„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab: 1. Glück 2. Einem tollen Projektnamen“1 Diese Ansichten können heute mit Sicherheit die Wenigsten teilen. Schließlich hat das Projektmanagement in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht in Sicht, auch wenn immer wieder Stimmen der Gegner des Projektmanagement laut werden, die sich in Büchern wie „Die nackte Wahrheit über Projektmanagement“ oder den „Mythos Projekt“ ihrem Publikum offenbaren. Die Veränderung der Weltwirtschaft, und hier besonders die Globalisierung der Märkte, der immer größer werdende Wettbewerb und die daraus entstehenden Anforderungen des Marktes an die Unternehmen haben aber dafür gesorgt, dass Projektmanagement zum unverzichtbaren Instrument vieler Unternehmen geworden ist. Man ist sich hier einig, dass es erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Damit der Unternehmenserfolg positiv durch das Managen von Projekten beeinflusst werden kann, ist es nur logisch, dass auch die Projekte möglichst positiv, also erfolgreich abgeschlossen werden. Dass sich dies wiederum als gar nicht so einfach entpuppt, mag für den Laien zunächst etwas seltsam klingen. Der Aufmerksame Leser wird aber durchaus feststellen, dass es einige Gefahrenpotentiale bei der Durchführung von Projekten gibt. In dieser Arbeit sollen die erfolgskritischen Faktoren bei der Durchführung kleiner und mittlerer Projekte aufgezeigt werden. Dabei liegt das Ziel in der Herausarbeitung von Merkmalen, die maßgeblich zum Projekterfolg beitragen. Untersucht wurden vor allem Studien dritter sowie einschlägige Literatur zu dem Thema Projektmanagement. Sind die benannten Einflussfaktoren in früheren Studien berücksichtigt, so wurde deren Effektstärke anhand einer Skala von “--“ bis “++“ bewertet. Da häufig, wie auch in der aktuellsten Studie von Lange, Engel und Holm kein Hinweis auf die Einflussstärke gegeben, sondern nur generell der Einfluss nachgewiesen wird, konnte leider keine Berücksichtigung in dieser Arbeit erfolgen, obwohl sich alle Erfolgskriterien den folgenden zuordnen lassen. Allerdings konnte nicht darauf verzichtet werden, die immer wieder in der Fachliteratur genannten Erfolgsfaktoren in dieser Arbeit zu berücksichtigen. 1 Adams, S. (2000) S.234
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ermittlung erfolgskritischer Faktoren bei der Durchführung von Projekten kleiner und mittlerer Größe
2.1 Ergebnisse bisher durchgeführter Studien Dritter sowie Auswertung einschlägiger Literatur
2.1.1 Definition Projekt
2.1.2 Definition Projekterfolg
3. Einflussfaktoren im Projekt
3.1 Harte Faktoren
3.1.1 Projektziele
3.1.2 Top-Management
3.1.3 Projektführung
3.1.4 Projektteam
3.1.5 Zeit-, Projektplanung und -steuerung
3.1.6 Qualifikationen und Aufgabenverteilung
3.1.7 Entscheidungskompetenz
3.2 Weiche Faktoren
3.2.1 Vision
3.2.2 Kommunikation und Interaktion
3.2.3 Konstruktive Konkurrenz
3.2.4 Sachliche und Emotionale Offenheit
3.2.5 Übernahme von Verantwortung
3.2.6 Konstruktive Unzufriedenheit
3.2.7 Klima
3.2.8 Effizienz, Dynamik, Teamgeist
3.2.9 Vertrauen und Akzeptanz
3.2.10 Partizipation und Engagement
3.3 Das Zusammenwirken der Erfolgsfaktoren
3.3.1 Motivation / Konflikte
3.3.2 Modell der Wirkungsbeziehungen
4. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3-1 Modell der drei Welten
Abbildung 3-2 Kategorisierung von Projekterfolgskriterien
Abbildung 3-3 Vergleich der Anteile der Kriterien an den drei Welten
Abbildung 3-4 Erfolgswirkungen des Top-Managements
Abbildung 3-5 Erfolgswirkungen der Projektleiter-Befugnisse
Abbildung 3-6 Erfolgswirkungen der Merkmale des Projektteams
Abbildung 3-7 Erfolgswirkung der Planung, Steuerung und Instrumente
Abbildung 3-8 Erfolgswirkung der Information und Kommunikation
Abbildung 3-9 Der Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit/ Produktivität und Konkurrenzverhalten
Abbildung 3-10 "Deming Wheel" zur Qualitätsverbesserung
Abbildung 3-11 Die Klimakurve
Abbildung 3-12 Erfolgswirkung der Partizipation
Abbildung 3-13 Wirkungsbeziehungen der Erfolgsfaktoren
1. Einleitung
„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab:
1. Glück
2. Einem tollen Projektnamen“[1]
Diese Ansichten können heute mit Sicherheit die Wenigsten teilen. Schließlich hat das Projektmanagement in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein Ende dieser Entwicklung ist noch nicht in Sicht, auch wenn immer wieder Stimmen der Gegner des Projektmanagement laut werden, die sich in Büchern wie „Die nackte Wahrheit über Projektmanagement“ oder den „Mythos Projekt“ ihrem Publikum offenbaren.
Die Veränderung der Weltwirtschaft, und hier besonders die Globalisierung der Märkte, der immer größer werdende Wettbewerb und die daraus entstehenden Anforderungen des Marktes an die Unternehmen haben aber dafür gesorgt, dass Projektmanagement zum unverzichtbaren Instrument vieler Unternehmen geworden ist. Man ist sich hier einig, dass es erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen kann.
Damit der Unternehmenserfolg positiv durch das Managen von Projekten beeinflusst werden kann, ist es nur logisch, dass auch die Projekte möglichst positiv, also erfolgreich abgeschlossen werden. Dass sich dies wiederum als gar nicht so einfach entpuppt, mag für den Laien zunächst etwas seltsam klingen. Der Aufmerksame Leser wird aber durchaus feststellen, dass es einige Gefahrenpotentiale bei der Durchführung von Projekten gibt. In dieser Arbeit sollen die erfolgskritischen Faktoren bei der Durchführung kleiner und mittlerer Projekte aufgezeigt werden. Dabei liegt das Ziel in der Herausarbeitung von Merkmalen, die maßgeblich zum Projekterfolg beitragen.
Untersucht wurden vor allem Studien dritter sowie einschlägige Literatur zu dem Thema Projektmanagement. Sind die benannten Einflussfaktoren in früheren Studien berücksichtigt, so wurde deren Effektstärke anhand einer Skala von “--“ bis “++“ bewertet. Da häufig, wie auch in der aktuellsten Studie von Lange, Engel und Holm kein Hinweis auf die Einflussstärke gegeben, sondern nur generell der Einfluss nachgewiesen wird, konnte leider keine Berücksichtigung in dieser Arbeit erfolgen, obwohl sich alle Erfolgskriterien den folgenden zuordnen lassen. Allerdings konnte nicht darauf verzichtet werden, die immer wieder in der Fachliteratur genannten Erfolgsfaktoren in dieser Arbeit zu berücksichtigen.
2. Ermittlung erfolgskritischer Faktoren bei der Durchführung von Projekten kleiner und mittlerer Größe
2.1. Ergebnisse bisher durchgeführter Studien Dritter sowie Auswertung einschlägiger Literatur
2.1.1. Definition Projekt
Laut DIN 69 901 ist ein Projekt „... ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“[2]. Diese Definition klingt zunächst sehr theoretisch und lädt den Leser zum wiederholenden Durchlesen ein. Weit besser verständlich ist diese Definition bei genauerer Betrachtung der einzelnen Bedingungen.
Regina Wolf beschreibt diese Faktoren wie folgt:[3]
Für das Projekt muss eine Zielvorgabe existieren. Es muss zeitlich, finanziell und personell oder anderweitig abgegrenzt sein. Weiterhin muss ein Projekt gegenüber anderen Vorhaben ein abgrenzbares Einzelvorhaben darstellen. Die Aufgabenstellung muss neuartig und komplexer Natur sein. Die Organisation wird projektspezifisch festgelegt.
Oder wie es von Frau Wolf noch anders ausgedrückt wird:
Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, die abgeschlossen sind, sobald ein vor Beginn definiertes Ziel erreicht ist. Ein Projekt besteht aus mehreren, miteinander verbundenen Vorgängen, auch Aktivitäten oder Tasks genannt. Diese müssen ausgeführt werden um das Ziel oder Teilziele zu erreichen. Dafür muss ein Team diese Vorgänge in einer bestimmten Reihenfolge mit Hilfe zugewiesener Ressourcen wie Arbeitsmittel und Personen so abarbeiten, dass es der Projektleitung möglich ist die vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Ergebnis einzuhalten. Ziel eines jeden Projektes ist es das gewünschte Ergebnis innerhalb dieser Rahmenbedingungen zu erreichen.
Auch wenn man die Definition des Projektes an sich noch so allgemein hält, heißt das nicht, dass es keine Unterschiede gibt. Bei Projekten kann unterschieden werden nach Projektdauer, Projektgröße und Projektart.
Die Dauer von Entwicklungsprojekten kann sich auf einen Zeitraum von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren ausdehnen. Wichtig ist, dass ein Projekt eine klar definierte zeitliche Eingrenzung aufweisen kann. Nach allgemeiner Meinung sollte ein Projekt nicht kürzer als zwei Monate und nicht länger als fünf Jahre dauern.
Ebenso wie die unterschiedlichen Projekte durch die Dauer variieren, geschieht dies durch die einzelnen Projektgrößen, die entweder in den benötigten Kosten oder in der benötigten Mannschaft ausgedrückt werden. Obwohl Projektgröße und Dauer voneinander abhängen, gibt es natürlich keine strenge Korrelation.
Weiterhin kann noch danach unterschieden werden, in welcher Unternehmensfunktion das Projekt abläuft. Hierbei wird in der Literatur zwischen Forschungs-, Entwicklungs-, Rationalisierungs-, Projektierungs-, Vertriebs-, Betreuungs- und Dienstleistungsprojekten kategorisiert.[4]
2.1.2. Definition Projekterfolg
Bevor man überhaupt von erfolgskritischen Faktoren sprechen kann, sollte man sich erst einmal klarmachen, wodurch der Projekterfolg gekennzeichnet ist. Zu diesem Thema sind verschiedenste Standpunkte vertreten.
Eine Unternehmensberaterin schreibt:
„Ich habe sogar schon erlebt, dass Projekte als Erfolg betrachtet wurden, obwohl kein Produkt fertiggestellt wurde, obwohl die Kosten astronomisch waren, obwohl das Team ständig im Streit lagt, obwohl sich Auftraggeber und Projektleiter gegenseitig mit Drohungen und Racheschwüren bedachten. Wo lag der Erfolg? Die Antwort: ‚Wir haben viel gelernt’.“[5]
Man kann hier sehr gut sehen, dass zwischen dem offensichtlichen Scheitern eines Projektes und dem erfolgreichen Abschluss weiter Raum für Interpretationsmöglichkeiten ist. Viele Autoren haben bereits versucht, dies mit Definitionsversuchen einzugrenzen, welchen es aber oft noch an Genauigkeit oder Praxisrelevanz mangelt.
Viele Definitionen sind realitätsfern, dadurch dass keine Abweichungen in Bezug auf Budget, Termin oder Qualität toleriert werden und jede Abweichung als Scheitern des Projektes definiert wird. Wenn ein Projekt innerhalb akzeptabler Grenzwerte Abweichungen vorweist, wird man es in der Realität kaum als gescheitert betrachten. Hier wird deutlich wo das Problem der Definition des Projekterfolges liegt. Die Schwierigkeit liegt darin, eben diese Grenzwerte genau festzulegen. Eine Definition, die gelungen ist hielt Dr. Thomas Lechler von der Universität Dresden fest:
„Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die maßgeblich am Projekt beteiligten Personen die Qualität, die Akzeptanz und den Kundennutzen der Projektergebnisse, die Termin- und Kostenziele und den atmosphärischen Projektverlauf sowie die persönlichen Konsequenzen nach Abschluss des Projekts in ihrer Gesamtheit Positiv bewerten“[6]
Diese Definition legt die Beurteilung zwar immer noch in die Hände das Betrachters, allerdings nicht mehr in eine Person, sondern verlangt, dass das Projekt von dem Projektteam und den Auftraggebern beurteilt wird, wodurch ein relativ objektives Gesamturteil entstehen dürfte.
Eine andere Definition ist im „Projektmanagement Fachmann“ zu finden. Hier macht man sich die Dualität von Erfolg und Misserfolg zu nutze und definiert den Projekterfolg durch einen Umkehrschluss von Projektmisserfolg. Für den Fall dass eines der drei folgenden Kriterien erfüllt ist, ist ein Projekt als gescheitert zu betrachten:
„1. Das Produkt ist nicht so geworden wie es werden sollte.
2. Das Produkt ist teurer geworden als vorgesehen
3. Das Produkt wird nach dem geplanten Abgabetermin fertig“[7]
Aus dieser Definition kann man sehr gut entnehmen, welche die zentralen Erfolgsfaktoren in einem Projekt darstellen: Qualität und Benutzerzufriedenheit, Kosteneinhaltung und Termintreue. Um diese und weitere Projekterfolgskriterien soll es im folgenden gehen.
3. Einflussfaktoren im Projekt
In der Literatur wird eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die den Projekterfolg beeinflussen, genannt. Daher existieren verschiedene Strukturierungshilfen. Hauptsächlich sind dabei das „Modell der drei Welten“ und die Unterteilung in harte Faktoren (engl.: hard factors) und weiche Faktoren (engl.: soft factors) bekannt. Im folgenden sollen beide Modelle erläutert werden.
Das Modell der drei Welten von Popper legt die Vielschichtigkeit der Realität zu Grunde. Er unterteilt sie daher in drei Welten. Wie in Abbildung 3.1 zu sehen, beschreibt „Welt 1“ die materiellen Dinge, sowie die physikalischen Gegenstände und Prozesse. „Welt 2“ stellt die Erlebnisse, insbesondere menschliche, sowie die psychischen Zustände und Ereignisse dar. „Welt 3“ beinhaltet die objektiven Produkte oder Ideen des menschlichen Geistes, einschließlich aller Theorien über die Welt und über uns. Welt 3 steht dabei mit Welt 1 über Welt 2 in Wechselwirkung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-1: "Modell der drei Welten"[8]
Dieser ganzheitliche Ansatz zur Beschreibung der Realität wird aber nur in seltenen Fällen übernommen. Viel häufiger ist es der Fall, dass nur eine der beiden Welten 1 und 2 angesprochen, oder sogar keine Unterscheidung mehr zwischen beiden gemacht wird. Oft in der Literatur zu finden sind Kriteriensammlungen, die zur Wissensorganisation erst nach deren Sammlung kategorisiert wurden. Üblich ist die Unterteilung in harte Faktoren und weiche Faktoren, wobei Welt 1 aus dem „Modell der drei Welten“ den so genannten harten Faktoren zuzuordnen ist sowie die Welten 2 und 3 den weichen Faktoren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-2: Kategorisierung von Projekterfolgskriterien[9]
Die 26 Kategorien in Abbildung 3.2 resultieren aus einer Zuordnung von circa 190 Kriterien aus der Literatur. Bei dieser Gruppierung entfielen insgesamt 77 Kriterien auf die Welt der materiellen Dinge oder harte Faktoren. Demgegenüber entfielen 66 Kriterien auf die Welt der menschlichen Erlebnisse und 54 Kriterien konnten der Welt des immateriellen zugeordnet werden. Dies bedeutet, dass die weichen Faktoren etwa 61% der Projekteinfluss- und Projekterfolgsfaktoren bilden.[10]
Auch ein Vergleich der Anteile der Kriterien, wie in Abbildung 3.3, aus unterschiedlichen Quellen, zeigt deutlich dieses Verhältnis.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3-3: Vergleich der Anteile der Kriterien an den drei Welten[11]
Mehr als die Hälfte der Projekterfolgskriterien sind den weichen Faktoren zugeordnet. Der Umstand, dass in der Praxis bewährte Methoden zur positiven Beeinflussung der harten Faktoren oft nicht eingesetzt werden ist daher unverständlich. Die Erfolgskriterien der Stakeholder sind weniger projektbezogen, auch wenn sich Überschneidungen nicht vermeiden lassen. Hierbei geht es weniger um den Inhalt, sondern eher um das fertige Produkt, die davon Betroffenen, den Prozess und die Umwelt.
3.1. Harte Faktoren
Unter harte Faktoren werden hier alle diejenigen Faktoren zusammengefasst, die objektiv in irgendeiner Weise messbar und empirisch überprüfbar sind, also alle Einflussgrößen, die der Welt der materiellen Dinge zugeordnet werden können. Obwohl sie alle in einer dauernder Wechselwirkung stehen, und ganz genau genommen nicht voneinander isoliert betrachtet werden können, sollen hier die wichtigsten Faktoren zu einer erfolgreichen Projektarbeit beschrieben und herausgearbeitet werden.
3.1.1. Projektziele
„Obwohl weder das genaue Ziel definiert, noch die Vorgehensweise geklärt war, wurden von der Entwicklungsleitung der Geschäftsführung bereits Endtermine für die Serienreife genannt.“[12]
Diese und ähnliche Aussagen sind immer wieder in vielen Büchern zum Thema Projektmanagement zu finden. Oft fehlen nach deren Aussagen die klaren und verbindlichen Zielsetzungen. Zu finden seien häufig unverbindliche Absichtserklärungen, unrealistische Wunschvorstellungen, vage Ideen und Alibi-ziele, die keiner der Beteiligten für sinnvoll oder erstrebenswert hält. Manches mal kam es sogar vor, dass die Ziele erst im nachhinein festgelegt wurden, ständig während des Prozesses geändert, oder immer wieder in Frage gestellt wurden. Dieses Fehlverhalten ist schon länger bekannt und wurde von Basil Walsh folgendermaßen beschrieben: „Wenn du nicht weißt, wohin du gehst, wie kannst du erwarten dort anzukommen?“.[13] Das Resultat aus diesen Verhaltensweisen ist Teamverdrossenheit, was über kurz oder lang zum Scheitern des Projektes führt.
Zuerst sollte man sich ein paar Fragen stellen: Was sind Ziele? Welche Bedingungen sollten sie erfüllen? Welche Funktionen haben Ziele?
1. „Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Zustand in der Zukunft, der bewusst ausgewählt und gewünscht wird und durch aktives Handeln zu erreichen ist.“[14]
2. Projektziele müssen die folgenden Kriterien erfüllen:[15]
- Sie müssen eindeutig formuliert sein, um Missverständnissen vorzubeugen.
- Sie müssen lösungsneutral und erreichbar sein.
- Sie müssen überprüfbar - also messbar - sein, damit das Projektteam laufend ihre Aktualität und den Erfolg überprüfen kann.
- Sie müssen schriftlich festgehalten werden, damit sie jederzeit klar in Erinnerung gerufen werden können.
- Sie müssen die Ableitung von Unterzielen erlauben. Bei dem Erreichen dieser entstehen immer wieder kleinere Erfolgserlebnisse, die zur Motivation des Projektteams beitragen.
- Sie müssen akzeptabel und erstrebenswert sein, um das Engagement des Projektteams zu sichern.
- Sie müssen die volle Unterstützung des Auftraggebers besitzen.
- Sie müssen mit den Firmenzielen im Einklang stehen.
- Sie müssen so faszinierend sein, dass persönliche Ziele der Projektteilnehmer zu Gunsten der gemeinsamen Herausforderung zurückgestellt werden.
- Sie müssen herausfordernd, jedoch nicht überfordernd sein.
- Sie müssen den Projektteilnehmern so vermittelt werden, dass sich ausnahmslos jeder der Beteiligten für ihre Erreichung voll verantwortlich fühlt.
Leider sind die genannten Kriterien nicht immer klar. Dies gilt insbesondere dann, wenn ein Projekt für ein Unternehmen einzigartig ist. Forschungs- und Entwicklungsprojekte werden manchmal mit einer ganz allgemeinen Zielvorgabe gestartet. Die Projektziele müssen dann mit dem Projektfortschritt neu formuliert werden, weil das ursprüngliche Ziel nicht mehr erreicht werden kann.[16]
Die hohe Bedeutung, die den Zielen für den Projekterfolg zugeschrieben wird ist unumstritten. Sie wird eindrucksvoll in bisherigen empirischen Studien beschrieben. „Alle der ... Studien können starke bis sehr starke positive Erfolgswirkungen der Projektziele nachweisen“.[17] Diese hohe Relevanz für den Projekterfolg gründet sich in den verschiedenen Funktionen der Ziele. Lechler nennt hierzu vier Funktionen: die Motivationsfunktion, die kognitive Funktion, die Koordinationsfunktion und die Konfliktregulierungsfunktion. Diese Funktionen verdeutlichen noch einmal, dass während des gesamten Prozesses der Projektrealisierung die Projektziele von hoher Bedeutung sind.
[...]
[1] Adams, S. (2000) S.234
[2] o. V. (1987)
[3] Wolf, R. (2000)
[4] vgl. Burghardt, M. (2002), S.20
[5] Kellner, H. (1994), S. 15
[6] Lechler, T. (1996), S. 44
[7] Kellner, H. (1994), S. 15
[8] enthalten in: Bundschuh, M. (2001), S. 191
[9] enthalten in: Bundschuh, M. (2001), S. 192
[10] Bundschuh, M. (2001), S. 191ff
[11] mit Änderung entnommen aus: Bundschuh, M. (2001), S. 198
[12] Haug, C. (2003), S. 24
[13] zit. nach: Walsh, B.(o. J.)
[14] Voss, J. (2003)
[15] Haug, C. (2003), S. 25f
[16] Kerzner, H. (2003), S. 252
[17] Lechler, T. (1996), S. 247
- Arbeit zitieren
- Melina Ott (Autor:in), 2004, Ermittlung erfolgskritischer Faktoren bei der Durchführung von Projekten kleiner und mittlerer Größe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26327
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