
48 Vgl. Schleppers u.a. 2003, S. 295.
49 Vgl. Schleppers u.a. 2003, S. 302.
50 Vgl. Weyland 2004, S. 148f; Welk 2006c, S. 141; Busse 2005, S. 137.
51 Vgl. Welk 2006c, S. 140; Sievert 2006, S. 313.
52 Vgl. Schleppers u.a. 2006, S. 9. Berücksichtigt wurden in der Umfrage nur OP-Statute für OP-Säle mit einer täglichen Nutzungsdauer von größer fünf Stunden.
53 Vgl. Siegmund u.a. 2006, S. 745.
54 Vgl. Busse 2005, S. 140.
55 Vgl. Sievert 2006, S. 313.
56 Vgl. Schleppers 2006, S. 85.
57 Vgl. Gebhard u.a. 2002, S. 762; Schleppers 2006, S. 90.
58 Vgl. Schleppers 2006, S. 129f.
59 Vgl. Sievert 2006, S. 314; Sokolovic u.a. 2002, S. 560.
60 Vgl. Geldner u.a. 2002, S. 762; Busse 2005, S. 43.
61 Geldner u.a. 2002, S. 762.
62 Vgl. Sokolovic u.a. 2002, S. 562.
63 Wienströer 2006a, S. 320.
64 Riedl u.a. 2005, S. 119.
65 Geldner u.a. 2002, S. 764.
66 Vgl. Dexter u.a. 1999a.
67 Vgl. Busse 2005, S. 44ff.
68 Eigene Darstellung.
69 Vgl. Busse 2005, S. 44.
70 Vgl. Raible u.a. 2005, S. 70ff.
71 Vgl. Riedl u.a. 2005, S. 119.
72 Vgl. Wienströer 2006a, S. 321.
73 Vgl. Schulte 1991, S. 151; Nebl 2007, S. 633.
74 Vgl. Schönsleben 2000, S. 353ff. Für eine Bestimmung des Begriffs Vorhersageverfahren vgl. das Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden..
75 Die Übersicht erhebt auf Grund des Umfangs der vorliegenden Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit und zudem wird für Verfahrenserläuterung auf entsprechende statistische Fachliteratur verwiesen. Vgl. dazu Bamberg u.a. 2008; Kreiß u.a. 2006; Tempelmeier 2003.
76 Eigene Darstellung.
77 Vgl. Busse 2005, S. 44. Für weitere Ausführungen dazu siehe Kapitel 4.4.4.
78 Vgl. Freytag u.a. 2005, S. 71.
79 Vgl. Dexter u.a. 2002a, S. 1272; Schubert u.a. 2000, S. 8.
80 Vgl. Busse 2005, S. 46. Bei dieser Form der Kontingentvergabe wird bspw. OP-Saal 1 an die Disziplin A, OP-Saal 2 an die Disziplin B usw. vergeben.
- Citation du texte
- Daniela Kramer (Auteur), 2008, Management im Krankenhaus. Der Planungsprozess einer Operation, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282838
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