Die öffentlichen, politischen und wirtschaftlichen Diskussionen beschäftigen sich seit einigen Jahren vermehrt mit dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen. Durch die hohe Internationalität des Themas wurde der Fokus derartiger Diskussionen jedoch zumeist auf börsennotierte und global operierende Großunternehmen gelegt. Infolgedessen wurde einer wichtigen Unternehmensform bisher nur sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt: den Familienunternehmen (Bertelsmann Stiftung und Stiftung Familienunternehmen, 2007). Während den großen anonymen Publikumsgesellschaften (Großkonzerne) in den Medien eine hohe Aufmerksamkeit zu Teil wird, z.B. durch sogenannte Ratings, blieb das gesellschaftliche Engagement von Familienunternehmen weitgehend unbeachtet (Schäfer et al., 2006). Da die überwiegende Mehrheit (95,1 Prozent) der deutschen Unternehmen durch Familienunternehmen verkörpert wird, scheint es umso wichtiger auf ihre Leistungen und ihren Beitrag für die Gesellschaft hinzuweisen (Stiftung Familienunternehmen, 2011). Die große Anzahl an Fami-lienunternehmen verdeutlicht, dass sie maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland beitragen. In den meisten Fällen sind kleine und mittelständische Unternehmen familienkontrolliert, aber auch einige DAX-Unternehmen wie die Metro AG und die Henkel AG & Co. KGaA gehören zu dieser Unternehmensform.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Nachhaltigkeit
2.2 Corporate Social Responsibility
2.2.1 CSR-Anwendungsbereich
2.2.2 Triple Bottom Line
2.2.3 Corporate Citizenship
2.2.4 Corporate Governance
2.3 Stakeholder Theorie
2.3.1 Einführung
2.3.2 Stakeholder
2.3.2.1 Definition
2.3.3 Stakeholder Ansatz
2.3.3.1 Stakeholder-Analyse
2.3.4 Stakeholder Management
2.3.4.1 Legitimität
3 Familienunternehmen
3.1 Einführung
3.2 Definition von Familienunternehmen
3.3 Besonderheiten von Familienunternehmen
3.3.1 Stärken und Schwächen
3.4 Unternehmenswerte und -kultur
4 Stakeholder-Dialog
4.1 Unternehmenskommunikation
4.1.1 Unternehmensdialog
4.2 Der Stakeholder-Dialog
4.2.1 Einführung
4.2.2 Definition
4.2.3 Unterscheidung von Stakeholder-Dialogen
4.3 Kommunikationsstrategien beim Stakeholder-Dialog
4.4 Qualitätsprinzipien und -kriterien für Stakeholder-Dialoge
4.4.1 Grundwerte
4.4.2 Grundprinzipien
4.5 Umsetzung von Stakeholder-Dialogen
4.5.1 Phase
4.5.2 Phase
4.5.3 Phase
4.5.4 Phase
5 Stakeholder-Dialog in Familienunternehmen
5.1 Einführung
5.2 Unternehmenskommunikation in Familienunternehmen
5.3 Besonderheiten für Stakeholder-Dialoge in Familienunternehmen
5.4 Beziehungsverhältnisse und Dialogprozesse in Familienunternehmen
5.4.1 Mitarbeiter
5.4.2 Kunden
5.4.3 Lieferanten
5.4.4 Öffentlichkeit
5.4.5 NGO
5.5 Voraussetzungen für Stakeholder-Dialoge
5.6 Erfolgsbeitrag von Stakeholder-Dialogen
5.6.1 Erfolgsbeitrag von NGO-Dialogen
5.7 Schwierigkeiten und Risiken
6 Unterschiede in der CSR-Auslegung
6.1 Soziale Verantwortung in Familienunternehmen
6.2 CSR-Auslegungen von Familienunternehmen und Nicht-
Familienunternehmen
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die öffentlichen, politischen und wirtschaftlichen Diskussionen beschäftigen sich seit einigen Jahren vermehrt mit dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen. Durch die hohe Internationalität des Themas wurde der Fokus derartiger Diskussionen jedoch zumeist auf börsennotierte und global operierende Großunternehmen gelegt. Infolgedessen wurde einer wichtigen Unternehmensform bisher nur sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt: den Fami- lienunternehmen (Bertelsmann Stiftung und Stiftung Familienunternehmen, 2007). Während den großen anonymen Publikumsgesellschaften (Großkonzerne) in den Medien eine hohe Aufmerksamkeit zu Teil wird, z.B. durch sogenannte Ratings, blieb das gesellschaftliche En- gagement von Familienunternehmen weitgehend unbeachtet (Schäfer et al., 2006). Da die überwiegende Mehrheit (95,1 Prozent) der deutschen Unternehmen durch Familienunterneh- men verkörpert wird, scheint es umso wichtiger auf ihre Leistungen und ihren Beitrag für die Gesellschaft hinzuweisen (Stiftung Familienunternehmen, 2011). Die große Anzahl an Fami- lienunternehmen verdeutlicht, dass sie maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesre- publik Deutschland beitragen. In den meisten Fällen sind kleine und mittelständische Unter- nehmen familienkontrolliert, aber auch einige DAX-Unternehmen wie die Metro AG und die Henkel AG & Co. KGaA gehören zu dieser Unternehmensform (Stiftung Familienunternehmen, 2007).
Durch die persönliche Wahrnehmungen, vereinzelte Berichterstattungen oder lokalen Preis- verleihungen für ein gesellschaftliches Engagement wird häufig der Eindruck geweckt, dass Familienunternehmen ein spezifisches Verständnis von Unternehmensverantwortung haben.
Ein Großteil der Eigentümer1 von Familienunternehmen verfolgt das Ziel, ihr Unternehmen langfristig in der Familie zu halten und auch bei der Unternehmensnachfolge Familienmit- glieder zu wählen (Gottschalk et al., 2010, S. 66). Dadurch sind viele dieser Unternehmen durch eine strikte Familientradition und Langfristigkeit geprägt. Durch das eingebrachte Ei- genkapital bietet sich den Eigentümern eine hohe Bestimmungsmacht und damit spezielle Formen der Entscheidungs-, Handlungs-, und Einflussmöglichkeiten, welche zu einem ein- zigartigen Dialog in Familienunternehmen führen (Stiftung Familienunternehmen, 2007).
Um die Existenz eines Unternehmens langfristig zu gewährleisten ist ein offener und kon-
struktiver Dialog mit den relevanten Anspruchsgruppen zwingend notwendig. Durch die ver- besserten Informationstechnologien - und die damit verbundenen Berichte über die negativen Auswirkungen von Unternehmensaktivitäten - ist das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen verstärkt in das öffentliche Blickfeld gerückt.
Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, bzw. Corporate Social Responsibility, gehört zu den Nachhaltigkeitsaktivitäten der Unternehmen. Durch Nachhaltigkeitsberichte kommunizieren die Unternehmen ihre, über die gesetzlich vorgeschriebene Verantwortungsübernahme hinaus, sozialen und ökologischen Aktivitäten.
Zu derartigen Aktivitäten zählen insbesondere auch die sozialen Interaktionen mit den Stakeholdern, welche oftmals als „Stakeholder-Dialoge“ bezeichnet werden (Riede, 2011). Welchen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Beitrag die Stakeholder-Dialoge von deutschen Familienunternehmen gegenwärtig leisten und wie sie durchgeführt werden, wird in der vorliegenden Arbeit näher erläutert. Darüber hinaus werden die möglichen Erfolgsbeiträge aus konstruktiv geführten Stakeholder-Dialogen dargelegt.
Nach Vitolis (2011) sollte ein Unternehmen nachhaltig gegenüber der Gesellschaft handeln, um seine langfristige Existenz zu gewährleisten. Da die Unternehmen eng mit der Gesellschaft verbunden sind, kann die wirtschaftliche Effizienz nicht als einzige Erfolgsgröße eines Unternehmens gesehen werden. In der Gegenwart werden vermehrt auch die Leistungen eines Unternehmens an die Gesellschaft als Erfolgsgröße impliziert (Kraus, 2011). Dabei stellt sich die Frage, welche Erwartungen und Vorstellungen die Anspruchsgruppen hinsichtlich der Verantwortung bei Unternehmensaktivitäten haben.
Da ein Stakeholder-Dialog stets aus zwei Betrachtungsweisen gesehen werden muss, ergeben sich sowohl auf Unternehmens-, als auch auf Stakeholderseite, enorme Möglichkeiten für eine nachhaltige Entwicklung. Stakeholder-Dialoge helfen den Unternehmen zu erkennen, was von der Gesellschaft erwartet wird, welche Stakeholder existieren und welche legitimen An- sprüche vorliegen. Darüber hinaus kann den Anspruchsgruppen signalisiert werden, mit wel- cher Verantwortung das Unternehmen handelt und welchen gesellschaftlichen Beitrag es leis- tet.
1.1 Ziel der Arbeit
Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht der Erfolgsbeitrag welcher durch Stakeholder-Dialoge in Familienunternehmen generiert werden kann. Es werden insbesondere die folgenden vier Kernfragen beantwortet:
Welche Unterschiede bestehen im Vergleich zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen bei der Interpretation und Umsetzung des CSR- Konzepts?
Inwiefern wirken sich die Besonderheiten von Familienunternehmen auf das ethische Verhalten und die Umsetzung des Stakeholder-Dialogs aus?
Welche Stärken und Schwächen bestehen im Stakeholder-Dialog durch die charakteristischen Besonderheiten in Familienunternehmen?
Welche Chancen und Risiken ergeben sich durch Dialoge mit den Anspruchsgruppen in Familienunternehmen?
Darüber hinaus wird im Laufe der Arbeit untersucht, welche Gründe für Stakeholder-Dialoge in (Familien-)Unternehmen sprechen; wodurch sich erfolgreiche Stakeholder-Dialoge auszeichnen; wie Stakeholder-Dialoge erfolgreich umgesetzt werden können und welche Nutzen eine erhöhte Berücksichtigung der relevanten Anspruchsgruppen bietet.
Es wird deutlich, dass in der Diplomarbeit dem Verhältnis zwischen einer verantwortungsvol- le Unternehmensführung und dem Stakeholder-Dialog in Familienunternehmen auf den Grund gegangen wird. Hierbei ist es wichtig zu erfahren, ob sich Familienunternehmen dem Trend zur unternehmerischen Verantwortung anschließen oder bereits seit Anbeginn ihres Bestehens eine gesellschaftliche Verantwortung in ihren Unternehmensaktivitäten internali- sieren. Für die Familienunternehmen stellt sich die Frage, welche der vielen Anspruchsgrup- pen für Stakeholder-Dialoge von größtem Interesse sind und welche Ansprüche als ethisch berechtigt bzw. legitim gelten. Es werden dabei vor allem die Besonderheiten der Stakehol- der-Beziehungen und Stakeholder-Typen im Vergleich zu anderen Unternehmensformen be- trachtet.
Viele Unternehmen stellen sich die Frage, „Does business ethics pay?“. In den meisten Fällen werden Dialoge mit den Stakeholdern als Gefahr gesehen, obwohl sie große Verbesserungs- möglichkeiten für alle beteiligten Akteure bieten (Webley und More, 2003). Die Unterneh- men unterschätzen die enormen Vorteile von Stakeholder-Dialogen, welche mit Hilfe von relevanten Anspruchsgruppen zu einer nachhaltigen Entwicklung führen. In welchem Maß die Familienunternehmen Dialoge mit ihren Stakeholdern führen, ob sie sich durch einen konstruktiven Stakeholder-Dialog langfristig besser stellen können und in wel- cher Form ein Verbesserungsbedarf besteht, wird in dieser Diplomarbeit näher untersucht.
1.2 Aufbau der Arbeit
Im Grundlagenteil werden zunächst einige Begrifflichkeiten erklärt, die für das Verständnis und den weiteren Verlauf grundlegend sind.
Zunächst wird der Begriff „Nachhaltigkeit“ in Unternehmen beschrieben und somit versucht, ein Verständnis für die Relevanz von nachhaltigem Handeln in Unternehmen zu wecken. Im Anschluss wird der Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) konkretisiert und von anderen begriffsverwandten Konzepten abgegrenzt. Dabei werden bestehende Richtlinien und Standards sowie ausgewählte Instrumente zur Umsetzung von Corporate Social Responsibili- ty vorgestellt, zu welchen auch die Stakeholder-Dialoge zählen. Zudem wird auf mögliche Gründe für eine gesellschaftliche Verantwortungsübernahme von Unternehmen eingegangen. Die mit dem CSR-Konzept eng verbundenen Begriffe „Corporate Citizenship“ und „Triple Bottom Line“ werden im Hinblick auf das zu behandelnde Thema ebenfalls näher erläutert. In der Stakeholder Theorie werden die verschiedenen Methoden zur Definition von Stakehol- dern beschrieben. Des Weiteren wird der Stakeholder Ansatz näher erläutert und das Stake- holder Management beschrieben.
Im dritten Kapitel werden Familienunternehmen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht definiert. Die charakteristischen Besonderheiten von familiengeführten Unternehmen werden dargestellt und die volkswirtschaftliche Bedeutung hervorgehoben.
Anschließend werden im vierten Kapitel die theoretischen Grundlagen des Stakeholder-
Dialogs dargelegt. Es wird insbesondere auf die erforderlichen Qualitätskriterien für Stake- holder-Dialoge und die konstruktive Umsetzung von Stakeholder-Dialogen eingegangen.
Im fünften Kapitel werden die generierten Erkenntnisse zusammengefügt und die konkrete
Umsetzung von Stakeholder Dialogen in Familienunternehmen betrachtet. Die Auswirkungen der spezifischen Charakteristika von Familienunternehmen auf die Beziehungs- und Kommu- nikationsverhältnisse mit den Stakeholdern werden dabei näher behandelt. Hauptaugenmerk wird dabei auf den persönlichen Einfluss der Eigentümer-Familie auf den Stakeholder-Dialog gelegt. Anschließend werden die Erfolgsbeiträge und Risiken von Stakeholder-Dialogen in Familienunternehmen aufgeführt, bevor im sechsten Kapitel die unterschiedlichen Auslegun- gen der CSR von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen erläutert werden.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die für den weiteren Verlauf der Diplomarbeit relevantesten Theorien vorgestellt. Des Weiteren werden die unterschiedlichen Begrifflichkeiten definiert, welche für die gesamte Arbeit gelten und für das Verständnis von großer Bedeutung sind.
2.1 Nachhaltigkeit
Die Nachhaltigkeit wird von den unterschiedlichsten Organisationen, z.B. Unternehmen, Ver- einen, Regierungen etc., als ein sehr wichtiges Ziel gesehen. Die unterschiedlichen Interpreta- tionen der Nachhaltigkeit haben allerdings zu ungenauen Definitionen geführt (Michelsen und Godemann, 2007). Es hat sich jedoch das Verständnis von einer nachhaltiger Entwicklung nach dem Brundtland-Bericht durchgesetzt, der die Nachhaltigkeit als eine „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ beschreibt (zitiert nach Hauff, 1987, S. 46).
Obwohl das Prinzip der Nachhaltigkeit allgemein befürwortet wird, kommt es in der Praxis oftmals zu Problemen bei der Umsetzung, weshalb die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages den Begriff der Nachhaltigkeit durch das „Drei-Säulen-Modell“ konkretisiert hat. Dieses Modell veranlasst eine größere Berücksichtigung und Integration sozialer, ökologischer und ökonomischer Ziele, welche nachfolgend näher konkretisiert werden (Deutscher Bundestag, 1998; Hayward, 2003).
Die Unternehmen haben durch ihre Handlungen einen direkten Einfluss auf das ökologische und soziale Umfeld, weshalb das unternehmerische Handeln zu einem wichtigen Aspekt der nachhaltigen Entwicklung zählt (Steimle, 2007; Schaltegger und Burritt, 2005, S. 185ff.). Es wird ersichtlich, dass eine nachhaltige Entwicklung eine gesellschaftliche Verantwortung for- dert, die vor allem von den Unternehmen zu tragen ist. Das Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen sollte demnach nicht nur gegenüber den relevanten Stakeholdern bestehen, son- dern auch gegenüber Stakeholdern, die indirekt durch die Unternehmensaktivitäten beein-
flusst werden (Thul et al., 2007; Schaltegger et al., 2003 S. 12ff.). Die Europäische Union
(EU) sieht die „Einbindung von ökologischen und sozialen Belangen in die Unternehmenstä- tigkeiten als eine wesentliche Voraussetzung an […], um Unternehmen einerseits wettbe- werbsfähig zu machen und andererseits das gesellschaftliche Leitbild einer nachhaltigen Ent- wicklung gemeinsam mit NGOs und der Zivilgesellschaft erfolgreich zu verwirklichen“ (Schaltegger et al., 2007, S. 3). Die bereits angeführte Brundtland-Kommission misst den Un- ternehmen zudem eine unterstützende Rolle in der Förderung einer nachhaltigen Entwicklung bei (Hauff, 1987, S. 46).
Die unternehmerische Nachhaltigkeit wird von jedem Management vorangetrieben, welches einen langfristigen ökonomischen Unternehmenserfolg anstrebt und dabei positive Auswirkungen für die Gesellschaft und die Umwelt beabsichtigt (Albrecht, 2008, S. 12f.). Um die unternehmerische Nachhaltigkeit umzusetzen, bestehen große Herausforderungen für das Management. Dazu zählen ein kontinuierlicher Lernprozess, eine Zukunftsorientierung und eine nachhaltige Entwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft.
Eine wichtige Herausforderung und Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt in der Kom- munikation zwischen den Unternehmen und ihren Stakeholdern. Wenn die Interessen ver- schiedener Stakeholder im Konflikt stehen, sollten die Unternehmen versuchen, die Interessen zu harmonisieren und bei der Planung unternehmerischer Tätigkeiten so weit wie möglich miteinzubeziehen, um dadurch nachhaltige Ergebnisse erzielen zu können (Schaltegger und Burrit 2005).
Zahlreiche Gründe können die Unternehmen dazu veranlassen, sich der unternehmerischen Nachhaltigkeit zuzuwenden: unternehmensethische Sichtweisen, die Steigerung der Unternehmenswerte (Hardtke und Prehn, 2001), Wettbewerbsvorteile durch Innovationen und Differenzierung von der Konkurrenz (Dyllick, 2003, S. 245ff.; Schaltegger und Burrit, 2005), Steigerung der Reputation und die Reduzierung von Risiken für das Unternehmen (Dyllick, 2003, S. 245ff. ; Hardtke und Prehn, 2001; Schaltegger und Burrit, 2005).
Die Nachhaltigkeit kann somit als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Unternehmenszukunft gesehen werden (Albrecht, 2008, S. 12f.).
2.2 Corporate Social Responsibility
Die „Corporate Social Responsibility“ (CSR) ist innerhalb der Unternehmensethik einzuord- nen, einem Teilbereich der angewandten Ethik, wobei sich die Unternehmensethik wiederum mit Fragen einer moralischen Unternehmensführung auseinandersetzt (Pieper, 2003, S. 98ff.).
Der Begriff „Corporate Social Responsibility“ ist das erste mal 1953 in den Vereinigten Staa- ten von Amerika aufgekommen, als Bowen (1953) in seiner Veröffentlichung „Social Responsibilities of the Businessman“ darlegte, dass die Unternehmer in einer gesellschaftli- chen Verantwortung stehen und sich an den Erwartungen, Zielen und Werten einer Gesellschaft orientieren müssen (Bowen, 1953, S. 44).
In Deutschland ist ebenfalls die CSR-Definition der Europäischen Kommission weit verbrei- tet. Im Grünbuch der Europäischen Kommission zur Verankerung der CSR, wird die CSR als „ein Konzept definiert, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis so- ziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbezie- hungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaft, 2001, S. 8).
Dubielzig und Schaltegger (2005, S. 240ff.) gehen davon aus, dass sich die unternehmerische Verantwortung auf die Abhängigkeit des unternehmerischen Handelns mit der Umwelt und der Gesellschaft bezieht. Die CSR-Aktivitäten sollten folglich auf Freiwilligkeit basieren und in allen Geschäftsbereichen integriert werden. Die Unternehmen sollen versuchen, gegenüber verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen Verantwortung zu übernehmen, die sowohl aus unternehmensinterne oder -externe Gruppen bestehen können. Derartige Gruppen werden in der wissenschaftlichen Literatur als Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder bezeichnet und haben berechtigte Ansprüche an das Unternehmen.
Von jeglichen CSR-Aktivitäten sind sowohl die Stakeholder, als auch die Unternehmen unmittelbar betroffen. Aus diesem Grund müssen sich alle an das CSR-Konzept halten, welches sie wiederum zur Übernahme von Pflichten und Verantwortung auffordert (Dubielzig und Schaltegger, 2005, S. 240ff.). Durch diese Sichtweise erweitert sich die ursprüngliche Bestimmung eines Unternehmens lediglich einen ökonomischen Mehrwert zu generieren, um die Aufgabe, einen Beitrag zum Wohlbefinden der Gesellschaft zu leisten. indem soziale und ökologische Gesichtspunkte berücksichtigt werden (vgl. ebenda, S. 240ff.).
Die vorliegende Diplomarbeit basiert auf dem von Bassen et al. (2005) definierten CSRKonzept. Die Autoren stellen das CSR-Konzept als ein dynamisches Konzept dar, „welches einen gesellschaftlichen Diskurs um die moralische Verantwortung von Unternehmen für die ökologischen und sozialen Konsequenzen Ihrer Aktivitäten reflektiert“ (Bassen et al., 2005, S. 235). Dieser Ansatz führt die Konzepte der Nachhaltigkeit, Corporate Governance und Corporate Citizenship zusammen. Der Begriff „Corporate Citizenship“, welcher im nachfolgenden Abschnitt näher beschrieben wird, wird von Bassen et al. (2005, S. 234) folgendermaßen definiert: „Die Unternehmen zählen zu öffentlichen Institutionen, von denen der gleiche Beitrag wie von jedem anderen Bürger erwartet wird.“
Die „Corporate Governance“ ist nach Bassen et al. (2005) ein weiteres Konzept der CSR und beschränkt sich auf die Organe des Unternehmens. Es werden Anreiz- und Kontrollstrukturen zur Vermeidung von Fehlverhalten des Managements eingesetzt, die im dritten Kapitel auf das Management von Familienunternehmen bezogen werden (Bassen et al., 2005). Die „Corporate Governance betrifft vor allem die Funktionsweise der Leitungsorgane, ihre Zusammenarbeit und die Kontrolle ihres Verhaltens“ (Baums, 2001, S. 20).
Das Prinzip der Freiwilligkeit bringt die Frage nach den tatsächlichen Beweggründen von CSR-Aktivitäten mit sich. Viele Autoren gehen davon aus, dass die Unternehmen nicht allein aus reiner Uneigennützigkeit handeln, sondern oftmals ganz bestimmte Ziele, bspw. die Pro- fitsteigerung oder Reputationsverbesserung, verfolgen. Diese Ziele werden häufig versucht mittels CSR-Aktivitäten und der darauf folgenden Zufriedenstellung von Stakeholdern zu erreichen.
Loew und Clausen (2010) warnen vor einer einseitigen CSR-Orientierung an ökonomischen Effekten, ohne soziale und ökologische Gesichtspunkte einzubeziehen. Sie gehen davon aus, dass eine rein ökonomische Orientierung der CSR, für einen langfristigen Unternehmenser- folg, nicht mehr ausreicht (Loew und Clausen, 2010). Welche Unterschiede bei der Ausle- gung des CSR-Konzepts zwischen den Familienunternehmen und Nicht- Familienunternehmen bestehen, wird im letzten Kapitel der Diplomarbeit näher beschrieben.
2.2.1 CSR-Anwendungsbereich
Die einzige Verantwortung eines Wirtschaftsunternehmens sieht Friedman (1970) in der ökonomischen Gewinnerzielung. Seine These „The social responsibility of business is to increase its profits“, veranschaulicht eine über lange Zeit weit verbreitete Sichtweise der Unternehmensverantwortung (Friedman, 1970, S. 32f.).
Eines der bekanntesten und häufig diskutierten CSR-Konzepte wurde von Carroll (1993, S. 35) aufgestellt. In der „Pyramide der Corporate Social Responsibility“ hat der Autor den Umfang und die Kategorien der sozialen Verantwortung dargestellt.
Wie bereits deutlich wurde, bezieht das CSR-Konzept jedoch weitere Gesichtspunkte in die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ein. Zu den Anwendungsbereichen der CSR zählen u. a. die Menschen, der Umweltschutz, die Arbeitsrechte, die Arbeitsplatzsicherung, die wirtschaftliche Entwicklung, die Unternehmensleitbilder und -werte, die Unternehmens- und Führungsethik, Corporate Citizenship und Corporate Governance.
2.2.2 Triple Bottom Line
Das CSR-Konzept basiert ebenso wie die Nachhaltigkeit auf dem zuvor genannten „Drei- Säulen-Modell“, welches sich aus den drei gleichwertig zu betrachtenden Säulen der ökonomischen, ökologischen und sozialen Verantwortung zusammensetzt (Bassen et al., 2005). In der wissenschaftlichen Literatur ist das Drei-Säulen-Modell auch unter dem Namen „Triple Bottom Line“ weit verbreitet. Somit umfasst das CSR-Konzept die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und den zukünftigen Generationen. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ist nur unter Berücksichtigung dieser Gesichtspunkte möglich.
Betrachtet man die traditionelle Auffassung der Nachhaltigkeit im Sinne des Drei-Säulen- Modells, verfolgt die Nachhaltigkeit - gleichzeitig und gleichberechtigt - ökonomische, öko- logische und soziale Ziele. Aus diesem Grund wird der Begriff gegenwärtig von vielen Un- ternehmen als kritisch und stark differenziert angesehen (Moutchnik, 2012). Bezieht man die „Gleichberechtigung“ auf die drei Perspektiven des Drei-Säulen-Modells, werden einige Schwierigkeiten deutlich. In der betrieblichen Praxis ist meistens keine Gleich- berechtigung gegeben, da der Schwerpunkt im unternehmerischen Handeln auf der wirtschaft- lichen „Säule“ liegt. Dem Management fällt es oftmals sehr schwer ihre Ziele in soziale, um- weltbezogene und wirtschaftliche Komponenten zu trennen (vgl. ebenda).
2.2.3 Corporate Citizenship
Der Begriff „Corporate Citizenship“ (CC) ist inhaltlich stark mit dem CSR-Konzept ver- flochten. Die Abgrenzung zwischen CSR und CC ist in vielen Unternehmen nicht eindeutig geklärt und wird auch in der Literatur häufig unterschiedlich definiert (Bassen et al., 2005). Dennoch kann gesagt werden, dass CC im deutschen Sprachgebrauch vorwiegend mit „unter- nehmerisches Bürgerengagement” übersetzt wird, welches die Unternehmen als öffentlichen Institutionen auslegt (Witehouse, 2003). Als öffentliche Institutionen sind die Unternehmen ein Teil der Gesellschaft, von welchen der gleiche Beitrag erwartet wird, wie von den Bürgern (Crane und Matten, 2004; Habisch, 2003).
Im Gegensatz zum CSR-Ansatz werden beim CC-Ansatz jedoch keine Handlungen angese- hen, die unmittelbar dem Unternehmenszweck dienen, z. B. die berufsbezogene Aus-und Weiterbildung von Beschäftigten, Regelungen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Fami- lie und Beruf sowie die Einhaltung von Normen- und Qualitätsstandards in der Produktion (Bassen et al., 2005).
Als Corporate Citizenship wird die Lösung gesellschaftlicher Probleme verstanden, die mit- tels Aktivitäten, die über die herkömmliche Geschäftstätigkeit hinausgehen, gelöst werden sollen. Zu diesen Aktivitäten zählt bspw. das Corporate Giving, welches das Spenden und Sponsoring von Unternehmen umfasst (Bassen et al., 2005). Das CC-Konzept beinhaltet wei- tere Unternehmensaktivitäten, wie die Gründung von gemeinnützigen Unternehmensstiftun- gen (Corporate Foundations) und das Engagement für gemeinnützige Zwecke (Corporate Vo- lunteering), in das die Mitarbeiter unmittelbar einbezogen werden (vgl. ebenda).
Die Idee hinter dem Konzept des Corporate Citizenship liegt in der Einbettung des Unternehmens in eine lokale, nationale und letztendlich globale Gesellschaft. Die Unternehmen profitieren und sind zugleich abhängig von der sozialen, ökologischen und ökonomischen Stabilität der Gesellschaft (Deuerlein et al., 2003).
Das CC-Konzept beinhaltet gesellschaftsbezogene Aktivitäten eines Unternehmens und deren strategische Ausrichtung auf die Unternehmensziele. Demgegenüber umfasst das CSR- Konzept die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in allen Bereichen von Un- ternehmenstätigkeiten, z.B. dem Wertschöpfungsprozess, Mitarbeiter, Lieferanten und das Gemeinwesen.
Im Vergleich ist deutlich, dass das CSR-Konzept das wesentlich breitere Konzept darstellt. Das CC-Konzept kann folglich als ein Teil der CSR angesehen werden, der sich mit der Beziehung des Unternehmens zu den lokalen Gruppen befasst (Loew und Clausen, 2010). Dem CC-Konzept wird in vielen Familienunternehmen ein hoher Stellenwert zugeschrieben. Die Familienunternehmer sehen sich selbst als Bürger an, die einen Beitrag gegenüber ihrer Gesellschaft zu leisten haben und vermitteln innerbetrieblich vermehrt diese Werte. Das CCKonzept ist in vielen Familienunternehmen häufig unbewusst in der Unternehmensphilosophie verankert und wird oftmals seit der Unternehmensgründung auf das interne und externe Unternehmensumfeld übertragen (Bassen et al., 2005).
2.2.4 Corporate Governance
Die „Corporate Governance“ (CG) wird in der Literatur mit den Begriffen „Unternehmensverfassung“, „Unternehmenskontrolle“ und „Unternehmensverantwortung“ übersetzt und kennzeichnet eine gute und transparente Unternehmensführung (Witt, 2000). Die CG behandelt das Macht- und Kontrollgefüge innerhalb eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessensausgleichs zwischen den beteiligten Stakeholdern. Es sind insbesondere die Bereiche Vorstand und Aufsichtsrat der Organisationen betroffen.
Die Corporate Governance wurde in den vergangen Jahren insbesondere bei den Aktiengesellschaften diskutiert, welche auf die große Anzahl von Skandalen und die dadurch entstandenen Vertrauensverluste zurückzuführen sind (Deuerlein et al., 2003).
In den USA und Europa wurden aufgrund der Skandale nationale Corporate Governance
Codes entwickelt. Die Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) hat ihre „Principles of Corporate Governance Guidelines“ veröffentlicht, die in den USA und Europa in die nationalen Codes integriert wurden. Im Jahr 2002 wurde der Deutsche Coporate Governance Kodex verabschiedet, welcher Empfehlungen für Verhaltensstandards zur Unternehmensführung und -überwachung darstellt. Durch den Kodex wird den Anspruchsgruppen das Überprüfen und Vergleichen von Unternehmensaktivitäten erleichtert.
Obwohl die Corporate Governance Regelungen vor allem an börsennotierte Unternehmen gerichtet sind, betreffen sie ebenso alle anderen Unternehmensformen. In Deutschland gehen die Wirtschaftsexperten davon aus, dass sich die Governancestandards grundsätzlich auch auf nicht börsennotierte Unternehmen anwenden lassen (vgl. ebenda). Insbesondere die Fragen, wie die Kommunikation und Transparenz gegenüber Anspruchsgruppen auszusehen hat, aber auch wie die Nachfolge oder der Interessensausgleich der Gesellschafter geregelt wird, sind von großer Bedeutung für alle Unternehmensformen.
Die Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen (2010) hat konkrete Leitlinien für die verantwortungsvolle Unternehmensführung von Familienunternehmen aufgestellt. Die Leitlinien beschreiben unter anderem die Bekenntnis zu einem verantwortungsvollen Umgang mit der Inhaberrolle, die Etablierung geeigneter Governance-Strukturen, die Gründung von Aufsichtsgremien, das Errichten einer „Family Governance“ etc. (Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen, 2010). Die Leitlinien dienen zur Erarbeitung der individuel- len Führungs- und Kontrollstruktur in Familienunternehmen. Der Governance Kodex für Fa- milienunternehmen ist ein moralisch bindendes Dokument, welches den Unternehmen die
Grundlage für eine individuelle Anpassung und Weiterentwicklung der gesellschaftlichen Regelungen darstellt.
2.3 Stakeholder Theorie
2.3.1 Einführung
Der Begriff „Stakeholder Theorie“ wird in der Literatur nicht einheitlich benutzt, es werden beispielsweise außerdem die Bezeichnungen „Stakeholder Approach“ (Freeman und McVea, 2001), „Stakeholder Model“ (Carroll und Buchholtz, 2011, Post et al., 2002) und „Stakeholder Orientation“ (Berman et al., 1999) verwendet. Nachfolgend wird allerdings ausschließlich der Begriff Stakeholder-Theorie benutzt, da dieser überwiegend in der deutschen wissen- schaftlichen Literatur genutzt wird.
Um das Stakeholder-Konzept zu verstehen, ist es wichtig, zunächst zu erklären, wofür der Begriff „stake“ in „Stakeholder“ steht. Reed (1999) definiert den Begriff „stake“ als „an in- terest for which a valid normative claim can be advanced“. Das Management ist somit für das Verbinden verschiedener Ansprüche, Interessen und Bedürfnisse, unter einem gegenseitigen Nutzen verantwortlich.
Der Begriff Stakeholder wurde erstmals vom Stanford Research Institute im Jahr 1963 eingeführt und beschreibt die Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist.“ (zitiert nach Donaldson und Preston, 1995, S. 72).
Mit der Veröffentlichung von Freeman (1984) wurde der Begriff zunächst in der Literatur des strategischen Managements und der Unternehmensethik verwendet. Freeman (1984) versuchte die Stakeholder darin präziser zu definieren: „A stakeholder in an organization is (by defintion) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the activities of an organization“ (zitiert nach Post et al., 2002, S. 18f.).
Die Stakeholder-Sichtweise benötigt nach der Ansicht von Freeman (1984) eine Neudefinition der Unternehmung, da das Unternehmen der Koordination zwischen den verschiedenen Stakeholder-Interessen diene.
Die Autoren Carroll und Buchholtz (2011) beschreiben die Stakeholder in ähnlicher Weise, als „indivuals or groups with which business interacts who have a stake, or vested interest, in the firm“(Carroll und Buchholtz, 2011, S. 23). Da diese Definition ebenfalls Wettbewerber miteinschließt und ihnen ein berechtigtes Interesse am Unternehmen zuspricht, wird sie von vielen Autoren kritisiert (Post et al., 2002). Aus diesem Grund schlagen Post et al. (2002, S.19) eine engere Definition der Stakeholder vor: „The Stakeholder in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to is wealth- creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers.“
Die International Organization for Standardization (ISO) präzisiert die engere Stakeholder- Definition, in der auch die unternehmensexternen Stakeholder betrachtet werden: Stakeholder eines Projektes sind demnach „alle Personen, die Interesse am Projekt haben, oder von diesem in irgendeiner Weise betroffen sind.“ (ISO 10006, zitiert nach Ventzke et al., 2010)
2.3.2 Stakeholder
Unter dem Begriff „Stakeholder“ versteht man diejenigen Gruppen und Individuen, die einen Einfluss auf ein Unternehmen nehmen können oder von den Unternehmensaktivitäten in jeglicher Form beeinflusst werden (Deix, 2004). Es wird auch von kollektiven Anspruchsgruppen oder von individuellen Anspruchsträgern gesprochen. Je nach Branche, Unternehmensgröße und gesellschaftlichem Umfeld stehen andere Anspruchsgruppen im Vordergrund. Der „ISO 26000 SR“ -Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung fordert die Unternehmen dazu auf, die Interessen ihrer Anspruchsgruppen zu kennen, zu achten und zu berücksichtigen (International Organization for Standardization, 2010).
Nichtsdestotrotz standen in den Unternehmen über viele Jahre lediglich die „Shareholder“ im Fokus des Managements. Die Shareholder-Fokussierung nahm ab, als sich auch diejenigen Gruppen verstärkt zu Wort meldeten, die zwar nicht direkt vom Auf und Ab einer Unternehmensaktie betroffen waren, aber dennoch in irgendeiner Form von der Geschäftspolitik und den Unternehmenstätigkeiten belangt wurden (Wieland und Heck, 2012).
2.3.2.1 Definition
Als Stakeholder werden grundsätzlich alle Gruppen oder Personen bezeichnet, die einen materiellen oder immateriellen Anspruch an ein Unternehmen besitzen (Herzig und Schaltegger, 2006). Aus diesem Grund werden sie häufig auch als „Anspruchsgruppen“ oder „Interessengruppen“ bezeichnet. Da die Übersetzung in „gesellschaftliche Anspruchs-, Interessengruppen“ als relativ unbefriedigend erscheint, hat sich im deutschen Sprachgebrauch ebenso der englische Begriff „Stakeholder“ durchgesetzt.
Im Allgemeinen unterstützen Stakeholder die Leistungserstellung von Unternehmen mit materiellen oder immateriellen Ressourcen, die als Grundlage für das Entstehen von Ansprüchen gesehen werden können (Freeman, 1984).
Einige Autoren zählen ebenfalls diejenigen Gruppen zu den Stakeholdern, die sich selbst von den Unternehmenstätigkeiten beeinflusst sehen oder behaupten, einen Anteil am Unterneh- men zu besitzen (Mitchell et al., 1997; Näsi, 1995). Zu dieser weiteren Definition des Stake- holder-Begriffes zählen daher nicht nur die Eigentümer, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und das Management zu den Stakeholdern, sondern auch Regierungen, Medien, Gewerkschaften, Konsumentengruppen, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), Anwohner und die Gesell- schaft.
Durch die große Anzahl potentieller Anspruchsgruppen wird ersichtlich, wie unübersichtlich sich das Unternehmensumfeld gestaltet. Daher wird eine „Stakeholder Map“ zur Identifizie- rung aller Stakeholder als relevant erachtet (Frederick et al., 1999, S. 85). Eine Stakeholder Map sollte eine möglichst vollständige Liste aller potentiellen Anspruchsgruppen beinhalten und jederzeit um weitere Stakeholder erweiterbar sein (Barth, 2012, S. 49; Welge und Al- Laham, 2003, S. 169). Daher ist es empfehlenswert, alle erdenklichen Anspruchsgruppen in eine Stakeholder-Map einzubeziehen, so dass auch potentiell kritische Gruppen nicht unbe- rücksichtigt bleiben.
Aus diesem Grund ist es notwendig, die Stakeholder in verschiedene Kategorien einzuteilen. In der Literatur bestehen mehrere Möglichkeiten zur Kategorisierung:
Interne und externe Stakeholder
Es kann zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden werden, welche die am häufigsten in der Literatur angewandte Kategorisierung darstellt.
Die internen Stakeholder setzen sich aus dem Management und den Beschäftigten zusammen. Die internen Stakeholder unterliegen der direkten Überwachung und Steuerung der Manager (Harrison und St.John, 1996, S. 47).
Die Lieferanten, Regierungen, Medien, Gewerkschaften, NGOs, Gesellschaft etc. bil- den die externen Stakeholder (Schaltegger et al., 2003; Barth, 2012, S. 49). Die exter- nen Stakeholder unterliegen nicht dem direkten Einfluss der Manager (Harrison St.John, 1996,S. 47). Oftmals überschneiden sich allerdings die Abgrenzungen zwi- schen internen und externen Stakeholdern (Harrison St.John, 1996, S. 47).
Primäre und sekundäre Stakeholder
Des Weiteren besteht die Möglichkeit, nach primären und sekundären Stakeholder zu kategorisieren. Diese Kategorisierung bezieht sich auf die Austausch- und Vertragsbeziehungen, bei der die Unternehmensbeteiligung im Vordergrund steht.
Zu den primären Stakeholdern zählen demnach jene Anspruchsgruppen, die eine vertragliche Beziehung mit den Unternehmen eingehen und ohne deren kontinuierliche Unterstützung ein Unternehmen nicht fortbestehen kann (Scholz, 1987, S. 25; Welge und Al-Laham, 2003, S. 169).
Alle Gruppen und Personen ohne eine vertragliche Beziehung zum Unternehmen wer- den nach dieser Kategorisierung als sekundäre Anspruchsgruppen angesehen (Carroll und Buchholtz, 2011, S. 70ff.). „Ihr Anspruch ist daher als eine direkte Konsequenz aus den marktlichen Transaktionen einer Unternehmung begründet.“ (Welge und Al- Laham, 2003, S. 170)
Bei diesen zwei Kategorisierungsmöglichkeiten ist zu beachten, dass sich die Beziehungen zu den Stakeholdern überschneiden und verändern können. Es ist möglich das Personen mehre- ren Anspruchsgruppen gleichzeitig angehören, z.B. wenn ein Mitarbeiter gleichzeitig zur lo- kalen Nachbarschaft des Unternehmens gehört (Schaltegger et al., 2003). Des Weiteren ist zu beachten, dass sich Stakeholderansprüche ebenfalls durch neue gesetzli- che Regelungen, veränderte Wertvorstellungen und Innovationen verändern können (Schaltegger et al., 2003).
Kategorisierung nach dem Kommunikationsverhältnis
Es besteht auch die Möglichkeit, die Stakeholder bezüglich ihres Kommunikationsverhältnisses zum Unternehmen zu unterteilen (Vollmer, 1999; Nork, 1992, S. 115). Die Stakeholder können bei dieser Kategorisierungsform in marktliche, funktionale, normativ-autorisierende und diffuse Gruppen unterteilt werden (Vollmer, 1999).
Zu den marktlichen Stakeholdern zählen alle Produktions- und dem Absatz- Beteiligten des Unternehmens. Die marktliche Gruppe besteht überwiegend aus Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Konsumenten (Vollmer, 1999).
Die funktionale Gruppe umfasst jene Stakeholder, welche mit dem Unternehmen ver- traglich verbunden sind, zweckgebunden oder in institutionalisierter Weise in Verbin- dung stehen. Zu dieser Gruppe zählen unter anderem Kreditinstitute, Versicherungen und Gesellschafter.
Folglich können die marktlichen und funktionalen Gruppen als wirtschaftliches Umfeld betitelt werden (Zöller, 2004).
Die normativ-autorisierenden Gruppen wirken am Entwicklungsprozess und der Vollzugskontrolle von Rechtsnormen mit und können somit als politisches Umfeld bezeichnet werden. Zu den Stakeholdern dieser Gruppe zählen unter anderem Behör- den, Normungsinstitute, Unternehmensverbände und politische Gremien (Zöller, 2004).
Die diffusen Gruppen sind weit umfassend und beinhalten alle Betroffenen, Beteilig- ten oder Interessierten eines Unternehmens und können deshalb als zivilgesellschaftli- ches Umfeld bezeichnet werden (Zöller, 2004). Die diffusen Anspruchsgruppen um- fassen demnach die Mitarbeiter, Umweltschutzverbände, Forschungsinstitute, Ver- braucherschutzinitiativen, Medien, Nachbarn eines Unternehmens etc. Die Stakehol- der in diffusen Gruppen können parallel Mitglieder anderer Anspruchsgruppen sein (Vollmer, 1999, S. 26 f.).
2.3.3 Stakeholder Ansatz
Der Stakeholder-Ansatz wurde wesentlich durch die in der Einführung der Stakeholder Theorie beschriebenen Arbeiten des Stanford Research Institutes geformt und anschließend durch die Arbeiten von Freeman weltweit bekannt (Mann, 2004, S. 153). Der Stakeholder-Ansatz versucht den Unternehmen das Verständnis zu vermitteln, ein Teil eines Netzwerks zu sein, welches durch die zahlreichen Austauschbeziehungen der unterschiedlichen Akteure gebildet wird (Hahn, 2005). Unternehmen stehen demnach mit vielen verschiedenen Akteuren in Beziehung, die bestimmte Ansprüche an das Unternehmensverhalten stellen.
Der Stakeholder-Ansatz nach Freeman zeichnet sich besonders durch die Stakeholderorientie- rung und die erweiterte Umfeldperspektive aus (Mann 2004, S. 154f.; Freeman, 1984, S. 52ff.).
Die breite Stakeholder-Definition von Freeman (1984) trifft nicht auf diejenigen Stakeholder zu, welche nicht direkt von den Unternehmensaktivitäten betroffen sind (z.B. NGOs) oder keine Macht ausüben können (z.B. Nachbarschaft). Dennoch können diese externen Stake- holder legitime Ansprüche gegenüber den Unternehmen besitzen (Freeman, 1984, S. 46; Mitchell et al., 1997).
Aus diesem Grund bestehen beim Stakeholder-Ansatz zwei zentrale Auffassungen, welche die Anspruchsgruppen näher charakterisieren: die instrumentell/machtstrategische und ethisch-normative Sichtweise (Hahn, 2005, S. 2).
1. Instrumentelle/machtstrategische Sichtweise
Aus der instrumentellen/machtstrategischen Sichtweise stellen die Stakeholder dem Unter- nehmen überlebensnotwendige und erfolgsrelevante Ressourcen zur Verfügung und erwarten im Austausch die Befriedigung ihrer Ansprüche (Hahn 2005, S. 2). Die Stakeholder haben aufgrund ihrer Verfügungsmacht über knappe Ressourcen und ihrer Sanktionsmacht ein enormes Einflusspotential auf die Unternehmen (Ulrich, 1977, S. 442). Die Unternehmen sind bei ihre Leistungserstellung davon abhängig bestimmte Ressourcen zu erhalten, wie z.B. „Material, Rohstoffe, Arbeitsleistung, Kapital, aber auch so allgemeine Güter wie [...] politi- sche Stabilität, ein verbindliches Rechtssystem, [...] und Legitimität in den Augen der Öffent- lichkeit“ (Dyllick, 1984, S. 74). Folglich können die notwendigen Ressourcen als Ansprüche der Unternehmen an die Gesellschaft gesehen werden. Für die zur Verfügung gestellten Res- sourcen erwartet die Gesellschaft eine Gegenleistung in Form von gesellschaftlicher Verant- wortungsübernahme, Steueraufwendungen, der Einhaltung von Rechtsvorschriften, der Siche- rung von Arbeitsplätzen etc. (Zöller, 2004.)
Nach Görlitz (2007) und Albrecht (2008) kommt dem instrumentellen Ansatz lediglich eine ergänzende Funktion zu. Erst durch die Berücksichtigung von gesellschaftlichen Ansprüchen kommt dem Stakeholder-Ansatz eine weiterführende Funktion zu.
2. Ethisch normative Sichtweise
Die ethisch-normativen Sichtweise bezieht die geforderten gesellschaftlichen Ansprüche mit ein, indem sie alle Gruppen als Stakeholder bezeichnet, die dem Unternehmen gegenüber le- gitime Ansprüche haben (Barth, 2012; Donaldson und Preston, 1995; Jones, 1995; Näsi, 1995). Alle Personen, die von unternehmerischen Handlungen oder Unterlassungen betroffen sind, können Ansprüche gegenüber dem Unternehmen besitzen. Aus diesem Grund sollte das Management die potentiellen Stakeholder ebenfalls berücksichtigen, da sie die Fähigkeit be- sitzen, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu beeinflussen (Freeman, 1984). Die An- sprüche können sowohl Rechte aus vertraglichen Vereinbarungen, als auch allgemein morali- sche Rechte sein (Steimle, 2007 ). Bei der ethisch-normative Sichtweise geht es hauptsächlich um die Entscheidung der Legitimität von Ansprüchen. An diese Sichtweise knüpfen Themen- gebiete wie die Ethik, Werte, Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility an (Näsi, 1995).
Darüber hinaus können bei der ethisch-normativen Sichtweise die Interessen der Stakeholder auch einen intrinsischen Wert haben, also das Stakeholder an sich Beachtung verdienen und nicht nur wegen ihren potentiellen Einflussmöglichkeiten berücksichtigt werden sollten (Donaldson und Preston, 1995). Die betroffenen Anspruchsgruppen können somit auch Grup- pen sein, welche keinen Einfluss auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens haben und aus strategischer Perspektive nicht über relevantes Sanktionspotential verfügen (Ulrich, 1977, S. 443).
3. Deskriptiv-empirische Sichtweise
In der wissenschaftlichen Literatur wird oftmals auch von der deskriptiv-empirischen Sicht- weise gesprochen, welche lediglich auf die Identifizierung und Klassifizierung der Stakehol- der abzielt, ohne die Legitimität der Ansprüche zu bewerten (Barth, 2012; Lozano, 2005; Donaldson und Preston, 1995). Im Laufe der Arbeit wird diese Sichtweise nicht näher be- trachtet, da sie nicht präzise auf die Ansprüche der Stakeholder eingeht (Pedersen, 2012).
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass in den Veröffentlichungen zum Stakeholder-
Ansatz teilweise widersprüchliche Auslegungen vorliegen (Donaldson und Preston 1995). Die teilweise gegensätzlichen Interpretationen sind darauf zurückzuführen, dass nicht explizit eingegrenzt werden kann, wer die relevanten Anspruchsgruppen sind und die Stakeholder stark von den Unternehmenstätigkeiten und anderen Einflussfaktoren abhängen (Schaltegger, 1999).
Der Stakeholder Ansatz stellt ein Modell dar, dass in erster Linie beschreibt, was ein Unter- nehmen darstellt: „A constellation of cooperative and competitive interests“ (Donaldson und Preston, 1995, S. 66) Die vorangegangenen Erläuterungen verdeutlichen, dass unternehmens- interne und -externe Gruppen einen enormen Einfluss auf die Unternehmen und deren wirtschaftliche Leistungsfähigkeit besitzen (Eberhardt 1998).
Demzufolge zielt der Stakeholder Ansatz darauf ab, dass das Management erkennt, welche Gruppen hinsichtlich ihres Einflusses für den ökonomischen Erfolg unbedingt berücksichtigt werden müssen (Janisch, 1993). Zudem wird eine Analyse der Beziehungen mit den Stakeholdern aus Managementsicht ermöglich (Schaltegger, 1999).
Nach Frederick et al. (1999, S. 30), stellt sich für jedes Unternehmen die wichtige Frage:
„Who are the stakeholder, and how can their interests be taken into account?“. Um diese Frage zu beantworten, muss eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden.
2.3.3.1 Stakeholder-Analyse
Eine Stakeholder-Analyse befasst sich mit der Identifikation und Beobachtung der für ein Projekt relevanten Stakeholder. Die Stakeholder-Analysen lassen sich auf viele unterschiedli- che Weisen durchführen (Moser, 2009; Zell, 2008). Nichtsdestotrotz geben alle Stakeholder- Analysen primär die Antworten auf die folgenden drei Fragen (Habisch et al., 2011, S. 383):
Welche Personen müssen als potentielle Stakeholder in Betracht gezogen werden? Welchen Einfluss haben potentielle Stakeholder auf die Veröffentlichung der Pro- jektergebnisse?
Wie werden sich potentielle Stakeholder womöglich in Bezug auf das Projekt ver- halten?
Diese Fragen und die anschließende Auswahl der relevanten Stakeholder sind entscheidende Herausforderungen für erfolgreiche Stakeholder-Dialog-Initiativen (Mitchell et al., 1997; O'Riordan und Fairbrass, 2008; Pedersen, 2006). Es ist jedoch anzumerken, dass die wissen- schaftlichen Forschungen auf diesem Gebiet bisher noch sehr begrenzt sind (Boesso und Kumar, 2009).
Es existiert keine allgemein gültige Leitlinie nach welchen Kriterien und welchen Methoden eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden sollte. In der Literatur werden viele unterschiedliche Herangehensweisen für die Stakeholder-Analyse beschrieben (Carroll und Buchholtz, 2011; Donaldson und Preston, 1995; Mitchell et al., 1997; Moser, 2009; Schaltegger, 1999; Zell, 2008).
Da sich die Stakeholder-Analysen stark zwischen den Unternehmen unterscheiden und an die jeweiligen Tätigkeitsbereiche angepasst werden müssen, wird nachfolgend auf eine explizite Darstellung der Stakeholder-Analyse verzichtet (Albrecht, 2008).
Der Stakeholder-Ansatz kann als ein Grundkonzept für das im folgenden Abschnitt beschrie- bene Stakeholder-Management betrachtet werden. Da nicht alle Stakeholder gleich gewichtet werden können, muss im Rahmen des Stakeholder-Managements die Legitimität der Ansprü- che und dadurch die Bedeutung der Anspruchsgruppen untersucht werden (Albrecht, 2008).
2.3.4 Stakeholder Management
Für das Unternehmensmanagement bedeutet der Stakeholder-Ansatz eine Erweiterung der Sichtweise über die Gewinnmaximierung hinaus (Mitchell et al., 1997). Die zentrale Funktion des Stakeholder Managements ist nach dieser Definition die Identifizierung relevanter Stakeholder und ihrer Ansprüche (Hahn, 2005, S. 18).
Nach Freeman (2005) sind die Unternehmen erfolgreicher als ihre Wettbewerber, wenn sie über eine größere Fähigkeit beim Stakeholder Management verfügen. Das Stakeholder Management strebt nicht nur eine Nutzenmaximierung auf Seiten des Unternehmens an, sondern eine Harmonisierung der Bedürfnisse zwischen Unternehmen und Umwelt, wodurch im Idealfall Konflikte und Probleme langfristig vermieden werden können.
Die Interessen von Unternehmen und ihren Stakeholdern können sich stark unterscheiden, widersprechen und sogar im Konflikt stehen. Dem Stakeholder Management kommt deshalb die Aufgabe zu, die Stakeholder-Beziehungen nachhaltig zu gestalten und zu steuern (Frooman, 1999). Insbesondere das Beziehungs-Management zu externen Stakeholdern wie den NGOs, politischen Institutionen und Medien, gewinnt zunehmend an Bedeutung (Deix, 2004). Die Ursache liegt nach Deix (2004) darin, dass die Unternehmen durch den gesteiger- ten öffentlichen Informationsfluss immer transparenter werden. Zudem ermöglichen die neu- en Informations- und Kommunikationstechnologien den Stakeholdern, ihre Ansprüche abzu- stimmen und somit andere Stakeholder des Unternehmens zu beeinflussen.
Ein erfolgreiches Stakeholder Management erkennt man daran, wie gut die die rationalen-, prozessualen- und transaktionalen-Ebenen aufeinander abgestimmt sind (Freeman 1984, S52ff.; Freeman 2005, S. 496ff.).
1. Rationale Ebene:
Auf der rationalen Ebene werden mittels Stakeholder-Analysen (z.B. „Stakeholder-Map“) alle Stakeholder detailliert bezeichnet. Ihre Ansprüche und ihr Machtpotential werden in der rationalen Ebene näher untersucht. Das Management muss besonders darauf achten, dass sich sowohl die Stakeholder als auch ihre Interessen mit der Zeit und dem Thema ändern können. Aus diesem Grund wird dem Stakeholder Management zu einer kontinuierlichen Untersuchung und Anpassung geraten (vgl. ebenda).
2. Prozessuale Ebene:
Die prozessuale Ebene beschäftigt sich mit der strategischen Stabilisierung des Stakeholder Managements im Unternehmen. In der prozessualen Ebene muss das Management versuchen, die Unternehmensprozesse an das Unternehmensumfeld anzupassen (vgl. ebenda).
3. Transaktionale Ebene:
Freeman (1984) bezeichnet die transaktionale Ebene als „bottom line for stakeholder ma- nagement“. Diese Ebene befasst sich mit der Interaktionen und Transaktionen zwischen den Anspruchsgruppen und den Unternehmensvertretern (Schuppisser, 2002, S. 9). Die Unter- nehmen und ihre Stakeholder stehen durch verschiedene Interaktionen in Beziehung zueinander. Die transaktionale Ebene befasst sich mit Bedingungen, Ausprägungen und Ergebnisse von Interaktionen zwischen Unternehmen und Stakeholdern. Unter Berücksichtigung des Themengebiets der vorliegenden Arbeit, ist die transaktionale Ebene von großer Bedeutung und wird im Folgenden näher erläutert.
In der Literatur beschäftigen sich die Arbeiten über die transaktionale Ebene insbesondere mit der Prozess- und der Ergebnisqualität von Unternehmen-Stakeholder-Interaktionen (Schuppisser, 2002, S. 72). In der transaktionalen Ebene wird versucht die Voraussetzungen zu charakterisieren, welche unmittelbar während Interaktionen in Erscheinung treten, bspw. der Wille zur Kommunikation und zur Selbstkritik (vgl. ebenda, S. 89f.).
Freeman (1984) unterscheidet bei der Prozessqualität von Interaktionen vier verschiedene Arten von Unternehmen-Stakeholder-Interaktionen (Freeman, 1984, S. 165ff.):
a) Ignorieren von Stakeholder:
Oftmals werden Stakeholder von Unternehmen ignoriert, obwohl sie das Unternehmen beein- flussen können. Die wesentlichen Gründe dafür sieht Freeman (1984) in nicht ordnungsgemäß ablaufenden Führungsprozessen und dem Versuch vieler Unternehmen, die Existenz be- stimmter Gruppen zu verdrängen. Abgebrochene Stakeholderbeziehungen durch die Abkehr der Anspruchsgruppe zur Konkurrenz können mögliche Folgen solcher Verhaltensweisen sein. Hierzu ist jedoch anzumerken, dass ignorierte Stakeholder allerdings die Möglichkeit besitzen, durch diverse Mittel eine Reaktion der Unternehmen zu erzwingen (Riede, 2011).
b) Public-Relations-Ansatz
Beim Public-Relations-Ansatz versuchen bestimmte Abteilungen eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln, in der die Stakeholder über die Ziele und Pläne des Unternehmens informiert werden (Riede, 2011). Aber auch mögliche Folgen für die betreffenden Anspruchsgruppen sollen kommuniziert werden. Der Public-Relation-Ansatz kann ebenfalls als Ein-Weg- Kommunikation bezeichnet werden.
c) Implizite Verhandlungen
Die Interessen der Stakeholder fließen bei den impliziten Verhandlungen in die Unterneh- mensziele und -strategien ein (Freeman, 1984, S. 165ff.). Inwieweit die Interessen der Stakeholder beachtet werden, hängt maßgeblich vom Informationsstand der Geschäftsführung ab, da die Stakeholder nicht explizit befragt werden.
d) Explizite Verhandlungen
Die expliziten Verhandlungen werden als Zwei-Wege-Kommunikation bezeichnet (Freeman, 1984, S. 165ff.). Sie bedürfen einer bedeutenden Fähigkeit des Stakeholder Managements, da die entstehenden Missverständnisse kontinuierlich angesprochen und beseitigt werden müs- sen. Die Glaubwürdigkeit und die Vertrauenswürdigkeit bestimmen den Kommunikationser- folg zwischen den Dialogpartnern (Schuppisser, 2002, S. 76f., Freeman, 1984, S. 165ff.).
Ein effektives Stakeholder Management beruht maßgeblich auf dem kommunikativen Austausch der Unternehmen. Die internen und externen Stakeholderbeziehungen bauen auf einer effizienten Unternehmenskommunikation und auf kontinuierlichen Stakeholder-Dialogen auf, welche im Kapitel 4 näher erläutert werden.
Ein Unternehmen darf nicht als ein Bündel von Interessensgruppen, wie es der Autor Malik (2002, S.34) darstellt, gesehen werden. Stattdessen müssen die Unternehmen als ein Bündel von Anspruchsgruppen gesehen werden. Bei den Anspruchsgruppen handelt es sich um Gruppen oder Einzelpersonen, die interne und externe Leistungen für das Unternehmen er- bringen und deswegen legitime Ansprüche an das Unternehmen herantragen dürfen (Deix, 2005, S. 305f.). Diese Definition wird häufig verwechselt mit Gruppen und Einzelpersonen, die unbegründete Interessen an das Unternehmen richten. Ansprüche sind im Gegensatz zu Interessen grundsätzlich begründbar. Um den Unterschied zwischen Stakeholder-Ansprüchen und Stakeholder-Interessen zu verdeutlichen, wird im nachfolgenden Abschnitt auf die Legitimität von Ansprüchen eingegangen.
2.3.4.1 Legitimität
Der zu Grunde liegende Stakeholder-Ansatz wird in der Literatur als eine Anspruchsgruppentheorie angesehen und darf nicht mit der Interessensgruppentheorie verwechselt werden. Die Ansprüche von Stakeholdern haben eine andere normative und ökonomische Relevanz als ihre Interessen, da sie begründbar und legitimierbar sind (Deix, 2005).
Die legitimen Ansprüche ergeben sich aus internen oder externen Leistungen, welche die Stakeholder gegenüber dem Unternehmen erbringen. Ein effizientes Stakeholder Management hilft dabei die legitimen von ungerechtfertigten oder überzogenen Ansprüchen abzugrenzen und die Übersicht über die Anspruchsgruppen nicht zu verlieren.
Die Koordination von vernetzten Stakeholder-Beziehungen schließt die Dialoge mit ein. Der Anspruchsbewertung kommt demnach eine große Bedeutung zu und erfordert eine wirt- schaftsethische Begründungskompetenz (Deix, 2005). Da Ansprüche häufig mit moralischen Argumenten vorgelegt werden, muss das Stakeholder Management die Fähigkeit besitzen, Moralismen von legitimen Ansprüchen zu unterscheiden. Zu schnelle, unüberlegte und ungerechtfertigte Entscheidungen können negative Folgen für die Unternehmen haben (vgl. ebenda). Das Management muss dazu fähig sein, Anspruchsablehnungen auch in schwierigen Situationen gegenüber ihren Stakeholdern zu begründen.
Die Kategorisierung der Stakeholder nach der ethisch-normative Sichtweise stößt bei der Le- gitimität von Ansprüchen an ihre Grenzen, da sie die Legitimität der Ansprüche nicht ein- schränkt und den „Tatbestand der Knappheit“ vernachlässigt (Schaltegger, 1999). Da die zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Befriedigung von Ansprüchen begrenzt sind, können die prinzipiell unbegrenzte Anspruchsmenge von Stakeholdern nicht vollständig befriedigt werden (Albrecht, 2008). Die Unternehmen müssen zwar alle Ansprüche ihrer Stakeholder
beachten, können sich aber der Vernachlässigungen bestimmter Gruppen nicht entziehen. Aus diesem Grund können Interessenskonflikten zwischen den Stakeholdern entstehen, insbesondere wenn sich bestimmte Anspruchsgruppen zu Unrecht benachteiligt fühlen.
[...]
1 Die männliche Form ist hier und im Folgenden inkludierend zu verstehen.
- Quote paper
- Asmir Lukavackic (Author), 2013, Does Business Ethics Pay for Family Business?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/268603
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