Deutsches Fernsehen und Innovation sind zwei Begriffe die eher selten in einem Atemzug genannt werden. Die Gründe hierfür liegen wohl in den besonderen Eigenschaften von Medienprodukten. Hohe First Copy Costs (FCC), Streuverluste und Medien als Vertrauensgut führen dazu, dass Medienproduzenten sehr Risiko aversiv sind. Im Bereich des Rundfunks, vor allem in der Fernsehbranche werden deshalb sowohl auf inhaltlicher als auch auf technischer Seite vorwiegend bekannte und erprobte Mittel eingesetzt. Speziell im deutschen Privatfernsehen, was fast ausschließlich Werbefinanziert wird und somit auf einem Dualen Markt mit Interdependenzstruktur agiert, ist dieses Vorgehen sehr ausgeprägt. Um das Risiko zu minimieren wird z.B. auf Formate zurückgegriffen die bereits im Ausland erfolgreich waren oder Neuproduktionen nur auf der Basis von bereits erfolgreichen Konzepten oder Büchern durchgeführt.
Auf technischer Seite nahm die Innovationskraft mit Beginn des 21. Jahrhunderts im Zuge der Digitalisierung und der raschen Entwicklung des Internets zu. Hieraus resultierte die Digitalisierung von Inhalten, hybride Gerätetechniken, Interaktivität und konvergente Mediennutzung. Qualitativ hochwertigeres Fernsehen (HD, 3D), neue inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten und zunehmend non-lineares Fernsehen war nun möglich. Durch den Aufbau des Breitband Internets konnten die digitalen Daten schneller und in größeren Mengen übermittelt werden und ein explosionsartiger Anstieg von audiovisuellen Inhalten im Web fand statt. Die bereits erwähnte konvergente Mediennutzung wurde aufgrund der unzähligen Möglichkeiten und dem großen Potenzial, vor allem im Hinblick auf das Web 2.0 und dessen Social Media Plattformen, immer intensiver angewendet.
Nach langer Zeit ohne nennenswerte Innovationen im deutschen Fernsehen ermöglicht nun die zwangsläufige Verbindung von Fernsehen und Internet neue inhaltliche und technische Innovationsmöglichkeiten. Das Potenzial dieses noch jungen Hybrid-/Smart-TV-Marktes scheint unerschöpflich zu sein. Akteure aus allen Bereichen der TIME-Branche möchten nun an diesem neuen Markt partizipieren. Auch Unitymedia Kabel BW GmbH möchte sich innerhalb einer Wachstumsstrategie, mit der neu Entwickelten
Hybrid-/Smart-TV Plattform Horizon Proaktiv Marktanteile sichern. Die Produktentwicklung auf dem Hybrid-/Smart-TV-Markt stellt für Unitymedia Kabel BW GmbH eine horizontale Diversifikation innerhalb der bestehenden Wertschöpfungskette dar. Als Kabelnetzbetreiber und
I. Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Untersuchungsgegenstand und These
2.1 Unitymedia Kabel BW GmbH und das neue Produkt Horizon
2.1.1 Hybrid-/Smart-TV
2.1.2 Unitymedia Kabel BW GmbH
2.1.3 Die Smart-TV Plattform Horizon
2.2 These
3 Strategisches Marketing
3.1 Marketingstrategie
3.2 Strategische Marketingziele
3.3 Abgrenzung Ziel-Strategie-Taktik
3.4 Die SWOT-Analyse
3.5 Five Forces nach Porter
4 SWOT-Analyse zu Horizon von Unitymedia Kabel BW
4.1 Umfeldanalyse
4.1.1 Globales Umfeld
4.1.1.1 Politisch-rechtliches Umfeld
4.1.1.2 Technologisches Umfeld
4.1.1.3 Gesellschaftliches bzw. soziokulturelles Umfeld
4.1.1.4 Ökonomisches Umfeld
4.1.2 Aufgabenspezifisches Umfeld (=Markt)
4.1.2.1 Verhandlungsmacht der Abnehmer
4.1.2.2 Verhandlungsmacht der Lieferanten
4.1.2.3 Bedrohung durch neue Anbieter/Konkurrenten
4.1.2.4 Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute)
4.1.2.5 Wettbewerber in der Branche: Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
4.2 Unternehmensanalyse
4.2.1 Leistungspotenziale
4.2.1.1 Produktanalyse Horizon
4.2.2 Führungspotenziale
4.3 SWOT-Matrix
5 Strategische Handlungsempfehlungen
5.1 Strategisches Marketingziel für Horizon
5.2 Marketingstrategien für Horizon
5.3 Fazit bezüglich unserer Aufgestellten These
III. Literatur- und Quellenverzeichnis
IV. Eidesstattliche Erklärung
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems
Becker, Jochen Prof. Dr. (2006): Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Auflage, überarb. Auflage. Verlag Franz Vahlen GmbH München, München 2006. ISBN 978-3-8006-3297-8
Abbildung 2: Ansatzpunkte der strategischen Analyse
Gläser, Martin Prof. Dr. (2010): Vahlens Handbücher, Martin Gläser, Medienmanagement, 2. Auflage. Franz Vahlen Verlag München, München 2010. ISBN 978 3 8006 3762 1
Abbildung 3: Chancen/Risiko-Matrix
Eigene Darstellung nach Uhe, Gerd (2002): Strategisches Marketing – Vom Ziel zur Strategie, 1. Auflage. Verlag Cornelsen Studien-Baustein Wirtschaft, Studium kompakt Berlin, Berlin 2002. ISBN 3-464-49503-5
Abbildung 4: SWOT-Matrix
Eigene Darstellung nach Gabler Verlag (Herausgeber) (2013): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: SWOT-Analyse, im Internet http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326727/swot-analyse-v1.html,
Zugriff 23.02.2013
Abbildung 5: Anteil Smart-TVs unter den verkauften TV Geräten
Sewcyk, Jürgen und Wenk, Holger (2012): Ein Überblick zu hybriden Geräten, konvergenten Diensten und innovativen TV-Trends. Mehr als Fernsehen: Smart-TV, HbbTV & Co. In Media Perspektiven 04/2012 im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft ARD-Werbung Sales & Services GmbH (AS&S), Frankfurt am Main 2012
Abbildung 6: Aktiv vernetzte TV-Haushalte in Deutschland 2010-2016
Sattler, Claus Prof. Dr. (Herausgeber und Autor), Goldmedia Innovation GmbH-http://www.swissmediatool.ch (2011): Smart TV: Wer erringt die Portalhoheit auf dem Fernseher, Düsseldorf 2011, im Internet http://www.swissmediatool.ch/_files/researchDB/541.pdf, Zugriff 27.02.2013
Abbildung 7: Die Akteure der TV-Branche angeordnet nach Wertschöpfungsstufen
Eigene Darstellung nach Sattler, Claus Prof. Dr. (Herausgeber und Autor), Goldmedia Innovation GmbH-http://www.swissmediatool.ch (2011): Smart TV: Wer erringt die Portalhoheit auf dem Fernseher, Düsseldorf 2011, im Internet http://www.swissmediatool.ch/_files/researchDB/541.pdf, Zugriff 27.02.2013
Abbildung 8: Die Kabelnetzbetreiber erweitern ihr TV-Paket-Portal durch das Smart-TV-Portal
Eigene Darstellung nach Sattler, Claus Prof. Dr. (Herausgeber und Autor), Goldmedia Innovation GmbH-http://www.swissmediatool.ch (2011): Smart TV: Wer erringt die Portalhoheit auf dem Fernseher, Düsseldorf 2011, im Internet http://www.swissmediatool.ch/_files/researchDB/541.pdf, Zugriff 27.02.2013
Abbildung 9: User Experience – Bedürfnispyramide des Nutzers
Eberhard-Yom, Miriam (2010): Usability als Erfolgsfaktor – Grundregeln, User Centered Design, Umsetzung, Verlag Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co. KG 2010, Berlin 2010. ISBN 978-3-589-23769-2
Abbildung 10: Horizon-Box für Unitymedia Kabel BW mit Intel Atom Prozessor
Jungbluth, Thomas; Blogwerk AG-www.neuerdings.com (2012): Liberty Global Horizon: Mehr Medienvielfalt am Horizont, im Internet http://neuerdings.com/2012/06/26/liberty-global-horizon/, Zugriff 18.02.2013
Abbildung 11: Horizon Screen
Jungbluth, Thomas; Blogwerk AG-www.neuerdings.com (2012): Liberty Global Horizon: Mehr Medienvielfalt am Horizont, im Internet http://neuerdings.com/2012/06/26/liberty-global-horizon/, Zugriff 18.02.2013
Abbildung 12: Chancen/Risiko-Matrix - Risiken
Eigene Darstellung nach Uhe, Gerd (2002): Strategisches Marketing – Vom Ziel zur Strategie, 1. Auflage. Verlag Cornelsen Studien-Baustein Wirtschaft, Studium kompakt Berlin, Berlin 2002. ISBN 3-464-49503-5
Abbildung 13: Chancen/Risiko-Matrix - Chancen
Eigene Darstellung nach Uhe, Gerd (2002): Strategisches Marketing – Vom Ziel zur Strategie, 1. Auflage. Verlag Cornelsen Studien-Baustein Wirtschaft, Studium kompakt Berlin, Berlin 2002. ISBN 3-464-49503-5
Abbildung 14: SWOT-Matrix – Unitymedia Kabel BW/Horizon
Eigene Darstellung nach Gabler Verlag (Herausgeber) (2013): Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: SWOT-Analyse, im Internet http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326727/swot-analyse-v1.html,
Zugriff 23.02.2013
1 Einleitung
Deutsches Fernsehen und Innovation sind zwei Begriffe die eher selten in einem Atemzug genannt werden. Die Gründe hierfür liegen wohl in den besonderen Eigenschaften von Medienprodukten. Hohe First Copy Costs (FCC), Streuverluste und Medien als Vertrauensgut führen dazu, dass Medienproduzenten sehr Risiko aversiv sind. Im Bereich des Rundfunks, vor allem in der Fernsehbranche werden deshalb sowohl auf inhaltlicher als auch auf technischer Seite vorwiegend bekannte und erprobte Mittel eingesetzt. Speziell im deutschen Privatfernsehen, was fast ausschließlich Werbefinanziert wird und somit auf einem Dualen Markt mit Interdependenzstruktur agiert, ist dieses Vorgehen sehr ausgeprägt. Um das Risiko zu minimieren wird z.B. auf Formate zurückgegriffen die bereits im Ausland erfolgreich waren oder Neuproduktionen nur auf der Basis von bereits erfolgreichen Konzepten oder Büchern durchgeführt.
Auf technischer Seite nahm die Innovationskraft mit Beginn des 21. Jahrhunderts im Zuge der Digitalisierung und der raschen Entwicklung des Internets zu. Hieraus resultierte die Digitalisierung von Inhalten, hybride Gerätetechniken, Interaktivität und konvergente Mediennutzung. Qualitativ hochwertigeres Fernsehen (HD, 3D), neue inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten und zunehmend non-lineares Fernsehen war nun möglich. Durch den Aufbau des Breitband Internets konnten die digitalen Daten schneller und in größeren Mengen übermittelt werden und ein explosionsartiger Anstieg von audiovisuellen Inhalten im Web fand statt.[1] Die bereits erwähnte konvergente Mediennutzung wurde aufgrund der unzähligen Möglichkeiten und dem großen Potenzial, vor allem im Hinblick auf das Web 2.0 und dessen Social Media Plattformen, immer intensiver angewendet.
Nach langer Zeit ohne nennenswerte Innovationen im deutschen Fernsehen ermöglicht nun die zwangsläufige Verbindung von Fernsehen und Internet neue inhaltliche und technische Innovationsmöglichkeiten. Das Potenzial dieses noch jungen Hybrid-/Smart-TV-Marktes scheint unerschöpflich zu sein. Akteure aus allen Bereichen der TIME-Branche möchten nun an diesem neuen Markt partizipieren. Auch Unitymedia Kabel BW GmbH möchte sich innerhalb einer Wachstumsstrategie, mit der neu Entwickelten
Hybrid-/Smart-TV Plattform Horizon Proaktiv Marktanteile sichern. Die Produktentwicklung auf dem Hybrid-/Smart-TV-Markt stellt für Unitymedia Kabel BW GmbH eine horizontale Diversifikation innerhalb der bestehenden Wertschöpfungskette dar. Als Kabelnetzbetreiber und Anbieter von Pay-TV, Internet- und Telefondiensten finden alle Kernkompetenzen von Unitymedia Kabel BW GmbH innerhalb von Horizon ihre Anwendung.
Die Einführung eines neuen Produkts, auf einem fast neuen Markt in einem unbekannten strategischen Geschäftsfeld bringt ein sehr hohes Risiko und Unsicherheit mit sich. Aus diesem Grund hat Dr. Stefan Fuchs (VP Entertainment Unitymedia Kabel BW GmbH, Köln) uns, die E-Merging Consultants Stuttgart GmbH, beauftragt als externe Berater diese Studie zu erstellen. Inhalt dieser Studie soll eine im Rahmen des Strategischen Managements unabhängige Analyse und Bewertung der Komplexität und Ungewissheit der Markbedingungen für Horizon sein, um unter dem Innovationsdruck und den damit verbundenen Steuerungsproblemen geschäftsstrategische (Markt-) Erfolgspotenziale aufbauen zu können.
Horizon ist eine Innovation auf dem Hybrid-/Smart-TV-Markt, aus diesem Grund sollte vorwiegend der Marked Based View (Marktorientierte Unternehmensführung) eingenommen werden. Ein Value Based Management Ansatz (Ressourcenorientierte Unternehmensführung) ist hier nicht angebracht. Alle Verfügbaren Ressourcen müssen eingesetzt werden, sonst besteht die Gefahr dass das neue Produkt „floppt“ und die Entwicklungskosten sich in „sunk costs“ wandeln. Dennoch sollten die bereits erwähnten, vorhandenen Kernkompetenzen nicht außer Acht gelassen werden. Aufgrund der bereits gegebenen Unternehmensgesamtstrategie und des Market Based View ist die Analyse im Rahmen des strategischen Managements in der Disziplin des Marketings durchzuführen. Als eines der zentralen Tools im strategischen Management werden wir uns auf die SWOT-Analyse fokussieren und diese innerhalb der Umfeldanalyse durch das Konzept der Five Forces nach Porter ergänzen. Als Ergebnis dieser Studie möchten wir dem Team rund um Dr. Stefan Fuchs eine Management Empfehlung für die mittelfristige (2-5 Jahre) strategische Ausrichtung von Horizon, nach seiner Markteinführung, präsentieren.
2 Untersuchungsgegenstand und These
Zu Beginn unserer Studie soll im nachfolgenden Abschnitt das Unternehmen Unitymedia Kabel BW GmbH und das neue Produkt Horizon, als Anlass für diese Studie, kurz vorgestellt werden. Als Basis für unsere Analyse wird von uns eine These aufgestellt die es zu verifizieren oder falsifizieren gilt.
2.1 Unitymedia Kabel BW GmbH und das neue Produkt Horizon
Unsere Studie beschäftigt sich mit dem strategischen Marketing der Hybrid-/Smart-TV Plattform Horizon von Unitymedia Kabel BW GmbH. Als Einführung soll kurz erklärt werden worum es sich bei Hybrid-/Smart-TV handelt, was das Unternehmen Unitymedia Kabel BW GmbH ist und worum es sich bei Horizon handelt. Eine vertiefte Untersuchung der Unitymedia Kabel BW GmbH und Horizon findet im Rahmen der SWOT-Analyse unter Punkt 4.1 Umfeldanalyse, Punkt 4.2 Unternehmensanalyse, Punkt 4.2.1.1 Produktanalyse Horizon statt.
2.1.1 Hybrid-/Smart-TV
Das englische Wort „Smart“ ist in aller Munde, ob als Automobil, Kompliment, Abkürzung oder Produktbezeichnung. Dies ist nicht besonders verwunderlich wenn man seine Bedeutung betrachtet. Im Duden wird die Bedeutung des Wortes „Smart“ mit clever, gewitzt oder von modischer und auffallend erlesener Eleganz wiedergegeben.[2] Somit dürfte die häufige Verwendung dieses Wortes seiner vielseitigen Einsatzmöglichkeiten und stets positiven Aussage zugrunde liegen.
Nach Beck, Mödinger und Schmid sind gerade im Marketing kurze und prägnante Bezeichnungen mit einer möglichst positiven Assoziativen Wirkung von größter Bedeutung.[3] Dieser Grundsatz findet auch im Gattungsmarketing Anwendung und der Begriff „Smartphone“ wurde eingeführt. Im Gabler Wirtschaftslexikon wird das Smartphone wie folgt definiert:
„Mobiltelefon mit erweitertem Funktionsumfang. Dazu zählen neben der Telefonie und Short Message Service (SMS) üblicherweise Zusatzdienste wie Electronic Mail (E-Mail), World Wide Web (WWW), Terminkalender, Navigation sowie Aufnahme und Wiedergabe audiovisueller Inhalte. Auf Smartphones laufen gegenüber herkömmlichen Mobiltelefonen komplexere Betriebssysteme wie etwa Symbian OS, Blackberry OS oder das iPhone OS. Die hierdurch geschaffene Möglichkeit zur Installation weiterer Applikationen durch den Endnutzer verleiht Smartphones einen erweiterbaren und individualisierbaren Funktionsumfang.“[4]
Aus dieser Herleitung heraus lässt sich bereits erahnen was genau sich nun hinter dem Begriff Hybrid-/Smart-TV verbirgt. Eine genaue Definition geben Sewcyk und Wenk in ihrem Artikel in Media Perspektiven 04/2012. Sie führen aus, dass es sich bei der Hybrid-/Smart-TV Technik um digitale Fernsehgeräte, die neben Rundfunksignalen über Satellit bzw. Antenne und Kabel auch Inhalte/Dienste über das Internet empfangen und abbilden können.[5] Die Art der empfang- und abbildbaren Inhalte/Dienste wird bei den Ausführungen zu Horizon genauer Erörtert. Die Hybrid-/Smart-TV Technologie selbst ist noch sehr jung, hat sich aber drei Jahre nach Markteinführung bereits etabliert. Trotzdem steckt die potenzielle Zukunft des Fernsehens noch in den Kinderschuhen und es gilt neue Wege auf technologischer wie wirtschaftlicher Seite zu beschreiten. In unserer Studie möchten wir uns auf die Begriffsverwendung „Smart-TV“ einigen da der Begriff „Smartphone“ bereits allgemein geläufig ist und die beiden Technologien sich in ihren Funktionalitäten sehr ähneln.
2.1.2 Unitymedia Kabel BW GmbH
Das am 01.Juli 2012 durch Fusion gegründete Unternehmen Unitymedia Kabel BW GmbH ist eine Tochtergesellschaft des US-amerikanischen Medienunternehmen Liberty Global Inc. und versorgt als Kabelnetzanbieter rund 12,6 Millionen Haushalte in Deutschland. Somit ist Unitymedia Kabel BW GmbH nach Kabel Deutschland der zweitgrößte Netzbetreiber in Deutschland. Der Firmensitz von Unitymedia Kabel BW GmbH ist in Köln. Die beiden Marken Unitymedia und KabelBW sowie die operativen Gesellschaften bleiben bestehen. Die beiden Marken werden in den nächsten Jahren inhaltlich und optisch angeglichen.[6] Mit der durch Fusion gegründeten Tochtergesellschaft verfolgt Liberty Global eine multinationale Integrationsstrategie.[7] Als Kabelnetzbetreiber umfasst das Produktportfolio von Unitymedia Kabel BW GmbH Breitband-Internet mit Downloadgeschwindigkeiten von 100 Mbit/s und mehr, Telefonie, digitales Fernsehen und Radio, Pay-TV Programmpakete, HDTV, Video on Demand (VoD) und Vermietung von digitalen Empfangsgeräten wie z.B. Digitalen (HD) Videorekorder.[8]
2.1.3 Die Smart-TV Plattform Horizon
Wie www.digitalfernsehen.de berichtet möchte Unitymedia Kabel BW im ersten Halbjahr 2013 die Smart-TV Plattform Horizon, die vom Mutterunternehmen Liberty Global entwickelt wurde, in Deutschland launchen.[9] Am 05.11.2012 berichtet www.digitalfernsehen.de weiter, dass wie bereits unter Punkt 2.1.1 beschrieben der Schwerpunkt einer Smart-TV Plattform auf der Verknüpfung von TV und Internet liegt. Im Kern handelt es sich bei Horizon um eine umfassende Medien- und Unterhaltungsplattform, die mit einer Vielzahl der unterschiedlichsten Dienste aufwartet. Horizon bietet neben Video on Demand (VoD), freiem Internetzugang und Apps auch eine innovative Benutzeroberfläche und Suchfunktionen für Sendungen, Fotos und Musik. Zusätzlich soll Horizon alle im Haushalt befindlichen Endgeräte miteinander vernetzen und so den kabellosen Abruf von Content jeglicher Art, auf den verschiedenen Screens ermöglichen. In den Niederlanden startete Horizon trotz verringertem Funktionsumfang sehr erfolgreich, das Portal kann seit seinem Start im September 2012 bereits über 50 000 Abonnenten und über 125 000 Nutzer verzeichnen. Es stellt sich nun die Frage ob Horizon in Deutschland ebenso erfolgreich starten und sich langfristig am Markt etablieren kann.[10]
Einen ersten Eindruck von Horizon vermittelt ein Imagevideo das unter folgendem Link abrufbar ist: http://www.youtube.com/watch?v=JjVg8gidGmA
2.2 These
Unsere Analyse baut auf dem Eintreten des „Worst Case“ auf diesen wir als These formuliert haben: „Das Hybrid-/Smart-TV-Portal Horizon von Unitymedia Kabel BW wird nicht erfolgreich sein und mittelfristig (2-5 Jahre) vom Markt wieder verschwinden.“
Durch diese pessimistische Perspektive (Schwarzer Hut nach DeBono), unter Annahme eines hohen Risikos, soll Unitymedia Kabel BW ein initiativaktives Vorgehen ermöglicht werden. Die SWOT-Analyse soll mögliche Risiken und Veränderungen aufdecken und Stärken als auch Chancen identifizieren um die Eintrittswahrscheinlichkeit der von Unitymedia Kabel BW präferierten Situation erhöhen zu können. Sollte die These unserer Prüfung standhalten und Horizon keine positive Entwicklung prognostiziert werden können, so obliegt es Unitymedia Kabel BW darüber zu befinden ob weitere Aktivitäten bezüglich Horizon eingestellt werden sollen.
3 Strategisches Marketing
Die nun folgenden Erläuterungen dienen der Einordnung und Abgrenzung des strategischen Marketings innerhalb des strategischen Managements eines Unternehmens. Des Weiteren sollen Grundlagen gelegt und Begriffserklärungen gegeben werden die Voraussetzung für ein exaktes Verständnis der weiteren Inhalte dieser Studie sind.
3.1 Marketingstrategie
Was ist eine Marketingstrategie? Bevor diese Frage beantwortet werden kann soll zuvor noch einmal verdeutlicht werden was der Begriff Marketing bedeutet. Nach Kotler, Armstrong, Wong und Saunders ist Marketing als ein Management-Prozess zu verstehen der vom Unternehmen geplant und durchgeführt wird. Zielsetzung des Marketings ist die Identifikation der Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten und die Befriedigung dieser durch das Angebot und den Austausch von Produkten, Dienstleistungen und Erlebnissen auf den Zielmärkten. Durch diesen Prozess wird das eigentliche Ziel des Unternehmens erreicht, dass aus der Maximierung seines wirtschaftlichen Erfolges (Umsatz, Marktanteile, Gewinn, Rentabilität, Liquidität etc.) besteht.[11] Im nächsten Schritt soll dargestellt werden um was es sich bei einer Strategie handelt. Unsere Recherchen ergaben, dass eine allgemeingültige Definition des Strategiebegriffs in der Literatur leider noch nicht existiert. Grund hierfür sind hauptsächlich die unterschiedlichen Meinungen der einzelnen Autoren über Art und Umfang des Strategiebegriffs. Nach besagter Recherche gibt Prof. Dr. Eisenbeis eine für unser Verständnis gültige Definition des Strategiebegriffs wieder:
„Strategie ist der Oberbegriff für langfristig orientierte Entscheidungen über die Geschäftsfelder eines Unternehmens und die Art und Weise, wie der Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestritten werden soll (vgl. Andrews 1971; Hofer/Schendel 1978). Dabei sind Strategien das Ergebnis der Festlegung angestrebter Sollzustände sowie des zu ihrer Erreichung zweckmäßigen Handlungsspektrums und stellen den grundlegenden Zielerreichungspfad dar (vgl. Töpfer 2005).“[12]
Somit sind Strategien von einem Mittel-Zweck-Denken und einer Aktionsorientierung geprägt. Die Strategie selbst als auch deren Umsetzung ist jedoch nicht statisch. Backhaus und Schneider erörtern hierzu, da die Strategische Wahl und deren Umsetzung auf Vorhersagen zukünftiger Rahmenbedingungen beruht, diese häufig nicht eintreten, ist eine ständige Überprüfung und gegebenenfalls Modifikation der Strategie und der Aktivitäten im Rahmen dieser vorzunehmen.[13] Beck, Mödinger und Schmid setzen die Strategie in Analogie zu einem Kanal, dieser als Handlungsrahmen die richtige Richtung (Zielorientierung) vorgibt aber Spielraum für situationsgerechtes Handeln lässt.[14] Strategien dienen somit der Beantwortung der Frage, „Wie kommen wir dahin?“. Aus der Definition des Strategiebegriffs lassen sich nach Uhe zwei wesentliche Hauptfunktionen von Strategien ableiten. Zum einen die Kanalisierung des Instrumenteneinsatzes und zum anderen die Koordinierung aller Unternehmensbereiche.[15]
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sich bei einer Marketingstrategie um langfristig orientierte Marketingentscheidungen über die Geschäftsfelder des Unternehmens und die Art und Weise wie der Wettbewerb in diesen bestritten werden soll handelt. Dabei sind Marketingstrategien das Ergebnis der Festlegung angestrebter Marketingziele sowie die zu ihrer Erreichung eingesetzte Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik und stellen den grundlegenden Zielerreichungspfad dar. Eine auch sehr treffende Definition für Marketingstrategien gibt Uhe:
„Marketingstrategien legen den langfristigen Verhaltensrahmen für den kurzfristigen Instrumenteneinsatz fest, damit die Instrumente zielgerichtet und aufeinander abgestimmt sind, um so die Unternehmens- und Marketingziele zu erreichen.“[16]
Aufgrund der essentiellen Aufgabe der Marketingstrategie finden sich laut Beck, Mödinger und Schmid in der Literatur mehrere Auffassungen wie diese Funktionsbereichsstrategie im Unternehmen einzuordnen ist und worin die Unterschiede zu den allgemeinen strategischen Managemententscheidungen liegen. Neben den Auffassungen der Marketingstrategie als eine von mehreren Funktionalstrategien oder der Gleichsetzung mit der Unternehmensstrategie, ist nach unserer Überzeugung die Marketingstrategie als dominierende Funktionalstrategie eine gültige Sichtweise. Diese Perspektive räumt der Marketingstrategie eine exponierte Stellung gegenüber den anderen Funktionalstrategien ein. Die Unternehmensstrategie ist dennoch übergeordnet. Da der Marketingbereich als Schnittstelle zur Unternehmensumwelt und wichtiger Informationslieferant agiert, kommt diesem eine zentrale Rolle im Hinblick auf strategische Fragestellungen im Unternehmen zu. Marketingstrategien sind im Wesentlichen Geschäftsfeldstrategien mit der Hauptaufgabe Wettbewerbsvorteile in bestimmten Geschäftsfeldern zu entwickeln, auszubauen und zu verteidigen.[17] Wie Uhe ausführt sind strategische Geschäftsfelder eine Unterteilung der gesamten Aktivitäten. Hierbei bestimmten die drei Grundelemente Kundenbedürfnis, Zielgruppe und genutzte Technologie die Art und Weise der Unterteilung. Dieses Vorgehen findet vor allem bei größeren Unternehmen seine Anwendung und dient der Reduktion von Komplexität und erhöht die Effizienz der Aktivitäten.[18]
Bei der Erarbeitung einer Marketingstrategie sollte, in Anlehnung an Uhe, nach folgendem Schema vorgegangen werden. Vorgaben aus der Unternehmensstrategie bilden die Basis für den Grundauftrag des Geschäftsfeldes. Anhand einer Ist-Analyse, mithilfe verschiedener Instrumente wie z.B. der SWOT-Analyse (siehe 3.4) durch Primär- oder Sekundärforschung, wird der Erfüllungsgrad des Grundauftrages überprüft und eine Grundlage für einen Soll-Ist-Vergleich geschaffen. Der Sollzustand ergibt sich aus der Formulierung des strategischen Marketingziels, wie unter Punkt 3.2 beschrieben, die aus dem Grundauftrag des Geschäftsfeldes und den Ergebnissen der Analysephase abgeleitet wird. Ein Soll-Ist-Vergleich ist nun möglich. Die Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes (Marketingziel) bilden die formulierte Marketingstrategie und die Planung der Marketinginstrumente. Nach Durchführung der Maßnahmen ermöglicht Kontrolle und Feedback eine Rückkopplung zu den einzelnen Abschnitten um diese im Hinblick auf die neuen bzw. veränderten Gegebenheiten zu modifizieren.
Bei der Formulierung der Marketingstrategie gilt es auf jeder der verschiedenen Strategieebenen des Planungssystems aus den marketingstrategischen Optionen zu wählen. Einen Überblick über die Strategieebenen sowie die jeweiligen strategischen Optionen gibt Abbildung eins:
Abbildung 1:
Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Becker, Jochen Prof. Dr., S.361
3.2 Strategische Marketingziele
In Anlehnung an Beck, Mödinger und Schmid und wie unter Punkt 3.1 bereits geschildert sind die strategischen Marketingziele ein unverzichtbarer Schritt im Planungsprozess der Marketingstrategie. Eine konsequente Orientierung an den Zielen ist im strategischen Management zwingend notwendig und beantwortet die Frage, „Wo wollen wir hin?“. Das Marketingziel bildet eine Sollgröße die durch den Einsatz von Marketingstrategien erreicht werden soll. Die Marketingstrategie bildet den Rahmen für den Einsatz der Marketinginstrumente. Die Planung der Ziele sollte, als logischer Ansatz, vom Allgemeinen zum speziellen übergehen. Folglich werden die Ziele, ausgehend vom Unternehmenszweck und den Unternehmenswerten über die Strategischen Unternehmensziele, Funktionsbereichsziele (Marketingziele), Zwischenziele der strategischen Geschäftsfelder zu den Unterzielen (Instrumentalzielen), zunehmend konkretisiert. Wie bereits die Strategien stehen auch die Ziele in einer Mittel-Zweck-Beziehung zueinander.
Marketingziele können in zwei Arten unterteilt werden, diese sind die ökonomischen (Formalziele) und psychologischen (Sachziele) Marketingziele. Werden mehrere Ziele zur selben Zeit verfolgt sind die Beziehungen der Ziele zueinander zu beachten. Bei Komplementären Zielen beeinflusst die Erfüllung des einen Ziels die Erreichung des anderen positiv. Konkurrierende Ziele hingegen beeinflussen sich gegenseitig negativ. Neutrale bzw. indifferente Ziele stehen in keiner Beziehung zueinander, d.h. die Verfolgung des einen Ziels beeinflusst die Erfüllung des anderen nicht.[19]
Für die Bildung von Zielen ist laut Gläser nach folgendem Schema vorzugehen. Nach erfolgreicher Zielsuche sind die identifizierten Ziele zu operationalisieren. Im Anschluss werden die findet eine Ordnung und Analyse der Ziele statt. Anhand der Analyse werden die priorisierten Ziele auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft. Bei der Zielentscheidung findet eine Selektion der realisierbaren Ziele statt. Nach Umsetzung sowie Durchsetzung der Ziele, werden diese erneut überprüft und ggf. modifiziert.[20] Beck, Mödinger und Schmid geben wiederrum eine Herangehensweise für die Operationalisierung der Ziele vor. In folgenden Dimensionen sollen die Marketingziele konkretisiert werden:
- Zielinhalt: Was soll erreicht werden?
- Zielausmaß: Wie viel soll von dem Ziel erreicht werden? (begrenzt oder unbegrenzte Ziele)
- Zielperiode: Bis wann soll das Ziel erreicht werden?
- Zielsegment: Bei wem bzw. bei welcher Käuferschicht soll das Ziel erreicht werden?
- Zielgebiet: Wo bzw. in welchem Absatzgebiet soll das Ziel erreicht werden?[21]
3.3 Abgrenzung Ziel-Strategie-Taktik
Die Begriffe Ziele, Strategie und Taktik werden häufig nicht sauber voneinander Abgegrenzt. Uhe definiert die Begriffe und grenzt sie wie folgt ab. Das Ziel ist der Zielpunkt den es mit Hilfe der Strategie als grobe Route und der Taktik als Entscheidung über die Beförderungsmittel, Zwischenstopps und kurzfristige Ausweichmanöver zu erreichen gilt. Somit bildet die Strategie ein Scharnier zwischen Zielen und taktischen Maßnahmen.[22]
[...]
[1] Vgl. Sewcyk, Jürgen und Wenk, Holger, S.178
[2] Vgl. www.duden.de, Stichwort „Smart“
[3] Vgl. Beck, Joachim; Mödinger, Wilfried Prof. Dr.; Schmid, Sybille Prof. Dr., Grundlagen und Instrumente, S.177ff.
[4] Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort „Smartphone“
[5] Vgl. Sewcyk, Jürgen und Wenk, Holger, S.178
[6] Vgl. www.umkbw.de, Pressemitteilung
[7] Vgl. Gläser, Martin Prof. Dr., S.715ff.
[8] Vgl. www.umkbw.de, Daten und Fakten
[9] Vgl. www.digitalfernsehen.de, Artikel vom 26.09.2012
[10] Vgl. www.digitalfernsehen.de, Artikel vom 05.11.2012
[11] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Wong, Veronica; Saunders, John, S.40
[12] Eisenbeis, Uwe Prof. Dr., S.3
[13] Vgl. Backhaus, Klaus Prof. Dr. Dr. h.c.; Schneider, Helmut Prof. Dr. Dr., S.9
[14] Vgl. Beck, Joachim; Mödinger, Wilfried Prof. Dr.; Schmid, Sybille Prof. Dr., Strategien und Konzepte, S.18
[15] Vgl. Uhe, Gerd, S.31
[16] Uhe, Gerd, S.30
[17] Vgl. Beck, Joachim; Mödinger, Wilfried Prof. Dr.; Schmid, Sybille Prof. Dr., Strategien und Konzepte, S.22f.
[18] Vgl. Uhe, Gerd, S.35
[19] Vgl. Beck, Joachim; Mödinger, Wilfried Prof. Dr.; Schmid, Sybille Prof. Dr., Strategien und Konzepte, S.81ff.
[20] Vgl. Gläser, Martin Prof. Dr., S.571
[21] Vgl. Beck, Joachim; Mödinger, Wilfried Prof. Dr.; Schmid, Sybille Prof. Dr., Strategien und Konzepte, S.83
[22] Vgl. Uhe, Gerd, S.30
- Citar trabajo
- Matthias Vogt (Autor), 2013, Unitymedia Kabel BW öffnet seinen Horizont, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272219
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