Fernsehsender werden von zum Teil neuen branchennahen und branchenfremden Konkurrenten angegriffen. Die Verantwortlichen reagieren defensiv.
Aus aktuellen Daten, Studien und Analysen über die TV- und Online-Branche werden konvergente (branchenübergreifende) kurz- und mittelfristige Erlösdiversifizierungs-Möglichkeiten in Form von neun Implikationen für TV-Sender entwickelt. Es wird gestaltend begründet, dass die Unternehmenskultur eine Markteintrittsbarriere für Konkurrenten darstellen kann.
Die TV-Sender können von den Angreifern lernen und dies für die Entwicklung eigener Geschäftsmodelle nutzen. Die Angst vor der Bedrohung sinkt. Diese Möglichkeiten stellen den ersten Schritt im Kampf gegen die Angreifer dar.
Die Digitalisierung und das Internet könnten aber die Voraussetzungen einer disruptiven Innovation erfüllen. Mit „disruptiv“ wird die Entwicklung genannt, die etwas Bestehendes durch etwas Neues zerstört. Innovation steht für die Veränderung einer Technologie, die in diesem Kontext Marketing-, Investitions- und Managementprozesse beinhaltet.
Wäre dies der Fall gäbe es umfangreichere strategische Auswirkungen auf die TV-Sender und die neun Implikationen allein würden nicht ausreichen, um die TV-Sender für die Zukunft zu positionieren. Dafür wären dann Innovations-Prozesse nötig, die in Change-Prozesse münden würden bzw. von diesen eingeleitet werden müssten. Bei beiden Prozessen ist der menschliche Faktor ausschlaggebend.
Nach Beendigung der Prozesse könnte sich dann zwangsläufig die Unternehmenskultur der TV-Sender verändert haben.
Ob die Digitalisierung und das Internet die Voraussetzungen einer disruptiven Innovation erfüllen bzw. disruptive Innovationen ermöglichen und wie TV-Sender bei Bejahung dieser Fragen darauf reagieren müssen, wird im 2. Hauptteil der Master Thesis beantwortet. Dazu wird ein Prüfungsraster erstellt und hinsichtlich der TV-Sender geprüft werden. Anschließend werden auf Basis dieser Prüfung entsprechende Handlungsempfehlungen für die Praxis erstellt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Kapitel 1: Einleitung
1.1. Hintergrund
1.2. Problemstellung und Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung
Kapitel 2: Strukturierung der deutschen TV-Landschaft
2.1. Marktabgrenzung
2.1.1. Erlösmodelle
2.1.2. Werbemarkt-Entwicklung Deutschland: Alle Medien
2.1.3. Übertragungswege und Zuschauermarkt-Entwicklung
2.1.4. Werbemarkt Deutschland: TV-Sender
2.2. Wertschöpfungsstrukturen der TV-Wirtschaft
2.3. Markteintrittsbarrieren
2.3.1. Strukturelle Barrieren
2.3.2. Verhaltensbedingte Barrieren
2.3.3. Strategische Barrieren
2.3.4. Institutionelle Barrieren
2.3.5. Kultur als zusätzliche verhaltensbedingte Markteintrittsbarriere ?
2.4 Die Strategien der TV-Sender
2.4.1. Diversifikation
2.4.2. Internationalisierung
2.4.3. Strategie-Erfolge
2.5. Können TV-Sender beruhigt in die Zukunft blicken?
Kapitel 3: Risiken und neue Marktteilnehmer
3.1. TV-Netto-Werbeeinahmen schrumpfen seit 2000
3.2. Online- und Mobile-Umsätze wachsen seit 2002
3.3. Konvergenz von TV und PC: Multiscreen-Angebote
3.4. Werbewirksamkeit TV vs. Online
3.4. Neue Marktteilnehmer durch veränderte Voraussetzungen
3.4.1. Die Ersteller
3.4.2. Die Distributoren und Gerätehersteller
3.4.3. Branchenfremde Akteure
Kapitel 4: Neun Implikationen für Fernsehsender
4.1. Funktionsweise der Internet-Branche verstehen und anwenden
4.2. Werbung muss zielgerichtet, interaktiv und emotionaler werden
4.3. TV-Programme müssen individueller und flexibler werden
4.4. Kooperationen mit den Angreifern und Content-Verkauf
4.5. Multimediale Produktion und Vermarktung als Dienstleistungen
4.6. Der Zuschauer muss zum Kunden werden
4.7. Kombination von IPTV-Geschäftsmodellen
4.8. Anpassung der Unternehmenskultur
4.9. Anpassung der Organisationsstrukturen
4.10. Zusammenfassung
Kapitel 5: Digitalisierung als disruptive Innovation
5.1. Grundlagen des Innovations-Managements
5.1.1. Evolutionäre vs. disruptive Innovation
5.1.2. Merkmale disruptiver Innovationen
5.1.3. Wertesysteme für den Umgang mit disruptiven Innovationen
5.1.4. Zusammenfassung: Risiken und Chancen disruptiver Innovationen
5.2. Prüfungs-Schemata für evolutionäre und disruptive Innovationen
5.3. Anwendung des Schemas auf deutsche TV-Sender
5.3.1. Deutliche Leistungsnachteile der neuen Technologie
5.3.2. Eindeutige Vorteile bei neuen Kriterien
5.3.3. Neue Produkte oder Dienstleistungen anwendungsfreundlicher
5.3.4. Markt und Produktanwendung zunächst nicht klar
5.3.5. Zunächst für etablierte Unternehmen uninteressant
5.3.6. Dramatische Verbesserungen der Innovation
5.3.7. Ernste Bedrohung
5.3.8. Zusammenfassung
Kapitel 6: Innovations-Strategien für deutsche TV-Sender
6.1. Innovations-Management für TV-Sender
6.1.1. Bildung und Beauftragung der richtigen Organisationseinheit
6.1.2. Abstimmung der Organisationsgröße auf die Größe des Marktes
6.1.3. Entdeckung neuer Märkte
6.1.4. Erkennen der (Un-)Fähigkeiten des eigenen Unternehmens
6.1.5. Leistungsangebot, Marktnachfrage und Produktlebenszyklus
6.1.6. Kritische Würdigung: Innovations-Management für TV-Sender
6.2. Change-Management für TV-Sender
6.2.1. Gefühl für Dringlichkeit erzeugen
6.2.2. Eine Führungskoalition aufbauen
6.2.3. Promotorenmodell einsetzen
6.2.4. Vision und Strategie entwickeln
6.2.5. Die Vision des Wandels kommunizieren
6.2.6. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
6.2.7. Zeitmanagement
6.2.8. Schnelle Erfolge erzielen
6.2.9. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
6.2.10. Neue Ansätze in der Kultur verankern
6.3. Zusammenfassung: Änderung der Unternehmens-Kultur
6.3.1. Systemoffenheit
6.3.2. Organisationsgrad
6.3.3. Informationsstil
6.3.4. Zusammenarbeitsförderung
6.3.5. Konfliktbewusstsein
6.3.6. Rekrutierungsmodus und Personalförderung
6.3.7. Kompetenz und Verantwortung
6.4. Wandel der Angst
Kapitel 7: Schlussbetrachtung und Forschungsbedarf
7.1. Schlussbetrachtung
7.3. Ansatzpunkte für die weitere Forschung
Literaturverzeichnis
- Arbeit zitieren
- Oliver Meschkat (Autor:in), 2012, Stellen digitale Entwicklungen in Bezug auf TV-Sender disruptive Innovationen dar?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279845
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