Mit dem Instrument der Lesson-Learned versuchen mehr und mehr Organisationen, die Aufarbeitung vergangener Tätigkeiten voranzutreiben und somit aus vergangenen Erfolgen und Fehlern konsequent zu lernen. Lessons Learned repräsentieren somit die Essenz der Erfahrungen, welche in einem Projekt oder einer Position gemacht werden und für zukünftige Arbeiten von großer Wichtigkeit sein können (Probst, 2003, S.134).
Durch die hier vorliegende Aufarbeitung des Seminarthemas innerhalb eines Workshops und die Ausarbeitung der "Lesson-Learned" zu jedem Punkt wird die Grundlage für weiteres Arbeiten geschaffen. Anhand des Bausteinmodells nach Probst bearbeiteten die Teilnehmer des Workshops die Situation eines Freilichtmuseums in Ostdeutschland, dass sich aufgrund der wachsenden Konkurrenz auf dem Freizeitmarkt behaupten muss. Die angesprochenen Fälle innerhalb des Workshops sind exemplarischer Natur.
Sowohl die Wissensbasis als auch die Kompetenzen einer Organisation bilden das Fundament für die Generierung von Innovationen. Je intensiver, konsequenter und kontinuierlicher eine Unternehmung die eigene Wissensbasis hinterfragt, erweitert bzw. erneuert, desto intelligenter, flexibler und kompetenter kann sie auf Veränderungen und Überraschungen des Wettbewerbs reagieren (vgl. Neumann, 2000, S. 249).
Eine strukturierte, ziel- und ergebnisorientierte Innovations- und Wissensgenerierung erfordert zwangsläufig ein Wissensmanagement, das die gemeinsame Wissensbasis einer Organisation speichert, koordiniert weiterentwickelt, transformiert und organisationsweit verfügbar hält. Es soll neben dem expliziten auch das organisationsweit in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandene implizierte Wissen, transferierbar und somit als Ressource verfügbar gemacht werden. Damit den Prozessbeteiligten auf aktuelle und frühere Erfahrungen anderer Mitarbeiter bei ähnlichen Problem- und Sachfragen zurückgreifen und das gesamte vorhandene Wissen quasi als kollektive Intelligenz nutzen können entwickeln wir "Lessons Learned". Dadurch soll auch gewährleistet werden, dass das bei Mitarbeitern im Rahmen von diesen Lernprozessen entwickelte Wissen auch dann im Unternehmen verfügbar ist, wenn diese aus der Organisation ausgeschieden sind, damit dort entwickeltes Wissen nicht verloren geht (vgl. Jänig, 2004, S.244).
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1. Wissen als Voraussetzung für Innovationen
2.2. Die “Lernende Organisation”
2.3. Das “Bausteinmodell des Wissensmanagements”
3. Umsetzung des Bausteinmodells im Workshop
3.1. Wissensziel definieren
3.1.1. Situation
3.1.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.1.3- Lesson Learned
3.2. Wissensidentifikation
3.2.1. Situation
3.2.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.2.3. Lesson Learned
3.3. Wissenserwerb
3.3.1. Situation
3.3.2 Umgesetzte Wissensindikatoren
3.3.3. Lesson Learned
3.4. Wissensentwicklung
3.4.1. Situation
3.4.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.4.3. Lesson Learned
3.5. Wissens(ver)teilung
3.5.1. Situation
3.5.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.5.3 Lesson Learned
3.6. Wissensnutzung
3.6.1. Situation
3.6.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.6.3. Lesson Learned
3.7. Wissensbewahrung
3.7.1. Situation
3.7.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.7.3. Lesson Learned
3.8. Wissensbewertung
3.8.1 Situation
3.8.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
3.8.3. Lesson Learned
4. Fazit
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Mit dem Instrument der Lesson-Learned versuchen mehr und mehr Organisationen, die Aufarbeitung vergangener Tätigkeiten voranzutreiben und somit aus vergangenen Erfolgen und Fehlern konsequent zu lernen. Lessons Learned repräsentieren somit die Essenz der Erfahrungen, welche in einem Projekt oder einer Position gemacht werden und für zukünftige Arbeiten von großer Wichtigkeit sein können (Probst, 2003, S.134).
Durch die hier vorliegende Aufarbeitung des Seminarthemas innerhalb eines Workshops und die Ausarbeitung der “Lesson-Learned” zu jedem Punkt wird die Grundlage für weiteres Arbeiten geschaffen. Anhand des Bausteinmodells nach Probst bearbeiteten die Teilnehmer des Workshops die Situation eines Freilichtmuseums in Ostdeutschland, dass sich aufgrund der wachsenden Konkurrenz auf dem Freizeitmarkt behaupten muss. Die angesprochenen Fälle innerhalb des Workshops sind exemplarischer Natur.
2. Grundlagen
2.1. Wissen als Voraussetzung für Innovationen
Sowohl die Wissensbasis als auch die Kompetenzen einer Organisation bilden das Fundament für die Generierung von Innovationen. Je intensiver, konsequenter und kontinuierlicher eine Unternehmung die eigene Wissensbasis hinterfragt, erweitert bzw. erneuert, desto intelligenter, flexibler und kompetenter kann sie auf Veränderungen und Überraschungen des Wettbewerbs reagieren (vgl. Neumann, 2000, S249).
Eine strukturierte, ziel- und ergebnisorientierte Innovations- und Wissensgenerierung erfordert zwangsläufig ein Wissenmanagement, das die gemeinsame Wissensbasis einer Organisation speichert, koordiniert weiterentwickelt, transformiert und organisationsweit verfügbar hält. Es soll neben dem expliziten auch das organisationsweit in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandene implizierte Wissen, transferierbar und somit als Ressource verfügbar gemacht werden. Damit den Prozessbeteiligten auf aktuelle und frühere Erfahrungen anderer Mitarbeiter bei ähnlichen Problem- und Sachfragen zurückgreifen und das gesamte vorhandene Wissen quasi als kollektive Intelligenz nutzen können entwickeln wir „Lessons Learned“. Dadurch soll auch gewährleistet werden, dass das bei Mitarbeitern im Rahmen von diesen Lernprozessen entwickelte Wissen auch dann im Unternehmen verfügbar ist, wenn diese aus der Organisation ausgeschieden sind, damit dort entwickeltes Wissen nicht verloren geht (vgl. Jänig, 2004, S.244).
2.2. Die “Lernende Organisation”
Unter einer “lernenden Organisation” wird in der Literatur eine Gruppe verstanden, welche durch Lernprozesse innerhalb eines wirtschaftswissenschaftlichen und systematischen Prozesses neue Erkenntnisse diskutieren und verarbeiten um durch Lernen die eigene Überlebensfähigkeit am Markt langfristig zu optimieren (Güldenberg, 1997, S. 147). Die „lernenden Organisationen“ entwickeln „Lessons Learned“ und nehmen im Bereich des Wissensmanagements eine starke Rolle ein. Ohne individuelle, soziale und organisationale Lernprozesse hat ein Unternehmen in der Wissensgesellschaft kaum Überlebenschancen. Als ein integriertes Interventionskonzept liefert das Wissensmanagement konkrete Ansatzpunkte dafür, Menschen und Organisationen in langfristige und nachhaltige Lernprozesse einzubinden (vgl. Mandl, 2000, S. 10).
2.3. Das “Bausteinmodell des Wissensmanagements”
In jeder Organisation existiert ein vielschichtiges und vernetztes Gewebe an Erfahrungen, Kenntnissen und Wissensbeständen auf das zurückgegriffen werden kann. Die durch die Wissensordnung und die daraus abgeleiteten Anpassungen, Veränderungen und Transformationen durch Lernprozesse gewinnen aus betriebswirtschaftlicher Sicht letztendlich nur dann an wirtschaftlicher Bedeutung, wenn es der Organisation gelingt, das daraus gewonnene Wissen in konkrete Formen der Beobachtung, Erkenntnissgewinnung, Kommunikation, Entscheidung und Handlung zu integrieren und anzuwenden. Wissen wird zum Rohstoff für die Generierung von Neuem, das in innovative und wirtschaftlich verwertbare Produkte und Dienstleistungen zu transformieren ist. In der Wissenschaft wurden zahlreiche Modelle zur Konkretisierung von Zielen, Aufgaben und Steuerungsfunktionen von Wissen entwickelt. Am bekanntesten ist wohl das “Bausteinmodell des Wissensmanagements nach Probst” das an einen traditionellen Management-Regelkreislauf erinnert (vgl. Neumann, 2000, S.390).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung: “ Bausteine des Wissensmanagements” (Quelle: Petkoff, 1998, S.83)
Die einzelnen nummerierten Bereiche des Bausteinmodells in der Abbildung, werden nachfolgend in unserm Workshop behandelt und deren Umsetzung diskutiert.
3. Umsetzung des Bausteinmodells im Workshop
3.1. Wissensziel definieren
3.1.1. Situation
In einem ersten Schritt wurden im Workshop Wissensziele definiert. Erst wenn konkrete Ziele für organisationales Wissen entwickelt werden, kann organisationales Lernen erfolgreich sein (Probst, 2003, S.37). Es galt als Zielerfüllung eine Beibehaltung der Publikumswirksamkeit und die Erhöhung der Besucherzahlen von 20.000 auf 60.000 des Freilichtmuseums, da diese Zahl an Besuchern bis vor 10 Jahren noch erreicht wurde.
3.1.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
In unserem Workshop entwickelten wir einen Fragenkatalog.
- Welche Freizeitangebote braucht die ostdeutsche Bevölkerung (Zielanalyse) ?
- Wie verändern sich die Besucherzahlen in den gleichen Zeiträumen bei den Branchenmitbewerbern (Konkurrenzanalyse) ?
- Was erwartet der Besucher speziell von uns als Anbieter (Nachfrageanalyse) ?
- Was können wir zum Erhalt der Besucherzahl beitragen (Angebotsanalyse) ?
- Wie entwickelte sich die Besucherstruktur (Besucheranalyse) ?
3.1.3- Lesson Learned
Durch die angesprochenen Analysen würden wir konkrete Ansatzpunkte ermitteln, welche zur Zielkonkretisierung beitragen. Diese Vorgehensweise kann sehr effektiv sein.
3.2. Wissensidentifikation
3.2.1. Situation
“Bevor wir aufwändige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternehmen ,ist es notwendig, intern oder extern bereits vorhandenes Wissen oder Know-how zu identifizieren (Bullinger, 1998, S.25). Es geht in unserem Beispiel um die systematische Erhellung des Wissensbestandes und des Wissensumfeldes im Bereich unseres Freilichtmuseums. Folglich stellten wir uns zwei Kernfragen:
- Was haben wir für Wissen ?
- Wo finden wir Wissen, intern oder extern ?
3.2.2. Umgesetzte Wissensindikatoren
In unserem Workshop wenden wir zur Erfassung des Wissensbestandes das “Mind-Mapping”an. Ein Denkmuster mit dessen Hilfe wir einen abgeschlossenen Themenkreis klarer definieren können. Um ein Mind-Map zu erstellen, müssen wir zunächst die wesentlichen Gedanken erfassen. Dazu bedienen wir uns so genannter “Schlüsselwörter”. Hierbei handelt es sich um Begriffe, die den zu erfassenden Gedanken so verkörpern, dass er durch eindeutige Assoziation erinnert werden kann (Fengler, 2000, S. 83).
3.2.3. Lesson Learned
Ein Instrument zur Erfassung vorhandenen externen Wissens wurde vernachlässigt. Wir können jedoch davon ausgehen, dass dort ein relativ grosses Potential vorhanden ist und müssen uns Gedanken hierüber machen und womöglich das Expertengespräch suchen.
[...]
- Citation du texte
- Marc D. Sommer (Auteur), 2004, Das Instrument der Lesson Learned, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26659
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