Wirksamkeit interner Schulungsmaßnahmen im öffentlichen Dienst

Masterarbeit , 2012 , 97 Seiten , Note: 2,0

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation

"Das Schwerste an einer Idee ist nicht, sie zu haben, sondern zu erkennen, ob sie gut ist."

Dieses Zitat von Chris Howland verdeutlicht, dass nicht etwa eine Schulungsmaßnahme allein aus dem Grund erfolgreich ist, weil sie durchgeführt wurde. Es ist viel wichtiger, dass diese auch den gewünschten Effekt erzielt.

Im Rahmen dieser Arbeit wird anhand einer Evaluation bewiesen, dass die durchgeführte Schulungsmaßnahme zu einer signifikanten Reduzierung der Fehlerhäufigkeit geführt hat. Es werden darüber hinaus Bedenken anhand einer Fragebogenauswertung ausgeräumt, dass die Kolleginnen und Kollegen1, die interne Schulungsmaßnahmen durchführen, möglichweise über unzureichende Kompetenzen verfügen und dadurch die Zufriedenheit der Schulungsteilnehmer sinkt.

Im Wege mehrerer Varianzanalysen wird die Wirkung dieser Personalentwicklungsmaßnahme anschaulich dargestellt und unter Zuhilfenahme von Hypothesen wissenschaftlich begründet. Es wird dabei der Beweis angetreten, dass der Einsatz verwaltungseigner Beschäftigter für Schulungsmaßnahmen eine konkurrenzfähige und kostengünstigere Alternative zu externen Schulungsmaßnahmen darstellt.

I. I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

1.Einleitung

2.Grundlagen dieser Arbeit
2.1.Beschreibung und Aufgaben der Organisation
2.2.Begründung der Themenstellung

3.Qualitätsmanagement
3.1.Qualitätsbegriff
3.2.Managementbegriff
3.3.Personalentwicklungsmaßnahmen zur Qualitätssteigerung
3.4.Evaluation von PE-Maßnahmen
3.4.1.Arten von Evaluationen
3.4.2.Untersuchungsdesigns
3.4.3.Anforderungen an Evaluationen
3.4.4.Abgrenzung zu QM-Systemen
3.4.5.Ziele und Methoden zur Wirkungsevaluation
3.5.Erhebungsmethoden
3.5.1.Schriftliche Befragung
3.5.2.Dokumentenanalyse

4.Statistische Grundlagen 19
4.1.Forschungsdesigns
4.2.Hypothesenaufstellung
4.3.Grundlagen für Signifikanztests
4.3.1.Definition
4.3.2.Variablen
4.3.3.Methodenwahl

5.Wirkungsevaluation einer internen PE-Maßnahme 27
5.1.Problemstellung im Rahmen eines Arbeitsablaufes
5.1.1.Ausgangslage
5.1.2.Auftraggeber und Fragestellung
5.1.3.Planungsschritt
5.1.4.Fragebogen
5.2.Durchführungsschritt
5.3.Auswertung des Fragebogens
5.3.1.Nachweisung der Reliabilität und der Validität
5.3.2.Beantwortung der ersten Hypothese
5.4.Überprüfung der Fehlerentwicklungen

6.Signifikanzprüfung 47

6.1.Variablen

6.2.Überprüfung der Hypothesen auf wissenschaftliche Aussagekraft

6.3.Anwendung der Methoden

6.3.1.t-Test

6.3.2.Varianzanalyse ohne Messwiederholung

6.3.3.Varianzanalyse mit Messwiederholung

7.Methodenkritik

8.Zusammenfassung / Fazit

II.Abbildungsverzeichnis 6

III.Tabellenverzeichnis 6

IV.Literaturverzeichnis 6

V.Quellenverzeichnis 6

VI.Gesetzesverzeichnis 6

VII.Abkürzungsverzeichnis 70

VIII.Danksagung 7

IX.Anhang

X.Selbstständigkeitserklärung 9

1. Einleitung

„Das Schwerste an einer Idee ist nicht, sie zu haben,

sondern zu erkennen, ob sie gut ist.“(Chris Howland)

Im September 2010 nahm ich meine Tätigkeit im Rats- und Rechtsamt der Stadtverwaltung Mülheim a. d. Ruhr auf. Seitdem bin ich u. a. für die Betreuung der Vorlagenersteller der Verwaltung und der Politik verantwortlich. Relativ schnell stellte ich fest, dass eine Vielzahl von Vorlagen Mängel beinhalteten. Dies brachte mich auf die Idee, eine interne Schulungsmaßnahme zu etablieren, die zur Reduzierung der Fehlerquoten beitragen soll und erstmals im Jahr 2011 durchgeführt wurde.

Das o. g. Zitat von Chris Howland verdeutlicht, dass nicht etwa eine Schulungsmaßnahme allein aus dem Grund erfolgreich ist, weil sie durchgeführt wurde. Es ist viel wichtiger, dass diese auch den gewünschten Effekt erzielt. Im Rahmen dieser Arbeit wird anhand einer Evaluation bewiesen, dass die durchgeführte Schulungsmaßnahme zu einer signifikanten Reduzierung der Fehlerhäufigkeit geführt hat. Es werden darüber hinaus Bedenken anhand einer Fragebogenauswertung ausgeräumt, dass die Kolleginnen und Kollegen^[1], die interne Schulungsmaßnahmen durchführen, möglichweise über unzureichende Kompetenzen verfügen und dadurch die Zufriedenheit der Schulungsteilnehmer sinkt.

Im Wege mehrerer Varianzanalysen wird die Wirkung dieser Personalentwicklungsmaßnahme anschaulich dargestellt und unter Zuhilfenahme von Hypothesen wissenschaftlich begründet. Es wird dabei der Beweis angetreten, dass der Einsatz verwaltungseigner Beschäftigter für Schulungsmaßnahmen eine konkurrenzfähige und kostengünstigere Alternative zu externen Schulungsmaßnahmen darstellt.

2. Grundlagen dieser Arbeit

2.1. Beschreibung und Aufgaben der Organisation

Die kreisfreie Stadt Mülheim a. d. Ruhr ist eine Gebietskörperschaft^[2] und liegt im mittleren Ruhrgebiet. Sie gilt aufgrund ihrer Einwohnerzahl von ca. 168.000 als Großstadt im Bundesland Nordrhein-Westfalen (NRW).^[3] Sie liegt zwischen den Städten Essen, Oberhausen, Duisburg und Ratingen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wappen der Stadt Mülheim an der Ruhr

Für die Angelegenheiten der Einwohner^[4] und Bürger^[5] der Stadt sieht Artikel 28 Abs. 2 des Grundgesetzes (GG)^[6] in Verbindung mit Artikel 78 Abs. 2 der Landesverfassung des Landes Nordrhein Westfalen (LVerf NRW)^[7] und § 1 der Gemeindeordnung für das Land Nordrhein-Westfalen (GO NRW) die Möglichkeit vor, diese in eigener Verantwortung zu regeln. Die Verantwortung hierzu liegt bei der Stadtverwaltung, welche u.a. für Einwohnermeldeangelegenheiten, ordnungsrechtliche Maßnahmen und die Unterhaltung öffentlicher Einrichtungen^[8] innerhalb des Stadtgebietes zuständig ist. Wie auf dem Gebiet des öffentlichen Rechts notwendig, ergibt sich der Aufgabenbestand^[9] aus Gesetzen, Bürgerentscheiden und Ratsbeschlüssen.^[10] Diese müssen im Wege der Normenhierarchie (Gesetzesvorrang) gefasst, umgesetzt und durchgeführt werden. Hier wird im Weiteren zwischen

- Pflichtaufgaben^[11] (Beispiel: Bauleitplanung gem. § 1 Abs. 3 des Baugesetzbuches^[12] (BauGB)),
- Aufgaben zur Erfüllung nach Weisung^[13] (Beispiel: Gefahrenabwehr) und
- freiwilligen Aufgaben (Beispiel: Unterhaltung von Schwimmbädern)

unterschieden. Im Wege der Gewaltenteilung^[14] tritt die Verwaltung als exekutives, also durchführendes Organ, auf. Für die Beschlussfassung von Rechtsvorschriften auf kommunaler Ebene^[15] tritt der Rat der Stadt als Legislativ-Organ ein. Er entscheidet im Rahmen der Allzuständigkeit als höchstes parlamentarisches Gremium der Stadt über die Angelegenheiten innerhalb des Stadtgebietes.^[16]

Die Stadtverwaltung ist in verschiedene Bereiche (Dezernate) aufgeteilt.^[17] Innerhalb dieser Struktur arbeiten rund 3.000 Beschäftigte, welche sich mit den o.g. Aufgaben befassen. Hierbei ist innerhalb der Verwaltung zwischen Fachbereichen zu differenzieren, deren Leistungen Außenwirksamkeit entfalten (z. B. Ordnungsamt) und denen, die als Querschnittsämter nur interne Funktionen wahrnehmen (Personalamt, Finanzbuchhaltung). Ein Beispiel für einen Fachbereich, der sowohl Querschnitts- als auch Aufgaben mit Außenwirkung wahrnimmt, ist das Rats- und Rechtsamt der Stadtverwaltung Mülheim a. d. Ruhr. Auch der dort angegliederte Sitzungsdienst, welcher für die politische Gremienbetreuung zuständig ist, hat sowohl interne, als auch externe Aufgaben.^[18]

2.2. Begründung der Themenstellung

Es gibt unterschiedliche Ansatzpunkte zur Begründung der Themenstellung:

Pflicht zum wirtschaftlichen Handeln

Da die öffentliche Verwaltung an Recht und Gesetz gebunden ist^[19], muss sie ihr Handeln auch nach verschiedenen Grundsätzen ausrichten. Ein Grundsatz ist bspw. das Wirtschaftlichkeitsprinzip, welches den Kommunen vorgibt, entweder mit den zur Verfügung stehenden Mitteln das bestmögliche Ergebnis (Maximalprinzip) oder ein vorgegebenes Ziel mit geringstmöglichem Ressourceneinsatz zu erreichen (Minimalprinzip). Es soll im Ergebnis eine optimale Zweck-Mittel-Relation erzielt werden.^[20] Hinzukommend wurde mit der Umstellung der Haushalte von der Kameralistik auf die doppelte Buchführung ein wichtiges Zeichen gesetzt, dass die öffentliche Verwaltung sieht sich seitdem mehr und mehr als Wirtschaftsunternehmen, obwohl sie aber weiterhin den Status als Nonprofit-Unternehmen behält.^[21]

Haushaltssituation der Kommunen

Die Stadt Mülheim a. d. Ruhr gehört zu den Kommunen in NRW, welche ein nicht genehmigungsfähiges Haushaltssicherungskonzept aufgestellt haben. Sie befindet sich nach der daraus resultierenden Ablehnung der Bezirksregierung Düsseldorf in der vorläufigen Haushaltsführung gem. § 82 GO NRW (dem sog. „Nothaushaltsrecht“).^[22]

Es müssen demnach Maßnahmen ergriffen werden, die zum einen die Einnahmen steigern (Grundbesitzabgaben, Gebühren, Beiträge) und zum anderen die Ausgaben senken (Wegfall von freiwilligen Aufgaben, Anpassung von Pflichtaufgaben).^[23] Durch die Beschlüsse des Rates der Stadt wird die Verwaltung aufgefordert entsprechende Strategien zu entwickeln, um wieder einen genehmigungsfähigen Haushalt herbeizuführen.^[24] Dies hätte die Auswirkung, dass Ausgaben, welche über die pflichtigen Aufgaben hinausgehen, wieder ohne Genehmigung durch die Bezirksregierung vorgenommen werden dürften. Eine Strategie zur Haushaltskonsolidierung besteht u.a. darin, die Personalstellen^[25] innerhalb der Stadtverwaltung derart zu optimieren, dass die anfallenden Aufgaben weiterhin erfüllt werden, aber niemand eine Stelle besetzt, auf der er nicht voll ausgelastet ist. Der Personalkostenanteil ist neben den (pflichtigen) Sozialausgaben wie das Arbeitslosengeld II (Hartz IV) mit der größte, den die Stadt auf der Ausgabenseite zu verkraften hat.^[26] An dieser Stelle könnte am wirksamsten angesetzt werden, im Wege einer Effizienzsteigerung eine Kostenreduzierung herbeizuführen.

Aufgabenverdichtung und daraus resultierende Notwendigkeiten

Wachsende kommunale Zuständigkeiten (Konnexitätsprinzip^[27] ) aber auch der demografische Wandel führen dazu, dass das vorhandene Personal vermehrt Aufgaben übernehmen muss. Änderungen in der Ablauforganisation durch Aufgabenanalysen^[28] und Aufgabensynthesen^[29] werden zu dem Zweck durchgeführt, Arbeitsabläufe möglichst optimal zu gestalten. Dies bedeutet, dass Beschäftigte u. U. Aufgabenanteile zugewiesen bekommen, für die sie vorher nicht zuständig waren. Im Rahmen dieser Aufgabenverteilung ist es üblich, dass Nebentätigkeiten, wie z.B. die Schriftführung eines politischen Gremiums oder die Erstellung von Beschlussvorlagen, auf Personen übertragen werden, welche nach augenscheinlicher Betrachtung nicht voll ausgelastet sind. Dies hat zur Folge, dass sich die Beschäftigten u. U. mit neuer Software auseinander setzen müssen.^[30] Damit diese Beschäftigten so schnell wie möglich mit der neuen Arbeitsumgebung vertraut werden, bedarf es einer Unterstützung durch Kollegen. Da amtsintern zumeist keine Stellenanteile in Bezug auf Aus- und Weiterbildung existieren, muss ein anderer Weg gefunden werden, wie z.B. das Anbieten von Schulungsmaßnahmen durch externe Dienstleister. In Zeiten des Nothaushaltsrechts und unter Beachtung der Maßgaben des § 82 GO NRW ist eine Realisierung solcher Maßnahmen für Kommunen in der vorläufigen Haushaltsführung jedoch kaum möglich.

Anforderungen an Mitarbeiter durch stetige Programmänderungen

Die übrigen Beschäftigten, für die sich an ihrer ursprünglichen Arbeit nichts ändert, müssen sich mit ständigen Programmupdates auseinandersetzen. Durch die zunehmende Elektronisierung des Verwaltungshandelns steigen auch die Anforderungen an die Beschäftigten, neue Programme fehlerfrei zu bedienen. Hier ist also auch die Verwaltungsleitung^[31] gefordert, geeignete Maßnahmen zu initiieren, damit die Beschäftigen die Informationen erhalten, welche sie für die richtige Handhabung eines Programms benötigen.

Qualitätsmanagement als mögliche Maßnahme zur Effektivitätssteigerung

Die Einführung von Instrumenten des Qualitätsmanagements (QM) kann dazu führen, dass Arbeitsprozesse auf deren Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die Dinge richtig tun“)^[32] untersucht werden. Daraus können Maßnahmen abgeleitet werden, welche einzelne Arbeitsschritte möglicherweise verbessern könnten.

Diese Arbeit beschäftigt sich vorrangig mit der Effektivität von verwaltungsinternen Schulungsmaßnahmen, denn es wird untersucht, ob eine durchgeführte Schulung die gesteckten Ziele erreicht, also „wirksam“ ist.

Evaluation und Statistik

Eine Evaluation allein kann schon erste Erkenntnisse darüber liefern, ob eine Schulungsmaßnahme eine Wirkung erzielt hat. Doch die Untermauerung der Ergebnisse anhand statistischer Berechnungsmethoden verleiht den Ergebnissen aus der Evaluation eine viel größere Wertigkeit. Die Statistik besitzt die besondere Bedeutung, eine unabhängige Wissenschaft darzustellen. Sie basiert auf logischen Begründungen. Sofern statistische Erhebungen korrekt durchgeführt werden, besitzen die Ergebnisse eine große Anerkennung.^[33]

3. Qualitätsmanagement

3.1. Qualitätsbegriff

Die Erhöhung der Qualität in einer Organisation ist einer der zentralen Aspekte zu einem effektiveren und effizienterem Handeln.^[34] Der Begriff der Qualität (lat.: „qualitas“ = Beschaffenheit) wird in der Literatur mannigfaltig beschrieben. Die Vorstellungen, was überhaupt „Qualität“ bedeutet, sind unterschiedlich. Überwiegend wird jedoch die Erfüllung einer beschaffenheitsbezogenen Forderung genannt.^[35] Hieraus leitet sich eine zweckmäßige Definition ab, welche den Begriff der Qualität als „realisierte Beschaffenheit bezüglich einer geforderten Beschaffenheit“ beschreibt.

„Qualität“ ist somit als Gegenüberstellung eines angestrebten „Solls“ und dem tatsächlichen „Ist“ einer Sache zu verstehen. Überwiegt das Ist dem Soll, ist von einer guten Qualität auszugehen. Dabei ist zu beachten, dass ein Ausdruck von Qualität in keinem Fall nur mit einem einzigen Wert gekennzeichnet werden kann.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Qualität als Soll-Ist-Vergleich (eigene Darstellung)

Dimensionen des Qualitätsbegriffs

Der Begriff der Qualität kann grob in drei unterschiedliche Dimensionen unterteilt werden. Diese beziehen sich zum einen auf Prozesse, Ergebnisse und auf Strukturen.^[37]

- Prozessqualität

Die Prozessqualität beschreibt den Ablauf der Arbeitsschritte, welche im Rahmen einer Leistungserbringung anfallen. Sie bestimmt sich am Ausmaß fehlerfreier Prozesse sowie deren Verbesserung.^[38]

- Ergebnisqualität

Bei der Ergebnisqualität geht es primär um die Erreichung von Zielen bzw. Zielerreichungsgraden sowie um die Zufriedenheit der Leistungsabnehmer (Kunden).^[39]

- Strukturqualität

Im Allgemeinen geht es bei der Strukturqualität um materielle und organisatorische Rahmenbedingungen (z.B. Teamstrukturen, Arbeitsplatzausstattungen, etc.), die gerade nicht angepasst werden sollten. Es soll in dieser Arbeit das Ziel sein, mit so gering wie möglichen Eingriffen in vorhandene Strukturen eine Verbesserung der Arbeitsleistung zu erzielen.

Messung von Qualität

Es stellt sich die Frage, wie Qualität überhaupt gemessen werden kann. Anhand bloßer Behauptungen können keine glaubhaften Aussagen getroffen werden. Es gilt also eine Möglichkeit zu finden, Qualität mess- und damit nachweisbar zu machen.

Die „International Organization for Standardization“ beschreibt im Jahr 2005^[40], das die Qualität anhand bestimmter Merkmale innerhalb eines Sachverhaltes gemessen werden kann.^[41] Hierzu bedarf es beispielsweise nach dem St. Gallener Ansatz eines integrierten Messsystems, welches zu einen eine Messgröße formuliert (z. B. „Zufriedenheit“ oder „Fehlerquote“) und zum anderen mehrere Indikatoren (absolute Zahlen oder relative Kennzahlen^[42] ), welche eine zusammenhängende Charakteristik aufweisen. Hinzukommend bedarf es eines Messinstruments, mit dem überhaupt eine Erhebung vorgenommen werden kann.^[43] Diese Indikatoren stellen sich auf verschiedene Art und Weise dar. Am besten eignen sich jedoch Zahlen, da diese am einfachsten miteinander verglichen werden können

3.2. Managementbegriff

Unter Management sind alle unternehmerischen und betrieblichen Steuerungs- und Koordinierungsaufgaben zu verstehen.^[44] Dieser Begriff kann darüber hinaus in zwei Bereiche unterschieden werden, nämlich dem „funktionalen“ und dem „institutionellen“ Management.^[45]

Von einem „Institutionellen Management“ wird dann gesprochen, wenn eine Gruppe von Personen im Rahmen einer Organisation Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrnimmt. In der öffentlichen Verwaltung nimmt diese Aufgabe zumeist der Verwaltungsvorstand wahr. Hier werden Entscheidungen getroffen, die auf alle Fachbereiche Auswirkungen entfalten.

Ganz anders verhält sich dazu das „funktionale Management“. Hier spielt es zunächst keine Rolle, wer diese Aufgaben wahrnimmt. Es kann also auch eine Institution auf der unteren Hierarchieebene Aufgaben wahrnehmen, welche sich ebenfalls auf die gesamte Verwaltung verteilen und genauso Steuerungsaufgaben enthält.

Für diese Arbeit rückt das Rats- und Rechtsamt der Stadt Mülheim a. d. Ruhr in den Vordergrund. In der Organisation ist dieses Amt nicht auf der höchsten Ebene eingeordnet^[46], nimmt aber Querschnittsaufgaben wahr, die für die Zielerreichung der Organisation von Bedeutung sind. Angefangen von der rechtlichen Vertretung gegenüber Dritten im Rahmen von gerichtlichen Verfahren ist das Rats- und Rechtsamt auch für den reibungslosen Ablauf der politischen Gremien^[47] zuständig.

Managementzyklus

Eine für die öffentliche Verwaltung übliche Vorgehensweise im Rahmen von Entscheidungen ist das Vorgehen nach dem sog. PDCA-Kreis oder auch Demingkreis.^[48] Ziel dieses Ansatzes ist, die kontinuierliche Verbesserung in den Fokus zu rücken und den Mitarbeiter zu motivieren, sein Handeln nach diesen vier Punkten auszurichten.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA-Kreis (eigene Darstellung)

Im Einzelnen können die vier Phasen wie folgt beschrieben werden:

1. Schritt: P (Plan - planen)

Unter „Planung“ wird die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns verstanden.^[50] Es ist notwendig, eine Maßnahme im Vorfeld zu planen, um möglichst alle Faktoren zu berücksichtigen. Hierzu bedarf es beispielsweise einer Fehleranalyse, die Defizite innerhalb eines Arbeitsvorganges aufdecken soll. Auch können hier Überlegungen angestellt werden, wenn sich herauskristallisieren sollte, dass eine Schulungsmaßnahme ein geeignetes Instrument für die Fehlerreduzierung oder Leistungssteigerung sein könnte, wer und in welcher Form diese Schulung durchgeführt werden soll.

2. Schritt: D (do - ausführen)

Diese Phase beschreibt das Handeln, also die Durchführung einer Maßnahme.

3. Schritt: C (check - überprüfen)

An dieser Stelle wird die durchgeführte Maßnahme analysiert und anhand von Indikatoren bewertet, ob bzw. in welcher Art und Weise die Maßnahme verbessert werden kann.

4. Schritt: A (act = handeln)

Aufgrund der gewonnen Erkenntnisse können Entscheidungen getroffen werden, die unter dem zentralen Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung Maßnahmen weiter verbessern können.

3.3. Personalentwicklungsmaßnahmen zur Qualitätssteigerung

Im Allgemeinen können Personalentwicklungsmaßnahmen (PEM) dazu beitragen, die Arbeitsqualität in Organisationen zu steigern. Sie unterstützt hierbei z. B. die Prozesseinführung oder -verbesserung.^[51] Hierzu gehören u. a. Fortbildungsmaßnahmen, Umschulungen, Mentoring oder Coachings.

Die Personalentwicklung (PE) ist ein Prozess, der darauf abzielt, das„Leistungs- und Lernpotenzial von Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.“^[52] Auch stellt die Personaldiagnostik einen elementaren Ansatzpunkt im Rahmen einer effizienten PE dar.^[53] Außerdem gehört die Aus- und Fortbildung als Bestandteil der PE zu den wesentlichen Bestandteilen des Human Resource Management.^[54] Evaluationen gehören zu den Einflussbereichen einer PE, welche mittels personaldiagnostischer Methoden Erkenntnisse darüber liefern kann, inwieweit sich bestimmte Maßnahmen für eine Qualitätssteigerung anbieten. Darüber hinaus wirkt die Personaldiagnostik in viele Bereiche, die sich auf dem Gebiet der PEM befinden. So nimmt die Diagnostik auch Einzug in die Analyse von Schwachstellen im Unternehmen, der Ermittlung von Bildungsbedarf und die daraus resultierende Spezifizierung von Maßnahmen anhand vorliegender Problemanalysen. Auch die Optimierung von Schulungsinhalten nach einer Evaluation gehört dazu.^[55]

Interne vs. Externe Maßnahmen

Insbesondere für Kommunen, welche aufgrund einer angespannten Haushaltslage strenge Sparauflagen erfüllen müssen, stellt sich die Frage, in welcher Form eine PEM durchgeführt werden kann. Besteht die Möglichkeit, eine externe PEM einzukaufen oder soll diese von eigenen Mitarbeitern durchgeführt werden? Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile:

Vorteilhaft für eine externe PEM ist, dass der Auftraggeber lediglich die zu schulenden Inhalte sowie die Rahmenbedingungen (Teilnehmer, Zeitraum der Schulung) vorgeben muss. Die Verantwortung über die Durchführung der jeweiligen Maßnahme obliegt dabei dem externen Dienstleister. Dies klingt für den ersten Eindruck zwar positiv, es beherbergt jedoch auch Probleme, welche sich zeitgleich mit dieser Form ergeben. Zum einen fallen für externe PEM „reale“ Kosten an, welche eine Kommune als freiwillige Aufgabe übernehmen muss. Dies würde für eine Vielzahl von Kommunen schon aufgrund des überwiegend flächendeckenden Nothaushaltsrechts schwierig werden Außerdem besteht zum anderen die Gefahr, dass bei einer unzureichenden Abstimmung der Schulungsinhalte bzw. durch Unkenntnis der externen Trainer über die besonderen Voraussetzungen der Schulungsteilnehmer falsche Themen behandelt werden und die Maßnahme somit keinen Nutzen erzielt. Hier bieten sich PEM an, welche durch eigene Mitarbeiter geplant, durchgeführt und bewertet werden. Zwar fallen hier auch Ausgaben an, diese spiegeln sich jedoch als Personalausgaben wider, sofern kein zusätzliches Personal eingestellt wird. Durch eine Umstrukturierung von Tätigkeitsfeldern ist es einer Kommune möglich, in gewisser Weise Stellenanteile zu Ausbildungszwecken zu generieren, welche dann die Durchführung von internen Schulungsmaßnahmen („Inhouse-Veranstaltungen“) erlauben. Wichtig ist allerdings die Legitimation durch die Verwaltungsleitung, die im Rahmen Ihrer Entscheidungsbefugnis darüber bestimmt, ob diese Art der Umgestaltung von Aufgabengebieten verhältnismäßig^[56] ist. Betreffend der Inhalte bzw. Besonderheiten, welche sich für jede Kommune ergeben, bietet eine interne PEM den Vorteil, dass die speziellen Anforderungen bekannt sind und explizit in der Planung und Durchführung einbezogen werden können. Fraglich ist allerdings, ob die Durchführung auch Akzeptanz innerhalb des Kollegiums findet. Es könnte hierbei die Meinung vertreten werden, dass Kollegen auf einmal als „Experten“ auftreten und für eine Traineraufgabe nicht über die nötige Methoden- und Sozialkompetenz verfügen, weil sie im Grunde genommen andere Aufgaben haben, als eine PEM durchzuführen. Außerdem können interne Schulungsmaßnahmen auch den Ruf als „Low-Budget-Variante“ besitzen und es könnte die Auffassung vertreten werden, das „was nichts kostet, auch nichts taugt“.

Training „on the job“, „near the job“ oder „off the job“?

Eng verknüpft mit der Frage, ob eine PEM intern oder extern durchgeführt werden soll, muss darüber entschieden werden, ob diese direkt am Arbeitsplatz („on the job“), an einem neutralen Ort („off the job“)^[57] oder eine Mischung aus der Nähe zum Arbeitsplatz und Berücksichtigung der praktischen Probleme in einem separaten Schulungsraum („near the job“) stattfindet. Je nach Gegebenheit, d. h. die Intensität der Schulungsinhalte, der Teilnehmerkreis oder das Vorhandensein ausreichend großer Räume mit entsprechenden technischen Voraussetzungen muss abgewogen werden, welche Variante am sinnvollsten erscheint. Soll es sich lediglich um eine reine Wissensvermittlung beispielsweise neuer Theorien und/oder Handlungsmodellen handeln, würde sich ein Training „off the job“ anbieten, welchem auch mehrere Teilnehmer beiwohnen könnten. Sind jedoch intensive Arbeitsschritte zu erklären, die darüber hinaus nicht zwanzig Personen gleichzeitig erklärt werden können, ist auf ein Training „on the job“ durchzuführen.

Eine Zwischenlösung bietet hier eine „Lernstatt“, bei der in kleineren Gruppen darauf abgezielt wird, spezielles Wissen zu vermitteln und die Kommunikation zwischen Schulungsteilnehmern und Trainern zu verbessern.^[58] Dabei bleibt auch in ausreichendem Umfang Gelegenheit, auf individuelle Fragen der Teilnehmer einzugehen.

Zielsetzung / Zieldefinition

Ziele stellen wichtige - wenn nicht gar die wichtigsten - Faktoren im Rahmen einer PEM dar. Sie definieren, welche Ergebnisse die Auftraggeber bzw. die Evaluatoren hinsichtlich des Ergebnisses dieser Maßnahme erwarten. Ein Ziel ist somit ein angestrebter Zustand einer Sache in der Zukunft, welches nach Inhalt, Zeit und Ausmaß genau bestimmt ist.^[59]

Es ist wichtig, solche Ziele zu formulieren, die allgemein anerkannt werden. Hier bietet es sich an, die sog. SMART-Regel zu verwenden. In der Literatur wird diese Abkürzung größtenteils gleich beschrieben. So werden die Buchstaben „S“ (spezifisch), „M“ (messbar), „A“ (attraktiv), „R“ (realistisch) und „T“ (terminiert) definiert. Es gibt jedoch kleine Abweichungen in der Interpretation des Buchstabens „A“. Dieser wird auch als „anspruchsvoll“ bezeichnet.^[60]

- Spezifische Zielsetzung^[61]

Zu oberflächlich formulierte Zielvorgaben lassen eine zu weite Auslegung zu, was dazu führt, dass sich immer ein Erfolg (oder Misserfolg, je nach Anforderung der Auftraggeber) interpretieren lässt. Zum Beispiel würde das Ziel „Steigerung der Arbeitsqualität“ viel zu unspezifisch sein. Hiermit könnte u. U. die bessere Ausstattung von Büroarbeitsplätzen, oder die Einführung von Wasserspendern zur kostenlosen Bereitstellung von Getränken gemeint sein.

- Messbarkeit der Ziele^[62]

Die Messbarkeit von Zielen stellt die Grundvoraussetzung jeglicher Kontrolle dar, ob überhaupt ein Erreichen der Vorgaben eingetreten ist. Es muss eine Operationalisierung stattfinden, die einen Vergleich zwischen einem Soll- und dem Ist-Zustand verdeutlichen kann. Hier können Fallzahlen bspw. in Form von Quoten definiert und zur Nachweisung einer Veränderung genutzt werden.

- Eigene (aktive) Beeinflussbarkeit

Ziele sollten so formuliert sein, dass der Personenkreis, für den die Ziele vorgegeben werden, tatsächlich Einfluss nehmen kann. Es ist sinnlos, Ziele vorzugeben, die für den Empfängerkreis nicht zu steuern sind. Auch „akzeptable“ Ziele finden hier Anwendung. Hier geht es darum, ob das Ziel angemessen gewählt und nachvollziehbar ist.^[63]

- Realistische Ziele^[64]

Bestrebungen, eine Fehlerrate von fünfzig auf null Prozent zu reduzieren oder eine Reduzierung der Durchlaufzeit innerhalb eines Arbeitsablaufes um 100%, sind unrealistisch. Es kann gerade in Zeiten knapper personeller Ressourcen und steigender Anforderungen an die Mitarbeiter nicht verlangt werden, solche Zielvorgaben festzulegen. Es sollte daher genau untersucht werden, in welcher Art und Weise Ziele in einem vertretbaren Rahmen gesteckt werden können, ohne dass die Akzeptanz bzw. der Glaube an die Erreichbarkeit verloren geht.

- Zeitliche Abgrenzung^[65]

Strategische Zielvorgaben (Zeitraum ca. 5-10 Jahre) sollten nach Möglichkeit vermieden werden, da es mit der Zeit immer schwieriger wird, die zu Beginn gesteckten Vorgaben im Auge zu behalten und an diesen weiter festzuhalten. Außerdem ist ungewiss, wie sich bestimmte Gegebenheiten im Laufe der Zeit ändern. So können z.B. neuartige Computerprogramme oder wechselnde Anforderungsprofile für eine Stellenbesetzung dazu führen, dass Zielausrichtungen abgeändert werden müssen.

Konzept

Ohne die Erstellung eines Konzeptes ist eine erfolgreiche Durchführung einer Schulungsmaßnahme bzw. einer anschließende Evaluation nicht möglich. Es ist nötig, dass alle Faktoren, die sich rund um die geplanten Maßnahmen ergeben, schriftlich erfasst und vollständig dargestellt werden. Dieses Konzept muss (zumindest in der öffentlichen Verwaltung) als sog. „Verfügung“^[66] aufgestellt werden, damit diese durch den späteren Auftraggeber bzw. die anderen zu beteiligen Personen mitgezeichnet werden kann. Außerdem dient diese Verfügung als Legitimation des eigenen Handelns gegenüber dem Rechnungsprüfungsamt^[67] und gegenüber Aufsichtsbehörden im Rahmen der Allgemeinen Dienstaufsicht.^[68]

Legitimation / Auftragserteilung

Einer solchen Maßnahme bedarf es einer Legitimation durch einen Vorgesetzten. Diese kann beispielsweise durch die jeweilige Amtsleitung bzw. je nach Umfang auch durch den Verwaltungsvorstand erfolgen.

Eine Evaluation ohne Legitimation durchzuführen, ist nicht möglich. Es gibt viele Stellen innerhalb von Organisationen, die ein Mitbestimmungsrecht besitzen.^[69] Es ist also erforderlich, im Rahmen der Konzepterstellung (auf dem Verfügungsweg) dieser Stellen mit zu beteiligen.

Kommunikation

Was nutzt die beste Schulungsmaßnahme, wenn sie nicht bekannt gemacht wird? Es bietet sich daher an, alle Formen zur Bekanntmachung dieser Maßnahme zu nutzen. Das kann durch einen Eintrag auf der innerstädtischen Homepage erfolgen, durch Aushänge, Flyer oder durch den Versand einer Email. Hierbei sollte dann u. U. auf die Notwendigkeit bzw. auf den Nutzen hingewiesen werden, welche/r sich für die Teilnehmer ergeben, sofern sie an dieser Schulungsmaßnahme teilnehmen.

Durchführung

In welcher Form eine Schulungsmaßnahme stattfinden soll, muss im Einzelnen geklärt werden. Es macht beispielsweise keinen Sinn, einen äußerst komplexen Sachverhalt im Rahmen einer Massenveranstaltung mit 40 oder mehr Schulungsteilnehmern durchzuführen.

3.4. Evaluation von PE-Maßnahmen

Evaluationen können dazu genutzt werden, um Erkenntnisse darüber zu liefern, ob eine PEM den erwünschten Erfolg gebracht hat.^[70] „Evaluieren“ heißt „auswerten“, „bewerten“ und auch „empfehlen“.^[71] Mit Hilfe dieses Instrumentes kann mit personaldiagnostischen Methoden herausgefunden werden, ob sich eine erwünschte Qualitätssteigerung eingestellt hat oder ob anhand der Ergebnisse Handlungsempfehlungen formuliert werden müssen, in welcher Form eine Maßnahme wiederholt bzw. weitergeführt werden soll. Sie sind also ein wichtiger Bestandteil bei der Konzeptionierung und Implementierung von Schulungsmaßnahmen.^[72]

Der Ablauf gestaltet sich in der Regel immer gleich. Auf die Festlegung einer Untersuchungsform (Design) folgt eine Datenerhebung in Kombination mit einer Datenanalyse. Anschließend findet eine Verwertung der Ergebnisse statt.^[73]

Das Design solcher Evaluierungen entspricht häufig dem eines Quasi-Experimentes^[74]. Es werden hierzu zwei Gruppen gegenübergestellt, die jedoch nicht zufällig ausgewählt wurden. Sie unterliegen stimmten Voraussetzungen, die eine rein experimentelle Vorgehensweise ausschließen.^[75]

3.4.1. Arten von Evaluationen

Grundsätzlich kann zwischen von externen und internen Evaluation gesprochen werden.^[76] Der Unterschied besteht darin, welche Person die Bewertung durchführt. Bei externen Evaluationen wird ein „Dritter“ (Evaluator) mit der Aufgabe betraut, einen Prozess zu untersuchen und anschließend zu bewerten. Dies hat den Vorteil, dass diese Evaluation eine hohe Akzeptanz genießt.^[77]

Bei internen Evaluationen muss dahingehend unterschieden werden, ob diese durch einen anderen Bereich oder durch das ausführende Organ selbst vorgenommen wird. Falls die Auswertung an der gleichen Stelle erfolgt wie die Maßnahme und die Organisation eigene Erfahrungen mit einfließen lassen kann, wird von einer Eigen- oder Selbstevaluation gesprochen.^[78] Dies hat den Vorteil, dass die Probleme, welche zu untersuchen sind, nicht erst ermittelt werden müssen. Nachteilig ist der „Ruf“ dieser Variante. Es könnte moniert werden, dass die Qualität der Ergebnisse durch die möglicherweise fehlende Methodenkompetenz, also die Fähigkeit, organisatorische Aufgaben und statistische Analysen durchzuführen, unzureichend ist. Auch die selbst erstellten Handlungsempfehlungen könnten als zu wenig empirisch begründet interpretiert werden.

Summative und formative Evaluationen

In der Evaluationsforschung erfolgt meistens die Beantwortung der Fragestellung(en) im Anschluss an eine Maßnahme. Dieses Vorgehen versteht sich unter der summativen bzw. explanativen (hypothesenprüfenden) Evaluation. Dagegen gibt es auch Messungen, die während eines Prozesses begleitend durchgeführt werden. Dies kennzeichnet die formative Evaluation.^[79]

3.4.2. Untersuchungsdesigns

Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine Evaluation durchzuführen. Eine Messung kann in verdeckter, in offener, bzw. in direkter oder indirekter Art und Weise erfolgen.^[80] Bei einer offenen, teilnehmenden Beobachtung befindet sich der Evaluator im natürlichen Umfeld der Untersuchungsgruppe und die Gruppe besitzt von der Erhebung auch Kenntnis. Bei einer offenen, verdeckten Messung weiß die Untersuchungsgruppe nicht, dass ein Evaluator unter ihnen weilt, da dieser sich als „normales“ Gruppenmitglied ausgibt.^[81] Die für diese Arbeit angewandte Methode ist jedoch die nicht-teilnehmende Beobachtung. Hierbei spielt der Evaluator keine aktiv-handelnde Rolle, sondern führt im Hintergrund Strichlisten zur Feststellung von Fehlerquoten. Ungeachtet der sonstigen Möglichkeiten indirekter Beobachtungen (Physische Nachweise menschlichen Sozialverhaltens als nicht-reaktives Verfahren sowie Sekundäranalysen unter Hinzuziehung bereits bestehender Daten) zählt auch der Fragebogen, welcher bis heute zu den meistverwendeten Methoden in der Sozialforschung darstellt.^[82]

3.4.3. Anforderungen an Evaluationen

Die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) benennt vier Kriterien, welche eine Evaluation erfüllen muss, um den Standards gerecht zu werden.^[83]

b. Nützlichkeit

Die zu ermittelnden Informationen müssen das wiedergeben, was aus der Aufgaben-stellung der Auftraggeber hervorgeht und nicht die Themenstellung verfehlt.

b. Durchführbarkeit

Besonders unter haushaltswirtschaftlichen Aspekten sollen realistisch und kostenbewusst Evaluationen durchgeführt werden.

c. Korrektheit

Insbesondere die öffentliche Verwaltung ist an Gesetz und Recht gebunden. Besonders die Menschenwürde aus Artikel 1 Abs. 1 des Grundgesetzes, wonach es verboten ist, den Mensch zum bloßen Objekt staatlichen Handels zu machen^[84], muss beachtet werden. Alle positiven und negativen Aspekte der evaluierten Maßnahme müssen darüber hinaus vollständig dargestellt werden.^[85]

d. Genauigkeit

Es ist notwendig, alle Daten vollständig zu erheben und eine lückenlose Dokumentation des Evaluierungsprogramms sicherzustellen. Auch die Berichterstattung muss neutral bleiben.^[86]

3.4.4. Abgrenzung zu QM-Systemen

Eine Evaluation unterscheidet sich trotz einiger Gemeinsamkeiten zu anderen QM-System wie z.B. dem EFQM^[87]. Beide Varianten verfolgen das Ziel, eine Verbesserung der Qualität zu erreichen.

Der größte Unterschied liegt darin, dass das EFQM-Modell überwiegend auf dem Gebiet des privatwirtschaftlichen (und gewinnorientierten) Sektors Anwendung findet, wohingegen eine Evaluation meistens bei Nonprofit-Organisationen zum Einsatz kommt. Auch liegen beim EFQM starre Bewertungskriterien vor. Feste Hauptfaktoren (Kriterien) und nur eingeschränkt variable Unterpunkte (Indikatoren).^[88] Im Gegensatz zu den Indikatoren können die Kriterien bei einer Evaluation flexibel gestaltet werden.^[89]

3.4.5. Ziele und Methoden zur Wirkungsevaluation

Ziele

Die Ziele von Wirkungsevaluationen dienen der Erfassung aller möglichen Auswirkungen einer Maßnahme.^[90] Es soll mit einer höchstmöglichen Wahrscheinlichkeit ermittelt werden, ob und wie eine Maßnahme einen bestimmten Effekt auslöst und welche Faktoren dabei eine Rolle gespielt haben könnten.^[91]

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Gesamtwirkung.^[92]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirkungsgleichung (eigene Darstellung)

Methoden

Um diese Ziele gemäß den Vorgaben aus Punkt 3.3. gerecht zu werden, bedarf es eines korrekten methodischen Vorgehens, welches im weiteren Verlauf dieser Arbeit thematisiert und auf die durchführte PE-Maßnahme angewendet wird. Alle Untersuchungsdesigns, welche zur Überprüfung der Wirksamkeit eingesetzt werden beruhen auf Vergleichen. Hierzu werden meist eine Versuchs- bzw. Experimentiergruppe und eine Vergleichs- bzw. Kontrollgruppe gebildet. Wichtig hierbei ist, dass mögliche Störfaktoren^[93], welche das Ergebnis verfälschen könnten, bereits im Vorfeld erkannt und minimiert werden. Dies könnte mit konstruierten^[94], statistischen^[95] und reflexiven^[96] Kontrollen durch eine quasi-experimentelle^[97] Vorgehensweise erreicht werden.^[98]

Hervorzuheben ist das häufig verwendete „Pretest-Posttest-Design“.^[99] Hierbei werden vor und nach einer Maßnahme anhand vorher zu ermittelnder Indikatoren Daten gesammelt, welche miteinander verglichen werden.

3.5. Erhebungsmethoden

In diesem Punkt werden kurz die Methoden vorgestellt, welche im Rahmen dieser Arbeit angewendet wurden.

3.5.1. Schriftliche Befragung

Die schriftliche Befragung stellt eine Methode der quantitativen Datenerhebung dar. Dabei werden alle Vorgehensweisen, die zur numerischen Darstellung empirischer Sachverhalte dienen, somit auch Erhebungen mittels standardisierter Fragebögen, verstanden.^[100] Im Weiteren wird der (voll-)standardisierte Fragebogen^[101] als typisches Messinstrument in den empirischen Sozialwissenschaften angesehen.^[102] Somit ist es möglich, mehrere Informationen mittels gezielter Fragestellungen zu erhalten. Diese Variation wird auch im Rahmen der Evaluierung der Schulungsmaßnahme angewendet.

Es muss ein Fragebogen entwickelt werden, welcher sowohl eine interne Stärke (Reliabilität), als auch eine hohe Gültigkeit (Validität) aufweist.

Mit der Reliabilität wird der Grad der Genauigkeit beziffert, mit dem das geprüfte Merkmal gemessen wird.^[103] Es kommt also darauf an, dass die zu beantwortenden Fragen in sich selbst insoweit korrelieren, dass sie untereinander eine relativ geringe Fehlerquote aufweisen. Eine Messung soll demnach unter denselben Bedingungen (beispielsweise bei anderen Schulungsmaßnahmen) zu denselben Messergebnissen führen.^[104] Diese Genauigkeit kann mittels Bestimmung des sog. „Alphakoeffizienten“ (Cronbachs Alpha)^[105] erfolgen. Dieser ist die am häufigsten verwendete Methode, um die interne Konsistenz eines Fragebogens zu bestimmen.^[106]

Die Validität misst, ob die Items^[107] tatsächlich das messen, was sie messen sollen.^[108] Sie ist demnach ein Urteil über ein Ausmaß, in dem die Angemessenheit und die Güte von Interpretationen und Maßnahmen auf Basis von Testwerten oder anderen diagnostischen Verfahren durch empirische Belege und theoretische Argumente gestützt sind.^[109] Hierbei muss zwischen interner und externer Validität unterschieden werden.

Mit der internen Validität ist die Eindeutigkeit gemeint, mit der ein Ergebnis auf die Fragestellung bezogen werden kann. Dagegen bedeutet die externe Validität die Generalisierbarkeit der Ergebnisse auf andere Untersuchungen, wie z. B. andere Schulungsmaßnahmen.^[110]

Darüber hinaus gibt es mehrere Möglichkeiten, eine Validität zu benennen. Die einfachste Methode ist die „Augenscheinvalidität“.^[111] Diese Art der Validitätsprüfung beruht auf der Grundlage visueller Betrachtungen. Schwieriger, aber auch besonders bei sehr anspruchsvollen Fragebögen notwendig, sind dagegen Inhalts- bzw. kriterienbezogene Validitätsberechnungen. Diese werden mittels Berechnungen begründet. Der Wert, welcher hier zu ermitteln wäre, würde wie einer Zusammenhangsberechnung zweier Items zwischen -1 und +1 liegen.^[112]

3.5.2. Dokumentenanalyse

Im Rahmen der Ergebungsmethoden findet die Dokumentenanalyse eine zentrale Bedeutung. Mit ihr werden alle relevanten Daten ermittelt, welche auf Grundlage statistischer Berechnungen Erkenntnisse liefern können. Entscheidend hierbei sind die Werte, die anhand von Auswertungen bestimmter Indikatoren ermittelt werden. Die Werte selbst besitzen kein Auswertungsinteresse, sondern dienen lediglich als Informationsträger, ob beispielsweise ein Fehler begangen wurde oder auch nicht.^[113]

4. Statistische Grundlagen

Die Statistik unterteilt sich in zwei große Bereiche, der deskriptiven Statistik und der Inferenzstatistik.^[114]

Die Deskriptivstatistik stellt im wissenschaftlichen Kontext die einfachste Form dar. Hierbei werden die vorliegenden Daten lediglich beschrieben.^[115] In dieser Form vorzugehen heißt, auf Fragen z. B. „Wie ist…?“ oder „Wie viele…?“ Antworten zu suchen.^[116] Nach diesem Verfahren wird diese Methode im Rahmen der Fragebogenauswertung und der Interpretation der im nächsten Modell angesprochenen Werte verwendet.

Die Inferenzstatistik beschäftigt sich allgemein mit der Frage, wie Stichprobenergebnisse auf die Gesamtheit aller Daten bezüglich einer Fragestellung schließen können. Hierbei geht es um das Testen von Hypothesen^[117]. Für eine Wirkungsevaluation ist es notwendig, die Bedeutung sog. „Nullhypothesen“ anzusprechen.

Fisher^[118] vertrat die Theorie der sog. „Nullhypothese“. Diese überprüft, ob die Abweichung eines Mittelwertes aus einer Stichprobe nur zufällig zustande kam, oder ob ein anderer Faktor für diese Abweichung verantwortlich ist. Man geht also davon aus, dass der Effekt nicht aus einer Intervention entstammt, sondern zufällig zustande gekommen ist. Mathematisch würde dies wie folgt ausgedrückt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

stellt hierbei die Nullhypothese dar, die in Verhältnis zu dem Mittelwert der hypothetischen Population (Experimentiergruppe = µ) und dem Mittelwert einer nicht intervenierten Population (Kontrollgruppe = ) gesetzt wird. In Bezug auf die Signifikanzprüfung beziffert Fisher ein Niveau von 5%, welcher hiermit eine hinreichende Unwahrscheinlichkeit entgegen der Nullhypothese zum Ausdruck bringt, sofern dieser Wert unterschritten wird.^[119] Einfacher ausgedrückt wird die Nullhypothese abgelehnt, wenn ein Wert unter 0,05 ermittelt wird. In diesem Fall wird die Alternativhypothese ( ) herangezogen, welche das Gegenteil der Nullhypothese ausdrückt.^[120]

Wird bspw. die Nullhypothese „Alle Kinder mit Asperger Syndrom haben einen IQ-Wert von unter 100.“ abgelehnt, muss die Alternativhypothese „Alle Kinder mit Asperger Syndrom haben keinen IQ-Wert von unter 100.“, herangezogen und bejaht werden.

4.1. Forschungsdesigns

Es gibt verschiedene Ansätze^[121], die im Rahmen einer empirischen Untersuchung eingesetzt werden können.

Experimentelles Design

„Das Experiment stellt ein vor allem aus den Naturwissenschaften bekanntes Untersuchungsdesign dar, bei dem – einfach ausgedrückt – eine eingeführte Veränderung unter Laborbedingungen in ihren Auswirkungen getestet wird.“^[122]

In wissenschaftlichen Untersuchungsreihen in den Bereichen der Chemie und Biologie mag diese Vorgehensweise vielleicht möglich, realistisch und auch üblich sein. In der Verwaltung stellt sich jedoch das Problem, dass sie niemals in die Situation kommen wird, einen Test unter „Laborbedingungen“ durchführen zu können. Daher scheidet diese Form für eine Schulungsmaßnahme aus.

Quasi-experimentelles Design

Das Quasi-Experiment setzt an der Stelle an, an der die Praktikabilität und die Umsetzbarkeit des eigentlichen Experimentes nicht mehr möglich ist. Bei dieser Form wird das Verhalten einer Gruppe mit einer Kontrollgruppe verglichen. Die erste Gruppe (Experimentiergruppe oder Untersuchungsgruppe) wird einer Maßnahme unterzogen. Im Anschluss kann unter Hinzunahme der Kontrollgruppe untersucht werden, welche Wirkung (Interaktion) diese Maßnahme auf die Versuchsgruppe hatte. Es ist ein Design, welches häufig in der Evaluationsforschung eingesetzt wird und es bietet sich an, dieses für eine Wirkungsevaluation anzuwenden.^[123]

[...]

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^[1] Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf die maskuline Form verwendet.

Es sind jedoch im Sinne des Gender Mainstreamings beide Geschlechter gemeint.

^[2] § 1 Abs. 2 der Gemeindeordnung für das Land Nordrhein-Westfalen (GO NRW), Bekanntmachung der Neufassung vom 14.07.1994 (GV.NW. S.270), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 13. Dezember 2011 (GV.NRW.S.685).

^[3] Stadt Mülheim a. d. R. (Hrsg.), Einwohnerzahl, (Stand 31.12.2011), http://www.muelheim-ruhr.de/cms/bevoelkerungsbestand.html, abgerufen am 20.09.2012.

^[4] Einwohner ist, wer in der Gemeinde wohnt. (§ 21 Abs. 1 GO NRW).

^[5] Bürger ist, wer zu den Gemeindewahlen wahlberechtigt ist. (§ 21 Abs. 2 GO NRW).

^[6] Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland in der im Bundesgesetzblatt Teil III, Gliederungsnummer 100-1, veröffentlichten bereinigten Fassung, zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 21. Juli 2010 (BGBl. I S. 944)

^[7] Verfassung des Landes Nordrhein-Westfalen vom 28.06.1950 (GV. NRW S. 127), zuletzt geändert durch Gesetz vom 25.10.2011 (GV. NRW. S. 499).

^[8] Öffentliche Einrichtungen sind z. B. Schwimmbäder, Museen, Schulen und Tageseinrichtungen für Kinder.

^[9] Summe aller kommunalen Aufgaben.

^[10] Klümper, Möllers & Zimmermann; Verwaltungsorganisation und Personalwirtschaft, S. 34

^[11] § 3 Abs. 1 GO NRW.

^[12] Baugesetzbuch in der Fassung der Bekanntmachung vom 23. September 2004 (BGBl. I S. 2414), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 22. Juli 2011 (BGBl. I S. 1509).

^[13] § 3 Abs. 2 GO NRW.

^[14] Art. 1 Abs. 3 GG

^[15] Beispiel: Satzungen (§ 7 GO NRW).

^[16] § 41 GO NRW.

^[17] Siehe Anlage 1: Dezernatsverteilungsplan der Stadtverwaltung Mülheim an der Ruhr, Stand: 01.07.2012, Link: http://www.muelheim-ruhr.de/cms/shared/datei_download.php?uid=c0ea3b0dd9ad2f140e0b6a510c4ed566, abgerufen am 20.09.2012

^[18] Siehe Anlage 2: Struktur des Rats- und Rechtsamtes der Stadt Mülheim a. d. Ruhr.

^[19] Sog. Gesetzesvorgehalt, Art. 20 Abs. 3 GG

^[20] Butzer; Wirtschaftlichkeit im Verwaltungsrecht, in: Blanke, Nullmeier, Reichard, & Wewer (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, S. 445 ff.

^[21] KGSt (Hrsg.); Bericht 3/1993, S. 131.

^[22] Ministerium für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen, Haushaltsstatus der Gemeinden mit Stand 31.12.2011.

^[23] In NRW ist mit der Ablösung der Kameralistik durch das Neue Kommunale Finanzmanagement nicht mehr die Gegenüberstellung der Ausgaben und Einnahmen relevant. Durch das 3-Komponenten-System rücken nun in Anlehnung an die doppelte Buchführung die Aufwendungen und Erträge (Ergebnisrechnung) sowie speziell für die öffentliche Verwaltung titulierten Auszahlungen und Einzahlungen (Finanzrechnung) in den Vordergrund. Diese Differenzierung ist für die folgenden Betrachtungen nicht notwendig. Vereinfacht wird daher auf die Begriffe „Ausgabe“ und „Einnahme“ zurückgegriffen. UnterAusgabesoll der Abfluss liquider Mittel (Bargeld oder frei verfügbares Geld auf einem Konto) verstanden werden. Der Begriff derEinnahmesteht für den Zufluss liquider Mittel. Diese vereinfachte Definition weicht von der Kommunalen Finanzwirtschaft üblichen ab, ist jedoch für die Betrachtungen im Rahmen dieser Arbeit ausreichend.

^[24] §§ 75 ff GO NRW.

^[25] Klümper, Möllers & Zimmermann; Verwaltungsorganisation- und Personalwirtschaft, S. 44.

^[26] Stadt Mülheim a. d. Ruhr (Hrsg.), Haushaltsplan für die Jahre 2010/2011, Link: http://www.muelheim-ruhr.de/cms/haushalt_20102011.html, abgerufen am 20.09.2012

^[27] Art. 78 Abs. 3 der Verfassung des Landes Nordrhein-Westfalen (LVerf NW) vom 28.06.1950 (GV. NRW. S. 127), zuletzt geändert durch Gesetz vom 25.10.2011 (GV. NRW. S. 499).

^[28] Zerlegung einer Stelle in die einzelnen Arbeitsschritte, vgl. Klümper, Möllers & Zimmermann Verwaltungsorganisation und Personalwirtschaft, S. 44.

^[29] Zusammenfügung mehrere Arbeitsschritte zu einer Stelle, vgl. Klümper, Möllers & Zimmermann; Verwaltungsorganisation und Personalwirtschaft, S. 105.

^[30] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 19.

^[31] Der Verwaltungsvorstand besteht aus dem/r Oberbürgermeister/in und den Beigeordneten (§§ 62,70 GO NRW).

^[32] Krems; Online-Verwaltungslexikon, Stichwort: Effizienz und Effektivität, Zitat von Peter F. Drucker, www.olev.de, abgerufen am 20.09.2012.

^[33] Müller-Benedict; Grundkurs Statistik in den Sozialwissenschaften, S. 19.

^[34] Granados & Erhardt; Corporate Agility Organization – Personalarbeit der Zukunft, S. 139.

^[35] Geiger & Kotte; Handbuch Qualität, S. 68.

^[36] Siehe Abbildung 2 (Quelle: Geiger & Kotte; Handbuch Qualität, S. 71).

^[37] Gourmelon, Mroß & Seidel; Management im öffentlichen Sektor, S. 351.

^[38] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 168.

^[39] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 168.

^[40] Benes & Groh; Grundlagen des Qualitätsmanagements, S. 35.

^[41] Die vollständige Definition lautet: Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter (innewohnender) Merkmale (gekennzeichnete Eigenschaft) alle Anforderungen (Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist) erfüllt.

^[42] Seghezzi, Fahrni. & Herrmann; Integriertes Qualitätsmanagement, S. 5.

^[43] Seghezzi, Fahrni, & Herrmann; Integriertes Qualitätsmanagement, S. 58.

^[44] Benes & Groh; Grundlagen des Managements, Seite 77 ff.

^[45] Schreyögg & Koch; Grundlagen des Managements, S. 6.

^[46] Siehe Anlage 1: Einordnung des Rats- und Rechtsamtes in die Organisationsstruktur der Stadtverwaltung Mülheim a. d. Ruhr.

^[47] § 57 GO NRW (freiwillige (Abs. 1) und pflichtige Ausschüsse (Abs. 2)).

^[48] Seghezzi, Fahrni, Herrmann; Integriertes Qualitätsmanagement, S. 20.

^[49] Gourmelon, Mroß & Seidel; Management im öffentlichen Sektor; S. 367.

^[50] Kiener, Maier-Scheubeck, Obermaier & Weiß; Produktionsmanagement, S. 27.

^[51] Phillips & Schirmer; Return on Investment in der Personalentwicklung, S. 13.

^[52] KGSt (Hrsg.); Bericht 13/1994, S. 9.

^[53] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 23.

^[54] Blanke, Nullmeier, Reichard & Wewer (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, S. 302 ff.

^[55] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 50.

^[56] Der Verhältnismäßigkeitsgrundsatz bedeutet, dass die Maßnahme geeignet, erforderlich und angemessen sein muss. (vgl. Schwacke & Schmidt; Staatsrecht, S. 228ff).

^[57] Klümper, Möllers & Zimmermann; Verwaltungsorganisation- und Personalwirtschaft, S. 273.

^[58] Hopp & Göbel; Management in der öffentlichen Verwaltung, S. 396.

^[59] Gebhardt; quality-Datenbank; Definition „Ziel“, Link: http://www.quality.de/cms/lexikon/lexikon-z/691-ziel.html, abgerufen am 18.09.2012

^[60] Bundesministerium des Inneren (Hrsg.); Leitfaden Leistungsbewertung, S.10.

^[61] Niermeyer & Postall; Führen, S. 174 ff.

^[62] Stolzenberg & Heberle, Change Management, S. 49.

^[63] Stolzenberg & Heberle, Change Management, S. 49.

^[64] Stolzenberg & Heberle, Change Management, S. 50.

^[65] Stolzenberg & Heberle, Change Management, S. 50.

^[66] Vgl. § 35 Abs. 1 VwVfG, wobei die Verfügung in diesem Fall keine Außenwirkung entfaltet und lediglich als verwaltungsinterne Handlungsform zu sehen ist. Sie ist dennoch für die Beschäftigten der Verwaltung verbindlich. (Quelle: Hofmann & Gerke; Allgemeines Verwaltungsrecht, S. 111).

^[67] Interne Behörde zur Prüfung der Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit, vgl. § 57 Abs. 2 und §§ 102 ff GO NRW.

^[68] § 119 ff GO NRW.

^[69] Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung, Integrationsbeauftragte, u. U. Datenschutzbeauftragte (Landespersonalvertretungsgesetz, Sozialgesetzbuch, Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz, etc.).

^[70] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 23.

^[71] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 87.

^[72] Phillips & Schirmer; Return on Investment in der Personalentwicklung, S. 3.

^[73] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 278.

^[74] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 229.

^[75] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 87.

^[76] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 99 ff.

^[77] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 103 ff.

^[78] Landesinstitut für den Öffentlichen Gesundheitsdienst des Landes Nordrhein-Westfalen (lögd); Eigenevaluation bei Gesundheitsförderung und Prävention – Eine Einführung -, S. 6.

^[79] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 109 ff.

^[80] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 91 ff.

^[81] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 95.

^[82] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 106 ff.

^[83] Bortz & Döring Forschungsmethoden und Evaluation, S. 104 ff.

^[84] Objektformel des Bundesverfassungsgerichts zur Menschenwürde, BVerfGE 27, 1 <6>, auch einsehbar unter: BVerfG, 1 BvR 357/05 vom 15.2.2006, Absatz-Nr. (37), http://www.bverfg.de/entscheidungen/rs20060215_1bvr035705.html

^[85] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 105.

^[86] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 105.

^[87] European Foundation for Quality Management; http://www.efqm.org, abgerufen am 20.09.2012

^[88] Gourmelon, Mroß & Seidel; Management im öffentlichen Sektor; S. 380.

^[89] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 84.

^[90] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 104.

^[91] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 105.

^[92] Stockmann, Meyer; Evaluation, S. 71

^[93] Beispiele für Störfaktoren sind unterschiedliche Berufsabschlüsse oder –erfahrung bzw. andere Arbeitsumgebungen.

^[94] Für jede Person der Versuchsgruppe wird eine Person mit den gleichen Merkmalen in der Kontrollgruppe bestimmt.

^[95] Kontrollgruppe wird anhand aller relevanten Merkmale der Versuchsgruppe gebildet.

^[96] Die Versuchsgruppe wird zur eigenen Kontrollgruppe.

^[97].Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 233.

^[98] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 226 ff.

^[99] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 235.

^[100] Raab-Steiner & Benesch; Der Fragebogen, S. 45.

^[101] Die Unterschiede zwischen einem voll-standardisierten, teilstandardisierten und nicht standardisierten richten sich nach der Gestaltungsmöglichkeit des Ablaufes (starrer Ablauf, teilweise gestaltbarer Ablauf, flexibler Ablauf). Quelle: Raab-Steiner & Benesch; Der Fragebogen, S. 47.

^[102] Raab-Steiner & Benesch; Der Fragebogen, S. 45.

^[103] Bortz. & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 196.

^[104] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 38.

^[105] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 198.

^[106] Moosbrugger & Kelava; Testtheorie und Fragebogenkonstruktion, S. 130.

^[107] Unter Items sind die einzelnen Fragen zu verstehen.

^[108] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 200.

^[109] Moosbrugger & Kelava; Testtheorie und Fragebogenkonstruktion, S. 144.

^[110] Bortz & Döring; Forschungsmethoden und Evaluation, S. 32 ff.

^[111] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 185.

^[112] Kanning; Standards der Personaldiagnostik, S. 184.

^[113] Stockmann; Evaluation und Qualitätsentwicklung, S. 242 ff.

^[114] Müller-Benedict; Grundkurs Statistik in den Sozialwissenschaften, S. 21.

^[115] Eid, Gollwitzer & Schmitt; Statistik und Forschungsmethoden, S. 16.

^[116] Raab-Steiner & Benesch; Der Fragebogen, S. 13.

^[117] Eid, Gollwitzer & Schmitt; Statistik und Forschungsmethoden, S. 191.

^[118] Sir Ronald Alymer Fisher (1890 – 1962) englischer Genetiker und Statistiker.

^[119] Eid, Gollwitzer & Schmitt; Statistik und Forschungsmethoden, S. 193.

^[120] Sedlmeier. & Renkewitz; Forschungsmethoden und Statistik in der Psychologe, S. 374.

^[121] Sog. „Designs“.

^[122] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 64.

^[123] Schaffer; Empirische Sozialforschung, S. 68.

• Hochschule: Ruhr-Universität Bochum (Fakultät für Psychologie)
• Veranstaltung: Human Resource Management
• Note: 2,0
• Autor: Alexander Schramke (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2012
• Seiten: 97
• Katalognummer: V263790
• ISBN (eBook): 9783656526131
• ISBN (Buch): 9783656532194
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Psychologie, Personalentwicklung;, Statistik, Schulungsmaßnahme, öffentlicher Dienst, Wirksamkeit, Varianzanalyse;, Management