„Das Geld zieht nur den Eigennutz an und verführt stets unwiderstehlich zum Missbrauch“
[Albert Einstein]
Dieses Zitat von Albert Einstein, worin er das Streben nach Geld als Ursache des Missbrauchs bezeichnet, stammt aus dem Jahr 1953. Im Zuge der internationalen Finanzkrise und der daraus resultierenden Ursachenforschung wurde die Gier nach hohen Bonuszahlungen einiger Manager als ein Grund der Finanzkrise herausgestellt. Doch genau diese Maximierung des Eigennutzens beschreibt ein Grundprinzip der Ökonomie: das des homo oeconomicus. Allerdings hat die Vergangenheit gezeigt, dass dieser Eigennutz zur Ausblendung hoher Risiken geführt hat. Insbesondere in Krisenzeiten, wie der internationalen Finanzkrise, wird diese Vorgehensweise von Gesellschaft und Politik fokussiert und kritisiert.
Die Presse sprach während und nach der Finanzkrise von „Bankern ohne Gewissen“ mit einer „grenzenlosen Gier“, welche das eigene Wohl über das Wohl der Gesellschaft stellen. In Folge dieser negativen Berichterstattung wuchs die Wut und das Unverständnis über die Vergütungspraxis und die daraus resultierenden exzessiven Bonuszahlungen. Vor allem in den USA wurde diese Diskussion sehr heftig geführt, weil hier fast täglich über neue Millionen-Boni berichtet wurde.
Das Ziel dieser Arbeit ist liegt nicht darin, zu beurteilen, ob die Höhe der Vergütung für Manager gerecht oder ungerecht ist. Vielmehr soll der Frage nachgegangen werden, welche Anforderungen Anreizsysteme erfüllen müssen, damit sie nachhaltig wirken.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellu
1.2 Aufbau der Arbe
2. Konzeptionelle Grundlag
2.1 Anreiz und Anreizsyste
2.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
2.3 Motivationstheoretische Fundierung von Anreizsystemen
3. Die Finanzkrise und ihre Auswirkung auf die Gestaltung von Anreizsystemen
3.1 Die internationale Finanzkrise 2007 b
3.2 Forderungen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen.
3.2.1 Institute of International Finance.
3.2.2 Kommission der Europäischen Gemeinschafte
3.2.3 G-20 Gipfe
3.3 Zentrale Anforderungen nachhaltig gestalteter Anreizsystem
4. Gestaltung wertorientierter Anreizsystem
4.1 Adressatenkreis
4.2 Bemessungsgrundla
4.3 Auszahlungsmod
4.4 Art der Incentivierung
4.5 Belohnungsfunktion
4.6 Kurzfaz
5. Vorstandsvergütung in Deutschland und den U
5.1 Vorstandsvergütung in Deutschlan
5.1.1 Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütun
5.1.2 Entwicklung der Vergütungsstruktu
5.1.3 Eingeleitete Maßnahmen zur Umsetzung des VorstA
5.2 Vorstandsvergütung in den USA
5.2.1 Der Dodd-Frank Act in den USA
5.2.2 Vergütungsstruktur in den US
5.2.3 Say-on-Pay
5.3 Vergleich der Vergütung in den USA und Deutschland
6. Bonus-Malus-System
6.1 Bonus-Malus-Systeme in Deutschland
6.2 Wirkungsweise klassischer Bonussystem
6.3 Die Bonusbank als Sonderform eines Bonus-Malus-Syste
6.3.1 Prinzip einer Bonusban
6.3.2 Wirkung der Bonusban
6.3.3 Bewertung der Bonusbank als nachhaltiges Anreizsyste
7. Clawbacks
7.1 Begriffsbestimmung.
7.2 Anforderungen an Clawbacks.
7.3 Umsetzung in der Prax
7.3.1 Verbreitung von Clawbacks in den Fortu
7.3.2 Auslöser von Clawback
7.3.3 Betroffene Vergütungsbestandtei
7.3.4 Zusammenfassung
8. Wirkungsweise von Clawbac
8.1 Wirkung von Clawbacks aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht
8.2 Auswirkung von Clawback Vereinbarunge
8.3 Negative Wirkungen von Clawback
8.4 Bewertung von Clawbacks als nachhaltiges Anreizsystem
9. Diskussion der Ergebniss
10. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gestaltungsdimensionen wertorientierter Anreizsystem
Abbildung 2: Entwicklung der Struktur der Vorstandsvergütung im DAX-3
Abbildung 3: Vergütungsstruktur zwischen 2010 und 2011 (S&
Abbildung 4: Wirkweise klassischer Bonussystem
Abbildung 5: Prinzip einer Bonusban
Abbildung 6: Anforderungen an wirksam gestaltete Clawback
Abbildung 7: Anteil an Fortune 100 Unternehmen, die angeben Clawback-Vereinbarungen zu nutz
Abbildung 8: Clawback-Einführungs-/Verbesserungsrate der Fortune 100 Unternehme
Abbildung 9: Prozentuale Aufteilung der Auslösungsgründe von 2012 veröffentlichten Clawback-Vereinbarunge
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
„Das Geld zieht nur den Eigennutz an und verführt stets unwiderstehlich
zum Missbrauch“ [1]
[Albert Einstein]
1.1 Problemstellung
Dieses Zitat von Albert Einstein, worin er das Streben nach Geld als Ursache des Missbrauchs bezeichnet, stammt aus dem Jahr 1953. Im Zuge der internationalen Finanzkrise und der daraus resultierenden Ursachenforschung wurde die Gier nach hohen Bonuszahlungen einiger Manager als ein Grund der Finanzkrise herausgestellt. Doch genau diese Maximierung des Eigennutzens beschreibt ein Grundprinzip der Ökonomie: das des homo oeconomicus.[2] Allerdings hat die Vergangenheit gezeigt, dass dieser Eigennutz zur Ausblendung hoher Risiken geführt hat. Insbesondere in Krisenzeiten, wie der internationalen Finanzkrise, wird diese Vorgehensweise von Gesellschaft und Politik fokussiert und kritisiert.
Die Presse sprach während und nach der Finanzkrise von „Bankern ohne Gewissen“ mit einer „grenzenlosen Gier“, welche das eigene Wohl über das Wohl der Gesellschaft stellen. In Folge dieser negativen Berichterstattung wuchs die Wut und das Unverständnis über die Vergütungspraxis und die daraus resultierenden exzessiven Bonuszahlungen. Vor allem in den USA wurde diese Diskussion sehr heftig geführt, weil hier fast täglich über neue Millionen-Boni berichtet wurde. So zahlte der US-amerikanische Versicherungskonzern American International Group (AIG) während der Finanzkrise Boni in Millionenhöhe, obwohl das Unternehmen nur mit staatlicher Hilfe vor der Insolvenz gerettet werden konnte.[3]
Dabei stellt sich die Frage nach dem ‚Warum?‘.Wie ist es möglich, dass Banker und Manager Bonuszahlungen in Millionenhöhe erhalten, obwohl ihre Unternehmen kurz vor dem Ruin stehen? Warum werden Banker, deren Handeln zu Milliardenverlusten geführt haben, nicht bestraft? Diese Fragen wurden in der Folge immer wieder diskutiert. Dabei empfanden es die Menschen als ungerecht, dass Steuern auf der einen Seite genutzt wurden, um Unternehmen zu retten, auf der anderen Seite die Unternehmen jedoch trotzdem überdurchschnittliche Boni zahlten. Mit der Zeit wuchs ebenfalls der politische Wille, sich dem Problem anzunehmen. Der damalige Bundespräsident Horst Köhler äußerte sich im Mai 2008 darüber, worin das Problem der damals üblichen Vergütungspraxis lag.
„Kapitalismus heißt nicht nur Rendite einfahren, sondern vor allem: mit Risiko umgehen können. Die Finanzkrise zeigt: Gerade daran haben es zu viele Akteure in den Bankhäusern der Welt missen lassen. Risiken wurden unterschätzt.“ [4]
[Horst Köhler]
Unterstützt wurde das Eingehen unverhältnismäßiger Risiken durch die damalige Struktur der Anreizsysteme, welche den Manager an der positiven, nicht aber an einer negativen Geschäftsentwicklung gleichermaßen beteiligen. Anreizsysteme waren auf das kurzfristige Generieren hoher Gewinne ausgelegt, ohne aber die Risiken mit einzubeziehen. In der Folge wurde eine Diskussion darüber angestoßen, wie Anreizsysteme gestaltet sein können, damit sie die Risiken berücksichtigen und dazu beitragen, das nachhaltige Wirtschaften zu fördern. Mit dieser Fragestellung befasst sich die nachfolgende Arbeit.
Das Ziel dieser Arbeit ist liegt nicht darin, zu beurteilen, ob die Höhe der Vergütung für Manager gerecht oder ungerecht ist. Vielmehr soll der Frage nachgegangen werden, welche Anforderungen Anreizsysteme erfüllen müssen, damit sie nachhaltig wirken. In Folge dieser Diskussion wurde sich vermehrt auf Bonusbanken und Clawbacks als Instrumente für eine nachhaltige Gestaltung von Anreizsystemen konzentriert. Bonusbanken stellen hierbei ein Bonussystem mit verzögerter Auszahlung dar, wohingegen Clawbacks eine rechtliche Möglichkeit darstellen, gezahlte Leistungen zurückzufordern. Diese Instrumente sind in der praktischen Umsetzung als relativ neu zu bezeichnen. Vor diesem Hintergrund wird diskutiert, ob diese Instrumente dazu geeignet sind, nachhaltige Strukturen innerhalb der Vergütung von Vorständen zu implementieren.
1.2 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 werden zunächst konzeptionelle Grundlagen aufbereitet, die für das Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind. Im Mittelpunkt steht hierbei die Definition eines Anreizsystems, sowie motivationstheoretische Grundlagen.
In Folge der internationalen Finanzkrise haben Institutionen Empfehlungen hinsichtlich nachhaltiger Anreizsysteme veröffentlicht. In Kapitel 3 werden die Hauptforderungen exemplarisch dargestellt. Darauf aufbauend ist es möglich zentrale Merkmale abzuleiten.
In Kapitel 4 wird dargestellt, wie nachhaltige Anreizsysteme gestaltet sein können. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf die Gestaltungsdimensionen: Adressatenkreis, Bemessungsgrundlage, Auszahlungsmodus, Art der Incentivierung und Belohnungsfunktion.
Durch eine vergleichende Gegenüberstellung der Vergütungsstruktur von Vorständen in Deutschland und den USA werden in Kapitel 5 strukturelle Unterschiede bei der Vergütung deutlich, die ursächlich für die differente Kompensationshöhe von Vorständen beider Länder ist.
Um die Risikoposition des Unternehmens in der Gestaltung eines Anreizsystems zu berücksichtigen, rückten in der jüngeren Vergangenheit insbesondere Bonusbanken und Clawbacks in den Fokus. In Kapitel 6 werden Bonus-Malus-Systeme vorgestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf die Betrachtung von Bonusbanken als Sonderform eines Bonus-Malus-Systems. Durch den Vergleich zu klassischen Bonussystemen ist es möglich das Prinzip der Bonusbank zu bewerten.
In Kapitel 7 werden Clawbacks als weiteres Instrument nachhaltiger Anreizsysteme dargestellt. Hierbei wird zunächst gezeigt, wie sich der Begriff in den vergangenen Jahren entwickelt hat und wie rechtssichere Clawbacks zu gestalten sind. Darauf aufbauend wird anhand der USA veranschaulicht, wie Clawbacks in der Praxis verbreitet sind.
Um die Effektivität von Clawbacks als nachhaltiges Instrument bei der Gestaltung von Anreizsystemen beurteilen zu können, ist es notwendig die Wirkweise zu verstehen. In Kapitel 8 wird mit Hilfe verschiedener Studien die Wirkweise von Clawbacks veranschaulicht.
Zum Abschluss dieser Arbeit wird in Kapitel 9 diskutiert, ob Bonusbanken und Clawbacks dazu geeignet sind das nachhaltige Wirtschaften zu fördern. Dabei werden Bonusbanken und Clawbacks vergleichend gegenübergestellt, sodass sich Vor- und Nachteile beider Instrumente ableiten lassen können. Darüber hinaus wird diskutiert ob Anreizsysteme, die sowohl Bonusbanken, als auch Clawbacks enthalten in der Praxis wirksam sein können.
2. Konzeptionelle Grundlagen
In diesem Kapitel werden wichtige Grundlagen erarbeitet, die für das weitere Verständnis der Arbeit von Signifikanz sein werden. Hiefür werden zunächst Anreiz und Anreizsystem gegenübergestellt. Darauf aufbauend wird die Notwendigkeit von Anreizsystemen durch die Prinzipal-Agenten-Theorie aufgezeigt, bevor anschließend Erklärungsansätze dargestellt werden, welche die Wirkweise von Anreizsystemen erklären.
2.1 Anreiz und Anreizsystem
Um sich mit Anreizsystemen auseinandersetzen zu können, ist eine präzise Definition unabdingbar. Hierfür existieren in der Literatur differente Ansätze. Zunächst aber muss geklärt werden, worum es sich bei Anreizen handelt.
Im verhaltenswissenschaftlichen Kontext bezeichnen Anreize Stimuli (=Reize), die situationsspezifisch auf einen Menschen einwirken und ein bestimmtes Motiv (=Bedürfnis) aktivieren.[5] Für die Anwendung von Anreizen auf Organisationen ist diese Definition zu allgemein. Nach Rosenstiel (2000) wird unter einem Anreiz im Unternehmenskontext eine situative Bedingung verstanden, welche die Mitarbeiter aufgrund ihrer individuellen Bedürfnisstruktur zu einem bestimmten Verhalten motivieren können.[6] Mitarbeiter können sowohl ex-, als auch intrinsisch motiviert sein. Intrinsische Motivation entsteht durch die Ausübung der Tätigkeit selbst, wenn sie als besonders interessant oder befriedigend angesehen wird. Dagegen entsteht extrinsische Motivation durch äußere Anreize (z. B. Gehalt, Firmenfahrzeug).[7] Durch eine Antizipation der Konsequenzen beeinflussen Anreize das Verhalten von Mitarbeitern. Wenn ein Verhalten immer belohnt wird (Bonuszahlung), wird die Belohnung zum positiven Anreiz. Wird dagegen ein Verhalten immer bestraft (Wegfall des Bonus), so wird die Bestrafung zum negativen Anreiz. Demzufolge können Anreize nicht nur das Auftreten eines Verhalten motivieren, sondern auch das Nichtauftreten.
Mithilfe dieser Ausführungen ist es nun möglich, eine Definition für Anreizsysteme zu finden, die sogleich als Grundlage für diese Arbeit dient. Becker (2001) definiert ein Anreizsystem als „die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen beziehungsweise verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen)“.[8] Damit ein Anreizsystem nachhaltig zur Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt, muss die Anreizgewährung mit der Eigentümerzielsetzung verknüpft werden. Dadurch soll sichergestellt werden, dass es zu einer Harmonisierung der Interessen der Shareholder und der in ihrem Auftrag im Unternehmen Handelnden kommt.[9] Das Verhalten des Mitarbeiters wird mithilfe eines Anreizsystems sowohl materiell als auch immateriell gesteuert. Dadurch soll erreicht werden, dass der Manager aus seinem eigenen Interesse heraus zur Steigerung des Unternehmenswert beiträgt.
Der Fokus der vorliegenden Thesis ist auf die Betrachtung der Vorstandsvergütung gerichtet. Daher werden Empfänger von Anreizsystemen in der Folge als „Manager“ bezeichnet. Mitglieder des Vorstandes werden neben einem Grundgehalt in der Praxis auch mit einem erfolgsabhängigen, variablen Anteil vergütet. Der Grund für die Einführung einer erfolgsabhängigen Komponente bei der Gesamtvergütung ist in der Prinzipal-Agenten-Theorie zu finden.
2.2 Prinzipal-Agenten-Theorie
Im betrieblichen Alltag werden Aufgaben von der Zentrale (Prinzipal) auf die Mitarbeiter (Agenten) auf unterschiedlichen Hierarchieebenen übertragen. Daher ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiter einen Informationsvorsprung gegenüber der Zentrale besitzen. Diese Differenz wird als asymmetrische Informationsverteilung bezeichnet.[10] Neben der ungleichen Verteilung an Informationen kommt eine Divergenz zwischen den Unternehmenszielen und denen des Mitarbeiters hinzu, die zu Konflikten führen können. Die Aufgabe der Zentrale besteht darin, das Unternehmen so zu steuern, dass unter Berücksichtigung der Informationsasymmetrien und Zielkonflikte ein optimales Ergebnis erzielt wird.[11] Im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie wird untersucht, wie derartige Problemstellungen effizient gelöst werden können. Hierfür existieren verschiedene Ansätze und Modelle, die jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sind und daher nicht detailliert betrachtet werden. Es stellt sich dennoch die Frage, wo der Zusammenhang zwischen der vorliegenden Arbeit und der Prinzipal-Agenten-Theorie liegt. Wie in den späteren Kapiteln dargelegt wird, nutzen viele börsennotierte Unternehmen für die Entlohnung ihrer Manager Unternehmensaktien, Aktienoptionen, Boni am Jahresende oder betriebliche Vergünstigungen (z. B. Nutzung des Firmenflugzeug für private Zwecke). Solche, zum Teil exzessiven Auszahlungspakete sind klassische Agency Probleme.[12] Hierbei treffen zwei unterschiedliche Interessen aufeinander. Die Zentrale, auf der einen Seite, ist bestrebt, ein optimales Betriebsergebnis zu erzielen. Dagegen ist der Manager an einer möglichst hohen Vergütung interessiert. Das Hauptproblem liegt dabei in der Bewertung der Performance über einen sehr kurzen Zeitraum. Infolgedessen kommt es zu einem opportunistischen Verhalten des Managers, welches dem Unternehmen langfristig schadet.[13]
2.3 Motivationstheoretische Fundierung von Anreizsystemen
Für die Erklärung der Wirkweise von Anreizsystemen existieren verschiedene verhaltenswissenschaftliche Studien. Ihre Aussagen basieren auf empirischen Erkenntnissen, welche im Rahmen von Experimenten, Labor- oder Feldstudien gewonnen wurden. Als Ansatz zur Darstellung der Wirkweise von Anreizsystemen dienen die Inhalts- und Prozesstheorien als Bestandteile der Motivationstheorie.[14]
Inhaltstheorien untersuchen die qualitative Ausprägung der Motivstruktur (was bewirkt Verhalten?).[15] Eine der bekanntesten Untersuchungen zu vorhandenen Motiven stellt die Motivationstheorie von Maslow (1954) dar. Dabei wird angenommen, dass jeder Mensch durch das Streben nach Befriedigung bestimmter Bedürfnisse motiviert wird. Diese Bedürfnisse sind unterschiedlich stark ausgeprägt, sodass sie sich in einer Bedürfnishierarchie darstellen lassen. Die Besonderheit liegt hierbei darin, dass hierarchisch übergeordnete Motive erst nach der Befriedigung der untergeordneten Motive wirksam werden. Wird diese Theorie auf Anreizsysteme übertragen, so folgt daraus, dass beispielsweise die Anreizwirkung von Personalentwicklungsmaßnahmen bei unsicherer finanzieller Absicherung beschränkt ist.[16]
Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien gehen Prozesstheorien auf das Zusammenwirken von Faktoren ein, die Motivation hervorrufen (wie wird Verhalten bewirkt?).[17] Bekannte Vertreter der Prozesstheorien sind Porter und Lawler (1968) mit ihren Motivationsmodell, welches verschiedene, motivationstheoretische Ansätze aufgreift und in einem einzigen Modell darstellt. Dabei kommen sie zu dem Schluss, dass Zufriedenheit das Ergebnis von Leistung ist, wobei eine Vielzahl von Wirkungsfaktoren einbezogen werden.
In der Literatur wird über den Aussagegehalt der motivationstheoretischen Ansätze ausführlich diskutiert. So können Inhaltstheorien zwar Denkanstöße liefern, inwieweit bestimmte Motive für ein Verhalten verantwortlich sind, allerdings können sie nicht erklären, welche kognitiven Prozesse in Individuen ablaufen, die ein bestimmtes Verhalten bewirken. Prozesstheorien berücksichtigen zwar diese Prozesse, jedoch sind sie aufgrund ihrer Komplexität in der Praxis von geringer Relevanz.[18] Darüber hinaus wird kritisiert, dass materielle Anreize nur kurzfristig effizient sind und selten eine nachhaltige Steigerung der Arbeitsleistung bewirken.[19]
In der Praxis wird jedoch zu einem Großteil auf materielle Anreize zurückgegriffen. In diesem Zusammenhang können falsch gestaltete Anreizsysteme zu einem opportunistischen Verhalten des Managers führen, wodurch dem Unternehmen geschadet werden kann. So führte das Streben nach hohen Bonuszahlungen zum Eingehen hoher Risiken im Finanzsektor. Aus diesem Grund konstatiert die Wissenschaft heutzutage einmütig, dass falsch gestaltete Anreizsysteme eine Ursache der internationalen Finanzkrise waren.
3. Die Finanzkrise und ihre Auswirkung auf die Gestaltung von Anreizsystemen
Wie bereits erwähnt, gelten falsch gestaltete Anreizsysteme als eine Ursache der internationalen Finanzkrise. Infolgedessen haben verschiedene Institutionen Empfehlungen und Forderungen veröffentlicht, die sich mit einer nachhaltigen Gestaltung von Anreizsystemen befassen. Darauf aufbauend werden zentrale Merkmale nachhaltiger Anreizsysteme herausgestellt, anhand derer verschiedene Instrumente der Anreizgestaltung gemessen und bewertet werden können.
3.1 Die internationale Finanzkrise 2007 bis 2009
In der Literatur wird ausführlich über die Gründe des Ausbruchs der internationalen Finanzkrise diskutiert, wobei allgemein davon ausgegangen wird, dass sie ihren Ursprung im US-amerikanischen Immobiliensektor hat. Infolge einer intensiven Förderpolitik auf dem Immobilienmarkt, die im Jahr 1995 durch die Regierung Clinton ihren Anfang fand, wurden Kredite ohne ausreichende Sicherheiten vergeben. Dadurch kam es zu einer Ausweitung der Geldmenge durch die amerikanische Notenbank, was zum Anwachsen einer Spekulationsblase führte.[20] Das Platzen dieser Blase führte im Jahr 2008 unter anderem zur Insolvenz der Investment Bank Lehman Brothers. Der Zusammenbruch dieses renommierten Instituts führte zu einer weltweiten Vertrauenskrise im Bankensektor, sodass es zu einem weitestgehenden Erliegen des Kreditgeschäfts kam.[21]
Die internationale Finanzkrise zählt zu den schwersten Wirtschafts- und Finanzkrisen der Nachkriegszeit. Durch eine massive Bereitstellung an öffentlichen Mitteln in den USA und Europa wuchs die gesellschaftliche Forderung und der politische Wille durch geeignete Maßnahmen dafür zu sorgen, damit eine derartige Krise in Zukunft vermieden wird.[22]
3.2 Forderungen zur Ausgestaltung von Anreizsystemen
Beispielhaft werden in der Folge die Empfehlungen und Forderungen des Institute of International Finance, der EU-Kommission und des G-20 Gipfels dargestellt, die sich auf eine nachhaltige Ausgestaltung von Anreizsystemen beziehen.
3.2.1 Institute of International Finance
Das Institute of International Finance fordert, dass sich die Vergütung der Manager des Finanzsektors an der Risikoposition des Unternehmens sowie den Kapitalkosten orientiert.[23] Die Struktur der Vergütung darf nicht so gestaltet sein, dass der Manager dazu verleitet wird ein Risiko einzugehen, dass das Risikoprofil des Unternehmens übersteigt.[24] Aufgrund der erhöhten Unsicherheit im Finanzsektor schlägt das Institute of International Finance die Nutzung von variablen Vergütungskomponenten mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage vor. Um Fehler bei der Berechnung der Vergütungshöhe im Nachhinein korrigieren zu können wird die Implementierung von Rückvergütungsklauseln vorgeschlagen, die in Verbindung mit einer Bonusbank verwendet werden.[25] Ein weiterer Punkt ist die Erhöhung der Transparenz. Demnach sollen die genauen Vergütungsbestandteile sowie die Vergütungsstruktur für die Stakeholder transparent aufgeschlüsselt sein.[26]
3.2.2 Kommission der Europäischen Gemeinschaften
Am 30.04.2009 veröffentlichte die EU-Kommission ihre Empfehlung zur Vergütungspolitik im Finanzdienstleistungssektor. Darin sollen Unternehmen des Finanzdienstleistungssektor eine risikoorientierte Vergütungsstrategie verfolgen, die keine übermäßigen Risiken eingeht.[27] Für Mitarbeiter, deren Tätigkeit eine wesentliche Auswirkung auf das Risikoprofil des Unternehmens hat, sollen Anreize geschaffen werden, die sicherstellen, dass das Eingehen übermäßiger Risiken vermieden wird.[28] Dazu sollen die persönlichen Zielsetzungen der Mitarbeiter, den langfristigen Interessen des Finanzinstitutes angepasst werden.[29] Die EU-Kommission schlägt eine Bemessungsgrundlage zwischen drei und fünf Jahren vor. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die leistungsabhängige Zahlung von Vergütungen über den Geschäftszyklus des Unternehmens gestreut ist. Eine Besonderheit ergibt sich aus dem Erwägungsgrund 15 der Empfehlung der EU-Kommission vom 30.04.2009. Demnach sollen Finanzinstitute die Möglichkeit besitzen, variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern, die für Leistungen gezahlt wurden, deren Bewertung sich auf falsche Daten stützte.[30] Eine solche Möglichkeit wird auch als Clawback - Klausel bezeichnet und in einem späteren Kapitel ausführlich diskutiert werden.
[...]
[1] Vgl. Fink (2007): S. 38.
[2] Vgl. Kirchgässner (2008): S. 64.
[3] Vgl. Cherry/Wong (2009): S. 1.
[4] Vgl. Köhler (2008).
[5] Vgl. Berthel (2007): S. 19.
[6] Vgl. Rosenstiel ( 2000): S. 356.
[7] Vgl. Becker (1990): S. 10.
[8] Becker (2001): S. 3.
[9] Vgl. Weber et al. (2004): S. 194.
[10] Vgl. Dierkes/Schäfer (2008): S. 19.
[11] Vgl. Dierkes/Schäfer (2008): S. 19.
[12] Vgl. Cherry/Wong (2009): S. 4 ff.
[13] Vgl. Cherry/Wong (2009): S. 20.
[14] Vgl. Hofmann (2001): S. 6.
[15] Vgl.Holtbrügge (): S. 12.
[16] Vgl. Hofmann (2001): S. 6.
[17] Vgl. Holtbrügge (2004): S. 12.
[18] Vgl. Holtbrügge (2004): S. 22.
[19] Vgl. Holtbrügge (2004): S. 22.
[20] Vgl. Sinn (2011): S. 44 ff.
[21] Vgl. Otto (2012): S. 142.
[22] Vgl. Otto (2012): S. 143.
[23] Vgl. Institute of International Finance (2008): S. 49.
[24] Vgl. Institute of International Finance (2008): S. 49.
[25] Vgl. Institute of International Finance (2008): S. 49.
[26] Vgl. Institute of International Finance (2008): S. 49.
[27] Vgl. Europäische Union (2009): S. 2, Erwägungsgrund 12.
[28] Vgl. Europäische Union (2009): S. 2, Erwägungsgrund 13.
[29] Vgl. Europäische Union (2009): S. 2, Erwägungsgrund 14.
[30] Vgl. Europäische Union (2009): S. 2, Erwägungsgrund 15.
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