Ziel dieser Arbeit ist es, Methoden des strategischen Innovationscontrollings vorzustellen, die den schwierigen Umgang mit Innovationen zulassen und das Innovationsmanagement mit benötigten Informationen zu versorgen. Diese präzise Informationsgewinnung und -versorgung wird benötigt, um eine erfolgreiche Innovationstätigkeit und damit fest verbunden eine aussichtsreiche Unternehmenszukunft zu ermöglichen. Die zentrale Forschungsfrage lautet demnach:
„Welche Methoden des strategischen Innovationscontrollings ermöglichen den Umgang mit dem Zukunftsfaktor Innovation zur Unterstützung des Innovationsmanagements und seinen Aufgaben?“ So ist weiterhin während der Arbeit zu beantworten, wie sich Innovationen in Kreativ-Abteilungen (Ideenfindung, Technologieentwicklung) von Unternehmen messen und steuern lassen und, daran ausgerichtet, welche Innovationstätigkeiten weiter verfolgt und welche abgebrochen werden sollen.
Die Arbeit unterteilt sich in 5 Kapitel. Anschließend an die Einleitung werden in Kapitel 2 Grundbegriffe der Thematik erläutert. Darauf folgend beschreibt Kapitel 3 die Bedeutung von Innovationen, stellt die Problematik bei den essentiellen, strategischen Entscheidungen des Managements heraus und beleuchtet diesbezüglich das Aufgabengebiet des strategischen Innovationscontrollings als unterstützender Part der strategischen Führung. Anschließend werden in Kapitel 4 ausgewählte Methoden des strategischen Innovationscontrollings vorgestellt, die bei Innovationsentscheidungen eine bedeutende Rolle einnehmen. Diese gliedern sich – analog zum Aufgabengebiet des strategischen Innovationscontrollings – in die Teilbereiche „Analyse der strategischen Ausgangsituation“, „strategische Innovationsplanungen und -entscheidungen“ sowie „Methoden des strategischen Innovationscontrolling auf Einzel- und Multiprojektebene“. Weiterhin werden strategische Innovations-Kennzahlen vorgestellt und die Evaluierung des Innovationsprozesses erläutert. Kapitel 5 beinhaltet abschließend das Fazit mit Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse der Arbeit bezüglich der Bedeutung des strategischen Innovationscontrollings im und um den Innovationsprozess im Zukunftsfeld Innovation.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Innovation
2.2 Controlling
2.2.1 Operatives Controlling
2.2.2 Strategisches Controlling
2.3 Innovationsmangement
2.3.1 Innovationsprozess
2.3.2 Zielsystem im Innovationsprozess
2.4 Innovationscontrolling
3 Bedeutung und strategisches Controlling von Innovationen
3.1 Bedeutung von Innovationen
3.2 Strategisches Innovationscontrolling und Abgrenzung zum operativen Innovationscontrolling
3.3 Relevanz des strategischen Innovationscontrollings
4 Methoden des strategischen Innovationscontrollings
4.1 Analyse der strategischen Ausgangssituation
4.1.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
4.1.2 BCG-Matrix
4.1.3 SWOT-Analyse
4.1.4 Gap-Analyse
4.1.5 Methoden der Zukunftsorientierung
4.1.5.1 Business Wargaming
4.1.5.2 Competitive Intelligence nach Porter
4.2 Strategische Innovationsplanungen und -entscheidungen
4.2.1 Technologie-Portfolio-Analyse nach Pfeiffer
4.2.2 Innovationsfeld-Portfolio
4.2.3 Delphi-Szenario
4.2.4 Innovation Roadmap
4.2.5 Innovation Scorecard
4.2.6 Bewertung von Innovationsideen
4.2.7 Target Costing
4.2.7.1 Conjoint Analyse
4.2.7.2 Quality Function Deployment
4.3 Methoden des strategischen Innovationscontrollings auf Einzel- und Multiprojektebene
4.3.1 Stage-Gate-Verfahren nach Cooper
4.3.2 Kombinierte Termin-Kosten-Abweichungsanalyse
4.3.3 Erfolgs-Risiko-Portfolio
4.3.3.1 Projekterfolgs-Analyse
4.3.3.2 Projektrisiko-Analyse
4.3.3.3 Erfolgs-Risiko-Portfolio
4.3.4 Innovations-Benchmarking
4.4 Kennzahlen des strategischen Innovationscontrollings
4.4.1 Projektübergreifende Kennzahlen
4.4.2 Projektbezogene Kennzahlen
4.5 Evaluierung des Innovationserfolgs
5 Schlussbetrachtung
Literatur- und Quellverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Innovationsindex 2011
Abbildung 2: Induktionsmechanismen der Innovation
Abbildung 3: Innovationsmanagement als kontinuierlicher Prozess
Abbildung 4: Das Phasenmodell des Innovationsprozesses
Abbildung 5 Das magische Zieldreieck der Innovation
Abbildung 6: Ableitung der Ziellinie der integrierten Produktlebenszyklen
Abbildung 7: kumulierter Gewinn über den integrierten Produktlebenszyklus
Abbildung 8: Ländervergleich: Bedeutung von Innovationen und BIP-Wachstum
Abbildung 9: Der Innovationsprozess im Innovationsmanagement
Abbildung 10: Verteilung der Innovationskosten auf die Innovationsprozessphasen
Abbildung 11: Schematische Darstellung der kumulierten Zahlungen einer Produktinnovation
Abbildung 12: Inhaltsbereiche der strategischen Analyse
Abbildung 13: Branchenstrukturanalyse (Five Forces nach Porter)
Abbildung 14: BCG-Matrix mit unternehmenseigenen Produkten (P1-P4)
Abbildung 15: Grundmuster der SWOT-Analyse
Abbildung 16: Beispiel einer SWOT-Analyse für die Marke Sony im Bereich Mobilfunk/Smartphones
Abbildung 17: Gap-Analyse
Abbildung 18: Ablaufschema Business Wargaming
Abbildung 19: Intelligence Cycle
Abbildung 20: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer
Abbildung 21: Innovationsfeld-Portfolios
Abbildung 22: Szenarioanalyse - Szenariotrichter
Abbildung 23: Innovation Roadmap
Abbildung 24: Medical Innovation Scorecard im Ländervergleich am Beispiel Deutschland 2011
Abbildung 25: Von der Idee bis zum erfolgreichem Produkt
Abbildung 26: Nutzwertanalyse (Schemadarstellung)
Abbildung 27: Berechnung der Target Costs
Abbildung 28: Zielkostensplitting bei Mobilfunkgeräten
Abbildung 29: Zielkostenkontrolldiagramm
Abbildung 30: House of Quality
Abbildung 31: Termin-Kosten-Abweichungsmatrix
Abbildung 32: Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Cash-Flow- Verlaufanalyse
Abbildung 33: Projekterfolgsanalyse
Abbildung 34: Vergleich der Innovationsprojekte anhand ermittelter Daten aus Projekterfolgs-Analyse
Abbildung 35: Risikowert eines Innovationsprojekts
Abbildung 36: Erfolgs-Risiko-Portfolio
Abbildung 37: Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarkings
Abbildung 38: ausgewählte Kennzahlen auf Multiprojektebene
Abbildung 39: ausgewählte Kennzahlen auf Einzelprojektebene
Abbildung 40: Kriterien zur Evaluierung des Innovationserfolgs
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
„Forecasting is very difficult, especially about the future“
Mark Twain
Der Drang nach Innovationen bestimmt mittlerweile das Kaufverhalten der globalisierten Welt in hohem Maße und somit auch das Agieren von Unternehmen bezüglich ihrer Produktpolitik. Es herrscht ein regelrechter Innovationszwang, ausgelöst durch Wahlfreiheiten und abnehmende Markenloyalität der Käufer – Kundenzufriedenheit und dem inbegriffen Kundenorientierung ist dadurch heute wichtigster Faktor im Management von Innovationen und bei der Unternehmensführung[1]. Wer nicht innoviert, ist am Käufermarkt nicht gefragt und hat es auf lange Sicht schwer, sich auf dem umkämpften Weltmarkt – geprägt von Dynamik, Komplexität und stetig kürzer werdenden Produktlebenszyklen[2] – zu behaupten. Zudem haben Unternehmen aus Fernost aufgeholt und drängen nicht mehr nur mit günstigeren Produkten, sondern mittlerweile mit technologisch und qualitativ nahezu gleichwertigen Produkten auf den Markt. So ist es heutzutage und auch in Zukunft von essentieller Bedeutung, die Innovationsfähigkeit in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit zu stellen – vor allem in Deutschland, da die Produktkosten im Vergleich zur internationalen Konkurrenz für gewöhnlich höher sind.
Bei Betrachtung von Unternehmen mit starkem Wachstum sowie solchen mit großem Erfolg, so besteht jeweils ca. die Hälfte der Umsätze aus jungen, kürzlich eingeführten Produkten – Erfolgsfaktor nach der PIMS-Studie sind Innovationen.[3] Innovation als solches ist jedoch nicht leicht umzusetzen, es stellen sich viele Fragen und Probleme, die die Unternehmensführung zu beantworten und zu lösen hat, um zielgerichtet und langfristig erfolgreich Wirtschaften zu können und ein angemessenes Umsatzwachstum zu ermöglichen. Vor allem der Zukunftsbezug und die damit verbundene Ungewissheit über Innovationen in stetig verändernden Märkten mit schnell wechselnden Kundenanforderungen machen die Innovationstätigkeit zu einem umfangreichen und diffizilen Procedere. Hohe Misserfolgsquoten von innovierten Produkten bestätigen dies.[4]
Weiterhin müssen Innovationen erfolgreich eingeführt werden und anschließend ebenso erfolgreich am Markt verkauft werden. Um dies umzusetzen, beschäftigt sich das Innovationsmanagement mit aufkommenden Fragen und Problemen im Innovationsystem, unterstützt von einem Controlling-Team, spezialisiert auf die spezifischen Umstände von Innovationen.
Das Innovationscontrolling versorgt das Innovationsmanagement dabei mit nötigen Informationen, wie Kundenanforderungen und unternehmensinternen Innovationsständen, errungen über Methoden und Instrumente, um dem Innovationsmanagement eine effiziente und effektive Ausgestaltung der Innovationsbemühungen zu ermöglichen. Dies vollzieht das Innovationscontrolling operativ direkt im Innovationsprozess einzelner Innovationen und strategisch mit Blick auf die Innovationstätigkeit des Unternehmens im Ganzen und andererseits gerichtet auf die Zukunft des Unternehmens. Des Weiteren ist im Innovationscontrolling aber auch die Balance zwischen kreativer Freiheit und Risikobegrenzung zu bewahren.[5]
„In einer Zeit höchster Veränderungsgeschwindigkeiten in Technik, Markt und Gesellschaft wird es für Unternehmen immer dringender, langfristig zu denken und zu handeln.“ – Pfeiffer et al
Die Politik hat die Bedeutung von Innovationen erkannt und fördert gezielt mit Technologiepolitik den Erhalt des hohen Ansehens deutscher Unternehmen. Forschung und Entwicklung sind mit hohen Kosten verbunden und bergen große Risiken, der Staat unterstützt an dieser Stelle durch innovationsfördernde Rahmenbedingungen wie Schaffung von Technologiezentren, Bereitstellung von Beteiligungskapital für junge innovative Firmen, Patentvergabe, Ausbau der technischen Infrastruktur und Subventionen für Unternehmen, die sich mit neuen Technologien beschäftigen.[6] So sieht Dr. Philipp Rösler (ehem. Bundeswirtschaftsminister der BRD) die Innovationspolitik von deutschem Staat und deutschen Unternehmen als Hauptgrund, so stark durch und aus der letzten Weltwirtschaftskrise gekommen zu sein.[7]
Zur Verdeutlichung zeigt Abbildung 1 den Innovationsindex im europäischen Ländervergleich im Jahr 2011.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Innovationsindex 2011[8]
Angeführt von der Schweiz belegt Deutschland im Ranking den 4. Rang mit einem Wert von ca. 0,7, der EU-Schnitt liegt bei ca. 0,55. Die aufgelisteten Staaten bis zum EU-Schnitt sind gleichzeitig die Länder, welche die letzte Finanzkrise am besten überstanden haben; Länder mit schlechterem Innovations-Index als 0,5 sind gleichzeitig auch Volkswirtschaften mit schweren wirtschaftlichen und finanziellen Problemen (Spanien, Italien, Griechenland, usw.). Zu erkennen ist hier deutlich die Verbindung zwischen erfolgreichem Wirtschaften und der Innovationstätigkeit.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, Methoden des strategischen Innovationscontrollings vorzustellen, die den schwierigen Umgang mit Innovationen zulassen und das Innovationsmanagement mit benötigten Informationen zu versorgen. Diese präzise Informationsgewinnung und -versorgung wird benötigt, um eine erfolgreiche Innovationstätigkeit und damit fest verbunden eine aussichtsreiche Unternehmenszukunft zu ermöglichen. Die zentrale Forschungsfrage lautet demnach:
„Welche Methoden des strategischen Innovationscontrollings ermöglichen den Umgang mit dem Zukunftsfaktor Innovation zur Unterstützung des Innovationsmanagements und seinen Aufgaben?“
So ist weiterhin während der Arbeit zu beantworten, wie sich Innovationen in Kreativ-Abteilungen (Ideenfindung, Technologieentwicklung) von Unternehmen messen und steuern lassen und, daran ausgerichtet, welche Innovationstätigkeiten weiter verfolgt und welche abgebrochen werden sollen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit unterteilt sich in 5 Kapitel. Anschließend an die Einleitung werden in Kapitel 2 Grundbegriffe der Thematik erläutert. Darauf folgend beschreibt Kapitel 3 die Bedeutung von Innovationen, stellt die Problematik bei den essentiellen, strategischen Entscheidungen des Managements heraus und beleuchtet diesbezüglich das Aufgabengebiet des strategischen Innovationscontrollings als unterstützender Part der strategischen Führung. Anschließend werden in Kapitel 4 ausgewählte Methoden des strategischen Innovationscontrollings vorgestellt, die bei Innovationsentscheidungen eine bedeutende Rolle einnehmen. Diese gliedern sich – analog zum Aufgabengebiet des strategischen Innovationscontrollings – in die Teilbereiche „Analyse der strategischen Ausgangsituation“, „strategische Innovationsplanungen und -entscheidungen“ sowie „Methoden des strategischen Innovationscontrolling auf Einzel- und Multiprojektebene“. Weiterhin werden strategische Innovations-Kennzahlen vorgestellt und die Evaluierung des Innovationsprozesses erläutert. Kapitel 5 beinhaltet abschließend das Fazit mit Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse der Arbeit bezüglich der Bedeutung des strategischen Innovationscontrollings im und um den Innovationsprozess im Zukunftsfeld Innovation.
2 Grundlagen
In diesem Kapitel werden relevante, nötige Begrifflichkeiten erklärt, um Grundlagen für das Verständnis der Arbeit zu schaffen. Was ist Innovation? Wer in einem Unternehmen beschäftigt sich mit ihnen und bereitet den Weg von der Innovationsidee bis zu Markteinführung des fertigen Produkts – mit erwartetem und existentiellem Markterfolg? Dies soll im Folgenden beantwortet werden, um Voraussetzung für die weiteren Kapitel zu schaffen.
2.1 Innovation
In der Literatur finden sich verschiedene Definitionen für den Begriff Innovation. Kern dieser ist immer eine Neuartigkeit am Markt.[9] Unter Innovation (lat. „novus“=neu; „innovatio“=Erneuerung) versteht man etwas Neues, das erfolgreich im Markt eingeführt wird (Diffusion), stets resultierend aus einer Idee und der markttauglichen Entwicklung (Invention).[10] Man kann Innovation somit auf folgende Formel bringen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dabei steht die Forschung mit Innovationen eng in Kontakt. So ist Innovation die Transformation von Wissen zu Geld, während Forschung die Transformation von Geld zu Wissen ist.[11]
Klassifizieren lassen sich Innovationen wie folgt: Produktinnovationen sind veränderte oder neu auf einem Markt angebotene Güter. Ziel der Entwicklung sind höhere Gewinne aufgrund höherer Absätze bzw. Erhöhung der Marktanteile.[12] Eine Prozessinnovation ist eine Veränderung im Produktionsprozess eines Produkts mit Qualitäts-, Kosten-, oder Zeitvorteils in der Herstellung. Des Weiteren gibt es soziale Innovationen, die sich auf den personellen Bereich des Unternehmens beziehen.[13] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird sich auf den Kern und Hauptteil der unternehmerischen Innovationstätigkeit beschränkt, den Produktinnovationen.
Bei der Suche nach Innovationen haben Unternehmen die Möglichkeit, sich einerseits von Marktseite und dem Unternehmensumfeld bzw. den Kundenbedürfnissen inspirieren zu lassen (Market Pull oder auch Demand Pull) – hier ist die Nachfrage bereits vorhanden und muss nicht erst geweckt werden und ist dadurch relativ erfolgsversprechend. Anderseits kann auf neue technologische Entwicklungen zurückgegriffen werden (Technology Push). Diese technologischen Neuentwicklungen kennzeichnet ein hohes Ertragspotential, jedoch ist die Umsetzung mit hohen Risiken verbunden.[14] Abbildung 2 zeigt den Ansatz der Innovationssuche durch Technology Push und Market Pull.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Induktionsmechanismen der Innovation[15]
Innovation beinhaltet jedoch auch einen Prozess der „schöpferischen Zerstörung“[16]. Der Drang und die Suche nach etwas Neuem bedeuten immer das Ausmustern vom Bestehenden. Nach Joseph Alois Schumpeter ist ebendieser Drang der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung.[17]
2.2 Controlling
Der Begriff Controlling (englisch: to control = steuern) ist ein deutsches Kunstwort, zum ersten Mal aufgetaucht Mitte des 20. Jahrhunderts.[18] Controlling, heutzutage wichtiger Bestandteil in Unternehmen, hat die Aufgabe, die Kernelemente des betrieblichen Führungssystems (Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung) so aufeinander abzustimmen und zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden[19] und unterstützt die Unternehmensführung im Entscheidungsfindungsprozess. Zu den weiteren Aufgaben zählen Lenkung und Steuerung wirtschaftlicher Prozesse[20] und Sammlung, Analyse und Interpretation von Informationen bzw. Daten aus Rechnungswesen und anderen Quellen.[21]
Die Koordinationsfunktion des Controllings lässt sich in folgende Kernfunktionen untergliedern: Anpassungsfunktion (Koordination der Unternehmensführung mit der Umwelt, z. B. frühzeitiges Agieren auf Umweltzustände, z. B. durch Innovationen), Zielausrichtungsfunktion (Ausrichtung der Controllingaktivitäten auf Unternehmensziele) und Unterstützungsfunktion (Koordination der Controllinginstrumente und Informationsversorgung).[22]
Stets im Mittelunkt des Controllings stehen Effizienz und Effektivität.[23] Effizienz bedeutet in den Wirtschaftswissenschaften, die Vorhaben ökonomisch umzusetzen („Die Sachen richtig machen“ – möglichst niedrige Kosten und möglichst kurze Entwicklungszeit) und ist operativ und kurzfristig ausgerichtet. Hier hat das Controlling seinen Ursprung. Effektivität hingegen („Die richtigen Sachen machen“) ist langfristig und strategisch ausgerichtet.[24]
2.2.1 Operatives Controlling
Wie bereits oben erwähnt ist das ursprüngliche Controlling operativ und kurzfristig ausgelegt – Der Fokus liegt auf Gegenwart und der nahen Zukunft. Es hat primär Blick auf die Unternehmensinnenwelt, zu den Aufgaben zählen taktische und operative Planung, Budgetierung von Projekten und deren Kontrolle, Steuerung und Überwachung. Zentrale Zielgröße im operativen Controllingsystem sind der Gewinn und die Rentabilität (Kosten, Erlöse, Umsatz sowie Leistungsgrößen).[25] Zum Instrumentarium gehören unter anderem Kosten-Leistungsrechnung, Benchmarking, Cash-Flow-Analysen, Soll/Ist-Vergleiche bzw. Abweichungsanalysen, dynamische Investitionsrechnungs- und Prozesskostenverfahren, Break-Even-Analysen sowie Ermittlung und Auswertung von Kennzahlen anhand von Kennzahlensystemen.[26]
2.2.2 Strategisches Controlling
In den 1970ern entwickelte sich aufgrund von Wachstumseinbrüchen und Strukturveränderungen das strategische Controlling - das operative Instrumentarium reichte nicht aus, um Unternehmen bei strategischen Managemententscheidungen zu unterstützen.[27] Es sorgt durch das Prognostizieren und das Analysieren möglicher Auswirkungen mit anschließenden erdenklichen strategischen Maßnahmen für die Sicherung der langfristigen Unternehmenserhaltung.[28] Weitere Aufgabe neben dieser strategischen Planung ist die strategische Kontrolle (Zielerreichungskontrolle sowie Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen).[29]
Im Gegensatz zum operativen Controlling ist das strategische Controlling langfristig ausgerichtet, soll Erfolgspotentiale schaffen und orientiert sich primär an der Unternehmensumwelt.[30] Die Informationsquellen sind sehr heterogen. So spielen Informationen wie Marktposition, Marktchancen / -risiken, Wettbewerbsvorteile und Nachfrageverhalten am Markt eine zentrale Rolle.[31] Instrumente im strategischen Controlling sind Methoden zur Beschaffung, Analyse und Prognose von Umwelt- und Unternehmensinformationen.[32] Hier eignen sich zum Bespiel Umfeld- und Unternehmensanalysen, die Gap-Analyse, Portfolioanalysen, die Szenariomethode, Potentialanalysen (SWOT) sowie Produktlebenszykluskonzepte.[33]
2.3 Innovationsmangement
Wie in Kapitel 1 beschrieben haben Innovationen inzwischen einen bedeutenden Stellenwert in Unternehmen eingenommen. Sie sind Schlüssel zur nachhaltigen und langfristigen Sicherung der Gewinn- und Wachstumsziele von Unternehmen.[34] Durch die gestiegene Dynamik und Komplexität der Innovationsprozesse ist die Koordination vieler entscheidungsrelevanter Tatbestände und Variablen aus Innovationsprojekten und Unternehmensumwelt erforderlich.[35] Für bewusste Kreation sowie der Bewertung und Auswahl von Innovationprozessen ist deshalb ein gutes Management unumgänglich, welches die zielorientierte Gestaltung und Steuerung der Innovationstätigkeiten plant, ausführt und kontrolliert.[36] Außerdem ist es notwendig, situative Besonderheiten zu berücksichtigen bzw. zu analysieren und flexibel mit Gegebenheiten und Unvorhergesehenem umzugehen.[37] Innovationsmanagement ist jedoch auch ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Ziele (Zeit- Kosten- und Qualitätsziele), Maßnahmen (kurz- als auch langfristig) und Kontrolle stets ineinander greifen.[38] Abbildung 3 veranschaulicht den kontinuierlichen Innovationsprozess.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Innovationsmanagement als kontinuierlicher Prozess[39]
Resümiert lässt sich der Aufgabenbereich wie folgt definieren:
Das Innovationsmanagement umfasst einen Komplex operativer und strategischer Aufgaben zur dispositiven Gestaltung von Innovationsprozessen.[40]
An dieser Stelle ist das Innovationsmanagement vom FuE-Management (FuE = Forschung und Entwicklung) und dem Technologiemanagement abzugrenzen. FuE-Management ist lediglich ein Teilbereich des Innovationsmanagements, welcher sich ausschließlich in der Innovationsprozessphase Forschung und Entwicklung wiederfindet und sich ausschließlich mit naturwissenschaftlich-technischen Aufgaben befasst. Analog dazu versteht sich das Technologiemanagement als Management naturwissenschaftlich-technischer Problemstellungen – das technologische Wissensmanagement steht im Mittelpunkt – und beschäftigt sich mit der Aufrechterhaltung der technisches Wettbewerbsfähigkeit und nicht – wie das Innovationsmanagement – mit der Durchsetzungsproblematik von neuen Produkten am Weltmarkt.[41]
2.3.1 Innovationsprozess
Im Zentrum des Innovationsmanagements steht der Innovationsprozess und diesen strategisch auszurichten und operativ umzusetzen.[42]
Der Innovationsprozess dient der Realisierung von Produktinnovationen und wird in der Literatur in verschiedene Phasen untergliedert.[43] Die operative Sicht des Managements ist dabei auf die einzelnen Phasen gerichtet, mit Planung und Kontrolle dieser. Der operative Blickwinkel wird durch eine den einzelnen Phasen übergeordnete, langfristige und strategieorientierte Perspektive ergänzt, die auch auf Multiprojektebene lenkt und plant und zudem in die frühen Phasen des Innovationsprozesses eingreift.[44] Abbildung 4 zeigt das Phasenmodell des Innovationsprozesses.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Das Phasenmodell des Innovationsprozesses[45]
Nach den anfänglichen Phasen der Strategieentwicklung und der Ideenfindung/Ideenbewertung und der Ideenauswahl (Überlegungen zu Wirtschaftlichkeit, technische Realisierbarkeit und Marktchancen) folgen Forschungs- und Entwicklungsphase, anschließende Testläufe (evtl. Feldversuche) sowie letztendlich die Phase der Markteinführung bzw. Diffusion (Vermarktung, Werbung, Vertrieb, Produktion, etc.). Dieses Modell dient auch als Strukturmodell für das Innovationsmanagement.[46]
2.3.2 Zielsystem im Innovationsprozess
Zentrale Bedeutung im Innovationsmanagement haben drei in Konflikt zueinander stehende Ziele: möglichst niedrige Innovationskosten, eine kurze Innovationsdauer (Time-to-Market) sowie die letztendliche Qualität[47] des innovierten Produkts. Die Internationalisierung der Märkte verlangt die mehrdimensionale Verfolgung dieser Ziele; Aufgabe der Unternehmensführung ist die Harmonisierung und die Gewichtung der in Konkurrenzbeziehung zueinander stehenden Zielgrößen.[48] Abbildung 5 veranschaulicht dieses Spannungsfeld um die Innovation.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Das magische Zieldreieck der Innovation[49]
So spielt vor allem auch die Planung des richtigen Markteintrittszeitpunkts eine wichtige Rolle. Durch verspätete Markteintritte kann es passieren, dass der Marktlebenszyklus des innovierten Produkts soweit fortgeschritten ist, dass sich durch einsetzenden Preisverfall nur noch niedrige Umsätze erzielen lassen. Deshalb ist es auch entscheidend, schneller als die Konkurrenz zu innovieren. Durch Erhöhung der Budgets (somit der Kosten) der einzelnen Innovationsprojekte kann die Innovationsentwicklungsdauer hier entscheidend beeinflusst bzw. verkürzt werden.[50] Im Fokus steht aber auch immer die Qualität des Produkts, die maßgeblich von den Faktoren Zeit und Kosten beeinflusst wird.
2.4 Innovationscontrolling
Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement bei der systematischen, durchgängigen und zielgerichteten Planung und Steuerung zur Optimierung des Innovationsprozesses und ist für Schaffung von Ergebnistransparenz entlang der gesamten Innovationswertschöpfungskette verantwortlich.[51]
Für effizientes und effektives Innovationscontrolling zur Informationsbeschaffung, Entscheidungsunterstützung und Koordination des Innovationsmanagements werden dabei bewährte Controllinginstrumente eingesetzt, angepasst an die spezifischen Bedingungen im Innovationsmanagement, da Innovationen einen hohen Grad an Komplexität vorweisen und nicht linear verlaufen. Hinzukommend wird durch die vorliegende Unsicherheit über Innovationen bzw. ihres Erfolgs die Planbarkeit zusätzlich erschwert, da zu hohen Anteilen mit zukunftsbezogenen, geschätzten Informationen kalkuliert und auf unvorhergesehene Marktaktivitäten schnell und flexibel mit gegenwirkenden Handlungen reagiert werden muss.[52] Innovationscontrolling schafft hier Transparenz im Innovationsprozess und marktseitigen und technischen Risiken.[53]
3 Bedeutung und strategisches Controlling von Innovationen
3.1 Bedeutung von Innovationen
Innovationen haben in der Vergangenheit eine zentrale Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen eingenommen. Wer nicht innoviert, setzt auf lange Sicht die Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel. Das Missachten und Verschlafen von Trends führt heutzutage schnell zum Ende von in der Vergangenheit über langen Zeitraum hinweg erfolgreiche Firmen.
Erfolgsfaktoren für Neuprodukte sind unter anderem strategische Faktoren wie z. B. Produkt- und Technologievorteile, aber auch Marktumfeldfaktoren wie Nachfragepotentiale und Entwicklungsprozessfaktoren (Kosten, Professionelle unternehmerische Aktivitäten)[54]
Zudem ist das Verbesserungsstreben der Unternehmen zentrales Instrument der Kundenbindung – es ist nicht ausreichend, nur die Wünsche der Käufer mit den aktuell angebotenen Produkten zu erfüllen, um dauerhaft am Weltmarkt konkurrenzfähig zu bleiben; wichtig ist das Marktverständnis des Innovators.[55] Gleichzeitig haben Innovationen den positiven Effekt, langfristig das Firmenimage zu steigern – innovative Unternehmen werden vom Käufermarkt verstärkt nachgefragt. So stehen Konzerne wie Apple, Google und Samsung ganz oben auf der Liste der innovativsten Unternehmen der Welt. Die jeweiligen Umsatzzahlen der Unternehmen sprechen für sich.[56]
Gründe der steigenden Bedeutung von Innovationen sind die veränderten Umweltbedingungen – vor allem geschuldet der Globalisierung der Märkte. Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, steigende Produktanforderungen und dadurch verkürzte Gewinnzonen stellen Innovationen in Unternehmen dadurch immer mehr in den Fokus.[57]
Es wird deutlich, dass die Innovationsfähigkeit heute sowie zukünftig absoluter Erfolgsfaktor für langfristiges Erhalten des Unternehmenserfolgs und Festigung der Marktposition ist. Nur fortlaufendes Einführen von neuen Produkten und eine konstante Innovationsrate kann dies gewährleisten. Innovationsfähigkeit ist demnach das kontinuierliche und erfolgreiche Hervorbringen von Innovationen.[58] Abbildung 6 zeigt hierzu die Ableitung der Ziellinie der integrierten kumulierten Produktlebenszyklen. Vor allem richtige Zeitpunkte für die Einführung von neuen, innovierten Produkten sind hier oft entscheidend, weshalb immer der Blick auf unternehmenseigene, aber auch von der Konkurrenz am Zielmarkt angebotene Produkte zu richten ist (wie viele eigene Produkte befinden sich aktuell in welcher Produktlebensphase und in welchen Phasen befinden sich die von der Konkurrenz angebotenen Produkte?).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Ableitung der Ziellinie der integrierten Produktlebenszyklen[59]
Die anfänglichen negativen Gewinne der einzelnen Produktlebenszyklen setzen sich zusammen aus den Kosten während der jeweiligen Innovationsdauer und nach der Einführung des Produkts dem Umsatz abzüglich der Innovationskosten bis zur Break-Even-Menge. Der Gesamtgewinn lässt sich dabei wie folgt ermitteln:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: kumulierter Gewinn über den integrierten Produktlebenszyklus[60]
Der Druck nach Innovationstätigkeit aufgrund der immer größer werdenden Bedeutung von neuen Produkten für die Unternehmenszukunft sorgt für stetig wachsende Innovationsbereiche in Firmen. Innovationen bergen jedoch auch erhebliche Risiken, da sie bei ihrer Entstehung erhebliche Kosten verursachen.[61] Zudem besteht stets große Informationsunsicherheit, ob das innovierte Produkt letztlich nach der Markteinführung erfolgreich bei der angezielten Käuferschicht besteht und dem Unternehmen Gewinn erwirtschaftet. Nicht zu unterschätzende Faktoren sind hier unter anderem Fehleinschätzungen des Kundenverhalten und Markteintrittsbarrieren. Sich stetig veränderte Kundenanforderungen und wandelnde Märkte sorgen zudem für einen hohen Zeitdruck bei der Markteinführung von Innovationen – die Konkurrenz schläft nicht.[62]
Der Risikowert eines Innovationsprojekts (RWI) ergibt sich aus Multiplikation der Misserfolgswahrscheinlichkeit (1- geschätzte Erfolgswahrscheinlichkeit EW) mit dem Wert des Schadenspotentials (SW), wobei das Schadenspotential von einer Skala von 1 (kein Schaden) bis 5 (katastrophaler Schaden) entnommen wird:
RIW = (1-EW)*SW). Beispiel: RWI = 0,58 *3=1,74[63]
Für die Gesamtwahrscheinlichkeit des wirtschaftlichen Erfolgs von Innovationsprojekten wurden von Schönit folgende Durchschnittwerte ermittelt:[64] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ob die Innovierung nach erfolgreicher Markteinführung die Break-Even-Menge erreicht, ist größtenteils von der Diffusionsgeschwindigkeit (Verteilung am Markt) und der Dauer des Marktzyklus abhängig; durch die bereits genannten immer kürzer werdenden Marktzyklen verkürzt sich dadurch auch die Amortisationsdauer.[65] Wesentlicher Punkt ist aber vor allem, dass die am Markt erfolgreichen Innovationen (18%) die fehlgeschlagenen Innovationsprojekte (82%) finanziell mittragen müssen.[66]
Es wird deutlich, dass sowohl durch Realisierung als auch durch Vernachlässigen von Innovationen die langfristigen Unternehmensziele bzw. die Existenz der Unternehmen in Gefahr geraten können. Man spricht hier von einem „Innovations-Dilemma“.[67]
Abbildung 8 verdeutlicht abschließend nochmal den direkten Zusammenhang zwischen Innovationstätigkeit und dem Wachstum von Unternehmen. Länder der Unternehmen, die die strategische Bedeutung von Innovationen erkannt haben und ihnen die höchste Priorität zuteilen, sind die Länder mit dem stärksten prozentualen BIP-Wachstum weltweit – China, Indien und Brasilien.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Ländervergleich: Bedeutung von Innovationen und BIP-Wachstum[68]
3.2 Strategisches Innovationscontrolling und Abgrenzung zum operativen Innovationscontrolling
Innovationen sind heutzutage Grundlage für langfristigen Unternehmenserfolg, gleichzeitig bergen sie aber hohe Risiken. Deshalb ist es unabdingbar, dass ein professionelles Controlling mit betriebswirtschaftlichem Know-how und breit gefächertem Instrumentarium das Innovationsmanagement bei der Ausführung der Innovationstätigkeiten unterstützt.[69] Weiterhin unterstützt und entlastet das Innovationscontrolling das Innovationsmanagement bei der Prozessoptimierung und dem richtigen Kosten-, Zeit- und Qualitätsmix im Spannungsfeld des Zielsystems.
Das Innovationscontrolling verwendet Instrumente, die innerhalb der Phasen zum Einsatz kommen (Planung, Kontrolle und Analyse der phaseninternen Informationen), diese sind operativ ausgerichtet, im Mittelpunkt steht die Effizienz.[70] In den späteren Phasen des Innovationsprozesses (vor allem Forschung und Entwicklung) kann man von Projektcontrolling sprechen.[71] Instrumente sind primär quantitative, kennzahlenbasierende Verfahren, etwa Investitionsrechnungen, Meilensteintrendanalysen, Kostentrendanalysen oder auch Projektstrukturpläne.
Durch die angesprochenen veränderten Umstände durch die Globalisierung war es nötig, das Innovationscontrolling um eine strategische Perspektive zu erweitern. Dieses strategische Innovationscontrolling unterstützt sowohl phasenübergreifend als auch innovationsprojektübergreifend das Innovationsmanagement bei seinen Entscheidungen mit angepasstem Controlling-Toolset. Es ist im Gegensatz zum operativen Innovationscontrolling zukunfts- und effektivitätsbezogen, agiert zudem auf Multiprojektebene und kommt zusätzlich innerhalb des Innovationsprozesses in den frühen Phasen – den Phasen der Strategiefindung und Ideenbewertung/Ideenauswahl zu tragen.[72] Zum Einsatz kommende Methoden sind unter anderem das Stage-Gate-Verfahren und verschiedene Portfolioanalysen; diese und weitere ausgewählte Instrumente werden in Kapitel 4 ausführlich beleuchtet. Abbildung 9 zeigt den Einfluss des strategischen und operativen Innovationcontrollings als Unterstützung des Innovationsmanagements auf den Innovationsprozess.[73] Strategisches Controlling benötigt dabei Informationen des operativen Controllings und beide Controllingbereiche ergänzen und überschneiden sich gegenseitig.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Der Innovationsprozess im Innovationsmanagement
[74]
3.3 Relevanz des strategischen Innovationscontrollings
Neben den Überlegungen, welche Ideen als Innovationsprozess realisiert und welche Strategien verfolgt werden sollen, unterstützt das strategische Innovationscontrolling das Management auch im Vergleich und bei der Analyse von Innovationsprojekten.
Betrachtet man die hohen Kosten von Innovationsprojekten und die letztendliche Quote von 18% der am Markt bestehenden Innovationen, wird deutlich, wie komplex und diffizil das Abwägen über Innovationsentscheidungen für das Management ist. Es stellt sich auch Frage über Fortführung oder Stoppen laufender Innovationsprozesse. So ist es eventuell nötig, Innovationsprojekte abzubrechen, obwohl bereits erheblich Innovationskosten in die Projekte geflossen sind, wenn sich die Marktsituation verändert. Verdeutlicht wird dies nochmal beim Blick auf die Kosten der einzelnen Phasen im Innovationsprozess sowie deren kumulierte Kosten (Abbildung 10)[75]. Bei diesen heiklen und schwerwiegenden Entscheidungen kann das Innovationscontrolling dem Management mit einem geeigneten Methodenmix Hilfestellung leisten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Verteilung der Innovationskosten auf die Innovationsprozessphasen[76]
Erwähnenswert sind auch die Kosten pro Innovation. So ermittelten Cooper/Kleinschmidt. branchendurchschnittlich Innovationskosten von 808.000 US-$, Mansfield/Rapoport in der US-Chemie-Industrie 2.230.000 US-$ und Urban/Hauser für die US-Konsumgüterindustrie Durchschnittswerte von 6.350.000 US-$. Nach Albach/De Pay/Rojas übersteigen Innovationskosten der deutschen Unternehmen nochmals die der US-Unternehmen.[77]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Schematische Darstellung der kumulierten Zahlungen einer Produktinnovation[78]
Abbildung 11, angelehnt an den integrierten Produktlebenszyklus nach Porter, verdeutlicht abschließend nochmal, wie entscheidend der letztendliche Erfolg des innovierten Produkts am Zielmarkt ist, um die Projektkosten – und, hier nicht zu sehen, auch die Kosten für fehlgeschlagene Innovationsprojekte – aufzufangen.
Der Gesamtgewinn der Innovation hängt von den Innovationskosten und dem Umsatz ab, wobei diese Umsätze maßgeblich von der Akzeptanz des innovierten Produkts am Markt beeinflusst werden. Langfristig ist es Aufgabe des Managements – und somit, das Management unterstützend, Aufgabe des Innovationscontrollings – einen kontinuierlichen Strom erfolgreicher Innovationen hervorzubringen bzw. den Finanzmittelbedarf dieser mit den Finanzmittelüberschuss von erfolgreich eingeführten Produkten miteinander abzustimmen.[79]
Um das Innovationsmanagement bei der beschriebenen Problematik effizient und zielgerichtet unterstützen zu können, stellt das strategische Innovationscontrolling einen geeigneten Methoden-Mix an. Die Instrumente sind in ihren einzelnen Zielen höchst unterschiedlich und reichen von Umweltanalysen über Strategieplanungen bis hin zu Vergleichen und Analysen verschiedener Innovationsprojekte. Hierzu werden im Folgenden passende Instrumente vorgestellt.
[...]
[1] Vgl. (Wieser, 2010), S. 87; S. 91
[2] Vgl. (Stippel, 1999), S. 1
[3] Vgl. (Meffert, 2000), S: 376
[4] Vgl. (Herstatt, 2007), S. 5, Herstatt spricht von Misserfolgsquoten von 20-80%, abhängig von Branche und Neuheitsgrad des Produkts
[5] Vgl. (Gleich, 2011), S. 3
[6] Vgl. (Duden Wirtschaft von A bis Z, 2013)
[7] Vgl. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie - Technologie- und Innovationspolitik - Neue Initiativen für ein technologiefreundliches Deutschland, 2012), S. 2
[8] Vgl. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie - Technologie- und Innovationspolitik - Neue Initiativen für ein technologiefreundliches Deutschland, 2012), S. 3, Quelle: Europäische Kommission, die Darstellung wurde aus Platzgründen gekürzt
[9] Hausschildt/Salomo geben eine Übersicht verschiedener Definitionen (Hausschildt, 2007), S: 4ff
[10] Vgl. (Müller-Prothmann, 2011), S. 7
[11] Vgl. (Siemens AG, 2012), S. 18
[12] Vgl. (Tintenlot, 1999), S. 81
[13] Vgl. (Schön, 2001), S. 17
[14] Vgl. (Schön, 2001), S.12, (Disselkamp, 2005), S. 42 und (Gabler Wirtschaftslexikon - Technology Push, 2014)
[15] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schön (Schön, 2001), S. 12
[16] Der österreichischenWirtschaftswissenschaftler Joseph Alois Schumpeter prägte den Begriff – Sie sei für den Kapitalismus das wesentliche Faktum
[17] Vgl. (bpb.de Bundeszentrale für politische Bildung)
[18] Vgl. (Bösch, 2007), S. 33
[19] Vgl. (Wöhe, 2010), S. 188
[20] Vgl. (Wirtschaftslexikon24.de, 2014)
[21] Vgl. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014)
[22] Vgl. (Wöhe, 2010), S: 189
[23] Vgl. (Bösch, 2007); S. 33
[24] Vgl. (Bösch, 2007), S. 42, (Tintenlot, 1999), S. 219 sowie (wirtschaftslexikon24.com, 2014)
[25] Vgl. (Horváth, 2006), S. 236 und (Bösch, 2007), S. 43
[26] Vgl. (Die Akademie für Führungskräfte, 2014), (Controllingportal.de, 2014)
[27] Vgl. (Bösch, 2007), S. 42
[28] Vgl. (Lange, 1994), S. 34; (Bösch, 2007), 42, zitiert nach (Stockbauer 1989), S. 21
[29] Vgl. (Werner, 2013)
[30] Vgl. (Lange, 1994), S. 34
[31] Vgl. (Bösch, 2007), S. 43ff und (Horváth, 2006), S. 236
[32] Vgl. (Horváth, 2006), S. 240
[33] Vgl. (Controllingportal.de)
[34] Vgl. (Weber, 2007), S. 15
[35] Vgl. (Fichter, 2009), S. 29
[36] Vgl. (Weber, 2007), S. 17 sowie (Wirtschaftslexikon24.com - Innovationsmanagement, 2014)
[37] Vgl. (Fichter, 2009), S. 35
[38] Vgl. (Dr. Stefan Keh - Siemens AG, Mobility Infrastructure Logistics 2008 , 2008), S. 13
[39] (Dr. Stefan Keh - Siemens AG, Mobility Infrastructure Logistics 2008 , 2008), S. 13
[40] Eigene Definition, in Anlehnung an (Hausschildt, 2007), S. 33 und (Schön, 2001), S. 29
[41] Vgl. (Fichter, 2009), S. 35; (Stippel, 1999), S. 38
[42] Vgl. (Wieser, 2010), S. 88
[43] Vgl. (Lange, 1994), S. 19
[44] Vgl. (Littkemann, 2005), S. 20 und (Bösch, 2007), S. 21ff
[45] In Anlehnung an (Weber, 2007), S. 16
[46] Vgl. (Weber, 2007)
[47] Vgl. (Schön, 2001),S.2
[48] Vgl. (Schön, 2001), S. 39
[49] In Anlehnung an (Schön, 2001), S. 35
[50] Vgl. (Lange, 1994), S. 78
[51] Vgl. (Horváth, 2006) S. 847
[52] Vgl. (Müller-Prothmann, 2011), S. 29 sowie (Ullmann, 2011), S. 24
[53] Vgl. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014)
[54] Vgl. (Hausschildt, 2007), S. 37; (Gerpott, 2005), S. 205
[55] Vgl. (Hausschildt, 2007), S. 37
[56] Vgl. (The Boston Consult Group - The most innovative Companies 2012, 2012)
[57] Vgl. (Fichter, 2009), S. 29 und (Schön, 2001), S.2
[58] Vgl. (Stippel, 1999), S. 50
[59] (Stippel, 1999), S. 50
[60] (Stippel, 1999), S. 49
[61] Vgl. (Lange, 1994), S. 68
[62] Vgl. (Tintenlot, 1999), S. 126
[63] Vgl. (Lange, 1994), S. 172
[64] Vgl. (Lange, 1994), S74, nach Schönit, (1989), S. 89, Schönit analysierte sieben empierische Studien
[65] Vgl. (Lange, 1994), S. 77
[66] Vgl. (Lange, 1994), S. 80
[67] Vgl. (Lange, 1994), S. S. 82
[68] Vgl. (Siemens Industry Journal, 2010)
[69] (Weber, 2007), S. 53
[70] Vgl. (Schön, 2001), S. 26; (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014)
[71] Vgl. (Littkemann, 2005)
[72] Vgl. (Ullmann, 2011)S: 20, (Littkemann, 2005), S. 130
[73] Eigene Darstellung
[74] Eigene Darstellung
[75] Vgl. (Lange, 1994), S. 71 Die Phasen I (Strategieauswahl) und II (Ideenbewertung/-auswahl) wurden in der Grafik von Lange zu Phase I zusammengefasst. Als Quelle für die Grafiken bezieht er Werte aus unterschiedlichen Studien (Stead, Hoffmann, Cooper/Kleinschmidt, Albach, Mansfield, Ifo-Innovationstest, Booz /Allen/H., Urban/Hauser) und nimmt deren Mittelwerte.
[76] (Lange, 1994), S. 71
[77] (Vgl. (Lange, 1994), S. 72; alle Werte aus Lange 1994, zitiert nach Cooper/Kleinschmidt (1988), Mansfield/Rapport (1975), Urban/Pfeiffer (1991), Albach/De Pay/Royas (1991)
[78] (Lange, 1994), S. 74
[79] Vgl. (Lange, 1994)
- Quote paper
- Hendrik Naujoks (Author), 2014, Methoden des strategischen Innovationscontrollings als Schlüssel zu erfolgreichem Innovationsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/277486
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