Die beruflichen Anforderungen an Arbeitnehmer haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Gründe dafür sind u. a. die Globalisierung, der demografische Wandel und auch der Wertewandel in der Gesellschaft. Viele Unternehmen sind davon betroffen und müssen mit den Folgen, wie z. B. einer alternden Belegschaft, umgehen. Um erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen zu können, müssen Arbeitgeber hohe Anforderungen an ihre Mitarbeiter stellen. Sie sollen vor allem flexibel sein und sich dem wandelnden Geschehen jederzeit anpassen können. Auch das XXX hat mit den Folgen einer sich wandelnden Wirtschaft und Gesellschaft zu kämpfen. Es fehlt an Fachpersonal, die Rekrutierung junger Arbeitskräfte erweist sich als äußerst schwierig und der Altersdurchschnitt der Belegschaft steigt. Die aktuelle Altersstruktur zeigt, dass zum jetzigen Zeitpunkt bereits mehr als 63 % der Beschäftigten 40 Jahre und älter sind. Das Unternehmen hat mit häufigen Krankmeldungen zu kämpfen, die hauptsächlich im Kreis der jüngeren Mitarbeiter auftreten. Hinzu kommen fehlende Motivation und eine unzureichende Hingabe für die Tätigkeit.
Mit der Erkenntnis dieser Probleme und im Hinblick auf die weitere Entwicklung führte das XXX ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ein. Bedauerlicherweise erhält dies nicht die gewünschte Aufmerksamkeit der Mitarbeiter, die sich das Unternehmen damit versprochen hat. Auch Verständnis und allgemeine Akzeptanz sind in diesem Zusammenhang eher selten vorzufinden. Diese Einstellung wird vor allem dadurch deutlich, dass die bestehenden Angebote zur Gesundheitsförderung und -erhaltung kaum genutzt werden. Die Geschäftsleitung ist sich darüber einig, dass eine Überarbeitung des bestehenden Gesundheitsmanagements erforderlich ist. Eine Optimierung des BGM soll dazu beitragen, dass die aktuellen Probleme gemindert werden.
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1. Einführung in die Arbeit
1.1 Ausgangslage und Problemdarstellung
1.2 Zielsetzung, Aufbau und methodisches Vorgehen
2. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)
2.1 Begriffe
2.1.1 Der Begriff Gesundheit
2.1.2 Belastung, Stress und Risiken des Alltags
2.1.3 Die Prävention
2.1.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.1.5 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.2 Entwicklung und Ursachen
2.2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.2.2 Der Gesundheitszustand der Mitarbeiter
2.2.3 Gesellschaftlicher Wandel in der Arbeitswelt
2.2.4 Die Bedeutung gesunder Mitarbeiter
2.3 Phasen zur Umsetzung
2.4 Instrumente des BGM
2.4.1 Das Thema Gesundheit im Betrieb
2.4.2 Partizipation am Entscheidungsprozess
2.4.3 Steuerkreis Gesundheit
2.4.4 Die Bedeutung von Fehlzeiten und Präsentismus
2.4.5 Methoden zur Analyse von Belastungen im Betrieb
2.4.6 Das Gesundheitscontrolling
2.5 Personalmanagement als Teil des BGM
2.5.1 Personalmanagementinstrumente zur Gesundheitsförderung
2.5.1.1 Gestaltung der Arbeitsbedingungen
2.5.1.2 Personalführung und Führungskräfteentwicklung
2.5.1.3 Personalentwicklung und -pflege
2.5.1.4 Personalbedarf und -auswahl
2.6 Ergebnisse aus Wirksamkeitsstudien
3. Betriebliches Gesundheitsmanagement bei XXX
3.1 Das Unternehmen
3.1.1 Tätigkeitsschwerpunkte und Einrichtungen
3.1.2 Beweggründe für die Intensivierung des BGM
3.2 Analyse des Ist-Zustandes
3.2.1 Interviews als Analyseinstrument zur Selbsteinschätzung
3.2.1.1 Planung und Durchführung der Interviews
3.2.1.2 Ergebnisse der Interviews
3.2.2 Bisherige Umsetzung des BGM
3.2.2.1 Die Anfänge
3.2.2.2 Aktueller Maßnahmenkatalog
3.2.2.3 Akzeptanz und Nutzen durch die Mitarbeiter
3.3 Handlungsempfehlungen für die Zukunft
3.3.1 Die Bewertung der Befähigerkriterien
3.3.2 Die Bewertung der Ergebniskriterien
3.3.3 Handlungsempfehlungen auf einen Blick
4. Fazit der Arbeit
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Phasen des BGM
Abbildung 2: Lernzyklus im Kontext der BGF
Abbildung 3: Hauptkriterien im EFQM-Modell
Abbildung 4: Teilkriterien im EFQM-Modell
Abbildung 5: EFQM-Modell zur Bewertung der BGF
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Folgen durch Stress
Tabelle 2: Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis 65 Jahren
Tabelle 3: Die Arbeitssituationsanalyse
Tabelle 4: Beispiele für Teilkriterien im EFQM-Modell
Tabelle 5: Methoden zur partizipativen Arbeitsplatzgestaltung
Tabelle 6: Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsaufgabe
Tabelle 7: Übersicht Handlungsempfehlungen
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung in die Arbeit
1.1 Ausgangslage und Problemdarstellung
Die beruflichen Anforderungen an Arbeitnehmer haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Gründe dafür sind u. a. die Globalisierung, der demografische Wandel und auch der Wertewandel in der Gesellschaft. Viele Unternehmen sind davon betroffen und müssen mit den Folgen, wie z. B. einer alternden Belegschaft, umgehen. Um erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen zu können, müssen Arbeitgeber hohe Anforderungen an ihre Mitarbeiter stellen. Sie sollen vor allem flexibel sein und sich dem wandelnden Geschehen jederzeit anpassen können.[1] Auch das XXX hat mit den Folgen einer sich wandelnden Wirtschaft und Gesellschaft zu kämpfen. Es fehlt an Fachpersonal, die Rekrutierung junger Arbeitskräfte erweist sich als äußerst schwierig und der Altersdurchschnitt der Belegschaft steigt. Die aktuelle Altersstruktur zeigt, dass zum jetzigen Zeitpunkt bereits mehr als 63 % der Beschäftigten 40 Jahre und älter sind. Das Unternehmen hat mit häufigen Krankmeldungen zu kämpfen, die hauptsächlich im Kreis der jüngeren Mitarbeiter auftreten. Hinzu kommen fehlende Motivation und eine unzureichende Hingabe für die Tätigkeit.
Mit der Erkenntnis dieser Probleme und im Hinblick auf die weitere Entwicklung führte das XXX ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ein. Bedauerlicherweise erhält dies nicht die gewünschte Aufmerksamkeit der Mitarbeiter, die sich das Unternehmen damit versprochen hat. Auch Verständnis und allgemeine Akzeptanz sind in diesem Zusammenhang eher selten vorzufinden. Diese Einstellung wird vor allem dadurch deutlich, dass die bestehenden Angebote zur Gesundheitsförderung und -erhaltung kaum genutzt werden. Die Geschäftsleitung ist sich darüber einig, dass eine Überarbeitung des bestehenden Gesundheitsmanagements erforderlich ist. Eine Optimierung des BGM soll dazu beitragen, dass die aktuellen Probleme gemindert werden.
1.2 Zielsetzung, Aufbau und methodisches Vorgehen
Ziel dieser Arbeit ist es, den Verantwortlichen beim XXX aufzuzeigen, inwiefern das bestehende BGM optimiert werden kann, um den aktuellen Anforderungen zu entsprechen. Zu diesem Zweck wird die Arbeit in zwei große Bereiche unterteilt.
Der erste Teil befasst sich mit theoretischem Basiswissen zum BGM. Dazu werden wichtige Begriffe erläutert, die im späteren Kontext inhaltlich zum Einsatz kommen. Weiterhin wird beschrieben, wie sich das Gesundheitsmanagement zu dem entwickelt hat, was es heute ist. Die Phasen zur Umsetzung eines Projektes dieser Art werden kurz dargestellt. Ein sehr wichtiges Kapitel bilden die zahlreichen Instrumente, die in diesem Zusammenhang zur Anwendung kommen sollten. Dem Personalmanagement wird eine besondere Bedeutung zugesprochen. Aus diesem Grund enthält dieser Teil umfangreichere Ausarbeitungen. Ergebnisse aus Wirksamkeitsstudien schließen den ersten Bereich ab.
Im zweiten Teil wird der Bezug zur Praxis hergestellt, indem das BGM beim XXX untersucht wird. Zu diesem Zweck werden Interviews mit leitenden Angestellten und der Arbeitnehmervertretung geführt. Diese dienen der Selbsteinschätzung zum BGM und bilden die Grundlage für die Analyse des Ist-Zustandes. Durch die Einteilung der Interviews in mehrere Themenbereiche ist eine konkrete Abgrenzung in betriebliche Handlungsfelder möglich. Mit Hilfe des European Foundation for Quality Management-Modells (EFQM-Modell) wird das BGM im Unternehmen hinsichtlich der Vollständigkeit und der Qualität bewertet. Herausgearbeitete Handlungsempfehlungen sollen zur Optimierung des bestehenden Vorgehens beitragen. Eine zusammenfassende Übersicht zur etwaigen Anpassung der Situation dient abschließend der Veranschaulichung.
2. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)
2.1 Begriffe
2.1.1 Der Begriff Gesundheit
Die Weltgesundheitsorganisation beschreibt Gesundheit als „[…] a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity”[2]. Es geht nicht mehr nur darum, frei von Krankheiten zu sein, sondern sich körperlich und seelisch wohlzufühlen.[3]
Bei dem zuvor beschriebenen Gesundheitsbegriff stellt sich die Frage, wann körperliches und seelisches Wohlbefinden eintritt bzw. besteht? Ulich und Wülser kommen zu dem Ergebnis, dass das Wohlbefinden ganz unterschiedlich und individuell von jedem Menschen wahrgenommen wird. Sie haben ihre Teilnehmer in mehreren Veranstaltungen zum Begriff Gesundheit befragt. Die Antworten ergaben, dass diese sehr individuell empfunden und bewertet wird. Es handelt sich um einen sich stetig ändernden Prozess, dem man sich permanent anpassen muss, um ihm gerecht zu werden.[4]
2.1.2 Belastung, Stress und Risiken des Alltags
„Unter Termindruck stehen, schnelle Entscheidungen treffen müssen, stark privat und beruflich ausgelastet sein, Arbeit und Familie unter einen Hut bekommen, soziale Aktivitäten synchronisieren trotz Schichtarbeit, Angst vor Arbeitsplatzverlust, herausfordernde Vorgesetzte, Kollegen und Kunden oder ständige Unterbrechungen der Arbeitsaufgabe – diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Es sind diese typischen Unannehmlichkeiten und Ärgernisse, die uns den Arbeitsalltag immer wieder erschweren.“[5] Aufgrund ihrer Ursache lassen sie sich in die folgenden Gruppen einteilen:
(1) Physische Belastungen
Physische Belastungen sind auf schwere oder einseitige körperliche Arbeit zurückzuführen. Eine Befragung von Mitarbeitern ergab, dass vor allem Arbeitnehmer in Pflegeberufen unter körperlichen Belastungen leiden. Oftmals handelt es sich dabei um Hebe- und Tragebewegungen oder um Tätigkeiten in Zwangshaltungen, die aufgrund ihrer Eigenschaft bestimmte körperliche Positionen verlangen.[6]
(2) Psychische Belastungen und Beanspruchungen
Wie die nachstehenden Erklärungen verdeutlichen, stehen Belastungen und Beanspruchungen in Beziehung zueinander.
„Psychische Belastung ist die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“[7] Aus der Belastung resultiert die Beanspruchung, mit der individuell aufgrund persönlicher Ressourcen umgegangen wird.[8]
Psychische Belastungen sind nicht zwingend negativ zu betrachten. Das liegt darin begründet, dass der Mensch durchaus Belastungen braucht, um sich entwickeln zu können. Wann sich eine Belastung negativ auf den Mitarbeiter auswirkt, hängt von mehreren Einflussfaktoren ab. Es gilt ein gesundes Mittelmaß zwischen den Voraussetzungen, die der Mitarbeiter mitbringt, und den äußeren Belastungen, die auf ihn wirken, zu erlangen.[9]
Belastungen werden durch bestimmte Faktoren ausgelöst. Poppelreuter unterscheidet drei Gruppen psychischer Belastungsfaktoren nach ihrem jeweiligen Ursprung.[10]
Nachfolgend werden diese erläutert und anhand von Beispielen veranschaulicht.
a) Apersonale Belastungsfaktoren – entstehen aus dem Arbeitsumfeld[11] (z. B. Klima, Beleuchtung, Geräuschpegel)[12]
b) Interpersonale Belastungsfaktoren – ergeben sich aus dem sozialen Umgang miteinander[13] (z. B. Konflikte bei der Arbeit, Konkurrenzverhalten)[14]
c) Personale Belastungsfaktoren – bilden sich individuell bei den jeweiligen Personen[15] (z. B. Rollenkonflikte, dienstliche oder private emotionale Ereignisse führen zu emotionaler Belastung)[16]
(3) Stress
„Stress ist die Aktivierungsreaktion des Organismus auf Anforderungen und Bedrohungen […].“[17] Bestimmte Ereignisse bzw. Gegebenheiten stellen solche Anforderungen dar und werden als Stressoren oder auch als Stressfaktoren bezeichnet. Werden Mitarbeiter mit solchen Faktoren konfrontiert, kann dies zu Stress führen.[18] Zu den stressauslösenden Situationen mit organisatorischem Ursprung zählen z. B. Schichttätigkeit oder ein vorgegebenes Arbeitstempo. Eine falsche Beleuchtung oder Schadstoffbelastungen können den stressauslösenden Umgebungsfaktoren zugeordnet werden. Besonders stressfördernd sind psychische Belastungen, die durch fehlende Kompetenz, unangemessenes Führungsverhalten oder durch Druck jeglicher Art entstehen. Nicht zuletzt können soziale Konflikte belastend sein und stressbegünstigend wirken.[19] Den Stressoren stehen problemlösende Ressourcen entgegen, die eventuelle vorhandene Belastungen ausgleichen sollen. Solange ein Gleichgewicht zwischen den belastenden Faktoren und den persönlichen Ressourcen besteht, ist Stress keineswegs gesundheitsgefährdend. Entsteht jedoch eine Disbalance, kann diese zu Stress führen, der auch krank macht.[20]
Stress kann Auswirkungen auf die Betroffenen haben. Es werden kurzfristige und langfristige Folgen unterschieden. Tabelle 1 gibt einen Überblick.
Tabelle 1: Folgen durch Stress
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Uhle, T.; Treier, M., 2011: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin, S. 269 (zitiert nach Udris und Frese, 1999)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(4) Risikoverhalten und Risiken des Alltags
Es gibt Menschen, die glauben, dass sie nicht krank werden und wenn überhaupt, erst im hohen Alter. Andere verdrängen die Anzeichen von Krankheiten aufgrund ihrer Persönlichkeit. Oftmals sind sie so sehr in ihrem Arbeitsleben gefangen, dass sie weitaus mehr Aufmerksamkeit in ihre Arbeit investieren als in ihre Gesundheit. Dass dies mit risikoreichem Verhalten gleichzusetzen und gleichzeitig ein Trugschluss ist, liegt auf der Hand. Fakt ist, dass nur ein gesunder Mensch seine Arbeit auch effizient ausführen kann.[21]
Neben dem Risiko, Krankheiten zu ignorieren, gibt es eine Vielzahl von personalen Risiken, denen sich zahlreiche Mitarbeiter regelmäßig aussetzen. Um die Liste nicht so lang werden zu lassen, sollen hier nur einige Beispiele zur Veranschaulichung genannt werden: Rauchen, ungesunde Ernährung, übertriebener Alkoholkonsum und mangelnde körperliche Aktivität.[22]
In den 1950ern untersuchten Wissenschaftler die verschiedenen Rollen, die Erwerbstätige mit Familie im täglichen Leben einnehmen und managen müssen.[23] Die folgenden Konflikte sind von bestimmten Faktoren abhängig, die konfliktmindernd, aber auch konfliktbegünstigend wirken können. Bspw. spielen die Anzahl und das Alter der Kinder, oder die Ausrichtung der Personalpolitik auf die jeweilige familiäre Situation, eine entscheidende Rolle.[24]
a) Time-Based-Konflikt – zeitliche Vereinbarkeit von sozialem und beruflichem Part[25]
b) Strain-Based-Konflikt – Belastung durch das gleichzeitige Ausüben mehrerer Rollen[26]
c) Behavior-Based-Konflikt – verschiedene Anforderungen an das Verhalten einer Rolle kollidieren mit den Anforderungen der anderen[27]
Abschließend ist zu betonen, dass die Gesundheit der Mitarbeiter bzgl. des Umgangs mit Konflikten und deren Ausmaß eine wesentliche Rolle spielt. Ein gesunder Mensch meistert Konfliktsituationen besser als ein kranker.[28]
2.1.3 Die Prävention
Unter Prävention versteht man „[…] Krankheiten und Unfälle zu verhüten und das Fortschreiten einer Krankheit zu verhindern oder zu verlangsamen. Dies geschieht durch ein Ausschalten oder Zurückdrängen von Risiken und Auslösefaktoren von Krankheiten.“[29]
Die Prävention lässt sich nach ihrer Methode, nach dem Zeitpunkt der Durchführung und nach der Interventionsebene unterscheiden. Methodisch dient sie zum einen der Bekämpfung von Krankheitsursachen, zum anderen soll das Individuum durch den Aufbau persönlicher Ressourcen gegenüber Krankheiten gestärkt werden. Sie kann edukativ (durch Informationen), normativ-regulatorisch (z. B. Nichtraucherschutz) oder aufgrund ökonomischer Anreizsysteme (z. B. geringere Krankenkassenbeiträge) vermittelt werden.[30] Je nachdem, wann die Prävention erfolgt, können drei verschiedene Arten unterschieden werden:
Primärprävention – gesunde Menschen vor Krankheiten schützen, indem Ursachen beseitigt werden,
Sekundärprävention – das Verschlimmern bestehender Krankheiten verhindern,
Tertiärprävention – die Entwicklung bestehender Krankheiten positiv beeinflussen und möglichen Rückfällen entgegenwirken.[31]
Die Interventionsebene beschreibt, ob das individuelle Verhalten (Verhaltensprävention) oder die äußeren Bedingungen (Verhältnisprävention) beeinflusst werden sollen.[32] Auf das betriebliche Geschehen bezogen, sind die zuvor genannten Sachverhalte folgendermaßen zu betrachten.
Zur Pflicht des Arbeitgebers zählt die Verhältnisprävention, d. h. Belastungen aufgrund der Arbeit verhindern oder eindämmen und die Tätigkeit so gestalten, dass der Arbeitnehmer seine Arbeit möglichst belastungs- und gefährdungsfrei ausüben kann.[33] Die Verhältnisorientierung bezieht sich auf den Arbeitsplatz und strukturelle Personengruppen. Die gesamte Arbeitssituation wird dahingehend beeinflusst, positive Auswirkungen zu erzielen. Durch sogenannte bedingungsbezogene Interventionen soll das Verhalten untereinander einen sozialen und unterstützenden Charakter aufweisen. Eine geänderte Arbeitsorganisation soll Motivation und mehr Selbstwertgefühl bei den Mitarbeitern auslösen. Als Praxisbeispiele für geeignete Maßnahmen gelten eine komplexere, weniger monotone Aufgabengestaltung, Teamarbeit und Arbeitszeitflexibilisierung.[34] Uhle und Treier bezeichnen verhältnispräventive Maßnahmen als Pflichtmodule[35] und zählen bspw. die Information und die Kommunikation durch Arbeitskreise oder Mitarbeitergespräche dazu. Ebenso gehört für sie die Betreuung durch einen Arbeitsmediziner sowie die Partizipation der Mitarbeiter in Sachen Gesundheit dazu.[36] Die Verhältnisprävention bildet die Basis für die Verhaltensprävention.[37]
Die Verhaltensprävention bezieht sich auf personenbezogene Interventionen. Sie betrifft das Individuum mit seinem entsprechenden Verhalten bzgl. gesundheitsförderlicher Maßnahmen. Als Beispiel kann hier genannt werden: Der Mitarbeiter besucht während seiner Freizeit die Rückenschule, um eventuell vorhandene Beschwerden zu mindern oder zukünftigen Beschwerden vorzubeugen. Die Verhaltensprävention soll bewirken, dass sich der Mitarbeiter gesundheitsgerechter verhält. Im Idealfall führt dieses Verhalten zu einer besseren Gesundheit. Ein höheres Leistungsniveau und weniger krankheitsbedingte Fehlzeiten sollten resultierend aus diesem Verhalten hervorgehen.[38] Maßnahmen zur Verhaltensprävention, auch Kürmodule genannt[39], sind vor allem die Aufklärung der Mitarbeiter über arbeitsbedingte Belastungen und Folgen, aber auch über Themen wie Ernährung und Suchtverhalten. Angebote für mehr Bewegung und Fitness sowie Trainings zur psychischen Entlastung fördern die Verhaltensprävention.[40]
Sowohl der verhaltens- als auch der verhältnisorientierte Ansatz, beide bedingen sich zum Teil gegenseitig und stellen die alleinige Wirksamkeit in Frage.[41] Bei der Anwendung beider Ansätze ist darauf zu achten, dass die Verhältnisprävention stets vor der Verhaltensprävention anzuwenden ist.[42]
2.1.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Das BGM kann als eigene Strategie betrachtet werden, die der Gesunderhaltung der Mitarbeiter dient. Erreicht wird dies durch den Einsatz aller erforderlichen Maßnahmen, die diese Strategie unterstützen.[43] Was das für ein Unternehmen bedeutet, zeigt die folgende Definition:
„Betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet alle Tätigkeiten des Managements, die darauf abzielen, die betriebliche Gesundheitspolitik festzulegen und diese durch Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle zu strukturellen und prozessbezogenen Gesundheitsmaßnahmen und -programmen zu verwirklichen. Zu den strukturellen und prozessbezogenen Gesundheitsmaßnahmen und -programmen zählen Interventionen zum Zwecke der Gesundheitsförderung und des Arbeits- und Gesundheitsschutzes.“[44]
Das oberste Kriterium für ein erfolgreiches Gesundheitsmanagement ist Ganzheitlichkeit. Der gesamte Prozess sollte dazu dienen, Risiken zu mindern und vorhandene Ressourcen zu intensivieren. Durch den gezielten Einsatz von Maßnahmen auf der Verhältnis- und Verhaltensebene soll die Gesundheitsförderung sowohl in den Arbeitsalltag als auch in das Privatleben der Mitarbeiter implementiert werden.[45]
2.1.5 Betriebliche Gesundheitsförderung
Die Weltgesundheitsorganisation definiert den allgemeinen Begriff der Gesundheitsförderung wie folgt: „Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.“[46]
Betrachtet man in diesem Zusammenhang das Arbeitsleben, sollen Maßnahmen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer gesundheitsförderlich wirken und für ein höheres Wohlbefinden am Arbeitsplatz sorgen.[47] Arbeitsunfällen und arbeitsbedingten Krankheiten soll möglichst präventiv entgegengewirkt werden, indem Gesundheitspotentiale gestärkt werden.[48] „Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst direkte Maßnahmen (z. B. Rückenschule) und indirekte Maßnahmen (z. B. Maßnahmen der Personalentwicklung).“[49]
Wenn es um die Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) geht, gibt es verschiedene Ansatzpunkte. Es ist möglich, einzelne Ziele für bestimmte Maßnahmen festzulegen. Es ist aber auch durchaus üblich, übergreifende Ziele, die das gesamte BGM betreffen, zu formulieren. Im Vorfeld der Zielstellung sollten mögliche Auswirkungen und auch der mögliche Nutzen eingeschätzt werden. Bevor Entscheidungen und Maßnahmen angegangen werden, muss man sich über die möglichen Konsequenzen im Klaren sein. Allgemein dient die Zielbestimmung der Qualitätsentwicklung und bildet die Grundlage für die spätere Evaluation.[50]
Die BGF kann folgende Ziele haben:
- Mitarbeiter davon überzeugen, sich gesundheitsförderlich zu verhalten,
- Umgebungsbedingungen so schaffen, dass gesundes Verhalten machbar ist,
- gegenseitige Unterstützung durch Kooperation und Kommunikation,
- gesundheitsgerechte Unternehmenskultur schaffen,[51]
- Prävention steigern und Belastungen mindern.[52]
2.2 Entwicklung und Ursachen
2.2.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
Der Schutz der Gesundheit der Arbeitnehmer ist zum einen durch das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) geregelt. Es setzt die EG-Richtlinie 89/391/EWG vom 12. Juni 1989 um, in der Maßnahmen für mehr Sicherheit und für besseren Gesundheitsschutz von Mitarbeitern beschrieben sind. Gemäß § 2 Abs. 1 ArbSchG gilt folgendes: „Maßnahmen des Arbeitsschutzes im Sinne dieses Gesetzes sind Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren einschließlich Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit.“ Im § 4 stehen die allgemeinen Grundsätze zur Handhabung der Maßnahmen, an die sich der Arbeitgeber halten muss. Als erstes soll die Gefährdung der Gesundheit möglichst vermieden werden. Alle Maßnahmen sollen, dem Stand der Technik entsprechend, anhand wissenschaftlicher Erkenntnisse durchgeführt werden. Ebenfalls sollen soziale Beziehungen, die Organisation und die Bedingungen der Arbeit beachtet werden. Der persönliche Schutz eines jeden Mitarbeiters steht an oberster Stelle. Alle Mitarbeiter benötigen entsprechende Informationen, die für die sichere Ausübung ihrer Tätigkeit notwendig sind.
Die gesetzliche Regelung zur BGF beinhaltet das Sozialgesetzbuch Fünftes Buch (SGB V) im § 20a. Dort heißt es nach Abs. 1, dass die Krankenkassen dazu verpflichtet sind, die BGF durch bereitgestellte Leistungen zu unterstützen. Diese Unterstützung erfolgt in Zusammenarbeit mit den Versicherten (den Arbeitnehmern) und dem Arbeitgeber.
2.2.2 Der Gesundheitszustand der Mitarbeiter
Um den gesetzlichen Anforderungen und somit seinen Pflichten als Arbeitgeber nachzukommen, ist es notwendig zu wissen, wie es um die Gesundheit der Mitarbeiter steht und welchen Belastungen und gesundheitlichen Gefährdungen diese ausgesetzt sind. Die folgenden Ausführungen geben einen kurzen Überblick zur gesundheitlichen Situation der Mitarbeiter in Deutschland. Einige Aussagen beziehen sich vornehmlich auf Mitarbeiter in Pflegeberufen, um den Bezug zum zweiten Teil dieser Arbeit herzustellen.
Die Techniker Krankenkasse hat in einer Datenanalyse von 2009 bis 2011[53] herausgefunden, dass der Krankenstand bei Mitarbeitern in Gesundheitsberufen von 3,43 % (2010) auf 3,62 % (2011) gestiegen ist[54]. Somit ist eine Erhöhung von knapp 0,2 % innerhalb eines Jahres zu beobachten. Die durchschnittlichen Krankheitstage pro Jahr lagen 2011 bei 12,7 Tagen (männliche Arbeitnehmer) und bei 13,9 Tagen (weibliche Arbeitnehmer).[55]
Eine telefonische Befragung von 20.000 Erwerbstätigen im Zeitraum Oktober 2011 bis März 2012[56] führte zu den folgenden Aussagen:
Knapp 2.000 der Befragten leiden unter Stress und berichten über eine stressbedingte Belastungszunahme in den letzten zwei Jahren um knapp 50 %.[57] Aufgrund der Stressbelastung klagen 87 % der 2.000 Betroffenen über mindestens eine daraus resultierende Beschwerde. Bei 67 % führte der Stress zu mindestens einer Beschwerde des Stütz- und Bewegungsapparates, bei 63 % zu mindestens einer Beschwerde, die Psyche betreffend.[58]
Auch das wissenschaftliche Institut der AOK hat Beschäftigte nach ihren gesundheitlichen Beschwerden befragt. Insgesamt umfasste die Analyse 28.223 Mitarbeiter, die von 2004 bis 2009 befragt wurden. Von ihnen sind knapp 15 % im Gesundheits- und Sozialwesen tätig.[59] Alarmierend ist die Aussage, dass lediglich 57,7 % der Teilnehmer ihre Gesundheit als sehr gut bis gut einschätzen.[60] Auf die Frage, worin die Betroffenen die meisten Beschwerden bei ihrer Tätigkeit sehen, antworteten 40,6 % der Pflegekräfte, beim Heben und Tragen und 34,6 % beim Schieben und Ziehen.[61] Weitere körperliche Symptome, die bei mehr als einem Drittel der Befragten des Gesundheits- und Sozialwesens auftreten, sind Rückenschmerzen, Verspannungen und Verkrampfungen sowie Müdigkeits- und Erschöpfungserscheinungen.[62] Die Ergebnisse lassen erkennen, dass die Arbeit am Patienten zu starken körperlichen Belastungen bei den Mitarbeitern führt. Aber nicht nur körperliche, sondern auch psychische Belastungen plagen Beschäftigte im Gesundheits- und Sozialwesen. Mehr als ein Drittel der Befragten leiden unter psychischen Belastungen, die durch ständige Konzentration, durch Termin- und Leistungsdruck und durch eine hohe Verantwortung hervorgerufen werden.[63]
2.2.3 Gesellschaftlicher Wandel in der Arbeitswelt
Die Arbeitswelt und somit auch die Arbeitsbedingungen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Eine höhere Arbeitsdichte verlangt mehr Leistung mit gestiegenen qualitativen Anforderungen in kürzerer Zeit. Die Vereinbarung von Familie und einer verantwortungsvollen Tätigkeit ist schwierig. Die Arbeitnehmer müssen sich stetig an neue Formen der Beschäftigung anpassen. Vor allem im Dienstleistungsbereich steigen die Anforderungen an Mitarbeiter bzgl. des emotionalen und sozialen Umgangs miteinander und gegenüber den Kunden.[64]
Bezogen auf die Anzahl und die Zusammensetzung der Arbeitnehmer wird sich in den nächsten Jahrzehnten ebenfalls ein gravierender Wandel vollziehen. Der Bevölkerungsrückgang und die Alterung der Menschen in Deutschland haben einen enormen Einfluss auf die Erwerbsbevölkerung. Zu dieser Bevölkerungsgruppe zählen Arbeitnehmer im Alter von 20 bis 65 Jahren, von denen es zukünftig immer weniger geben wird.[65] Tabelle 2 gibt einen Überblick über die voraussichtlichen Änderungen bzgl. dieser Personengruppe.
Tabelle 2: Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis 65 Jahren
Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009: Bevölkerung Deutschlands bis 2060. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/BevoelkerungDeutschland2060Presse5124204099004.pdf?__blob=publicationFile (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Den Daten ist zu entnehmen, dass es im Jahr 2060 im Vergleich zu 2008 mindestens 28 % weniger erwerbsfähige Personen geben wird. Das entspricht einem Rückgang von mindestens 14 Millionen potenziellen Arbeitnehmern, die der Wirtschaft nicht mehr zur Verfügung stehen.[66] Eine weitere einschneidende Veränderung wird bereits in vier Jahren stattfinden. Zu der voraussichtlichen Schrumpfung an Erwerbspersonen gesellt sich die alternde Struktur dieser Personengruppe. Bereits ab 2017 und in den darauffolgenden 10 Jahren wird die Zusammensetzung der Personengruppe im erwerbsfähigen Alter wie folgt gestaltet sein: Die 30- bis 49-Jährigen einerseits und die 50- bis 64-Jährigen andererseits werden zu je 40 % Bestandteil der Erwerbspersonengruppe sein. Lediglich 20 % dieser Gruppe bestehen dann aus jungen Arbeitskräften.[67]
Diese Aussagen zeigen, weshalb das Thema Gesundheit im Unternehmen erheblich an Bedeutung gewinnt und Handlungsbedarf verlangt. Man kann den Folgen des demografischen Wandels nur damit entgegentreten, indem man durch eine angemessene Gesundheitspolitik im Unternehmen, die heute noch jungen Mitarbeiter soweit gesund hält, dass sie bis ins hohe Erwerbsalter leistungsfähig bleiben. Erreicht werden kann das, indem gesundheitliche Arbeitsbelastungen gegenwärtig gemindert werden.[68] Außerdem ist daran zu denken, dass auch der betriebliche Altersdurchschnitt der bestehenden Belegschaften stark zunehmen wird. Auch aus diesem Grund müssen Betriebe durch entsprechende Maßnahmen für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter sorgen und diese unterstützen.[69]
Zum Thema Wertewandel helfen Aussagen und Erwartungen von Arbeitnehmern den Arbeitgebern zu erkennen, was von ihnen gefordert wird. Aus einer Befragung von knapp 28.000 Mitarbeitern geht hervor, dass 55 % der Befragten gesunde Arbeitsbedingungen für besonders wichtig halten.[70] Mehr als ein Drittel der Mitarbeiter aus dem Gesundheits- und Sozialwesen gaben bei dieser Befragung bekannt, dass ein besseres Vorgesetztenverhalten, ein besseres Betriebsklima und Informationen über Gesundheitsverhalten dem Erhalt bzw. der Verbesserung ihrer gesundheitlichen Situation zu Gute kämen. Bei mehr als der Hälfte der Befragten wurden die bestehenden gesundheitsförderlichen Maßnahmen als eher schlecht eingeschätzt.[71] Ebenfalls aus dieser Gruppe interessieren sich 54,1 % für Stressbewältigungs- und Entspannungstechniken und 51,4 % für arbeitsplatzspezifische Rückenschule.[72]
BGM hilft den Unternehmen, mit dem gesellschaftlichen Wandel umzugehen.[73] Das BGM der Zukunft muss den Pflichtgedanken ablegen, dass bestimmte gesundheitliche Fürsorge für Mitarbeiter gesetzlich verlangt wird. Nachhaltigkeit und zukunftsorientiertes Handeln, gemäß den aktuellen Veränderungen bei den Mitarbeitern, aber auch auf dem Arbeitsmarkt, müssen verstanden und gelebt werden.[74]
[...]
[1] vgl. Seiler, K., 2009: Beschäftigungsfähigkeit als Indikator für unternehmerische Flexibilität. In: Badura, B. et al. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2008. Heidelberg, 2009, S. 3-13, hier S. 4
[2] Weltgesundheitsorganisation, 1948: o. T. http://www.who.int/suggestions/faq/en/index.html (letzter Zugriff: 20.07.2013), o. S.
[3] vgl. ebenda, o. S.
[4] vgl. Ulich, E.; Wülser, M., 2010: Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Wiesbaden, S. 27 ff.
[5] Uhle, T.; Treier, M., 2011: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Berlin, S. 83
[6] vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK, 2010: Gesundheitliche Beschwerden und Belastungen am Arbeitsplatz. http://www.wido.de/fileadmin/wido/downloads/pdf_publikationen/wido_pub_gesundheitlBeschw2010_0212.pdf (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 8 f.
[7] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2010: Psychische Belastung und Beanspruchung im Berufsleben. http://www.baua.de/de/Publikationen/Broschueren/A45.pdf?__blob=publicationFile&v=13 (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 9
[8] vgl. ebenda, S. 10
[9] vgl. ebenda, S. 7
[10] vgl. Poppelreuter, S.; Mierke, K., 2011: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Berlin, S. 35
[11] vgl. ebenda, S. 35
[12] vgl. ebenda, S. 40 ff.
[13] vgl. ebenda, S. 35
[14] vgl. ebenda, S. 50 f.
[15] vgl. Poppelreuter, S.; Mierke, K., 2011, S. 35
[16] vgl. ebenda, S. 98 ff.
[17] Litzcke, S.; Schuh, H.; Pletke, M., 2013: Stress, Mobbing und Burn-out am Arbeitsplatz. Berlin, S. 2
[18] vgl. ebenda, S. 2 f.
[19] vgl. ebenda, S. 3 (zitiert nach Allenspach; Brechbühler, 2005)
[20] vgl. Bernhard H.; Wermuth, J., 2011: Stressprävention und Stressabbau. Weinheim, S. 13 f.
[21] vgl. Uhle, T.; Treier, M., 2011, S. 138
[22] vgl. ebenda, S. 140 f. (in Anlehnung an Klein 2007)
[23] vgl. Schobert, D., 2010: Vereinbarkeit verschiedener Lebensdomänen. In: Esslinger, A. et al. (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Wiesbaden, 2010, S. 88 - 100, hier S. 88 (zitiert nach Frone 2003, S. 144)
[24] vgl. Schobert, D., 2010, S. 92 (zitiert nach Boyar; Mosley, 2007)
[25] vgl. ebenda, S. 91 (zitiert nach Hammer; Thomson, 2003)
[26] vgl. ebenda, S. 91
[27] vgl. ebenda, S. 91
[28] vgl. ebenda, S. 94
[29] Thieme, 2009: Altenpflege. Stuttgart, S. 97
[30] vgl. Thieme, 2009, S. 97
[31] vgl. ebenda, S. 97
[32] vgl. Thieme, 2009, S. 97
[33] vgl. Poppelreuter, S.; Mierke, K., 2011, S. 181 f.
[34] vgl. Ulich, E.; Wülser, M., 2010, S. 15 (zitiert nach Ulich, 2005, S. 529)
[35] vgl. Uhle, T.; Treier, M., 2011, S. 106 (in Anlehnung an Brandenburg; et al., 2000)
[36] vgl. ebenda, S. 106
[37] vgl. Poppelreuter, S.; Mierke, K., 2011, S. 182.
[38] vgl. Ulich, E.; Wülser, M., 2010, S. 15 (zitiert nach Ulich, 2005, S. 529)
[39] vgl. Uhle, T.; Treier, M., 2011, S. 106 (in Anlehnung an Brandenburg; et al., 2000)
[40] vgl. ebenda, S. 106
[41] vgl. Ulich, E.; Wülser, M., 2010, S. 14 (zitiert nach Greiner, 1998)
[42] vgl. ebenda, S. 14 (zitiert nach Klotter, 1999, S. 43)
[43] vgl. Singer, S.; Neumann, A., 2010: Beweggründe für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement und seine Integration. In: Esslinger, A.; et al. (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Wiesbaden, 2010, S. 49 – 66, hier S. 55 (zitiert nach Kreis; Bödeker, 2003, S. 30)
[44] Pfaff, H., 2001: Evaluation und Qualitätssicherung des betrieblichen Gesundheitsmanagements. In: Pfaff, H.; et al. (Hrsg.): Effektive betriebliche Gesundheitsförderung. Weinheim, 2001, S. 27 – 52, hier S. 32
[45] vgl. Uhle, T.; Treier, M., 2011, S. 152
[46] Weltgesundheitsorganisation, 1986: Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0006/129534/Ottawa_Charter_G.pdf (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 1
[47] vgl. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, 2007: Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union. http://www.dnbgf.de/fileadmin/texte/Downloads/uploads/dokumente/2011/Luxemburger_Deklaration_09_11.pdf (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 2
[48] vgl. ebenda, S. 3
[49] Pfaff, H., 2001, S. 32
[50] vgl. Ulich, E.; Wülser, M., 2010, S. 198 ff.
[51] vgl. Poppelreuter, S.; Mierke, K., 2011, S. 178
[52] vgl. Kolb, M., 2010: Personalmanagement. Wiesbaden, S. 159
[53] vgl. Techniker Krankenkasse, 2012: Gesundheitsreport 2012. http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/457490/Datei/4267/Gesundheitsreport%202012.pdf (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 19
[54] vgl. ebenda, S. 143
[55] vgl. ebenda, S. 92 f.
[56] vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2012: Stressreport Deutschland 2012. http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd68.pdf?__blob=publicationFile&v=4 (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 25
[57] vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2012, S. 89
[58] vgl. ebenda, S. 98
[59] vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK, 2010, S. 29 ff.
[60] vgl. ebenda, S. 38
[61] vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK, 2010, S. 48
[62] vgl. ebenda, S. 82
[63] vgl. ebenda, S. 64
[64] vgl. Uhle, T.; Treier, M., 2011, S. 259
[65] vgl. Statistisches Bundesamt, 2009: Bevölkerung Deutschlands bis 2060. https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/BevoelkerungDeutschland2060Presse5124204099004.pdf?__blob=publicationFile (letzter Zugriff: 20.07.2013), S. 17 f.
[66] vgl. Statistisches Bundesamt, 2009, S. 18
[67] vgl. ebenda, S. 18
[68] vgl. Rimbach, A., 2013: Die Motivations- und Arbeitssituationsanalyse aus gesundheitlicher Sicht als Baustein eines demografieorientierten Personalmanagements. In: Göke, M.; et al. (Hrsg.): Wirtschaftliche Implikationen des demografischen Wandels. Wiesbaden, 2013, S. 179 – 191, hier S. 180 f.
[69] vgl. Singer, S.; Neumann, A., 2010, S. 50
[70] vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK, 2010, S. 41
[71] vgl. ebenda, S. 89 ff.
[72] vgl. ebenda, S. 97
[73] vgl. Singer, S.; Neumann, A., 2010, S. 50
[74] vgl. ebenda, S. 53 f. (zitiert nach Badura; et al., 1997, S. 28)
- Citar trabajo
- Anónimo,, 2013, Betriebliches Gesundheitsmanagement in einem Unternehmen des sozialen Sektors, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/271003
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