In der heutigen Zeit der Wissensgesellschaft und der sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen wurde erkannt, daß der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens wesentlich von seinen Mitarbeitern abhängt. Der Mitarbeiterstamm stellt nichts anderes als eine Form von Kapital und zwar sog. Humankapital dar. Um Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten, gilt es den Wert dieses Kapitals, wie auch jedes anderen, nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern zu steigern. Dabei geht es nicht so sehr um quantitative, sondern qualitative Entwicklung. In diesem Zusammenhang gewinnt der zielgerichtete Management der Mitarbeiterpotentiale immer mehr an Bedeutung. Je besser es einem Unternehmen gelingt, die Auswahl, Entwicklung und Motivation seiner Beschäftigten zu optimieren, um so sicherer ist seine Position gegenüber der Konkurrenz. Die treffende Einschätzung, Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern gewinnt also in der heutigen Zeit zunehmend an Bedeutung. Daraus resultiert auch zunehmendes Interesse für Personalbeurteilung und Feedback als Instrumente der Personalführung und -entwicklung. In dieser Arbeit wird Einblick in diesen Bereich des Personalmanagements gewährt. Im Mittelpunkt stehen dabei Feedbacksysteme innerhalb der Personalentwicklung. Zu Beginn wird erörtert, was unter Beurteilung, Rückmeldung und Feedbacksystemen im Personalmanagement verstanden wird. Es wird dabei gezeigt, daß Feedbacksysteme eine besondere Art von Beurteilungssystemen darstellen. Im zweiten Teil wird auf unterschiedliche Verfahren und -methoden der Personalbeurteilung eingegangen. Anschließend werden die möglichen Feedbacksysteme ausführlich vorgestellt und ihre Eignung als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch gewürdigt.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 FEEDBACK IM PERSONALMANAGEMENT
2.1 FEEDBACK ALS EIN BESTANDTEIL EINES BEURTEILUNGSSYSTEMS
2.2 FEEDBACK ALS EIN BESONDERER TYP DER PERSONALBEURTEILUNG
2.3 FEEDBACKSYSTEM - DEFINITION
3 BEURTEILUNG UND RÜCKMELDUNG ALS BESTANDTEILE EINES FEEDBACKSYSTEMS
3.1 ARTEN UND METHODEN DER PERSONALBEURTEILUNG
3.1.1 Arten von Beurteilungsverfahren imÜberblick
3.1.2 Beurteilungsmethoden imÜberblick
3.2 RÜCKMELDUNG DER BEURTEILUNGSERGEBNISSE
3.2.1 Notwendigkeit der Institutionalisierung der Rückmeldung
3.2.2 Rückmeldungsverfahren
4 FEEDBACKSYSTEME
4.1 TOP-DOWN FEEDBACKSYSTEME
4.1.1 Ziele
4.1.2 Methode
4.1.2.1 Standardisierte Beurteilung mit anschließendem Gespräch
4.1.2.2 Institutionalisierte Mitarbeitergespräch
4.1.2.3 Feedback im Rahmen des Management by Objektives
4.1.3 Durchführung
4.1.4 Fazit
4.2 VERTIKALE FEEDBACKSYSTEME
4.2.1 Ziele
4.2.2 Methode
4.2.2.1 Peer Nomination
4.2.2.2 Peer Ranking
4.2.2.3 Einstufung (Peer Rating)
4.2.3 Durchführung
4.2.4 Einwände gegen Gleichgestelltenbeurteilung
4.2.5 Fazit
4.3 BOTTOM-UP FEEDBACKSYSTEME
4.3.1 Ziele
4.3.2 Methode
4.3.2.1 Indirekte Beurteilung: Mitarbeiterbefragung
4.3.2.2 Direkte Beurteilung
4.3.3 Durchführung
4.3.4 Fazit
4.4 360°-FEEDBACK
4.4.1 Ziel
4.4.2 Methode
4.4.3 Durchführung
4.4.4 Zusammenfassung
4.5 MANAGEMENT AUDIT
4.5.1 Ziele
4.5.2 Methode
4.5.3 Durchführung
4.5.4 Fazit
5 ZUSAMMENGASSUNG
6 LITERATUR
1 Einleitung
In der heutigen Zeit der Wissensgesellschaft und der sich immer schneller verändernden Umweltbedingungen wurde erkannt, daß der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens wesentlich von seinen Mitarbeitern abhängt. Der Mitarbeiterstamm stellt nichts anderes als eine Form von Kapital und zwar sog. Humankapital dar. Um Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten, gilt es den Wert dieses Kapitals, wie auch jedes anderen, nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern zu steigern. Dabei geht es nicht so sehr um quantitative, sondern qualitative Entwicklung. In diesem Zusammenhang gewinnt der zielgerichtete Management der Mitarbeiterpotentiale immer mehr an Bedeutung. Je besser es einem Unternehmen gelingt, die Auswahl, Entwicklung und Motivation seiner Beschäftigten zu optimieren, um so sicherer ist seine Position gegenüber der Konkurrenz. Die treffende Einschätzung, Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern gewinnt also in der heutigen Zeit zunehmend an Bedeutung. Daraus resultiert auch zunehmendes Interesse für Personalbeurteilung und Feedback als Instrumente der Personalführung und -entwicklung. In dieser Arbeit wollen wir einen Einblick in diesen Bereich des Personalmanagements verschaffen. Im Mittelpunkt unseres Interesses stehen dabei Feedbacksysteme innerhalb der Personalentwicklung. Zu Beginn dieser Arbeit werden wir darauf eingehen, was unter Beurteilung, Rückmeldung und Feedbacksystemen im Personalmanagement verstanden wird. Wir werden dabei zeigen, daß Feedbacksysteme eine besondere Art von Beurteilungssystemen darstellen. So werden wir im zweiten Teil auf unterschiedliche Verfahren und -methoden der Personalbeurteilung eingehen. Anschließend werden wir die möglichen Feedbacksysteme ausführlich vorstellen und ihre Eignung als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch würdigen.
2 Feedback im Personalmanagement
Das Beurteilen und Feedbackgeben gehört zum natürlichen Verhalten von Menschen. Man beurteilt ständig und wird auch ständig beurteilt. Das Ergebnis der Beurteilung wird dem Anderen fast immer mehr oder weniger explizit zurückgemeldet. Beurteilung und Feedback stellen aber nicht nur Alltagsphänomen dar. Sie werden auch zweckmäßig eingesetzt und institutionalisiert. In dieser Arbeit interessieren uns die institutionalisierten Formen von Beurteilung und Feedback. Solche liegen dann vor, wenn sie absichtlich als Instrumente des Personalmanagements im Unternehmen eingeführt werden. In diesem Kapitel wollen wir kurz vorstellen, welche Ziele mit der Einführung der Personalbeurteilung und des Feedbacks verfolgt werden. Vor diesem Hintergrund werden wir dann die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen diesen Instrumenten besprechen. Wir werden dabei zeigen, daß Feedback als ein Bestandteil aber auch eine besondere Form der Personalbeurteilung betrachtet werden kann. Auf Basis dieser Ausführungen werden wir dann den Begriff Feedbacksystem definieren.
2.1 Feedback als ein Bestandteil eines Beurteilungssystems
In der unternehmerischen Praxis werden die Beschäftigten eines Unternehmens in unterschiedlichen Zeitabständen aus unterschiedlichen Gründen beurteilt. Je nach Zweck der Beurteilung werden die Ergebnisse der Beurteilung unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Eine der Personen, die über sie erfährt ist der Betroffene selbst. Art und Weise wie dies erfolgt kann sich vom Fall zu Fall unterscheiden. Dem Betroffenen können die Beurteilungsergebnisse als solche vorenthalten bleiben. In solchem Fall wird er auf sie aus solchen Personalmaßnahmen wie Beförderung, oder Kündigung schießen. In der Zeit der Humanisierung der Arbeitswelt werden die Beurteilungsergebnisse den Beurteilten meistens explizit mitgeteilt. In solchem Fall kann man über Rückmeldung oder Feedback sprechen. Eine Rückmeldung in diesem Sinne kann unterschiedlich erfolgen. Sie kann sich auf die Aushändigung eines Referenzbriefes oder des Beurteilungsbogens beschränken. Sie kann aber auch persönlich im Rahmen eines Gespräches, oder während eines Workshops erfolgen. Feedback als explizite Mitteilung des Beurteilungsergebnisses stellt also einen Bestandteil eines Beurteilungssystems dar. Diese Phase der Durchführung der Beurteilung ist von besonderer Bedeutung für die Entwicklung der betroffenen Person. Die zielgerichtete Arbeit an eigenen Schwächen und Potentialen, setzt nämlich ihre Kenntnis voraus. Auf die Frage, wie die Rückmeldung erfolgen muß, damit sie der Motivation und Entwicklung des Mitarbeiters dient, werden wir später eingehen.
2.2 Feedback als ein besonderer Typ der Personalbeurteilung
Wie wir gesehen haben, kann Feedback als ein Bestandteil eines Beurteilungssystems betrachtet werden. Bei der Durchsicht der Literatur stellt man aber zugleich fest, daß manche Beurteilungssysteme als „Feedback“ bezeichnet werden. Nach einer kurzen Analyse fällt auf, daß mit der klassischen Personalbeurteilung und den als „Feedback“ genannten Verfahren unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Diesen Unterschied wollen wir im Folgenden besprechen.
Mit der Personalbeurteilung kann ganze Reihe von unterschiedlichen Ziele verfolgt werden (vgl. Schuler 1991:14, Breisig 1998: 49ff). Diese Ziele können unterschiedlich kategorisiert werden. Unter anderem kann man sie in „harte“ und „weiche“ Ziele unterteilen (Breisig 1998: 55). Die „harten“ Ziele sind eng mit der Personalpolitik verbunden. Die „weichen“ stehen demgegenüber im engen Zusammenhang mit Personalführung und -entwicklung. Zu den „harten“ Zielen gehören:
- Vorbereitung und Fundierung personalpolitischer Entscheidungen im Rahmen der Personalplanung und -einsatzes d.h. Entscheidungen über Einstellung, Beförderung, Versetzung, Übernahme, oder Kündigung
- und Entgeltdifferenzierung
Zu den „weichen“ Zielen gehören demgegenüber:
- Entwicklung und -förderung des Beschäftigten
- Motivation
- Verbesserung und Pflege der Kommunikation, der Kooperation und des Arbeitsklimas
Im Verlauf der Jahre hat man festgestellt, daß die Verfolgung der „weichen“ und „harten“ Ziele mit einer und der selben Beurteilung schlecht realisierbar ist. Für die Realisierung der „harten“ Ziele ist nämlich Vergleichbarkeit und weitgehende Objektivität der Ergebnisse unausweichlich. In solchem Fall muß der Beurteilende wie ein Richter für ein gerechtes Urteil sorgen. Die Qualität und Quantität der Leistung des Betroffenen muß möglichst objektiv beurteilt werden. Auf dem Spiel steht nämlich seine Zukunft und Stellung im Betrieb. Falls es nach solch einer Beurteilung zu einer Rückmeldung über die Ergebnisse kommt, wird es zu keinem offenen Austausch zwischen dem Betroffenen und dem Beurteilenden kommen. Aus Angst vor den Konsequenzen des Urteils, wird sich der Betroffen zu verteidigen versuchen. Er wird auch nicht ehrlich über seinen Entwicklungsbedarf und -wunsch sprechen. Dies wäre nämlich mit Preisgabe seiner Schwächen verbunden. Die Förderung der Kommunikation und Kooperation ist in solch einem Gespräch auch eher ausgeschlossen. Die Distanz zwischen dem Beurteilenden und dem Beurteilten wird in solcher Situation nämlich größer. Über Mitteilung eines Beurteilungsergebnisses, welches mit negativen Konsequenzen für den Betroffenen verbunden ist, läßt sich auch eher schlecht motivieren. Das Fällen und Mitteilen eines richterlichen Urteils ist allgemein für die Verfolgung der „weichen“ Ziele nicht geeignet. Um die Mitarbeiter zu motivieren, sie in die Entscheidung über seinen weitere Entwicklungsprozeß zu involvieren und die Kommunikation und Kooperation zu fördern, ist eine andere Art von Beurteilung und Rückmeldung nötig. Die Beurteilung darf in solchem Fall mit keinen personalen Konsequenzen verbunden sein. Bei der Rückmeldung der Einschätzungsergebnisse muß außerdem der Beurteilter als ein wohlwollender und aufbauender Förderer von dem Betroffenen wahrgenommen werden. Er muß also Freundlichkeit, Zuwendung, Vertrauen, Anteilnahme und Kooperationsbereitschaft ausstrahlen. Nur in solchem Fall kommt es nämlich zu einem offenen Austausch, welches für die Verfolgung der „weichen“ Ziele unausweichlich ist.
Beurteilung als ein Instrument der Personalführung und -entwicklung soll also anders gestaltet werden als ein Instrument der Personalpolitik. Aus dieser Erkenntnis resultiert die Unterscheidung zwischen zwei Gruppen von Beurteilungssystemen nämlich der klassischen Beurteilung und dem Feedback. Mit der klassischen Beurteilung werden in erster Linie „harten“ Ziele verfolgt. Beurteilungssysteme, mit welchen „weiche“ Ziele angestrebt werden, werden als „Feedback“ bezeichnet. Beim Feedback in diesem Sinne ist es nicht so wichtig, daß ein objektives Urteil gefällt wird. Es ist viel wichtiger, daß der Betroffene erfährt, wie seine Leistung und sein Verhalten von den anderen wahrgenommen wird. Das Ergebnis der Beurteilung wird als subjektive betrachtet und kann miteinander diskutiert werden. Über die Rückmeldung soll der Betroffene zu weiterer Entwicklung und zur Leistungserhöhung angespornt werden. Institutionalisiertes Feedback stellt Hilfe zur Selbsthilfe dar. Die Folgen der Beurteilung hängen vollkommen davon ab, was der Betroffene aus der neuen Erkenntnis macht.
2.3 Feedbacksystem - Definition
In dieser Arbeit sollen Feedbacksysteme im Rahmen der Personalentwicklung beschrieben werden. Bis jetzt wurde aber die Frage, was unter Feedbacksystem zu verstehen ist, noch nicht geklärt. In den vorangegangenen Kapiteln haben wir über Zusammenhänge zwischen Personalbeurteilung und Feedback gesprochen. Wir haben gezeigt, daß Feedback einen Bestanteil eines Beurteilungsprozesses darstellen kann. Als Feedback wird aber auch eine Beurteilung bezeichnet, welche der Personalentwicklung und -führung dient. Feedback wird also auch als ein besonderer Typ von Personalbeurteilung betrachtet. Aus dieser Betrachtung wollen wir die Definition eines Feedbacksystems ableiten. Wenn mit einer Personalbeurteilung Personalentwicklungs- und -führungsziele verfolgt werden und der Beurteilungsprozeß aus mehreren geordneten Teilen bestehendes Ganzes darstellt, werden wir über einen Feedbacksystem sprechen. Bei Feedbacksystem im Sinne dieser Definition handelt sich also um einen institutionalisierten Prozeß, im Rahmen welches eine Beurteilung und Rückmeldung der Beurteilungsergebnisse zum Zwecke der Entwicklung und Motivation des Betroffenen erfolgt. Um Feedback im Sinne der Mitteilung der Beurteilungsergebnisse und im Sinne einer besonderen Form der Beurteilung auseinanderzuhalten werden wir im Folgenden entsprechen über Rückmeldung und Feedback sprechen.
3 Beurteilung und Rückmeldung als Bestandteile eines Feedbacksystems
Bei Feedbacksystemen handelt sich um einen besonderen Typ von Personalbeurteilung, welcher in erster Linie den Zwecken der Personalentwicklung und -führung dient. Im Rahmen eines Feedbacksystems läßt sich zwischen dem Phasen der Beurteilung und Rückmeldung unterscheiden. Bevor wir auf die unterschiedlichen Feedbacksysteme eingehen, wollen wir die üblichen Arten von Personalbeurteilungsverfahren und -methoden vorstellen. Außerdem werden wir hier auf die Problematik der Rückmeldung der Beurteilungsergebnisse eingehen. Wir werden besprechen, warum es wichtig ist einem Beschäftigten Rückmeldung zu geben und wie dies erfolgen soll, damit es seiner Motivation und Förderung dient.
3.1 Arten und Methoden der Personalbeurteilung
Die Beurteilung der Beschäftigten kann auf unterschiedliche Art und Weisen durchgeführt werden. Sie kann auch auf unterschiedliche Aspekte bezogenen sein. Da es von der Form der Beurteilung stark abhängt, welche Ziele mit ihr verfolgt werden können, wollen wir an dieser Stelle die unterschiedlichen Arten und Methoden der Personalbeurteilung vorstellen.
3.1.1 Arten von Beurteilungsverfahren im Überblick
In der Theorie und Praxis läßt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Arten der Personalbeurteilung beobachten. Diese kann man hinsichtlich unterschiedlicher Dimensionen kategorisierten. Zu den häufigsten Unterscheidungskriterien gehören der Gegenstand der Beurteilung, die zeitliche Orientierung und die beurteilte Person. Diese Dimensionen wollen auch wir unseren Ausführungen zugrunde legen.
Nach dem Gegenstand der Beurteilung läßt sich zwischen Leistungs- und Persönlichkeitsbeurteilung unterscheiden. Bei der Leistungsbeurteilung wird sowohl die Leistung als auch das Verhalten des Mitarbeiters beurteilt. Die Beurteilung des Arbeitsergebnisses ist ein offensichtlicher und nötiger Prozeß. Der Output kann aber nur durch die Veränderung des Leistungsverhaltens verbessert werden. Bei der Beurteilung der Leistung sollen also immer beide Komponenten berücksichtigt werden. Ähnliches betrifft auch die Beurteilung des Verhaltens. Hier ist zwischen der Art und Weise der Realisierung der Aufgabe und dem Verhalten des Betroffenen gegenüber Personen aus seinem Arbeitsumfeld zu differenzieren. Die Beurteilung des Leistungs- und sozialen Verhaltens kann nämlich sehr unterschiedlich ausfallen. Die Beurteilung der Leistung, im Sinne des Arbeitsergebnisses und des Verhaltens, kann sich an einer die Aufgabe betreffenden Norm, oder aber an einem mit dem Mitarbeiter vereinbarten Ziel orientieren. Zielorientierte Verfahren werden immer häufiger eingesetzt. Dies hängt mit der steigenden Popularität des Managements by Objectives zusammen. Bei der Leistungsbeurteilung ist es sehr wichtig die Einflußfaktoren auf das Leistungsniveau zu berücksichtigen. Zu solchen Faktoren gehören sowohl die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Betroffenen als auch betriebsinterne und -externe Einflußgrößen.
Im Mittelpunkt der Persönlichkeitsbeurteilung steht die Erörterung der Charaktereigenschaften des Betroffenen. Versuche die Persönlichkeit zu beschreiben, resultieren aus der Annahme, daß man von Charaktereigenschaften auf die Erfüllung einer Leistung schließen kann. Heutzutage ist es eher verpönt, die Persönlichkeit offen zum Gegenstand einer Beurteilung zu machen. Dies hat mehrere Gründe. Zum ersten resultieren Aussagen über Persönlichkeit bzw. den Charakter einer Person aus Deutung des beobachtbaren Verhaltens. Da die beurteilenden Personen nicht immer psychologische Ausbildung haben, ist die Wahrscheinlichkeit eines Beurteilungsfehlers hier besonders groß. Zum anderen konnte in wissenschaftlichen Untersuchungen nicht nachgewiesen werden, daß zwischen Eigenschaften und dem Leistungsverhalten ein Zusammenhang besteht.[1] Vor diesem Hintergrund hat die Beurteilung der Persönlichkeit wenig Sinn.
Ein anderer Aspekt hinsichtlich welchen sich Beurteilungssysteme voneinander unterscheiden, ist die zeitliche Orientierung. Hinsichtlich dieses Kriteriums wird zwischen vergangenheits- und zukunftsorientierten Verfahren differenziert. Die bereits besprochene Leistungsbeurteilung gehört zu den vergangenheitsorientierten Verfahren. In diesem Fall wird die Qualität der bereits erbrachte Arbeit bewertet. Bei den zukunftsorientierten Verfahren wird versucht, auf Grund der erbrachten Arbeit und des in natürlichen oder simulierten Situationen beobachteten Verhaltens, die zukünftige Leistung zu prognostizieren. Das Ziel dabei ist die Eignung des Mitarbeiters für Aufgaben zu ermitteln, mit denen er noch nicht konfrontiert wurde. So spricht man hier über Potenial-, Eignungs- oder Befähigungsbeurteilung.
Das dritte Kategorisierungskriterium für Beurteilungsverfahren sind die beteiligten Akteure. Je nach Verhältnis zwischen dem Beurteilter und dem Betroffenen läßt sich zwischen Mitarbeiter-, Gleichgestellten-, Vorgesetzten- und Selbstbeurteilung unterscheiden. Mitarbeiterbeurteilung stellt die traditionelle Form der Beurteilung dar. In diesem Fall wird ein Mitarbeiter durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten beurteilt. Bei Vorgesetztenbeurteilung werden die Rollen ausgetauscht. Es handelt sich hier um Verfahren, bei welchen die Führungskräfte von den ihnen untergestellten Mitarbeitern beurteilt werden. Über Gleichgestelltenbeurteilung spricht man wiederum, wenn eine Person von seinen unmittelbaren Mitarbeitern der gleichen hierarchischen Stufe eingeschätzt wird. Wenn der Mitarbeiter aufgefordert wird, sein Verhalten, seine Leistung oder seine Persönlichkeit selbst zu bewerten, liegt Selbstbeurteilung vor.
3.1.2 Beurteilungsmethoden im Überblick
Die in der Praxis eingesetzten Beurteilungssysteme unterscheiden sich voneinander nicht nur durch den Beurteilungsgegenstand, die beurteilte Person und die zeitliche Orientierung. Bei der Beurteilung können außerdem sehr unterschiedliche Methoden zum Tragen kommen. Die einzelnen Beurteilungsmethoden unterscheiden sich in erster Linie durch den Grad ihrer Strukturierung und Standardisierung.
Die am wenigsten standardisierte Form der institutionalisierten Beurteilung ist die freie Beurteilung. In diesem Fall beschreibt der Beurteilende in freien Worten seine Einschätzung der betroffenen Person. Die zu beurteilenden Merkmale werden ihm dabei nicht immer vorgegeben. Diese Methode wird in der Literatur sehr oft wegen Willkür kritisiert. Das Beurteilungsergebnis hängt hier in hohem Maße vom Ausdrucksvermögen und der Differenzierungsfähigkeit des Beurteilenden ab. Wegen der fehlenden Standardisierung können die Ergebnisse einer freien Beurteilung nicht verglichen werden.
Zu standardisierten Beurteilungsverfahren gehören merkmalsorientierte Einstufungsverfahren und Rangordnungsverfahren. Bei merkmalsorientierten Einstufungsverfahren werden die betreffenden Personen mit Hilfe eines Fragebogens hinsichtlich einer Reihe von Merkmalen beurteilt. Bei der Beurteilung wird die Merkmalsausprägung auf einer Skala festlegen. Dieses Beurteilungsverfahren wird sehr häufig kritisiert. Sie ermöglicht nämlich nur scheinbar Vergleichbarkeit und Objektivität und ist gegen Beurteilungsfehler sehr anfällig. Als problematisch an diesem Verfahren wird die Auswahl der zu berücksichtigten Beurteilungskriterien betrachtet. Diese müßten nämlich immer auf die spezifische Tätigkeiten des Beurteilten ausgerichtet sein. In der Praxis wird wegen zu hohen Aufwandes auf die Auswahl von arbeitsplaztspezifischen Beurteilungskriterien verzichtet. Es werden meistens nur gruppenspezifische Merkmalskataloge erstellt. Diese ermöglicht zwar bessere Vergleichbarkeit. Ob die Beurteilung nach solchen Kriterien jedem Mitarbeiter gerecht wird, ist eher fraglich. Eine potentielle Gefahr für Beurteilungsfehler stellt hier auch die Interpretation der einzelnen Beurteilungsmerkmale und Skalenstufen durch den Beurteilter dar. Auch die Anzahl der Kriterien und Skalenstufen kann sich negativ auf die Genauigkeit der Beurteilung auswirken. Aus den Ergebnisse der Beurteilung der einzelnen Merkmale wird bei diesem Verfahren oft ein Mittelwert errechnet. Dieses Vorgehen wird sehr stark kritisiert. Durch Mittelwertermittlung geht nämlich das Profil der beurteilten Person verloren. Ihre Stärken und Schwächen aus sehr unterschiedlichen Bereichen werden aufeinander angerechnet[2].
Eine andere standardisierte Beurteilungsmethode stellen Rangordnungsverfahren dar. Bei diesen Verfahren werden die Beurteilenden im Hinblick auf die Gesamtleistung oder aber auf bestimmte Beurteilungskriterien in eine Rangfolge gebracht. Bei diesem Verfahren läßt sich zwischen Nomination (Benennung), Ranking (Rangordnung), peeling off-Methode, Verfahren der erzwungenen Verteilung (forced distribution) und dem Paarvergleich unterscheiden. Im Falle der Nomination wird eine vorgegebene Zahl von Mitarbeitern als die Besten bezüglich eines bestimmten Merkmals, oder eines Leistungsaspektes benannt. Im Falle vom Ranking werden alle zu Beurteilenden hinsichtlich ausgewählter Kriterien in eine Rangreihe vom besten bis zum schlechtesten gebracht. Bei der peeling off-Methode werden die Rangplätze der Reihe nach von dem Schlechtesten und dem Besten Richtung Mitte belegt. Bei erzwungener Verteilung wird dem Beurteilenden eine Gruppenordnung vorgegeben, der er eine bestimmte Anzahl von Beurteilten zuordnen muß. z.B. 5% sehr gut, 25% gut, 40% befriedigend, 25% ausreichend, 5% nicht ausreichend. Beim Paarvergleich wird jeder Mitarbeiter mit jedem anderen bezüglich des jeweils zu beurteilten Merkmals verglichen. Bei Rangordnungsverfahren gibt es also eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Verfahren können aber allgemein nur in kleinen, homogenen Arbeitsgruppen eingesetzt werden. Problematisch an diesen Methoden ist auch, daß diese Form der Beurteilung die kooperative Zusammenarbeit im Team oft blockiert. Rangordnungsbildung bewegt nämlich die Mitarbeiter dazu, die anderen als Konkurrenten zu betrachten. Diese Methode ermöglicht auch keinen Vergleich zwischen den Mitarbeitern. Die absolute Differenz zwischen zwei Rangplätzen ist nämlich nicht deutlich. Auch die einzelnen Plätze in unterschiedlichen Gruppe können nicht als gleichwertig betrachtet werden.
Die drei Beurteilungsmethoden zeichnen sich durch unterschiedliche Eignungsgrade die Personalentwicklung und -forderungsziele zu verfolgen. Auf diese Problematik werden wir bei der Besprechung der einzelnen Feedbacksysteme eingehen.
3.2 Rückmeldung der Beurteilungsergebnisse
Abhängig von dem Zweck einer Beurteilung werden ihre Ergebnisse unterschiedlichen Personen mitgeteilt. Es kommt auch gelegentlich vor, daß sie dem Betroffenen selbst vorenthalten belieben. Unserer Meinung nach soll Rückmeldung immer ein integraler Teil eines Beurteilungssystems sein.
[...]
[1] Vgl. Müller, M. M. (1974)
[2] Für ausführliche Kritik dieses Verfahrens vgl. Breisig 1990: 85-91
- Citar trabajo
- Agnieszka Cieplinska (Autor), 2003, Feedback-Systeme im Überblick innerhalb der Personalentwicklung. Vom 360°-Feedback bis zur Einzelrückmeldung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/27239
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