Change Management im Neuroleadership

Ein neurowissenschaftlich basierter Ansatz unternehmerischen Wandels

Thèse de Master , 2013 , 81 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Die besonders seit den 1990er Jahren fortschreitenden Entwicklungen eines beschleunigten und verschärften Wettbewerbs münden in einem permanenten Anpassungsdruck der Unternehmen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Change Management als Konzept zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen, aktuell eine hohe Geltung zukommt und voraussichtlich in näherer Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.
Im Gegensatz zur dargelegten Relevanz und Notwendigkeit von Change Management steht die empirisch belegte Tatsache, dass nur circa ein Drittel aller durchgeführten Veränderungsprojekte die angestrebten Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Ressourcen erreichen. „Das Scheitern solcher Vorhaben, woran auch immer dies in jedem Einzelfall festgemacht werden kann, scheint empirisch wahrscheinlicher zu sein als die Erfolgsaussichten.“ Diese über Zeit und Branchen hinweg stabile Erkenntnis ist insofern nicht unumstritten, als dass die Beurteilung eines Projektes als ‚erfolgreich‘ oder ‚gescheitert‘ kein binäres Ereignis darstellt, sondern subjektiv am Grad der Zielerreichung definiert werden muss. Nichtsdestotrotz wird damit eine Tendenz offenbart, welche den aktuell vorhandenen Change-Management-Ansätzen keine statistische Zuverlässigkeit attestiert.
Diese Ausgangslage verschärft sich weiter, wenn auch die ökonomischen Effekte eines ausbleibenden oder unzureichend durchgeführten Change Management betrachtet werden. In einer Studie haben Claßen/von Kyaw (2008) Verantwortungsträger für Veränderungsprozesse in Unternehmen nach den Ergebnissen gescheiterter Change-Projekte befragt und dabei zwei wesentliche Auswirkungen identifiziert. Einerseits lässt sich ein erheblicher Rückgang der Produktivität beobachten, andererseits gehen fehlgeschlagenen Veränderungsmaßnahmen mit einem deutlichen Anstieg der Fluktuation einher. Im Durchschnitt beurteilten die verantwortlichen Führungskräfte einen Produktivitätsrückgang um 23%, das entspricht einem Komplettausfall fast jedes vierten Mitarbeiters. Der Anstieg der Fluktuationsrate wird von den Befragten mit immerhin 10% angegeben. Dieser Wert scheint isoliert betrachtet nicht sonderlich bemerkenswert. Im Unternehmenskontext bedeutet dies jedoch einen statistischen Austausch der gesamten Belegschaft nach zehn durchgeführten Veränderungen. Claßen (2008) veranschaulicht diese Zahlen an einem fiktiven Beispiel: [...]

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Change Management
2.1. Begriffsbestimmung und Abgrenzung
2.2. Ursachen und Ziele von Veränderungsprojekten
2.4. Für oder gegen Change? – Typen und Verhalten der am Veränderungsprozess beteiligten Personen.
2.5. Wie Change-Prozesse gelingen – (Miss-)Erfolgsfaktoren organisationaler Veränderungsprojekte
2.6. Change the Change – Zukunftsperspektiven des Change Management
2.7. Zusammenfassung

3. Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften
3.1. Begriffsbestimmung und Einordnung
3.2. Methoden der Neurowissenschaften
3.3. Aufbau des Gehirns
3.4. Intrapersonelle Aspekte – Emotionen und Entscheidungsfindung
3.5. Interpersonelle Aspekte – soziale Präferenz und Fairness
3.6. Zusammenfassung

4. Neuroleadership
4.1. Begriffsdefinition, disziplinäre Einordnung
4.2. Ansatz nach Rock/Schwartz (2006, 2007)
4.3. SCARF-Modell nach Rock (2008)
4.4. Ansatz nach Elger (2009)
4.5. Ansatz nach Peters/Ghadiri (2011)
4.6. Würdigung der Ansätze

5. NeuroChange – Eine neurowissenschaftliche Adaption des Change-Management-Ansatzes nach Doppler & Lauterburg
5.1. Vorstellung Doppler & Lauterburg
5.2. Adaption des Modells nach Doppler & Lauterburg
5.2.1. Zielorientiertes Management – Hoffnung statt böser Erinnerungen
5.2.2. Keine Maßnahme ohne Diagnose – Erfolg durch Vertrauen
5.2.3. Ganzheitliches Denken und Handeln – Der Mensch als Ausgangspunkt
5.2.4. Beteiligung der Betroffenen – Leistung durch angemessene Kooperation
5.2.5. Hilfe zur Selbsthilfe – Nachhaltigkeit durch Subsidiarität
5.2.6. Prozessorientierte Steuerung – Erfolge planen und Lernen ermöglichen
5.2.7. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen – der Neuro-Change-Manager
5.2.8. Lebendige Kommunikation – emotionale Verständigung statt bedeutungsloser Nachricht

6. Diskussion der Ergebnisse

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Anhang 1: Lagebeschreibung und Orientierung in der Anatomie

Anhang 2: Verortung der angesprochenen Hirnareal

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Change-Management-Philosophien nach Claßen (2008)

Abbildung 2 - Erfordernisse von Change Management und dazugehörige Change-Philosophien

Abbildung 3 - Erscheinungsformen von Widerstand

Abbildung 4 - Schichtmodell des Gehirns nach McLean (1990)

Abbildung 5 - Prozessschema des Gehirns nach Seidel (2004)

Abbildung 6 - NeuroChange

Abbildung 7 - Anatomie des frontalen und präfrontalen Cortex (aus: Rösler, 2011, S.314.)

Abbildung 8 - Bereiche des Gehirns zur Entscheidungsfindungen (aus: Rösler, 2011, S.333.)

Abbildung 9 - An Emotionen beteiligte Gehirnareale (aus: Adolphs, 2006, S.538.)

1. Einleitung

„Drive the Change, or it will drive you“¹. Jack Welch, der ehemalige CEO² von General Electric, beschreibt mit dieser Aussage eine der grundlegenden Managementaufgaben von Unternehmen, welche aktuell erfolgreich am Marktgeschehen beteilig sein wollen. Die besonders seit den 1990er Jahren fortschreitenden Entwicklungen eines beschleunigten und verschärften Wettbewerbs³ münden in einem permanenten Anpassungsdruck der Unternehmen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Change Management⁴ als Konzept zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen, aktuell eine hohe Geltung zukommt und voraussichtlich in näherer Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird.⁵

Im Gegensatz zur dargelegten Relevanz und Notwendigkeit von Change Management steht die empirisch belegte Tatsache, dass nur circa ein Drittel aller durchgeführten Veränderungsprojekte die angestrebten Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Ressourcen erreichen.⁶ „Das Scheitern solcher Vorhaben, woran auch immer dies in jedem Einzelfall festgemacht werden kann, scheint empirisch wahrscheinlicher zu sein als die Erfolgsaussichten.“⁷ Diese über Zeit und Branchen hinweg stabile Erkenntnis ist insofern nicht unumstritten, als dass die Beurteilung eines Projektes als ‚erfolgreich‘ oder ‚gescheitert‘ kein binäres Ereignis darstellt, sondern subjektiv am Grad der Zielerreichung definiert werden muss.⁸ Nichtsdestotrotz wird damit eine Tendenz offenbart, welche den aktuell vorhandenen Change-Management-Ansätzen keine statistische Zuverlässigkeit attestiert.

Diese Ausgangslage verschärft sich weiter, wenn auch die ökonomischen Effekte eines ausbleibenden oder unzureichend durchgeführten Change Management betrachtet werden. In einer Studie haben Claßen/von Kyaw (2008) Verantwortungsträger für Veränderungsprozesse in Unternehmen nach den Ergebnissen gescheiterter Change-Projekte befragt und dabei zwei wesentliche Auswirkungen identifiziert. Einerseits lässt sich ein erheblicher Rückgang der Produktivität beobachten, andererseits gehen fehlgeschlagenen Veränderungsmaßnahmen mit einem deutlichen Anstieg der Fluktuation einher. Im Durchschnitt beurteilten die verantwortlichen Führungskräfte einen Produktivitätsrückgang um 23%, das entspricht einem Komplettausfall fast jedes vierten Mitarbeiters. Der Anstieg der Fluktuationsrate wird von den Befragten mit immerhin 10% angegeben. Dieser Wert scheint isoliert betrachtet nicht sonderlich bemerkenswert. Im Unternehmenskontext bedeutet dies jedoch einen statistischen Austausch der gesamten Belegschaft nach zehn durchgeführten Veränderungen.⁹ Claßen (2008) veranschaulicht diese Zahlen an einem fiktiven Beispiel: In einem Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern¹⁰ beträgt allein der Produktivitätsabfall bei einer Projektlaufzeit von sechs Monaten 115 Millionen Euro.¹¹ Ausgehend von der Annahme, dass die Häufigkeit unternehmerischer Veränderungen in Zukunft eher zunehmen wird, offenbart sich hier ein Handlungsbedarf, welcher sich nicht nur in abstrakten Dimensionen äußert, sondern ganz konkret in bilanzwirksamen Kenngrößen darstellbar ist. Wenn der Prozesserfolg durch ein besser gestaltetes Change Management nur um 1% steigt, bedeutet dies am oben genannten Beispiel ein Einsparungspotenzial von 1,15 Millionen Euro.

Die Probleme, die aktuell als Ursache für das Scheitern unternehmerischer Veränderungsprojekte gesehen werden, sind zum einen die Individualität und Spezifität der jeweiligen Wandelprojekte und zum anderen die noch zu gering ausfallende Berücksichtigung des menschlichen Verhaltens bei der Planung, Konzeption und Durchführung. Das erste Problem ist durch die Natur von Veränderungen – welche in Abhängigkeit der Rahmenbedingungen sowie der individuellen Unternehmenssituation stets unterschiedlich sind – vorgegeben und kann als nicht behebbar bezeichnet werden. Das zweite Problem, die meist fehlende Beteiligung des Faktors ‚Mensch‘ in der Gesamtgleichung – hierbei wird immer wieder der Begriff der Emotionen angeführt – wird zwar immer häufiger erkannt, in der praktischen Umsetzung jedoch kaum angegangen.¹²

Die Neurowissenschaften offerieren an dieser Stelle ein Potenzial, beide Probleme zum Teil lösen zu können. Einerseits basieren deren Erkenntnisse ausschließlich auf dem menschlichen Gehirn, weswegen eine kontextunabhängige Gültigkeit postuliert werden kann. Andererseits ergibt sich aus deren Forschungsinteresse, der Erklärung menschlichen Verhaltens, ein neuer, bisher kaum verwendeter Ansatzpunkt für Veränderungsmanagement mit der Perspektive relativ einfacher, praktisch anwendbarer Grundregeln.

1.1. Zielstellung

Ausgehend von den eben aufgeführten Überlegungen besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, eine neurowissenschaftlichen Grundlage für die Ausgestaltung konkreter Change-Management-Prozesse zu entwickeln, welcher unabhängig von den individuellen Rahmenbedingungen, Entwicklungszielen und Organisationsstrukturen angewendet werden kann. Dadurch soll dem Aspekt des menschlichen Verhaltens eine größere Bedeutung bei unternehmerischen Veränderungen zukommen, um jene erfolgreicher durchführen zu können.

1.2. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit basiert im Wesentlichen auf vier Bestandteilen. Im ersten Schritt erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem bisherigen Verständnis von Change Management. Aufbauend auf einer Begriffsbestimmung liegt der Kernpunkt dieses Abschnittes auf der Identifikation von (Miss-)Erfolgsfaktoren von Change Management. Des Weiteren folgt eine Vorstellung der Ursache und der Ziele von Veränderungen, eine Darstellung verschiedener Versuche zur Systematisierung von Change-Management-Konzepten sowie die Beschäftigung mit verschiedenen Typen der am Veränderungsprozess beteiligten Personen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet ein Ausblick auf die Zukunftsperspektiven von Veränderungsmanagement.

Den zweiten Hauptbestandteil stellt die neurowissenschaftliche Grundlage dar, bei der zunächst eine Begriffsdefinition, disziplinäre Einordnung und Vorstellung der hauptsächlich zur Anwendung kommenden Methoden erfolgt. Im weiteren Verlauf wird eine kurze Vorstellung des Aufbaus des Gehirns gegeben, um danach die für die Thematik relevanten Gesichtspunkte der interpersonellen und intrapersonellen Aspekte menschlichen Verhaltens zu erläutern. Unmittelbar damit in Verbindung stehend beschäftigt sich das dritte Kapitel mit dem Forschungsfeld des Neuroleadership, welches die Befunde der Neurowissenschaften auf das Gebiet der Führungslehre anwendet. Hierbei werden die vier aktuell verfügbaren Ansätze dieser relativ jungen Disziplin vorgestellt und hinsichtlich ihrer Bedeutung für diese Arbeit gewürdigt.

Im vierten und abschließenden Abschnitt werden die zuvor gewonnenen Erkenntnisse zu einem neurowissenschaftlichen Konzept zusammengeführt, wobei dieses auf dem bereits bestehenden sowie weitverbreiteten Ansatz nach Doppler/Lauterburg (2008) basiert und es mit neurowissenschaftlichen Forschungsergebnissen sowohl fundiert als auch ergänzt.

2. Change Management

Um für die weiteren Betrachtungen einen gültigen Ausgangspunkt festzustellen, wird in diesem Abschnitt eine Auseinandersetzung mit der aktuellen Situation des Change Management erfolgen. Aufgrund des Umstandes, dass es sich dabei um ein stark durch die Praxis geprägtes Themenfeld handelt, werden dabei sowohl wissenschaftliche als auch praktische Faktoren berücksichtigt. Da sich bereits bei der Begriffsbestimmung eine kaum zu ergründende Heterogenität zeigt, wird auf diesen Aspekt besonders eingegangen. Der weitere Schwerpunkt liegt auf der Ausarbeitung von (Miss‑)Erfolgsfaktoren, die sich sowohl im wissenschaftlichen Diskurs, als auch in der unternehmerischen Praxis als maßgeblich herausgestellt haben. Daneben werden Ursachen und Ziele, Systematisierungen verschiedener Ansätze sowie die Betrachtung möglicher Zukunftsperspektiven von Change Management thematisiert. Die Erläuterung verschiedener Typen der am Veränderungsprozess beteiligten Personen komplettiert – insbesondere aus dem Blickwinkel dieser Arbeit – die inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Status quo des Veränderungsmanagements.

2.1. Begriffsbestimmung und Abgrenzung

Die Erarbeitung einer umfassenden, allgemeingültigen und terminologisch ausreichend differenzierten Begriffsdefinition, welche als Ausgangspunkt einer Arbeit wie dieser wünschenswert wäre, gestaltet sich aus dreierlei Gründen besonders schwierig. Erstens werden sowohl das Konzept organisationaler Veränderungen als auch dessen Bestandteile in mehreren Wissenschaftsdisziplinen teils sehr unterschiedlich betrachtet. Dies zeigt sich beispielsweise in verschiedenen Veröffentlichungen, welche die in der Literatur existierenden Definitionen kategorisieren bzw. systematisieren und dabei wiederum unterschiedliche Unterscheidungskriterien annehmen.¹³ Zweitens besteht der seit Jahrzehnten andauernde wissenschaftliche Diskurs zu dieser Thematik bis heute in nahezu unveränderter Intensität fort und wird dabei nicht nur durch wissenschaftliche Publikationen, sondern in besonderem Maße auch durch Einflüsse aus der Praxis mitgestaltet.¹⁴ Oft geschieht dies nach dem Muster, "[...] dass Berater neue, bzw. als neu bezeichnete Konzepte […] propagieren, Managementpraktiker sie mehr oder weniger schnell aufnehmen […] während Theoretiker zeigen, dass das meiste […] gewissermaßen neuen Wein in alten Schläuchen darstellt. Die Situation ist geeignet, gleichermaßen Praktiker und Studierende des Managements zu verwirren.“¹⁵ Drittens erscheint es notwendig, das Verhältnis der Begriffe ‚Change Management‘ und ‚Organisationsentwicklung‘ zu untersuchen, wobei sich hier ebenfalls eine Fülle heterogener Meinungen offenbart.¹⁶

Obwohl der Begriff ‚Change Management‘ sowohl in der Managementtheorie, als auch in der (Berater-)Praxis durchaus etabliert und in Bezug auf unternehmerische Veränderungsprozesse nahezu allgegenwärtig ist¹⁷, lässt sich weder in der wissenschaftlichen Diskussion noch in der unternehmerischen Praxis eine allgemein akzeptierte bzw. weitverbreitete Begriffsdefinition finden. Vielmehr umgehen viele Autoren in ihren Veröffentlichungen die begriffliche Festsetzung oder gestalten diese in Form eines unspezifischen Rahmens. So führen beispielsweise Doppler/Lauterburg (2008) folgende Definition an: Change Management ist ein „Umgangssprachlich moderner Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird.“¹⁸

Diese – auf den ersten Blick als unverständlich wahrzunehmende – Situation offenbart sich bei eingehender Beschäftigung mit dem Themengebiet jedoch als unumgänglich. Vor dem Hintergrund, dass sich Change Management mit Veränderungsprozessen in Unternehmen beschäftigt und die Veränderungen die verschiedensten Ursachen und Zielsetzungen aufweisen, ist auch der Veränderungsprozess sowie die darin zum Einsatz kommenden Werkzeuge und Instrumente, höchst individuell. „Das Verständnis zur Gestaltung des Wandels ist von situativen, personellen und theoretischen Aspekten bestimmt und muss bei jedem konkreten Veränderungsprojekt wieder neu definiert und fixiert werden.“¹⁹ Eine Begriffsdefinition im klassischen Verständnis erscheint daher an dieser Stelle nicht zielführend, da sie weder dem Umfang und der Heterogenität des Forschungsfeldes gerecht, noch den Anforderungen hinsichtlich Prägnanz und Verständlichkeit entsprechen würde. Vielmehr erschließt sich der Zugang zum Gegenstand des Change Management über die zugrunde liegenden Ursachen, die angestrebten Ziele sowie die organisationalen Dimensionen, an welchen Veränderungsmanagement ansetzt.

Eine Begriffsdefinition, die diesem Ansatz nachgeht, findet sich beispielsweise bei Vahs (2012), welcher Change Management als „die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen“²⁰ definiert. Claßen (2008) verfolgt unterdessen einen eher praxisbezogenen Versuch einer Begriffsbestimmung, wobei im Rahmen einer Studie die in der Anwendung zugrunde gelegten Verständnisse von Change Management ausgewertet wurden. Dabei zeigte sich eine Unterteilung in insgesamt sechs Variationen, welche jeweils spezifische inhaltliche Schwerpunkte setzten. Fast ein Drittel der Befragten (31%) charakterisieren Veränderungsmanagement als insbesondere planungsorientierten Ansatz, rund ein Viertel (24%) fokussierte besonders die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter. Ein Fünftel der getroffenen Aussagen stellte das Ziel verbesserter Geschäftsergebnisse in den Vordergrund und nur ein Zehntel der Antworten bezog sich speziell auf die Kontinuität von Veränderungsprozessen. Mit jeweils 7% stellen system- und ursachenorientierte Begriffsauffassungen einen eher untergeordneten Stellenwert dar. Insgesamt betrachtet finden sich demnach sämtliche, bereits bei Vahs (2012) inkludierten, Aspekte auch in der praktischen Anwendung wieder. Bemerkenswert dabei ist, dass drei Viertel aller Befragten Change Management als aktiven, geplanten und gesteuerten Prozess bewerten.²¹ Daraus lässt sich ableiten, dass Change Management nicht nur in der Theorie, sondern auch im praktischen Umfeld als aktive gestaltete Planung, Gestaltung und Steuerung bzw. Durchführung von spezifisch veranlassten Veränderungen in Organisationen und insbesondere Unternehmen aufgefasst wird. Die konkrete Ausgestaltung, beispielsweise hinsichtlich angewandter Methoden und Instrumente, ist dabei höchst individuell und muss bei jedem Projekt neu erarbeitet werden.

Die bereits eingangs angesprochene Unterscheidung der Begrifflichkeiten ‚Change Management‘ und ‚Organisationsentwicklung‘ sowie der dahinter stehenden Konzepte gestaltet sich, vor dem Hintergrund divergierender Auffassungen innerhalb des wissenschaftlichen Diskurses, schwierig. Gemäß der von Doppler/Lauterburg (2008) vertretenen Auffassung handelt es sich bei Change Management um eine Weiterentwicklung von Organisationsentwicklung, um deren eher philosophische Ausrichtung im Kontext beschleunigter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen effizienter zu gestalten. Während bei der Organisationsentwicklung „nicht Werkzeuge im Vordergrund standen, sondern der Versuch, in der Wirtschaft die Gewinnziele des Unternehmens und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter […] auf natürliche Weise miteinander in Einklang zu bringen“²², wird bei Change Management „der Anspruch erhoben, den Wandel aktiv voranzutreiben“²³. „Als definierte Managementaufgabe impliziert Change Management auch Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und damit Nachhaltigkeit.“²⁴ Im Gegensatz dazu wird ebenfalls der Standpunkt postuliert, dass Organisationsentwicklung ein Bestandteil bzw. eine spezifische Ausprägung von Change Management sei.²⁵ Die Herleitung dieser Sichtweise ist jedoch dahingehend problematisch, als dass für Organisationsentwicklung ebenfalls keine klare konzeptionelle oder begriffliche Bestimmung greifbar ist. Trebesch (1983) hat sich dieser Problematik angenommen und eine Auswahl von 50 verschiedenen Definitionen zu Organisationsentwicklung untersucht. Im Endergebnis zeigt sich Organisationsentwicklung „dann als eine Veränderungsstrategie, die aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus verstanden werden muss, sich unter aktiver Mitwirkung der Betroffenen vollzieht, dabei aber geplant ist, mit der Zielsetzung, einerseits der Leistungsfähigkeit der Organisation und andererseits der Entfaltung des einzelnen Organisationsmitgliedes zu dienen“²⁶. Abgesehen von dem Aspekt der Entwicklung der einzelnen Organisationsangehörigen ist diese Essenz der Definitionen von Organisationsentwicklung auffällig deckungsgleich mit der zuvor herausgearbeiteten Begriffsfassung von Change Management.

Eine weitere Auffassung findet sich bei Vahs (2012), wobei dieser Change Management als integrativen Ansatz begreift. Dabei stehen sich zunächst die Maßnahmen der technologischen Organisationsgestaltung²⁷ und der Organisationsentwicklung als elementarer Bestandteil unternehmerischer Veränderung mit unterschiedlichen Zielsetzungen und Vorgehensweisen gegenüber. Change Management in einem integrativen Verständnis verknüpft diese beiden Gestaltungskonzepte hinsichtlich inhaltlicher und zeitlicher Aspekte und schafft damit die Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse.²⁸

Diese Sichtweise verzichtet bewusst auf die Verwendung einer feingliedrigen Definition sowie konkreter Modelle und stellt die Verbindung zwischen Organisationsentwicklung und Change Management auf einer abstrakteren Ebene her. Damit gelingt es einerseits die Einordnung der Organisationsentwicklung in das Change Management konfliktfreier zu gestalten, andererseits jedoch auch, den jeweiligen Ansätzen den benötigten Gestaltungsfreiraum in der konkreten Umsetzung zuzusprechen. Wie bereits festgestellt wurde, ist eine zu eng gefasste Definition der Begrifflichkeiten hinsichtlich der kontextuellen Rahmenbedingungen unnötig und einschränkend. Auf der Grundlage dieser Perspektive wird die soeben vorgestellte Auffassung nach Vahs (2012) den begrifflichen Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen darstellen.

Grundsätzlich ist noch anzumerken, dass sich zukünftig häufiger die Frage nach der Notwendigkeit einer solchen begrifflichen Unterscheidung stellen wird. Bereits heute lassen sich Meinungen identifizieren, wonach diese Trennung bereits obsolet ist: „Beide beinhalten die Aspekte Entwicklung und Veränderung, beide zielen auf kontinuierliches Lernen sowie ‚Wandel‘ eines ganzen Systems ab. Der Trend zeigt, dass eine Unterscheidung akademisch vielleicht noch sinnvoll, praktisch aber völlig irrelevant ist. Was zählt, sind die Unterstützung und der nachhaltige Beitrag für die Entwicklung der Unternehmung.“²⁹

2.2. Ursachen und Ziele von Veränderungsprojekten

Um nachvollziehen zu können, welche Auslöser organisationale Veränderungen notwendig machen können, muss zunächst betrachtet werden, welche Einflüsse auf Organisationen – im Kontext dieser Arbeit insbesondere Unternehmen – einwirken. Dabei lassen sich zwei Richtungen identifizieren, aus denen ein veränderungsauslösender Problemdruck aufgebaut werden kann. Dies sind einerseits von außerhalb der Organisation wirkende, direkte oder indirekte Einflüsse, andererseits von innen ausgehende Kräfte. Als externe Faktoren lassen sich Veränderungen auf dem Rohstoff-, Arbeits- oder Absatzmarkt, kürzer werdende Produkt- und Innovationszyklen, sowie dynamischere und zunehmend individuellere Kundenwünsche anführen.³⁰ Intern ausgelöster Problemdruck basiert hingegen auf vorangegangenen Fehlentscheidungen, Neuformulierungen der Unternehmensstrategie, der Einführung neuer Arbeitsmethoden bzw. Managementkonzepte sowie den Organisationsmitgliedern selbst.^{31 32}

Eine Veränderung, die durch einen oder mehrere der oben genannten Faktoren ausgelöst wurde, muss dabei nicht notwendigerweise beabsichtigt oder sogar bemerkt werden. Vielmehr findet dieser, auch als ‚emergenter Wandel‘³³ bezeichnete Prozess, oftmals unbemerkt statt, wobei diese Tatsache grundsätzlich als notwendig und selbstverständlich zu bewerten ist.³⁴ Im Kontext des Change Managements richtet sich der Fokus jedoch auf geplante Veränderungsprozesse, also „alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.“³⁵

Unabhängig von der Veränderungsursache, oder ob eine Veränderung geplant oder ungeplant ist, kann das Ausmaß bzw. die Reichweite eines derartigen Prozesses in zwei Kategorien eingeteilt werden. Bei einem Wandel erster Ordnung handelt es sich um eine inkrementelle Anpassung der Arbeitsweise einzelner Unternehmensbereiche, ohne dass die grundlegenden Werte, strategischen Ausrichtungen, Verhaltensnormen, Prozesse oder Strukturen verändert werden. Dabei halten sich Intensität und Komplexität der Veränderung in einem für die Betroffenen überschaubaren und erfassbaren Rahmen.³⁶ Bei einem Wandel zweiter Ordnung kommt es hingegen zu tief greifenden Veränderungen aller Bereiche und des zugrunde liegenden Bezugsrahmen. Es handelt sich also um eine „[…] einschneidende, paradigmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt […]“³⁷ welche für die Beteiligten nur schwer unmittelbar (be-) greifbar ist.

Die Differenzierung der fokussierten Organisationsaspekte in ‚harte‘ und ‚weiche‘ Faktoren³⁸ lässt sich als weiteres Kriterium zur Einteilung unternehmerischer Veränderungsprozesse heranziehen. Kombiniert man diese Unterteilung mit der Reichweite einer Veränderung, ergeben sich vier Formen unternehmerischen Wandels. Die ‚Restrukturierung‘, oder auch ‚Reorganisation‘, hat die Unternehmensstruktur bzw. die organisationalen Prozesse zum Gegenstand. In der Praxis äußern sich diese Maßnahmen häufig in Kostensenkungs- oder Verschlankungsbemühungen. Einzuordnen ist diese Form als Wandel erster Ordnung bezüglich ‚harter‘ Einflussfaktoren. Bei der ‚Reorientierung‘ erfolgt eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, zum Beispiel durch die Umgestaltung von Geschäftsfeldern oder die Kooperation mit anderen Unternehmen. Diese Art der Veränderung reicht tiefer als die Restrukturierung, zielt aber dennoch auf ‚harte‘ Faktoren ab. Sollen auf organisationaler oder individueller Ebene neue Fähigkeiten entwickelt, bzw. vorhandene verändert werden, wird dies als ‚Revitalisierung‘ bezeichnet. Diese Veränderungen wirken sich direkt auf das Verhalten der Organisationsmitglieder aus und entsprechen einem Wandel erster Ordnung der ‚weichen‘ Unternehmensaspekte. In der Anwendung offenbaren sich derartige Wandlungen beispielsweise bei der Einführung eines neuen Führungsstils. Die vierte Form unternehmerischen Wandels ist zugleich die tiefgreifendste. Die sogenannte ‚Remodellierung‘ bezieht sich auf die Unternehmenskultur selbst: die kollektiv geteilten Werte, Normen und Überzeugungen.³⁹

In der unternehmerischen Realität treten jedoch nicht alle Veränderungsarten mit gleicher Häufigkeit auf. Vahs/Leiser (2007) identifizierten bei einer Erhebung unter 178 Wirtschaftsunternehmen, dass das übergeordnete Hauptziel hauptsächlich in der Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit besteht.⁴⁰ Auch Claßen/von Kyaw (2008) stellen eine Fokussierung unternehmerischer Veränderungsprozesse auf „marktorientierte Außenorientierung“⁴¹ fest. Sowohl Vahs/Leiser (2007) als auch Claßen/von Kyaw (2008) kommen weiterhin zu dem Ergebnis, dass ‚soft factors‘ deutlich hinter rein ökonomisch motivierten Zielsetzungen zurückbleiben.⁴²

2.3. Viele Wege führen nach Rom – Systematisierungen von Change-Management-Konzepten

Wie bereits im Abschnitt zur Begriffsbestimmung kurz aufgezeigt wurde, existiert eine Fülle von Versuchen, die vielfältigen Ansätze von Change Management zu systematisieren und zu klassifizieren.⁴³ Vahs (2012) verfolgt dabei eine rein chronologische Verfahrensweise, in der er die unterschiedlichen Konzepte verschiedenen Kategorien zuweist, deren Entstehungszeiträume auf einer Zeitachse verteilt aufgelistet werden. Dabei ist es jedoch keineswegs so, „dass ältere Modelle von den neueren Ansätzen im Laufe der Zeit vollständig abgelöst wurden. Vielmehr bestehen sie in Theorie und Praxis sowohl in ihrer ursprünglichen Form als auch in Verbindung mit den Elementen der neueren Ansätze weiter.“⁴⁴ Die gebildeten Kategorien sind dabei ‚Lean-Ansätze‘⁴⁵, ‚Reengineering-Ansätze‘⁴⁶, ‚Qualitätsmanagement-Ansätze‘⁴⁷ und ‚Strategische Ansätze‘⁴⁸. Neben der fortschreitenden Entwicklungszeit wird auch eine Weiterentwicklung der Zielorientierung postuliert. So waren die ersten Change-Management-Modelle hauptsächlich prozessorientiert, die ‚Reengineering-Ansätze‘ und ‚Qualitätsmanagement-Ansätze‘ dagegen im Schwerpunkt kundenorientiert. Die neueren ‚Strategischen Ansätze‘ charakterisieren sich maßgeblich als kompetenzorientiert.⁴⁹

Claßen (2008) betrachtet das Themenfeld um Change Management anhand einer Vier-Felder-Matrix mit den bipolaren Dimensionen ‚Homogenität‘ und ‚Perspektive‘ (siehe Abbildung 1; aus: Claßen,2008, S.49.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Change-Management-Philosophien nach Claßen (2008)

Die Perspektive kann dabei entweder ‚Top ´down‘, also vom Management kommend, oder ‚Bottom up‘, aus der Unternehmensbasis heraus, betrachtet werden. Die Ausprägungen hinsichtlich der Homogenität sind entweder ‚Customized‘ oder ‚One size fits all‘, je nach Situation individuell oder weitestgehend standardisiert ausgelegt. Die einzelnen Kategorien charakterisieren sich darauf aufbauend wie folgt⁵⁰:

Haute Couture – Die konkrete Situation wird zunächst zentral analysiert, um daraus ein individuelles Vorgehen zu gestalten. Dieser Maßnahmenplan wird anschließend durch die Unternehmensführung angestoßen bzw. ausgeführt.

Prêt-à-porter – Hierbei bedient sich die Managementebene den auf dem Markt gebotenen „Standardformaten der Veränderung im bereits fertigen Zustand“⁵¹ und führt diese durch. Die vermeintlichen Vorteile der Rezipierbarkeit und günstigen Beschaffung bewähren sich in der Anwendung jedoch häufig nicht. Nachhaltige Veränderung wird damit nur selten erzeugt.

Gestiefelter Kater – Dabei stammt die Idee zur Veränderung aus der Unternehmensbasis und wird mithilfe eines stets gleichen Vorgehens implementiert. Veränderungen geschehen so zwar langsam, aber meist erfolgreich und nachhaltig.

Tapferes Schneiderlein – Die Initiative zur Veränderung erfolgt erneut auf Ebene der Mitarbeiter, das Vorgehen ist jedoch individuell und situationsbezogen.

Für einen kombinierten Ansatz der Bottom-up-Perspektive lässt sich mit dem ‚positive deviance approach‘ von Pascale/Sternin (2005) ein interessanter Mittelweg darstellen, bei dem das grundlegende Problem zwar vom Management erkannt wird, die Lösungen aber innerhalb der Unternehmensbasis gesucht werden. Dieser Ansatz operiert nach dem Crowdsourcing-Prinzip⁵² und macht sich so die – möglicherweise bereits vorhandenen – Lösungsstrategien einer breiten Masse von Personen zunutze. Die Aufgabe der Führung liegt dann vielmehr in der Koordinierung der Lösungssuche sowie der eventuell erforderlichen Integration und Aufbereitung verschiedener Handlungsoptionen.⁵³

Die Kategorisierung von Claßen (2008) besticht zwar für die Bottom-up-Perspektive eher durch eine kreative Namensgebung als durch eine detaillierte Beschreibung, liefert aber insgesamt eine ausgewogene und dem Themenfeld entsprechende Kombination aus Abstraktheit und Pragmatismus. Die meisten Konzepte zum Change Management lassen sich hiermit schnell und unkompliziert einordnen. Zudem wird weiterführend noch eine Ergänzung der Systematisierung um die Dimensionen ‚Veränderungserfordernis‘ und ‚Veränderungsvermögen‘ angeboten, welche die unterschiedlichen Change-Philisophien in Bezug zu den möglichen Ausgangssituationen und Zielsetzungen von Veränderungsprojekten setzt (siehe Abbildung 2; aus: Claßen, 2008, S.53.). Mit dieser Ergänzung liefert Claßen (2008) einen leicht zugänglichen Strukturierungsansatz, welcher für den Kontext dieser Arbeit einen angemessenen Grad an Spezifizierung aufweist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Erfordernisse von Change Management und dazugehörige Change-Philosophien

2.4. Für oder gegen Change? – Typen und Verhalten der am Veränderungsprozess beteiligten Personen.

Auf den ersten Blick ist davon auszugehen, dass sich in Veränderungsprozessen eine bipolare Aufteilung der beteiligten Personen ergibt. Entweder die betreffende Person steht dem Wandel positiv oder negativ gegenüber. Bei einer genaueren Auseinandersetzung mit der Thematik offenbart sich jedoch, dass die jeweiligen Standpunkte in sich weiter ausdifferenziert sind. So lässt sich in der Praxis zumeist eine Dreiteilung feststellen, während jeweils ein Drittel der Beteiligten dem Wandel offen und positiv, neutral und abwartend oder negativ und ablehnend gegenübersteht.

Diese Kategorisierung lässt sich anhand einer Normalverteilung darstellen, wobei natürlich eine weitere Ausdifferenzierung möglich ist. Bei Vahs (2012) werden beispielsweise sieben Typen gebildet, welche sich in ihrer Einstellung und ihrem Verhalten wie folgt darstellen:⁵⁴

1. Diejenigen Personen, die der Veränderung besonders positiv gegenüberstehen, werden als ‚Visionäre‘ bezeichnet. Diese finden sich meist in den verantwortlichen Management-Teams und sind von der Wichtigkeit und der Bedeutung des Projektes besonders überzeugt. Sie agieren als Promotoren und versuchen, ihre Einstellung auf die gesamte Organisation zu transferieren.

2. Die zweite Gruppe umfasst die sogenannten ‚aktiven Gläubigen‘, welche den Wandel als notwendig und richtig auffassen und bereit sind, sich aktiv an der Umsetzung und Kommunikation in das Unternehmen zu beteiligen.

3. Die ‚Opportunisten‘ stellen die nächste Form der Ausprägung dar, wobei sie sich bereits in der Zone des neutralen Umgangs wiederfinden. Diese Personen kalkulieren insbesondere ihre persönlichen Vor- und Nachteile, während sie sich veränderungsbereiten Unternehmensmitgliedern gegenüber zustimmend verhalten. Im Umgang mit veränderungsablehnenden Personen äußern sie jedoch skeptisch. Grundsätzlich üben diese Menschen weder unterstützendes noch abwehrendes Verhalten aus.

4. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmensangehörigen findet sich genau in der Mitte zwischen Unterstützung und Widerstand. Diese ‚Abwartenden und Gleichgültigen‘ lassen sich meist nur durch erhebliche Erfolge zu Befürwortern der Veränderung machen. Andererseits sind die Personen ebenso anfällig für negative Ergebnisse und Fehlschläge.

5. Bereits als aktive Gegner einer Veränderung lassen sich die ‚Untergrundkämpfer‘ bezeichnen, die verdeckt gegen den Wandel vorgehen, um insbesondere persönliche Nachteile zu vermeiden.

6. Deutlich aktiver agieren die ‚offenen Gegner‘, die von der Fehlerhaftigkeit des Veränderungsvorhabens überzeugt sind. Diese Personen können nur durch aktive Beteiligung und besonderen Überzeugungsaufwand zu Unterstützern des Prozesses werden.

7. Die extremste Ausprägung des Widerstandes findet sich bei den ‚Emigranten‘. Diese können sich meist weder persönlich noch sachlich mit der Veränderung identifizieren oder erwarten erhebliche Nachteile für sich selbst und verlassen daher das Unternehmen. Da es sich hierbei oft um Leistungsträger handelt, welchen keine oder nur eine unzureichende Perspektive offeriert wurde, kann deren Anzahl ein Indikator für den Erfolg oder Misserfolg einer Veränderungsmaßnahme sein.

Die Befürworter eines Veränderungsprojektes benötigen im Normalfall keiner außerordentlichen Aufmerksamkeit, da diese den Prozess von sich aus unterstützen und vorantreiben. Viel wichtiger ist hingegen der Umgang mit den Mitarbeitern aus der Gruppe der Veränderungsgegner, da deren Verhalten teilweise erhebliche Konsequenzen für das Unternehmen oder den Verlauf des Change-Projektes haben kann. Doppler/Lauterburg (2008) unterscheiden vier Formen des Widerstandes (siehe Abbildung 3; aus: Doppler/Lauterburg, 2008, S.339.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Erscheinungsformen von Widerstand

Diese Einteilung ist weithin als Standard anerkannt⁵⁵ und soll an dieser Stelle als Überblick über Wege des Widerstandes ausreichend sein. Im weiteren Verlauf erfolgt eine ausführlichere Darstellung des Widerstandsverhaltens von Unternehmensangehörigen unter speziell psychologischen und neurowissenschaftlichen Gesichtspunkten, weswegen hier auf eine weiterführendere Auseinandersetzung mit dieser Thematik verzichtet wird.

2.5. Wie Change-Prozesse gelingen – (Miss-)Erfolgsfaktoren organisationaler Veränderungsprojekte

„Die Frage nach den erfolgbeeinflussenden Faktoren ist ebenso alt wie das Management des Wandels selbst. Allerdings gibt es keinen >>one best way<< im tayloristischen Sinn, der in jedem Fall und unter allen Umständen den Weg zum Ziel weist.“⁵⁶ Diese Aussage vermag vor dem Hintergrund der bislang erworbenen Erkenntnisse kaum mehr zu verwundern. Tatsächlich findet sich in der wissenschaftlichen, aber auch der praxisorientierten Literatur eine Fülle an Erfolgsfaktoren bzw. deren Antagonisten, den Misserfolgsfaktoren.⁵⁷ Der wohl bekannteste und bis heute meist geschätzte Katalog zu Erfolgsfaktoren unternehmerischer Veränderungsprozesse ist der Aufsatz ‚Leading Change – Why Transformation Efforts Fail‘ von Kotter (1995). Sein Beitrag gilt aktuell als Maßstab für neuere Veröffentlichungen.⁵⁸

Dem Wunsch folgend, aus den Fehlern bzw. Erfolgen vorangegangener Veränderungsprojekte Schlussfolgerungen für das eigene Konzept zu gewinnen, beschäftigten sich einige empirische Studien mit der Frage, welche Faktoren für Change-Management-Prozesse besonders relevant sind. Beachtenswert ist dabei zum einen die Erhebung von Picot/Freudenberg/Gaßner (1999), da hierbei wegweisend auf die 'soft facts' von Veränderungsprozessen hingewiesen wurde. Durch den empirischen Nachweis der psychologischen Ebene von Veränderungsprojekten wurde die Position, dass effizientes Veränderungsmanagement nur möglich ist, wenn menschliches Verhalten als kontextabhängige Variable berücksichtigt wird, erheblich gestärkt.⁵⁹

Die Studie ‚Voraussetzungen erfolgreichen Wandels‘ der Autoren Vahs/Leiser (2007) beschäftigte sich ebenfalls mit der Analyse von Erfolgsfaktoren von Veränderungsprojekten, beschränkte sich dabei jedoch nicht auf deskriptive Ergebnisse, sondern richtete den Fokus der explorativen Untersuchung auf die Formulierung eines Ursache-Wirkungs-Modells des Wandels.⁶⁰

Für eine Sichtweise aus der Beraterpraxis eignen sich die häufig zitierten Studien des Beratungsunternehmens ‚Capgemini Consulting‘, welche mit nur leichten Änderungen seit 2003 bereits fünf Mal erschienen sind. In der aktuellen Ausgabe werden drei Erfolgsfaktoren aufgeführt: ‚Klare Vision und Zieldefinition sowie aktive Kommunikation derselben/Situationsanalyse sowie Definition der Veränderungsstrategie‘, ‚Commitment von Management und Mitarbeitern sicherstellen‘ und ‚Einbindung der Stakeholder‘.⁶¹ Diese Faktoren stellen dabei die über die verschiedenen Studien hinweg stabil gebliebenen Kernfaktoren dar. Im Gegensatz dazu variieren weitere Erfolgsfaktoren vor dem Hintergrund wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Umstände und damit einhergehend auch der jeweiligen konkreten Veränderungssituation. „Immer wenn ‚Kostensenkungsprogramme/Rightsizing‘ neben dem Dauerthema ‚Restrukturierung/Reorganisation‘ eine hohe Priorität bei den Veränderungszielen hatte […], stand der Erfolgsfaktor ‚Mobilisierung und Commitment des Managements sicherstellen‘ an erster Stelle. […] Steht hingegen eine veränderte Unternehmensstrategie oder eine veränderte Marktstrategie im Vordergrund […], ist die Definition und Kommunikation einer ‚klaren Vision/Zielsetzung‘ auf Platz eins.“⁶²

Wie sich anhand der aufgeführten Ergebnisse erkennen lässt, sind ‚weiche‘ Einflussfaktoren nicht nur wichtige Stellgrößen in Veränderungsprojekten, sondern avancieren empirisch belegbar sogar zu den essenziellen Einflüssen. Weiterhin weisen neuere Ergebnisse der Capgemini-Erhebung darauf hin, dass diese Erkenntnis auch aktuell noch Bestand hat. Die von Vahs (2012) postulierten Erfolgsfaktoren⁶³, welche auf Basis der bereits angesprochenen Studie und der darin enthaltenen Kausalanalyse erstellt wurden, bilden den theoretischen und praktischen Diskursraum wie folgt ab:⁶⁴

Formulierung einer klaren Veränderungsvision, welche in für die Beteiligten erkennbar zweckmäßige Zielvorgaben und Maßnahmen umgesetzt werden muss.

Schaffung einer offenen und vertrauensvollen Partizipations- und Kommunikationsstrategie, die bereichs- und hierarchieübergreifend ausgelegt ist.

Anwendung eines integrativen und ganzheitlichen Veränderungsansatzes unter Verzicht auf Teiloptimierungsversuche.

Sicherstellung eines Management-Commitments, dass auch nach außen sichtbar und erlebbar wird.

Neben diesen Erfolgsfaktoren stellt Vahs (2012) auch eine Reihe von Misserfolgsfaktoren auf, welche sich zum Teil aus dem fehlerhaften Umsetzen der Erfolgsfaktoren ergeben. Es finden sich jedoch auch folgende ergänzende Aspekte:⁶⁵

Mangelndes Verständnis der Problemsituation führt bei den Beteiligten zu mangelnder Akzeptanz gegenüber der Veränderung Fehlender Mut, die Promotoren zu unterstützen und Opponenten zu sanktionieren verringert die Bereitschaft, den Veränderungsprozess zu unterstützen Der Zeitbedarf, insbesondere für Änderungen im Bereich der Organisationskultur, wird unterschätzt. Zu kurze Veränderungsphasen verhindern die Integration neuen Verhaltens und führen zu einem Rückfall in alte Verhaltensmuster Diese Einflussfaktoren basieren nicht nur auf einer statistischen Erhebung, sondern insbesondere auch auf einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, welcher ebenfalls empirisch bestätigt wurde. Denselben Anspruch erhebt Claßen (2008), dessen zehn ‚Painpoints‘ als Erfolgsfaktoren unternehmerischer Veränderung insbesondere auch den Capgemini-Studien zugrunde liegen. Diesem Umstand zufolge liegt die inhaltliche Schwerpunktsetzung nicht, wie bei Vahs (2012), rein auf den ‚weichen‘ Einflussfaktoren. Die ‚harten‘ Erfolgsfaktoren, welche sich bei Claßen (2008) zusätzlich ergeben, sollen an dieser Stelle die Sammlung erfolgsbestimmender Einflussgrößen ergänzend abschließen:⁶⁶

Eine Diagnose der Ausgangssituation hinsichtlich Risiken, Auswirkungen und Handlungsfeldern ermöglicht das Erkennen der Befürchtungen und Erwartungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen.

Die Organisation betreffend ihrer Prozesse und Strukturen erfassen und Geschäftsprozesse vor Ort an die neuen Bedingungen anpassen.

Strukturen und Monitoring müssen entwickelt werden, um Einzelaktivitäten zu koordinieren sowie Rollen und Kompetenzen eindeutig zu verteilen.

Konflikte identifizieren und in einen gesteuerten Prozess zur Lösung einsteuern. Dies erhält die Arbeitsfähigkeit und trägt zum Erfolg des Veränderungsprojektes bei.

Die neuen Anforderungen an bestimmte Zielgruppen müssen identifiziert und die entsprechenden Kompetenzprofile transparent zugänglich gemacht werden. Dem schließt sich die Entwicklung geforderter Fähigkeiten an.

Kurzfristige Erfolge sollen kommuniziert werden, um die Beteiligten zu motivieren. Erzielte Resultate sollen gemessen, kommuniziert und nachhaltig verankert werden.

Diese Sammlung sowohl ‚harter‘ als auch ‚weicher‘ Erfolgsfaktoren bildet eine Grundlage für die weiterführende Betrachtung der neurowissenschaftlichen Aspekte unternehmerischer Veränderungsprozesse. Eine derartige Bestandsaufnahme ist keineswegs vollumfänglich, jedoch stützt sie sich sowohl auf theoretische als auch empirische Herleitungen, welche zudem aus einer wissenschaftlichen und praktischen Perspektive heraus geführt wurden. Dadurch lässt sich der tatsächliche Stand zu Erfolgsfaktoren im Change Management zufriedenstellend aufzeigen.

2.6. Change the Change – Zukunftsperspektiven des Change Management

Vor dem Hintergrund, dass die Ausgestaltung von Change-Prozessen immer auch durch die aktuellen Rahmenbedingungen in den Unternehmen determiniert ist, ergibt sich die Frage, welchen Herausforderungen sich Unternehmen in Zukunft stellen müssen und welche Anforderungen daraus an das Change Management resultieren. Der ‚Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater‘ hat diesbezüglich drei Mega-Trends definiert, die für das Veränderungsmanagement bereits heute zu beobachten sind. Erstens wirkt sich der Steuerungs- und Kontrollverlust, der mit der zunehmenden Zahl an Veränderungsprojekten einhergeht, verunsichernd auf Entscheidungsträger und Projektverantwortliche aus. „Die Grenzen von Wissen, Denken und Erfahrung sind erreicht – der emotionale Faktor wird zunehmend wichtiger.“⁶⁷ Zweitens entsteht aufgrund von Informationsfülle, Qualität und Umschlagsgeschwindigkeit in Unternehmen mehr Sinn, als strategisch oder sogar operativ verarbeitet werden kann. Die damit einhergehenden „Grundsätze von Arbeit und Kommunikation verändern sich unwiderruflich“⁶⁸. Drittens führen Entscheidungsträger, im Kontext zunehmender Dynamisierung und Komplexitätssteigerung in der Unternehmensumwelt, häufiger aktionistische Einzelvorhaben aus, was sich langfristig negativ auf die Priorisierung, Fokussierung und Komplexitätskompatibilität auswirkt.⁶⁹

Keicher (2013), die ihre Prognosen hauptsächlich aus den Erkenntnissen der aktuellen Capgemini-Studie⁷⁰ generiert, führt neben den bereits genannten Aspekten insbesondere die herausragende Bedeutung von Emotionalisierung und Verhaltensänderung gegenüber traditionellen, rationalen und politischen Faktoren an. Dabei verweist sie auf neuere Erkenntnisse aus der Hirnforschung, welche dem emotionalen System einen maßgeblichen Einfluss auf Veränderungen beimisst. Wenngleich die Bedeutung dieses Aspektes weiter zunimmt, so zeigt die Capgemini-Studie doch auf, dass besonders im deutschsprachigen Raum fast keine Anwendung in der praktischen Umsetzung von Unternehmensveränderungen betrieben wird.⁷¹ Eine ähnliche Situation findet sich bei der Anwendung von Social-Media-Angeboten. Deren Nutzen wurde zwar erkannt, in der Veränderungspraxis sind sie aber bisher kaum anzutreffen. Instrumente wie ‚Soziale Plattformen‘, kollaboriative Online-Diskussionen oder das Analysieren von Online-Plattformen, Foren und Communities zur Themen- und Problemidentifikation und Ergänzung klassischer Survey-Methoden⁷² finden aufgrund mangelnder Erfahrungen und dem Verharren auf bekannter und vermeidlich zuverlässiger Methodik zumeist keine tatsächliche Realisierung.⁷³

Insgesamt lässt sich folgern, dass sich sowohl die zunehmende Dynamisierung und Komplexitätssteigerung des gesellschaftlichen Lebens, als auch die unverändert fortschreitende Entwicklung im Bereich der elektronischen Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten auf unternehmerische Veränderungsprozesse auswirken. „Das allerdings erfordert in vielen stark fakten- und ergebnisorientierten Unternehmenskulturen Mut und Investitionen in die Entwicklung der organisatorischen Veränderungsfähigkeit.“⁷⁴

2.7. Zusammenfassung

Change Management ist aufgrund zahlreicher Einflüsse aus der praktischen Anwendung ein besonders heterogenes Forschungsfeld, wobei auch für die Zukunft kein einheitliches Konzept erwartet werden kann. Diese Tatsache zeigt sich bereits in der Begriffsbestimmung, welche hier zwar in Form einer verwertbaren Arbeitsdefinition erfolgte, jedoch vollumfassend und einheitlich anerkannt nicht oder zumindest nur schwer realisierbar wäre. Diese Einschätzung wird durch die Literaturlage gestützt, welche diesbezüglich ebenfalls keinen Konsens aufweist.

Diese Differenzierung erklärt sich zumindest teilweise, sobald die Vielfalt an möglichen Ursachen und Zielen unternehmerischer Veränderungen betrachtet wird. Wenngleich sich Unternehmen zumeist das Ziel setzten, die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und zu steigern bzw. die Produktivität zu erhöhen, so sind die Teilziele, welche zur Erreichung der eben genannten Hauptziele führen, jedoch je nach individueller Unternehmenssituation sowie dem zeitlichen Kontext stets unterschiedlich und im Verlauf der Jahre selbst im Wandel begriffen. Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass die Gestaltung von Change Management immer eine Einzelfallentscheidung ist.

Schlussendlich ergibt sich aus der Vielzahl der Konzepte und deren Ausrichtung auch eine Vielzahl an Möglichkeiten, diese zu systematisieren. Es wurden exemplarisch zwei Varianten vorgestellt, um den Bezugsrahmen für diese Arbeit abzustecken. Relative Einigkeit besteht in der Literatur zumindest hinsichtlich der Typologisierung der am Veränderungsprozess beteiligten Personen. Hier hat sich die Kategorisierung nach Doppler/Lauterburg (2008) als eingängig und umfassend bewährt.

Bezüglich der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren herrscht auf den ersten Blick eine ähnlich stark ausgeprägte Differenzierung wie bei den Change-Management-Modellen selbst. Unter Einbeziehung empirischer Ergebnisse konnte jedoch eine Auswahl getroffen werden, welche in ihrem Umfang dieser Arbeit angemessen ist. Neben dem Umstand, dass sowohl die wissenschaftliche als auch die praktisch orientierte Literatur zum Großteil übereinstimmen, zeigt sich, dass der Anteil an ‚weichen‘ Einflussfaktoren überwiegt, wobei sich hier bereits ein erster Hinweis auf die in der Vergangenheit vernachlässigte Komponente menschlichen Denkens und Handelns zeigt.

Hinsichtlich der Zukunft von Veränderungsmanagement kann festgehalten werden, dass insbesondere die fortschreitende Entwicklung im Bereich der sozialen Medien sowohl Herausforderungen als auch Chancen an das Change Management heranträgt. Aktuell ist die Basis für eine stärkere Implementierung der elektronischen Informationstechnik zwar bereits gegeben, in der praktischen Anwendung dagegen kaum verbreitet. Hier könnte sich in den kommenden Jahre ein weiteres Forschungsfeld, unter Einbeziehung weiterer Wissenschaftsdisziplinen, eröffnen.

3. Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften

Die Neurowissenschaften haben innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte einen bedeutenden Zuwachs erfahren, was insbesondere auf die Entwicklung moderner bildgebender Verfahren zurückzuführen ist. Dadurch wurden in diesem Zeitraum vielfältige Ergebnisse generiert, welche das Verständnis über die Wirkungsweise des menschlichen Verstandes fundamental erweitert haben.⁷⁵ In diesem Kapitel soll zunächst eine Begriffsbestimmung und disziplinäre Einordnung erfolgen, sowie die soeben genannten bildgebenden Verfahren kurz vorgestellt werden. Zum Einstieg in die Thematik und zur Schaffung eines grundlegenden Verständnisses ist es weiterhin hilfreich, den Aufbau und die Funktionsweise des menschlichen Gehirns in Grundzügen darzustellen.

Im Fokus der inhaltlichen Auseinandersetzung stellt sich nachfolgend die Frage, wie Menschen (ökonomische) Entscheidungen treffen und welche Vorgänge dabei im Gehirn ablaufen. Diese Darstellung erfolgt zweigeteilt, bezüglich intrapersoneller und interpersoneller Aspekte. Aufgrund der in Kapitel 2. ‚Change Management‘ identifizierten Bedeutung von Emotionen, wird dieser Gesichtspunkt in die meisten Teilelemente dieses Abschnittes mit einfließen.

3.1. Begriffsbestimmung und Einordnung

Der Begriff der ‚Neurowissenschaft’ ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht eindeutig definiert, was zum einen auf die besonders ausgeprägte Interdisziplinarität des Forschungsfeldes und zum anderen auf die jeweiligen Auffassungen bezüglich der Anforderungen an eine Begriffsbestimmung innerhalb dieser einzelnen Disziplinen zurückzuführen ist. So existiert beispielsweise die besonders verallgemeinerte Ansicht, dass unter Neurowissenschaften alle Fachdisziplinen zu fassen sind, welche „[…] sich mit Nervenzellen und den aus ihnen aufgebauten Strukturen beschäftigen […]“⁷⁶. Eine eher funktionale Herangehensweise verfolgt beispielsweise Kandel (1995), indem er Neurowissenschaften über deren Zielsetzung, Verhaltensweisen anhand von Gehirnaktivitäten zu erklären, definiert. Dies umschließt das Verständnis darüber, wie Nervenzellen im Gehirn zusammenwirken, Verhalten erzeugen und dabei durch die Umwelt sowie das Verhalten anderer Menschen determiniert werden.⁷⁷ Zusammengefasst lässt sich demnach aussagen, dass Neurowissenschaft eine besonders interdisziplinär⁷⁸ aufgestellte Forschungsrichtung beschreibt, deren Erkenntnisinteresse der Aufbau und die Funktion des menschlichen Nervensystems ist.

Im Betrachtungsrahmen dieser Arbeit ist besonders die Wissenschaftsrichtung der Neuroökonomie von Interesse. Dieser Forschungszweig beschäftigt sich mit der Erklärung menschlichen Verhaltens in ökonomischen Entscheidungssituationen unter der Anwendung neurowissenschaftlicher Methoden. In einem neueren, erweiterten Verständnis schließt dies nahezu alle Bereiche der Betriebswirtschaftslehre mit ein, woraus sich weitere Teildisziplinen wie beispielsweise ‚Neuromarketing‘ und ‚Neurofinance‘, aber auch ‚Neuroleadership‘ ergeben.⁷⁹

Die Hoffnung der Neuroökonomen liegt darin, die spekulativ-deduktive entscheidungstheoretische Grundlage der traditionellen Ökonomie um eine empirisch beobachtbare Komponente über die Funktionsweise des Gehirns zu erweitern. Dabei stößt die implizite Annahme, dass Denken und Handeln allein das Resultat kausaler Vorgänge auf neuronaler Ebene sei, besonders in den Geisteswissenschaften auf Kritik.⁸⁰ Dennoch kann bereits heute die eine wesentliche Erkenntnis der Neuroökonomie als wegweisender Erfolg gewertet werden: die Erweiterung der ökonomischen Handlungstheorien um die emotionale Komponente. Wie genau Emotionen jedoch rationale Prozesse beeinflussen, ist noch nicht hinreichend erklärbar und deswegen ein zentraler Aspekt neuroökonomischer Forschung.⁸¹

3.2. Methoden der Neurowissenschaften

Die Forschungsergebnisse der neueren Hirnforschung basieren im Wesentlichen auf vier bildgebenden Verfahren zur Untersuchungen des aktiven menschlichen Gehirns. Diese lassen sich unterteilen in Messmethoden, welche die elektrische Aktivität neuronaler Prozesse sichtbar machen – Elektroenzephalografie (EEG) und Magnetenzephalografie (MEG) – und jene, die neuronale Stoffwechselprozesse – Positronen-Emissions-Tomografie (PET) und funktionelle Magnetresonanztomografie (fMRT) – erfassen. Diese Verfahren werden nun kurz vorgestellt.

Die EEG ist eine der ältesten Methoden der Hirnforschung und beruht auf dem Umstand, dass bei der Kommunikation zwischen Nervenzellen elektrische Impulse übertragen werden. Mithilfe großflächig an der Außenseite des Kopfes angebrachter Elektroden können diese Spannungsschwankungen gemessen und grafisch dargestellt werden.⁸²

Bei der MEG handelt es sich um eine Weiterentwicklung der EEG, die auf der Messung der durch die elektrischen Impulse entlang der Nervenbahnen erzeugten Magnetfelder basiert. Dadurch wird, im Unterschied zur EEG, eine dreidimensionale Auswertung der Hirnstruktur möglich.⁸³

[...]

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¹ Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric. Zitiert nach Picot/Freudenberg/Gaßner, 1999, S.1.

² CEO = Chief Executive Officer (engl.): Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender oder Generaldirektor

³ Diese Entwicklung ist im Wesentlichen durch folgende Faktoren begründet: zunehmende Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen, immer kürzer werdende Produktzyklen, Globalisierung der Produkt- und Arbeitsmärkte, Ressourcenverknappung und engere Märkte. Weiterhin beschleunigen Innovationen im Bereich der Informationstechnik die Geschäftsprozesse und verändern das Informations- und Konsumverhalten der Käufer. Insgesamt führen diese Entwicklungen zu schärferem Wettbewerb und stetigem Innovationsdruck (vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, S.90f.; Vahs, 2012, S.324; Claßen, 2008, S.29f.).

⁴ Obwohl das englische Wort ‚change‘ in der deutschen Übersetzung mehrere Entsprechungen aufweist, welche im hiesigen Sprachverständnis unterschiedlich zu interpretieren sind, werden hier die Begrifflichkeiten ‚Change Management‘ und ‚Veränderungsmanagement‘ in Übereinstimmung mit der deutschsprachigen Literatur synonym verwendet.

⁵ Vgl. Claßen, 2008, S.63; Lauer, 2010, S.5; Vahs, 2012, S.284.

⁶ Vgl. Keller/Dewar, 2012, S.1; von Rosenstiel/Comelli, 2003.

⁷ Wimmer, 2011, S.16.

⁸ Vgl. Claßen, 2008, S.71f.

⁹ Vgl. Claßen/von Kyaw, 2008, S:55ff.

¹⁰ Zu dieser Größenordnung gehört in Deutschland beispielsweise die HypoVereinsbank (Quelle: http://www.toparbeitgeber.com/TopArbeitgeberDeutschland/TopArbeitgeberDeutschland2013/C/tabid/6709/C/2029/HypoVereinsbankMemberofUniCredit.aspx#about; abgerufen am 26.06.2013, 15:30).

¹¹ Vgl. Claßen, 2008, S. 62.

¹² Vgl. Capgemini Consulting, 2012, S.20ff.

¹³ Eine Unterteilung nach unternehmensorientierten Perspektiven liefert beispielsweise Pescher (2010) unter Berücksichtigung der Aspekte Auslöser, Motive, Intensität, Vorsätzlichkeit und Unternehmensebene (vgl. Pescher, 2010, S.7-17). Vahs (2012) ordnet die verschiedenen Konzepte chronologisch nach ihrem in Erscheinung treten und bezieht dabei die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mit in die Systematisierung ein (vgl. Vahs, 2012, S.291ff.). Claßen (2008) unternimmt gleich mehrere Versuche zur Klassifizierung verschiedener Ansätze. Diese werden in der Folge jedoch noch genauer ausgeführt (vgl. Claßen 2008, S.42ff.) Eine umfangreiche Untersuchung der wissenschaftlichen Standpunkte hinsichtlich der Kriterien ‚Denkschule‘, ‚Steuerungsverständnis‘, ‚Organisationstheorie‘ und ‚Prozessvision‘ liefert Baumöl (2008), wobei hier auch auf die spezifischen Schwerpunkte einzelner Disziplinen eingegangen wird (vgl. Baumöl 2008, S.69-147.).

¹⁴ Vgl. Vahs, 2012, S.291ff.

¹⁵ Eckardstein et al. 1999, S.360

¹⁶ Siehe hierzu insbesondere Doppler/Lauterburg 2008, S.89ff.; Vahs (2012), S.404ff. ; Rosenstiel 2007, S.32.

¹⁷ Vgl. Claßen, 2008, S.38.

¹⁸ Doppler/Lauterburg, 2008, S.100.

¹⁹ Claßen, 2008, S.39f.

²⁰ Vahs, 2012, S.302.

²¹ Vgl. Claßen u. a., 2003, S:13-15 zitiert nach Claßen, 2008, S.39.

²² Doppler/Lauterburg, 2008 S.90.

²³ Ebd. S.96.

²⁴ Ebd. S.96f.

²⁵ Vgl. von Rosenstiel, 2007, S.32.; Reiß, 2011, S.192.

²⁶ von Rosenstiel, 2007, S.32, vertiefend siehe Trebesch, 2000, S.50-64.

²⁷ „Im Mittelpunkt [der Organisationsgestaltung; Anm. R. M.] stehen die Funktionalität und die Effizienz der Strukturen und Prozesse, die bewusst und rational gestaltet, ständig überwacht und erforderlichenfalls wieder reorganisiert werden.“ (Vahs, 2012, S.374). Es handelt sich demnach um einen Ansatz, welcher explizite organisatorische Regeln einer systematischen Planung, Einführung und Kontrolle unterwirft. Die Charakteristik dieses Gestaltungskonzeptes kann als strukturell und prozesstechnologisch bezeichnet werden. (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich, 1998, S.468ff.)

²⁸ Vgl. Vahs, 2012, S.409f.

²⁹ Althauser (2006), S.118.

³⁰ Vgl. Vahs, 2012, S.321f.; Claßen, 2008, S.29ff.; Doppler/Lauterburg, 2008, S.90f.

³¹ Vgl. Vahs, 2012, S.324f.

³² Über die Zusammenhänge von Unternehmenswachstum, Organisationsgestaltung und spezifische Strukturprobleme existieren in der Organisationsforschung verschiedene Erklärungsmodelle. Beispielhaft seien an dieser Stelle das Wachstumsmodell nach Greiner (vgl. Greiner, 1972, S.41.), das Phasenmodell nach Bleicher (vgl. Bleicher, 1991, S.792ff.) sowie das Learning-and-Performance-Modell von Hurst (vgl. Hurst, 2002, S.32ff.) genannt.

³³ Vgl. Krüger, 2009, S.23.

³⁴ Vgl. Vahs, 2012, S.286.

³⁵ Vahs, 2012, S.286.

³⁶ Vgl. Staehle, 1999, S.900.

³⁷ Staehle, 1999, S.900.

³⁸ ‚Harte‘ Faktoren umfassen beispielsweise die Organisationsstruktur und die eingesetzten Systeme. ‚Weiche‘ Faktoren zielen auf Werte, Normen und Fähigkeiten der Organisation bzw. derer Mitglieder ab. (vgl. Vahs/Weiand, 2008, S.3.) Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe synonym mit ihren englischsprachigen Äquivalenten ‚hard factors‘ und ‚soft factors’ verwendet.

³⁹ Vgl. Krüger,2009, S.54f.

⁴⁰ Vgl. Vahs/Leiser, 2007, S.28f.

⁴¹ Claßen/von Kyaw, 2008, S.18.

⁴² Ebd. S.14-18, Vahs/Leiser, 2007, S.28f.

⁴³ Aufgrund der Vielfalt der vorhandenen Publikationen wäre eine erschöpfende Darstellung im Kontext dieser Arbeit nicht zielführend, weswegen hier nur zwei Vorgehensweisen betrachtet werden. Weiterführend siehe beispielsweise Stiefel,2006, S.51-62; Stock-Homburg, 2007, S.815-816; Baumöl 2008, S.69- 147.; Pescher, 1010, S.91-133.

⁴⁴ Vahs, 2012, S.291f.

⁴⁵ Lean-Management konzentrierte sich zu Beginn insbesondere auf die Automobilproduktion und hatte die Verschlankung von Wertschöpfungsprozessen – zur Erreichung höherer Produktivität und verminderter Verschwendung – zum Ziel. (vgl. Vahs,2012, S.295ff.) Ein prominentes Beispiel ist das als beispielhaft geltende Produktionsverfahren des japanischen Automobilherstellers Toyota, welches unter dem Begriff ‚Toyotismus‘ bekannt wurde (vgl. Picot et al., 2012, S.417f.).

⁴⁶ Business-Reengineering setzt an den Grundsätzen des Lean-Management an und entwickelt diese weiter. Das Ziel ist die eindeutige Markt- und Wertorientierung aller Unternehmensaktivitäten. Durch die radikale und hierarchieorientierte Umsetzungsphilosophie, welche auf kurzfristiger, radikaler Neugestaltung mithilfe externer Berater basierte, scheiterten viele Vorhaben bzw. konnten keine nachhaltigen Erfolge produzieren (vgl. Vahs, 2012, S.298f.).

⁴⁷ Qualitätsmanagement-Ansätze richten sämtliche Unternehmensaktivitäten an internen und externen Kunden aus und stellt über ein integratives, kontinuierliches Qualitätsmanagement die Erfüllung des Kundennutzens sicher. Die Implementierung von Qualitätsstandards führt aufgrund des formalen Aufwands und der geringen Prozessorientierung teilweise zu erheblichen Umsetzungsschwierigkeiten (vgl. Vahs, 2012, S.299ff.).

⁴⁸ Strategische Ansätze sind insofern als besonders herausragend zu betrachten, als dass sie nicht die Optimierung des Unternehmens in den Fokus rücken, sondern die klassische Unternehmensorganisation als solche anzweifeln. Die Zielsetzung ist eine strategieorientierte Neugestaltung des Organisationsgefüges und seiner Verbindungen zur Unternehmensumwelt. Dies erfolgt über Dezentralisierung und Flexibilisierung der Aufgaben und Kompetenzen einerseits, der Aufweichung bestehender Grenzen und der Umwandlung zum ‚fluiden Unternehmen‘ andererseits. Die Problematik dieser Vorgehensweise liegt in der konkreten Umsetzung: Das Aufheben einer dauerhaft klaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung ist den Betroffenen in der Praxis schwer zu vermitteln und kaum nachhaltig zu implementieren. Die Herausforderung ist eine dauerhafte Neuformulierung der Unternehmenskultur als orientierungsgebenden Bezugsrahmen (vgl. Vahs, 2012, S.301.).

⁴⁹ Vgl. Vahs, 2012, S.292ff.

⁵⁰ Vgl. Claßen, 2008, S. 50f.

⁵¹ Claßen, 2008, S.50.

⁵² „Crowdsourcing ist die Strategie des Auslagerns einer üblicherweise von Erwerbstätigen entgeltlich erbrachten Leistung durch eine Organisation oder Privatperson mittels eines offenen Aufrufes an eine Masse von unbekannten Akteuren, bei dem der Crowdsourcer und/oder die Crowdsourcees frei verwertbare und direkte wirtschaftliche Vorteile erlangen.“ (Papsdorf 2009, S.69.)

⁵³ Vgl. Pascale/Sternin, 2005, S.73-81.

⁵⁴ Vgl. Vahs, 2012, S.357ff.

⁵⁵ Vgl. beispielsweise Lauer, 2010, S.46; Kostka/Mönch, 2002, S13; Bergmann/Garrecht,2008, S.193.

⁵⁶ Vgl. Vahs/Weiand, 2010, S.7f.

⁵⁷ Siehe hierzu beispielsweise Hall/Rosenthal/Wade, 1994, S.124ff.; Oakland/Tanner, 2007, S.2f.; Doppler/Lauterburg, 2008, S.115ff.; Claßen, 2008, S.79ff. und Vahs/Weiand, 2008, S.8ff.

⁵⁸ Vgl. Claßen, 2008, S.67. Auf eine umfassende Darstellung der acht (Miss-)Erfolgsfaktoren nach Kotter (1995) wird hier aufgrund der weiteren Vorgehensweise verzichtet. Weiterführend siehe: Kotter, 1995, S.60ff.

⁵⁹ Vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner, 1999, S.129. Aufgrund des Alters der Daten werden die konkret identifizierten Erfolgsfaktoren hier nicht in die Betrachtung aufgenommen. Weiterführend siehe: Picot/Freudenberg/Gaßner, 1999, S.47.

⁶⁰ Vgl. Vahs/Leiser, 2007.

⁶¹ Vgl. Capgemini Consulting, 2012, S.27.

⁶² Capgemini Consulting, 2012, S.26.

⁶³ Neben der empirischen Bestätigung bieten sich die Faktoren nach Vahs (2012) auch deswegen an, weil die theoretischen Modelle, beispielsweise nach Kotter (1995), in die Konstruktion des vorgestellten Kriterienkatalogs mit einbezogen wurden. Demnach findet sich hier ein statistisch fundiertes Kondensat des wissenschaftlichen Diskurses (Vgl. Vahs, 2012, S.437f.).

⁶⁴ Vgl. Vahs/Weiand, 2010, S.8; Vahs, 2012, S.437.

⁶⁵ Ebd. S.437

⁶⁶ Vgl. Claßen, 2008, S.80f.

⁶⁷ Bormann, 2013, S.92.

⁶⁸ Bormann, 2013, S.92.

⁶⁹ Vgl. Bormann, 2013, S.92.

⁷⁰ Vgl. Capgemini Consulting, 2012.

⁷¹ Keichert, 2013, S.53.

⁷² Eine bewertendende Einführung in den Themenbereich des Change Management 2.0 liefert beispielsweise Reiß (2009).

⁷³ Vgl. Keichert,2013, S.53ff.

⁷⁴ Keichert, 2013, S.55f.

⁷⁵ Vgl. Priddat 2007, S.7ff.

⁷⁶ Gaebel/Zielasek, 2008, S.120.

⁷⁷ Vgl. Kandel, 1995, S.6.

⁷⁸ An Neurowissenschaften beteiligte Wissenschaften sind die Neurologie, die Biologie, die Chemie, die Physiologie, die Psychologie, die Psychotherapie sowie die kognitiven Neurowissenschaften (siehe vertiefend: Kandel et al., 1995; Gassen ,2008; Ewert, 1998 sowie Brockhaus, 2009.).

⁷⁹ vgl. Camerer et al., 2005, S.9ff.

⁸⁰ Priddat, 2007, S.7f.

⁸¹ Reimann/Weber, 2011, S.3ff.

⁸² Vgl. Ewert, 1998, S.26f.

⁸³ Vgl. Koschnik, 2007, S.20f.

• Université: Helmut Schmidt University - University of the Federal Armed Forces Hamburg
• Note: 1,0
• Auteur: Master of Arts Robert Möller (Auteur)
• Année de publication: 2013
• Pages: 81
• N° de catalogue: V279798
• ISBN (ebook): 9783656730651
• ISBN (Livre): 9783656730644
• Langue: allemand
• mots-clé: change, management, neuroleadership, ansatz, wandels