Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser einen Überblick über die Methoden und Algorithmen der Bestellpolitikplanung unter besonderer Berücksichtigung ihrer praktischen Anwendbarkeit zu vermitteln.
Die Aufgabe ist somit nicht beschränkt auf die Darstellung der unterschiedlichen, von der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelten, Klassen von Bestellalgorithmen, sondern darüber hinaus darauf ausgerichtet, eine Verbindung herzustellen zwischen Bestellalgorithmen auf der einen und praktischem Anwendungsgebiet auf der anderen Seite. Die hier deutlich werdende „Lücke“ zwischen der Theorie und ihrer konkreten praktischen Verknüpfung soll, soweit dies im Rahmen dieser Diplomarbeit überhaupt erreichbar sein kann, möglichst weit geschlossen werden.
Um diesem Ziel gerecht werden zu können, ist neben einer Klassifizierung, Einteilung und Erläuterung der Bestellalgorithmen und –modelle auch eine Einteilung der unterschiedlichen Beschaffungsprinzipien und -formen der unternehmerischen Praxis notwendig.
Ferner ist es im weiten Feld der Materialwirtschaft und der verschiedenen Perspektiven, aus denen auf sie geblickt werden kann, unerlässlich, die Betrachtungsobjekte vorliegender Arbeit möglichst klar abzugrenzen und einzuordnen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung
2 Aufgaben, Ziele und Aufbau der Materialwirtschaft
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Materialwirtschaft
2.1.1 Definition des Begriffes Material
2.1.2 Definition des Begriffes Wirtschaft
2.1.3 Klassische Definition der Materialwirtschaft
2.1.4 Neuere Definitionsansätze
2.1.4.1 Eine enge Begriffsfassung der Materialwirtschaft
2.1.4.2 Eine erweiterte Begriffsfassung der Materialwirtschaft
2.1.4.3 Die integrierte Materialwirtschaft
2.2 Die Ziele der Materialwirtschaft
2.2.1 Sicherungs- und Gestaltungsziele
2.3 Der strukturelle Aufbau der Materialwirtschaft
2.3.1 Materialbeschaffung
2.3.1.1 Ziele der Materialbeschaffung
2.3.1.2 Materialanalyse
2.3.1.2.1 ABC-Analyse
2.3.1.2.2 XYZ-Analyse
2.3.1.3 Beschaffungsmarktforschung
2.3.1.4 Beschaffungsplanung
2.3.1.4.1 Beschaffungsprinzipien
2.3.1.4.1.1 Vorratsbeschaffung
2.3.1.4.1.2 Einzelbeschaffung im Bedarfsfall
2.3.1.4.1.3 Fertigungssynchrone bzw. Just-in-Time-Beschaffung
2.3.1.4.2 Beschaffungswege
2.3.1.4.2.1 Direkte Beschaffung
2.3.1.4.2.2 Indirekte Beschaffung
2.3.1.4.3 Beschaffungsmengen und -termine
2.3.1.4.3.1 Verbrauchsgesteuerte Disposition
2.3.1.4.3.2 Bedarfsgesteuerte Disposition
2.3.1.5 Beschaffungsdurchführung
2.3.1.6 Beschaffungskontrolle
2.3.2 Materialverwaltung
2.3.3 Materialverteilung
2.3.4 Materialentsorgung
3 Institutionelle Beschaffungsprinzipien und –formen
3.1 Abgrenzung zu den klassischen Beschaffungsprinzipien
3.2 Gliederung der Beschaffungsformen unter Berücksichtigung ihrer vertraglichen Grundlage
3.2.1 Beschaffungsformen auf Grundlage von Rahmenverträgen
3.2.1.1 Langfristige Kontraktpolitik
3.2.1.2 Just-in-Time-Beschaffung
3.2.1.2.1 Anwendbarkeit
3.2.1.2.2 Stärken und Schwächen
3.2.1.2.3 Anforderungen an Algorithmen
3.2.1.3 (Virtuelle) Einkaufsgemeinschaften
3.2.1.3.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.1.3.2 Stärken und Schwächen
3.2.1.3.3 Praxisbeispiele
3.2.1.3.4 Anforderungen an Algorithmen
3.2.1.4 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.2.1.4.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.1.4.2 Stärken und Schwächen
3.2.1.4.3 Praxisbeispiel
3.2.1.4.4 Anforderungen an Algorithmen
3.2.2 Beschaffungsformen auf Grundlage der Einzelbeschaffung
3.2.2.1 Katalogsysteme
3.2.2.1.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.2.1.2 Klassifikationssysteme und Katalogformate
3.2.2.1.3 Stärken und Schwächen
3.2.2.1.4 Praxisbeispiel
3.2.2.1.5 Anforderungen an Algorithmen
3.2.2.2 Elektronische Marktplätze
3.2.2.2.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.2.2.2 Stärken und Schwächen
3.2.2.2.3 Praxisbeispiele
3.2.2.2.4 Anforderungen an Algorithmen
3.2.2.3 Reverse Auctions
3.2.2.3.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.2.3.2 Stärken und Schwächen
3.2.2.3.3 Praxisbeispiel
3.2.2.3.4 Anforderungen an Algorithmen
3.2.2.4 Ausschreibungen
3.2.2.4.1 Definition und Anwendbarkeit
3.2.2.4.2 Stärken und Schwächen
3.2.2.4.3 Praxisbeispiel
3.2.2.4.4 Anforderungen an Algorithmen
4 Methoden und Algorithmen der Bestellmengenplanung
4.1 Die allgemeine Entscheidungssituation
4.2 Überblick über die praktischen Bestellmengenprobleme
4.3 Deterministische Lagerhaltungs- und Bestellmengenpolitiken
4.3.1 Deterministisch-statische Modelle
4.3.1.1 Einstufige Einproduktmodelle
4.3.1.1.1 Das klassische Economic Order Quantity-Modell (EOQ)
4.3.1.1.2 Stärken und Schwächen des EOQ-Modells
4.3.1.1.3 Erweiterungen des EOQ-Modells
4.3.1.2 Einstufige Mehrproduktmodelle
4.3.1.2.1 Unkapazitiertes Bestellmengenmodell mit Sammelbestellungen
4.3.1.2.2 Bestellmengenmodell mit Lagerkapazitätsrestriktionen
4.3.1.2.3 Economic Lot Scheduling Problem (ELSP)
4.3.1.3 Mehrstufige Mehrproduktmodelle
4.3.2 Deterministisch-dynamische Modelle
4.3.2.1 Einstufige Einproduktmodelle
4.3.2.1.1 Das Modell von Wagner-Whitin
4.3.2.1.2 Kritik am Wagner-Whitin-Ansatz
4.3.2.1.3 Heuristische Verfahren
4.3.2.1.3.1 Least-Unit-Cost-Verfahren (LUC)
4.3.2.1.3.2 Silver-Meal-Verfahren (SMV)
4.3.2.1.3.3 Part-Period-Verfahren (PPV)
4.3.2.1.3.4 Algorithmen auf Basis der Heuristiken
4.3.2.1.4 Überblick über Erweiterungen des Wagner-Whitin-Ansatzes
4.3.2.2 Einstufige Mehrproduktmodelle
4.3.2.2.1 Capacitated Lot-Sizing Problem (CLSP)
4.3.2.2.2 Weitere dynamisch-einstufige Mehrproduktmodelle
4.3.2.3 Mehrstufige Mehrproduktmodelle
4.4 Stochastische Lagerhaltungs- und Bestellmengenpolitiken
4.4.1 Ursachen der Unsicherheit im Beschaffungswesen
4.4.2 Allgemeine stochastische Lagerhaltungspolitiken
4.4.2.1 Nachfragemenge und Wiederbeschaffungszeit
4.4.2.2 Lagerbezogene Leistungskriterien
4.4.2.2.1 Bedeutung des Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten-Servicegrades
4.4.2.2.2 Bedeutung des Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten-Servicegrades
4.4.2.2.3 Bedeutung des Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten-Servicegrades
4.4.2.3 (s,q) -Politik
4.4.2.3.1 Erwartungswert und Sicherheitsbestand bei diskreter Wahrscheinlichkeitsverteilung
4.4.2.3.2 Servicegrad und kostenminimaler Bestellpunkt
4.4.2.3.3 Kritik an der (s,q) -Politik
4.4.2.4 (r,S) -Politik
4.4.2.4.1 Ermittlung der Zykluslänge und des Sicherheitsbestandes
4.4.2.4.2 Servicegrad-Restriktion
4.4.2.4.3 Kritik an der (r,S) -Politik
4.4.2.5 (s,S) -Politik
4.4.2.5.1 Ermittlung der erwarteten Bestellmenge
4.4.2.5.2 Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten-Servicegrades im (s,S) -Modell
4.4.2.5.3 Die Optimalität der (s,S) -Politik, ein Vergleich
5 Schlussbetrachtung
Anhang
Einkaufgemeinschaften, Beispiel Shop2gether.com
Kataloge, Beispiel SPLS
Elektronische Marktplätze, Beispiel Surplex
Elektronische Marktplätze, Beispiel Omnexus
Reverse Auctions, Beispiel Goodex.
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
Economic Order Quantity-Modell
Unkapazitiertes Bestellmengenmodell mit Sammelbestellungen
Bestellmengenmodell mit Lagerkapazitätsrestriktionen
Modell von Wagner-Whitin, LUC, SMV und PPV
Capacitated Lot-Sizing Problem (CLSP)
Stochastische Lagerhaltungspolitiken
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ziele der Materialwirtschaft
Abbildung 2: Die Aufgaben der Materialwirtschaft
Abbildung 3: Die Phasen der Materialbeschaffung
Abbildung 4: Ergebnisse der ABC-Analyse
Abbildung 5: Entscheidungsbereiche der Beschaffungsplanung
Abbildung 6: Prozess der organisatorischen Umsetzung einer Online-Auktion in der Beschaffung.
Abbildung 7: Überblick über die Bestellenmengenprobleme
Abbildung 8: Bestandsverlauf im klassischen Losgrößenmodell
Abbildung 9: Portal des Anbieters Shop2gether.com
Abbildung 10: Internetkatalog der SPLS.
Abbildung 11: Startportal des Surplex-Angebots.
Abbildung 12: Portal des elektronischen Kunststoffmarktplatzes Omnexus.
Abbildung 13: Reverse Auctions bei Goodex.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
Tabelle 2: Algorithmen auf Basis heuristischer Verfahren.
Tabelle 3: Überblick über Erweiterungen des Wagner-Whitin-Grundmodells
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser einen Überblick über die Methoden und Algorithmen der Bestellpolitikplanung unter besonderer Berücksichtigung ihrer praktischen Anwendbarkeit zu vermitteln.
Die Aufgabe ist somit nicht beschränkt auf die Darstellung der unterschiedlichen, von der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelten, Klassen von Bestellalgorithmen, sondern darüber hinaus darauf ausgerichtet, eine Verbindung herzustellen zwischen Bestellalgorithmen auf der einen und praktischem Anwendungsgebiet auf der anderen Seite. Die hier deutlich werdende „Lücke“ zwischen der Theorie und ihrer konkreten praktischen Verknüpfung soll, soweit dies im Rahmen dieser Diplomarbeit überhaupt erreichbar sein kann, möglichst weit geschlossen werden.
Um diesem Ziel gerecht werden zu können, ist neben einer Klassifizierung, Einteilung und Erläuterung der Bestellalgorithmen und –modelle auch eine Einteilung der unterschiedlichen Beschaffungsprinzipien und -formen der unternehmerischen Praxis notwendig.
Ferner ist es im weiten Feld der Materialwirtschaft und der verschiedenen Perspektiven, aus denen auf sie geblickt werden kann, unerlässlich, die Betrachtungsobjekte vorliegender Arbeit möglichst klar abzugrenzen und einzuordnen.
1.2 Gang der Untersuchung
Es soll versucht werden, diese Zielsetzung in drei Schritten zu erreichen. Zunächst erfolgt im zweiten, auf diese Einleitung folgenden, Kapitel die oben bereits angekündigte Einordnung der Betrachtungsobjekte in den Bereich der Materialwirtschaft. Hierzu wird der Begriff der Materialwirtschaft definiert und möglichst kurz anhand seiner Aufgaben und Struktur dargestellt.
Im sich anschließenden dritten Kapitel sollen die verschiedenen Beschaffungsprinzipien und –formen der unternehmerischen Praxis beschrieben werden, um so die Grundlage für eine praxisnahe Zuordnung der unterschiedlichen Klassen von Bestellalgorithmen in Abhängigkeit der Beschaffungsform zu schaffen.
Die Klassifizierung und Darstellung der Bestellalgorithmen sowie ihre praxisorientierte Zuordnung zu den verschiedenen Beschaffungsformen erfolgt in einem dritten Schritt ab Kapitel vier der vorliegenden Arbeit.
Abschließend sollen die dargestellten Zusammenhänge und gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen einer kritischen Würdigung im letzten Abschnitt nochmals kurz zusammengefasst werden.
2 Aufgaben, Ziele und Aufbau der Materialwirtschaft
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes Materialwirtschaft
Eine einheitliche Definition der Materialwirtschaft, wie auch ihre klare Abgrenzung von Begriffen wie Beschaffung(swirtschaft), (Material)Logistik oder Einkauf, ist in der wissenschaftlichen Literatur strittig und keineswegs abschließend geklärt.[1]
Um den Begriff Materialwirtschaft näher eingrenzen zu können, ist es zunächst erforderlich, die Begriffe Material und Wirtschaft zu definieren.
2.1.1 Definition des Begriffes Material
Grochla versteht unter dem Begriff Material alle realen Sachgüter, die im Betriebsprozess eingesetzt werden und mit diesem Einsatz die Eignung zur weiteren Verwendung verlieren. Material umfasst die Gesamtheit aller Stoffe, die in die Fertigung gelangen, um dort im Zuge der Leistungserstellung zu den Betriebsprodukten geformt oder zur Ermöglichung des Betriebsprozesses verbraucht zu werden. Der Materialbegriff umfasst neben den ungeformten Rohstoffen auch geformte Vorleistungen anderer Betriebe.[2]
Eine neuere Definition, wie sie sich bei Eschenbach findet, versteht unter Material sämtliche Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile, sonstige Materialien und Handelswaren sowie Entsorgungsmaterialien wie Abfälle und Lagerhüter.[3] Im vergleich zur Definition Grochlas von 1958/1978 fällt bei der Definition Eschenbachs von 1990 insbesondere auch die Miteinbeziehung sog. Entsorgungsmaterialien in den Materialbegriff auf. Letzterer Aspekt weist auf eine Tendenz jüngerer Zeit zur Zentralisation aller Versorgungs- und Entsorgungsaktivitäten auf eine Stelle im Unternehmen – die (integrierte) Materialwirtschaft – hin.[4]
2.1.2 Definition des Begriffes Wirtschaft
Wöhe definiert den Begriff Wirtschaft allgemein als dasjenige Gebiet menschlicher Tätigkeiten, das der Bedürfnisbefriedigung dient. Wirtschaft im Allgemeinen entsteht aus einer quantitativen Beziehung zwischen der Knappheit der Güter auf der einen und der Unbegrenztheit menschlicher Bedürfnisse auf der anderen Seite.[5]
Unter Berücksichtigung dieser Definition ließe sich der Begriff Materialwirtschaft somit ganz allgemein charakterisieren als diejenige Unternehmensfunktion, deren Aufgabe generell die Bedürfnisbefriedigung der Unternehmung hinsichtlich ihres Materialbedarfs ist, wobei sich ihr Funktionsumfang ergibt aus der zugrunde gelegten Materialdefinition.
2.1.3 Klassische Definition der Materialwirtschaft
Wie oben bereits angedeutet, hat bisher keine der unzähligen Definitionen der Materialwirtschaft Allgemeingültigkeitscharakter erlangen können. Eine detaillierte Differenzierung der verschiedenen Definitionen und Abgrenzungsversuche würde dem Umfang und dem Thema dieser Arbeit nicht gerecht. Daher sollen im Folgenden lediglich zwei Definitionen bzw. Konzepte zur Abgrenzung des Materialbegriffs, ein klassisches sowie eines aus jüngerer Zeit, dargestellt werden.
Grochla definiert Materialwirtschaft klassisch als alle Vorgänge der Bewirtschaftung von Erzeugnis- und Betriebsstoffen, unabhängig davon, für welche Teilbereiche der Unternehmung diese durchgeführt werden.[6] Die Materialwirtschaft lässt sich nach ihm unterteilen in eine technische Komponente, deren Aufgabe darin liegt, das für die Gütererzeugung benötigte Material in erforderlicher Menge und Güte zur rechten Zeit am rechten Ort bereitzustellen und eine ökonomische Komponente, deren Aufgabe die Optimierung der mit der Materialbereitstellung verbundenen Kosten ist.[7]
2.1.4 Neuere Definitionsansätze
Einige Autoren in jüngerer Zeit sind von der Vorstellung einer einheitlichen Definition des Begriffs Materialwirtschaft abgerückt und plädieren vielmehr für eine differenziertere Bestimmung des Begriffs und seines Inhalts - je nach Art und Umfang der zugrunde liegenden Betrachtungsebene. So unterscheiden beispielsweise sowohl Hartmann als auch Melzer-Ridinger beim Begriff Materialwirtschaft eine enge, eine erweiterte und eine integrierte Begriffsfassung.[8]
2.1.4.1 Eine enge Begriffsfassung der Materialwirtschaft
In einer engen Begriffsfassung kann Materialwirtschaft als weitgehend deckungsgleich mit dem Begriff Beschaffung[9] angesehen werden und ist dann definiert als die Summe der Aufgaben, die zur Versorgung der Produktion mit Material zu erfüllen sind. In diesem Fall endet die Zuständigkeit der Materialwirtschaft mit der Übergabe der Güter an die erste Fertigungsstufe.[10] Die Aufgaben sind hier also begrenzt auf das Beschaffen der Materialien, ihre Lagerung sowie ihren innerbetrieblichen Transport.[11]
2.1.4.2 Eine erweiterte Begriffsfassung der Materialwirtschaft
In der erweiterten Begriffs- und Kompetenzabgrenzung wird die enge Fassung um die Materialverteilung, also den Transfer der Fertigprodukte an die Abnehmer, vergrößert.[12] Im Gegensatz zu Hartmann zählt Melzer-Ridinger zu der erweiterten Begriffsfassung auch die Entsorgung von Material, worunter alle Tätigkeiten verstanden werden, die zur Verwertung oder Beseitigung von Ausschuss, Abfall oder sonstigem überflüssigen Material auszuführen sind.[13]
2.1.4.3 Die integrierte Materialwirtschaft
Schließlich ist der Begriff Materialwirtschaft in der weitesten Fassung als sog. integrierte Materialwirtschaft definiert als die
„Gesamtheit aller material- und informationsbezogenen Funktionen, ergänzt um die Aufgaben der Planung und Steuerung, die sich, beginnend mit den marktorientierten Aufgaben des Einkaufs[14], über die unterschiedlichen Fertigungsstufen bis zur Warenverteilung der Fertigwaren an die Kunden und deren Entsorgung“[15] erstrecken. Bei dieser Begriffsfassung kommen demnach die ablaufplanerischen Tätigkeiten zur Steuerung des Material- und Erzeugnisflusses zwischen den einzelnen Fertigungsstufen zum Aufgabenbereich hinzu.[16]
Melzer-Ridinger sieht den Begriff integrierte Materialwirtschaft als gleichbedeutend mit dem Begriff der betrieblichen Logistik, definiert als unternehmerischer Aufgabenbereich der Lagerung, des Transports sowie der unternehmensinternen wie –externen Umschlagsprozesse, an.[17] Im Gegensatz dazu macht Hartmann deutlich, dass die Begriffe Logistik und integrierte Materialwirtschaft nicht gleichzusetzen sind, da sich die Materialwirtschaft, im Gegensatz zur Logistik, aus dem Beschaffungsbereich heraus entwickelt hat und somit ihren Fokus auf die Zusammenarbeit von Einkauf, Disposition, Lager, Fertigungssteuerung und Güterverteilung setzt. Die integrierte Materialwirtschaft verbindet somit die marktorientierten Einkaufsaufgaben mit den versorgungsorientierten Logistikaufgaben.[18]
Dieses Beispiel mag exemplarisch die unterschiedlichen Blickwinkel, Sichtweisen und Definitionsabweichungen in der wissenschaftlichen Literatur sowie die Schwierigkeit aufzeigen, eine einheitliche Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten in Kürze festzuhalten. Die folgenden Abschnitte widmen sich zunächst den Zielen der Materialwirtschaft und im Anschluss daran ihrem strukturellen Aufbau. Dabei wird in etwa die Definition der erweiterten Materialwirtschaft zugrunde gelegt und der Verfasser beschränkt sich auf die Darstellung einer möglichen strukturellen Gliederung dieses Begriffes.
2.2 Die Ziele der Materialwirtschaft
Eschenbach leitet aus dem Globalziel der Materialwirtschaft, der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Gütern und Leistungen, zwei Unterzielgruppen ab, sog. Sicherungs- sowie Gestaltungsziele (vgl. Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ziele der Materialwirtschaft[19]
2.2.1 Sicherungs- und Gestaltungsziele
Die Sicherungsziele, wie die Sicherung der Lieferbereitschaft und Flexibilität bzw. die Sicherung von Beschaffungsmärkten, die Sicherung der Qualität und des Technologiestatus oder die Sicherung einer kostengünstigen Beschaffung, dienen direkt der materialwirtschaftlichen Aufgabenerfüllung.[20]
Die Gestaltungsziele der Materialwirtschaft hingegen schaffen die Voraussetzung für die Sicherungsziele. Die sachlichen und sozialen Gestaltungsziele konzentrieren sich auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Materialwirtschaft sowie ihre Schnittstellen mit anderen Unternehmensfunktionen und externen Stellen. Zur Planung, Durchsetzung und Kontrolle dieser abgeleiteten Ziele dienen in der Folge funktional bestimmte Unterziele, wie Ziele der Beschaffung (siehe 2.3.1.1), der Beschaffungsmarktforschung, der Entsorgung u.a.[21]
2.3 Der strukturelle Aufbau der Materialwirtschaft
Die folgenden Ausführungen stützen sich vorrangig auf die strukturelle Gliederung der Materialwirtschaft, wie sie von Oeldorf und Olfert vorgenommen wird.[22]
Die beiden Autoren gliedern die Materialwirtschaft grundlegend anhand ihrer Aufgaben[23] und identifizieren als solche vier Stück:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Aufgaben der Materialwirtschaft[24]
Da in vorliegender Arbeit i.e.L. die Materialbeschaffung von Interesse ist, liegt hier der Schwerpunkt der Betrachtung.
2.3.1 Materialbeschaffung
Die Materialbeschaffung bzw. Materialbeschaffungsrechnung hat die Materialbedarfs- und Materialbestandsrechnung zur Grundlage. Nachdem innerhalb der Materialbedarfsrechnung die Materialbedarfe nach Art, Menge und Zeit anhand fester Kundenaufträge und sonstiger prognostizierter Absatzmengen ermittelt wurden, wird anschließend im Rahmen der Materialbestandsrechnung festgestellt, ob und wieviel der benötigten Materialien bereits im Unternehmen verfügbar sind. Darauf aufbauend ist es die Aufgabe der Materialbeschaffung, nicht verfügbaren Materialbedarf zu ermitteln und dessen Beschaffung herbeizuführen.[25]
Materialbedarfs- , Materialbestands- und Materialbeschaffungsrechnung werden zuweilen auch unter dem Begriff der Materialdisposition als dessen drei Aufgabenbereiche zusammen gefasst, wobei in der Praxis eine klare Abgrenzung der Bereiche untereinander nicht immer möglich ist, da es je nach Art der vom Unternehmen eingesetzten Materialien, Beschaffungsmärkte und Bereitstellungsarten zu verschiedenen Aufgabenverteilungen kommen kann.[26]
Die Materialbeschaffung ist generell als Führungsprozess zu verstehen, der aus den drei Phasen Beschaffungsplanung, Beschaffungsdurchführung und Beschaffungskontrolle besteht. In einer der Beschaffungsplanung vorgelagerten, grundlegenden Phase ist eine Materialanalyse sowie eine Beschaffungsmarktforschung vorzunehmen, da nur durch sie die für eine zielgerichtete, kostengünstige Beschaffung benötigten Informationen bereitzustellen sind.[27] Diese Phaseneinteilung kann auch folgender Abbildung 3 entnommen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Phasen der Materialbeschaffung[28]
Nachdem im Folgeabschnitt zunächst auf die Ziele der Materialbeschaffung eingegangen wird, sollen im Anschluss daran diese vier Phasen der Materialbeschaffung und ihre Aufgaben vorgestellt werden. Besonderes Augenmerk liegt dabei entsprechend dem Schwerpunkt der Arbeit auf der Beschaffungsplanung. Die weiteren Bereiche sollen lediglich der Vollständigkeit halber kurz vorgestellt werden.
2.3.1.1 Ziele der Materialbeschaffung
Zu den Zielen der Materialbeschaffung gehören insbesondere die Ziele des logistischen Denkens und Handelns. Danach sind die Beschaffungsobjekte Material und Leistungen
- in der richtigen Menge,
- als richtige Objekte (Güter, Informationen, Energie)
- am richtigen Ort
- zum richtigen Zeitpunkt
- in der richtigen/optimalen Qualität
- und zu den richtigen/minimalen Kosten
zur Verfügung zu stellen.[29]
Hervorzuheben hierbei ist zum einen das Ziel, die Versorgung der Fertigung mit dem von ihr benötigten Material zu sichern (technisches Sicherungsziel der Materialwirtschaft) und zum anderen das ökonomische Beschaffungsziel der kostenminimalen Beschaffung.[30]
2.3.1.2 Materialanalyse
Die industrielle Praxis hat oftmals die Beschaffung mehrerer Tausend unterschiedlicher Güter von hunderten oder gar tausenden Lieferanten zu planen. Bei dieser Menge ist eine eingehende Analyse der benötigten Materialien unabdingbar, um die geeignete Beschaffungsstrategie im Hinblick auf Zeit und Kosten der Materialbeschaffung wählen zu können. Am weitesten verbreitet sind hierfür die ABC- und die XYZ-Analyse bzw. die Kombination beider Analysen.[31]
2.3.1.2.1 ABC-Analyse
Die Vorgehensweise der ABC-Analyse ist denkbar einfach. Der Materialklasse A werden all die Materialien zugeordnet, die einen hohen prozentualen Anteil am Gesamtverbrauchswert der Unternehmung haben. B-Teile sind durch einen mittleren und C-Teile durch einen geringen Verbrauchswert gekennzeichnet.[32] Dabei sind die prozentualen Grenzen in der Industrie oftmals unterschiedlich und nicht klar festzuschreiben. Denkbar für A-Teile etwa ist ein Wertanteil von 60 bis 80 Prozent bei einem Mengenanteil von lediglich 10 bis 25 Prozent. B-Teile haben häufig Wert- und Mengenanteile jeweils zwischen 20 bis 30 Prozent, C-Teile liegen im Wertanteil i.d.R. unter 10 Prozent, bei einem Mengenanteil von circa 40 bis 50 Prozent oder mehr (vgl. exemplarisch Abbildung 4).[33]
Entsprechend ihrem Wertanteil an der Beschaffung bedürfen A-Teile folglich einer weit genaueren und damit auch aufwendigeren sowie kostenintensiveren Bedarfs- und Beschaffungsplanung als C-Teile. Während für A-Teile und meist auch B-Teile eine programmorientierte Materialbedarfsplanung unter Rückgriff auf Stücklistendaten sinnvoll ist (Bedarfsgesteuerte Disposition, vgl. 2.3.1.4.3.2), bieten sich für die übrigen B- und C-Teile Prognoseverfahren an, wobei für C-Teile auf diese mitunter ganz verzichtet wird (Verbrauchsgesteuerte Disposition, vgl. 2.3.1.4.3.1).[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ergebnisse der ABC-Analyse[35]
2.3.1.2.2 XYZ-Analyse
Zur Bestimmung der geeigneten Beschaffungsweise ist es sinnvoll und üblich, die ABC-Analyse mit der sog. XYZ-Analyse zu ergänzen. Hier werden die Materialien nach Vorhersagegenauigkeit bzgl. ihres Verbrauches, also nach ihrer Verbrauchsstruktur, klassifiziert. X-Teile sind solche mit einer hohen Vorhersagegenauigkeit, ihr Verbrauch ist relativ konstant bei nur gelegentlichen Schwankungen. Y-Teile unterliegen stärkeren trend- oder saisonbedingten Schwankungen und besitzen daher lediglich eine mittlere Vorhersagegenauigkeit. Am schlechtesten lassen sich, aufgrund völlig unregelmäßigen Bedarfs, Z-Teile prognostizieren.[36] Der Anteil der X-Teile an der Gesamtbedarfsmenge liegt dabei i.d.R. zwischen 70 und 80 Prozent, Y- und Z-Teile bei ungefähr jeweils 10 Prozent.[37] XYZ-und ABC-Analyse führen kombiniert zu folgender Neuner-Matrix[38]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
Anhand dieser Matrix kann nun entschieden werden, welche Dispositions- und Einkaufsaktivitäten für die einzelnen Kombinationen anzuwenden sind (vgl. Kapitel 3).
2.3.1.3 Beschaffungsmarktforschung
Die Beschaffungsmarktforschung hat die Aufgabe, die möglichen Beschaffungsmärkte der Unternehmung systematisch im Hinblick auf Beschaffungsgüter, Marktstrukturen, Marktentwicklungen, Lieferanten und Preise zu untersuchen und die Entscheidungsträger damit in die Lage zu versetzten, die in Anbetracht der Zielsetzungen des Unternehmens optimalen Beschaffungsentscheidungen treffen zu können. Dabei ist der Beschaffungsmarktforschung eine große Bedeutung zuzumessen, da sie unverzichtbar ist, um die für eine erfolgreiche Beschaffung benötigten Informationen zu erlangen. Umso deutlicher wird dieser Aspekt, wenn man ferner davon ausgeht, dass bei industriellen Unternehmungen der Beschaffungswert der Güter oftmals 40-60% des Verkaufsumsatzes ausmacht.[39] [40]
2.3.1.4 Beschaffungsplanung
Die Beschaffungsplanung hat Entscheidungen zu treffen über die:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Entscheidungsbereiche der Beschaffungsplanung[41]
2.3.1.4.1 Beschaffungsprinzipien
Die verschiedenen Beschaffungsprinzipien lassen sich klassisch in
- Vorratsbeschaffung
- Einzelbeschaffung im Bedarfsfall
- und in fertigungssynchrone Beschaffung/Just-in-Time-Beschaffung[42] unterteilen.[43]
2.3.1.4.1.1 Vorratsbeschaffung
Im Rahmen der Vorratsbeschaffung werden i.d.R. größere Mengen von Materialien periodisch, verbrauchsorientiert oder spekulativ auf Vorrat bezogen, so dass Lagerkapazitäten notwendig werden um die Materialien im eigenen Betrieb zur Verfügung halten zu können. Im Vergleich zur Einzelbeschaffung wird so das Risiko quantitativer und qualitativer Fehllieferungen zum Teil umgangen, da der Fertigungsprozess in gewissem Umfang vom Beschaffungswesen und -markt entkoppelt wird. Des Weiteren können aufgrund des Bezuges größerer Mengen Preisvorteile erzielt werden. Dem gegenüber wirken sich insbesondere höhere Kapitalbindungs-, Lager- und Zinskosten sowie die generellen Lagerrisiken wie Schwund, Verderb, Veralterung aufgrund technischen Fortschritts u.a. negativ auf diese Form der Beschaffung aus. Durch den Erwerb von meist größeren Mengen findet die Vorratsbeschaffung oftmals Anwendung bei sog. C-Teilen, also Teilen mit relativ geringem Verbrauchswert.[44]
2.3.1.4.1.2 Einzelbeschaffung im Bedarfsfall
Bei der Einzelbeschaffung im Bedarfsfall kommt es erst dann zur Auslösung des Beschaffungsvorganges, wenn ein konkreter, sich i.d.R. nicht regelmäßig wiederholender, unvorhersehbarer Bedarf vorliegt. Dieses Beschaffungsprinzip hat den Vorteil verhältnismäßig geringer Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten, da für den Einzelbedarf bzw. die Einzelfertigung beschafft wird. Daraus folgt, dass oftmals sofort nach Wareneingang die Weiterverarbeitung mit anschließendem Verkauf des Fertigproduktes und Erlöseingang erfolgt (bei Fertigungsmaterialien).[45] Da im Rahmen der Einzelbeschaffung normalerweise lediglich kleinere Mengen beschafft werden, resultieren hieraus meistens höhere Preise und Transportkosten.[46] Ferner ist diese Form der Beschaffung mit einer erschwerten Terminplanung verbunden, welche vor allem auf den Risiken verspäteter oder Nichtlieferung von Materialien sowie qualitäts- und/oder quantitätsmäßigen Fehllieferungen durch den Lieferanten beruht.[47]
2.3.1.4.1.3 Fertigungssynchrone bzw. Just-in-Time-Beschaffung
Mit fertigungssynchroner bzw. Just-in-Time-Beschaffung versucht das Unternehmen, sich die Vorteile der Vorrats- und Einzelbeschaffung unter Ausschluss ihrer Nachteile zunutze zu machen. Durch Rahmenlieferverträge über große Materialmengen kommt es zur engen Anbindung des Lieferanten an den Produzenten und zu der Möglichkeit, Preisvorteile erzielen zu können. Demgegenüber führt die fertigungssynchrone Beschaffung dazu, dass lediglich kleine Läger benötigt werden und so die Kapitalbindungs- und Lagerkosten ebenso gering gehalten werden können, wie die allgemeinen Lagerrisiken (vgl. Abschnitt 3.2.1.2).[48]
2.3.1.4.2 Beschaffungswege
Die Beschaffungswege können unterschieden werden in direkte und indirekte Beschaffungswege.
2.3.1.4.2.1 Direkte Beschaffung
Unter der direkten Beschaffung wird hierbei die Beschaffung direkt beim Hersteller des betroffenen Gutes verstanden. Diese Form der Beschaffung eignet sich vor allem für A-Güter, also Güter mit höchstem Verbrauchswert. Für Güter, die sich nur beim Hersteller beziehen lassen, ist sie zwingende Voraussetzung. U.U. ergeben sich bei dieser Beschaffungsform geringere Beschaffungskosten, allerdings kann es aufgrund von Kosten für intensive Verhandlungstätigkeiten, Mindestabnahmemengen und Mindermengenzuschläge auch zu wachsenden Beschaffungskosten kommen. Zu den speziellen Formen der direkten Beschaffung zählen z.B. Einkaufsbüros und Einkaufsgemeinschaften (vgl. Abschnitt 3.2.1.3).[49]
2.3.1.4.2.2 Indirekte Beschaffung
Von indirekter Beschaffung wird immer dann gesprochen, wenn zumindest ein Absatzorgan (Handel, Kommissionäre, Importeure) zwischen den Hersteller des Gutes und das beschaffende Unternehmen geschaltet ist. Bei der Beschaffung im Handel können die Beschaffungskosten aufgrund der Handelsspanne auf den Herstellerpreis höher sein als die bei direkter Beschaffung. Andererseits entfallen aufwendige Verhandlungstätigkeiten und der Handel ist ggf. aufgrund weit größerer Gesamtbezugsmengen in der Lage, beim Hersteller günstigere Einkaufskonditionen auszuhandeln. Hierdurch kann der Einkaufspreis für das über den Handel beschaffende Unternehmen bei geringen Mengen sogar günstiger sein, als bei direkter Beschaffung. Des Weiteren wird das beschaffende Unternehmen durch den Handel teilweise von Liefer-, Transport- und Lagerrisiken befreit. Diese Form der Beschaffung kann also insbesondere bei B- und C-Gütern sinnvoll eingesetzt werden.[50]
2.3.1.4.3 Beschaffungsmengen und -termine
Die Beschaffungsmengen und -termine können je nach Art der Beschaffung, verbrauchs- oder bedarfsgesteuert, unterschiedlich ermittelt werden. Ihre möglichst genaue Planung ist notwendig, da einerseits die verschiedenen Liefer-, Beschaffungs- und Prüfzeiten im Rahmen des Bestellvorgangs zu berücksichtigen sind und andererseits die möglichst exakte Ermittlung der Bestellmengen zu erheblichen Kosteneinsparungen führen kann.[51]
2.3.1.4.3.1 Verbrauchsgesteuerte Disposition
Die verbrauchsgesteuerte Beschaffung stützt sich zur Ermittlung von Bestellterminen und –mengen auf die Extrapolation von Vergangenheitswerten in die Zukunft. In Ermangelung der Kenntnis des zukünftigen Materialbedarfs wird bei der Prognose von einem auch zukünftig gleichmäßigen Lagerabgang ausgegangen. Die Nachteile der dabei enthaltenen Unsicherheit über den zukünftigen Bedarf versucht man durch das Vorhalten von Sicherheitsbeständen auszugleichen.[52] Daher kann dieses Verfahren der Materialdisposition auch nur dort angewendet werden, wo es in der Vergangenheit zu relativ stabilem Materialverbrauch gekommen ist und, aufgrund der hohen Wahrscheinlichkeit von Prognosefehlern, nur dort, wo es um die Bedarfsprognose von C-Teilen mit entsprechend geringem Verbrauchswert geht.[53] Die verbrauchsgesteuerte Disposition findet ferner ihre Anwendung im Rahmen der Vorratsbeschaffung.[54] Sie lässt sich unterteilen in Bestellpunkt- und Bestellrythmusverfahren:[55]
- Bei den Bestellpunktverfahren kommt es zur Auslösung des Bestellvorganges, wenn der verfügbare Lagerbestand den vorher mengenmäßig festgelegten Bestellpunkt erreicht hat. Der verfügbare Lagerbestand wird dabei bei jedem Lagerabgang überprüft.
- Die Bestellrythmusverfahren hingegen überprüfen den Lagerbestand in konstanten Zeitintervallen und lösen bei Unterschreitung des Bestellpunktes den Bestellvorgang aus.
2.3.1.4.3.2 Bedarfsgesteuerte Disposition
Im Gegensatz zur verbrauchsgesteuerten Disposition erfolgt die bedarfsgesteuerte Beschaffung bei höherwertigen A- und B-Materialien (vgl. Abschnitt 2.3.1.2) und ist wesentlich zeit- und kostenintensiver. In einem ersten Schritt wird auf Grundlage der festen Kundenaufträge und sonstigen geplanten Absatzmengen für die bedarfsorientiert zu planenden Teile der Materialbedarf durch Stücklistenauflösung ermittelt.[56] Der so ermittelte Primärbedarf kann anschließend mit Hilfe der Brutto-Netto-Rechnung - um Sekundär- und Zusatzbedarfe[57] ergänzt und Lagerbestände sowie Bestellungen bzw. Reservierungen reduziert - zum sog. Nettoperiodenbedarf aufgelöst werden.[58] Die planungssituationsspezifisch unterschiedliche Anwendung verschiedener Bestellalgorithmen dient anschließend zur Ermittlung der zu beschaffenden Mengen (vgl. hierzu Kapitel 3 und 4). Die Festlegung der Bestelltermine erfolgt dabei planerisch unter Berücksichtigung der jeweiligen Soll-Eindeckungstermine.[59]
2.3.1.5 Beschaffungsdurchführung
An die Beschaffungsplanung anschließend ist es die Aufgabe der Beschaffungsdurchführung, die für den konkreten Beschaffungsvorgang benötigten Marktinformationen einzuholen und die Bestellung aufzugeben.[60] Zur Erlangung der benötigten Marktinformationen wird zunächst eine Lieferantenauswahl durchgeführt, der sich eine Angebotseinholung bei den ausgewählten Lieferanten anschließt. Nach Prüfung der vorliegenden Angebote kommt es zur Angebotsauswahl und schließlich zur Bestellung des Materials.[61]
2.3.1.6 Beschaffungskontrolle
Die Beschaffungskontrolle lässt sich unterteilen in Kosten- und Ablaufkontrolle. Die Aufgaben der Kostenkontrolle bestehen dabei einerseits darin, die Beschaffungskosten Preis- und Rabattvergleichen zu unterziehen und andererseits Bestell-, Lagerhaltungs- und Fehlmengenkosten auf ihre Ursachen, Rechtfertigung und Einsparungspotenziale zu überprüfen. Dem gegenüber hat die Ablaufkontrolle - losgelöst von den Kosten - im Rahmen der Bestellmengenkontrolle zu betrachten, inwieweit die bestellten Bestellmengen nach Art, Menge, Termin und Lieferanten geeignet sind, den Beschaffungsplan zu realisieren und bei Abweichungen evtl. Korrekturen vorzunehmen. Ferner sind im Zuge der Ablaufkontrolle die Liefertermine fortwährend zu überwachen, um sicherzustellen, dass benötigte Materialien auch termingerecht eintreffen.[62]
2.3.2 Materialverwaltung
Aufgabe der Materialverwaltung ist es, die im Unternehmen eintreffenden Materialien abzunehmen, zu kontrollieren, zu transportieren, zu erfassen und insbesondere zu lagern.[63] Der Kern der Materialverwaltung, die Materiallagerung, besteht aus den Bereichen Materialeingang, Materiallagerung und Materialabgang. Ihre zentrale Bedeutung innerhalb der Materialverwaltung wird deutlich, wenn man die vielfachen Interdependenzen zu anderen Funktionsbereichen des Unternehmens berücksichtigt. Die verschiedenen Daten der Materiallagerung über Art, Menge, Güte, Verfallsdatum etc. von Produkten bilden oftmals Ausgangsdaten für Bereiche wie die Materialbedarfsplanung, die Fertigungssteuerung und die Kostenrechnung. Andererseits bezieht die Materiallagerung eine Reihe von Daten, so z.B. von der Materialeingangsstelle, der Werkstatt oder dem Verkauf.[64]
2.3.3 Materialverteilung
Die Materialverteilung muss unter enger Zusammenarbeit mit dem Absatzbereich des Unternehmens dafür Sorge tragen, dass die fertig gestellten Güter und Waren den Kunden zugeführt werden können.[65] Unter dieser Bezeichnung sind alle Materialflussvorgänge zum eigenen Unternehmen, innerhalb der Unternehmung und von ihr zu anderen Unternehmen und Kunden zusammengefasst mit der Aufgabe, den Materialfluss von den Rohstofflieferungen bis zum Verbraucher zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.[66]
2.3.4 Materialentsorgung
Zentrale Aufgabe der Materialentsorgung ist die Befreiung des Unternehmens von allen Materialien, Materialteilen und Ausschussteilen, die nicht in die Erzeugnisse des Unternehmens eingegangen sind und nicht weiter für die Produktion verwendet werden können.[67] Um die Menge an derartigem Entsorgungsmaterial möglichst gering halten zu können, bedient man sich der Strategien der Abfall- und Ausschussvermeidung, -verminderung und –behandlung. Während die ersten beiden Strategien zumindest sinngemäß selbsterklärend sind, soll zu der Strategie der Abfallbehandlung angemerkt werden, dass sie sich vornehmlich auf Vorgehensweisen wie Recycling sowie die abfallrechtlich korrekte Vernichtung und Beseitigung von Abfällen stützt.[68] [69]
3 Institutionelle Beschaffungsprinzipien und –formen
Als Kern dieses Kapitels sollen die verschiedenen, in der Praxis anzutreffenden Beschaffungsformen, die immer mehr elektronisch dominiert und mit Begriffen wie eProcurement, ePurchasing, eSourcing und anderen bezeichnet sind, eingehend erläutert werden. Besonderes Augenmerk liegt dabei, neben Definition und Beispielen, auf den Anforderungen, die diese Beschaffungsformen an etwaige einzusetzende Bestellalgorithmen stellen.
Zunächst ist es jedoch zweckmäßig, diese Gliederung der Beschaffungsformen von den klassischen drei Beschaffungsprinzipien Einzelbeschaffung, Vorratsbeschaffung und fertigungssynchrone Beschaffung abzugrenzen.
3.1 Abgrenzung zu den klassischen Beschaffungsprinzipien
Die klassischen Beschaffungsprinzipien, die bereits in Abschnitt 2.3.1.4.1 dargestellt wurden, unterscheiden sich von den hier vorgestellten unternehmerischen Beschaffungsformen durch ihren Blickwinkel. Während die Gliederung in Einzel-, Vorrats- und fertigungssynchrone Beschaffung vor allem auf Beschaffungsmenge bzw. Materialzufluss fokussiert, können die im Folgeabschnitt 3.2 erläuterten Beschaffungsformen anhand ihrer Vertragsgrundlage gegliedert werden. Dies hat zur Folge, dass beispielsweise die fertigungssynchrone Just-in-Time-Beschaffung im Bereich der Rahmenverträge anzusiedeln ist, während die Einzelbeschaffung als eigenständiger Bereich mit verschiedenen Beschaffungsformen wieder auftaucht. Die Vorratsbeschaffung ist, je nach getroffener Beschaffungsentscheidung, sowohl im Bereich rahmenvertraglich eingefasster Beschaffungsformen (beispielsweise bei Einkaufsgemeinschaften oder auch beim VMI zur Schaffung von Sicherheitsbeständen für außerordentliche Bedarfe) als auch bei den als Einzelvorgänge ablaufenden Beschaffungsformen anzutreffen. Generell bieten sich im Fall der Vorratsbeschaffung die in Abschnitt 4.3.2 dargestellten deterministisch-dynamischen Bestellheuristiken und Bestellalgorithmen an.
3.2 Gliederung der Beschaffungsformen unter Berücksichtigung ihrer vertraglichen Grundlage
3.2.1 Beschaffungsformen auf Grundlage von Rahmenverträgen
Bevor die Beschaffungsformen im Detail dargestellt werden, wird als Grundlage zunächst kurz auf die langfristige Kontraktpolitik eines Unternehmens eingegangen.
3.2.1.1 Langfristige Kontraktpolitik
Unternehmen schließen oftmals mit ihren Stammlieferanten zur Erzielung günstigerer Einstandspreise, geringerer Transaktionskosten sowie zum Ziel der Versorgungssicherung langfristige Kontrakte ab. Man spricht in diesem Zusammenhang von sog. Rahmenverträgen, die detailliert die Vertragsinhalte bzgl. des zu beziehenden Produktes – die Zahlungs- und Lieferkonditionen, Abruf- und Lieferzeitpunkte, Gewährleistungsansprüche, Qualitätsnormen, Sanktionen bei Liefermängeln und –ausfällen usw. - regeln.[70] Langfristige feste Preisvereinbarungen werden im einfachen Rahmenvertrag meist nicht getroffen, ebenso wie etwaige Periodenbezugsmengen als eine Absichtserklärung und nicht als eine Abnahmeverpflichtung zu betrachten sind. Anders ist dies bei den spezielleren Abrufrahmenverträgen, die darüber hinaus die Menge festschreiben, die in einem bestimmten Zeitraum abgenommen werden muss und so höhere Preiszugeständnisse seitens des Lieferanten ermöglichen. Eine exakte Festlegung von Lieferzeitpunkt und Abnahmemenge ist bei fertigungssynchroner Beschaffung notwendig, weshalb hier sog. sukzessive Rahmenlieferverträge, die genau diesen Anforderungen gerecht werden, zum Einsatz kommen.[71]
3.2.1.2 Just-in-Time-Beschaffung
Eine Definition der Just-in-Time-Beschaffung wurde bereits im vorigen Kapitel 2 erbracht, daher soll hier direkt auf die Anwendbarkeit, die Stärken und Schwächen sowie die Anforderungen an Algorithmen eingegangen werden.
3.2.1.2.1 Anwendbarkeit
Bei der Realisierung der fertigungssynchronen JIT-Beschaffung sind einige wichtige Voraussetzungen zu beachten:[72]
- Die enge Anbindung des Lieferanten an den Produzenten kann nur auf Grundlage modernster Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) gelingen.
- Der Lieferprozess bedarf einer sehr hohen logistischen Zuverlässigkeit. Insbesondere müssen die Risiken der Produktions- und Lieferstörungen auf Lieferantenseite weitgehend minimiert werden.
- Zur Minimierung des Transportrisikos sowie Maximierung von Lieferzuverlässigkeit und –flexibilität ist eine Standortnähe des Lieferanten zum Produzenten sehr wünschenswert.
- Da zwischen Wareneingang und Fertigungsverbrauch der Materialien im Extremfall keinerlei Zeit mehr vergeht (sog. ´ship to line´ oder auch ´ship to location´[73] ), also auf Wareneingangsprüfung und Zwischenlagerung verzichtet wird, müssen qualitätsmäßig einwandfreie Waren durch den Lieferanten garantiert werden.
Besonders bietet sich diese Beschaffungsform für X-Teile mit hoher Vorhersagegenauigkeit an, hier insbesondere AX- und BX-Teile, bei denen durch fertigungssynchrone JIT-Beschaffung neben den Lagerhaltungs- auch die Kapitalbindungskosten deutlich reduziert werden können.
Just-in-Time-Beschaffung und –Produktion sind ferner insbesondere sinnvoll in Industriebereichen wie der Automobilindustrie, in denen hohe Fertigungsdisziplin und –sicherheit sowie geringe Rüstkosten vorherrschen. Beim Extremfall der Just-in-Time-Beschaffung, der direkten Anlieferung der Materialien in die Fertigung und der damit verbundenen Einsparung einer Wareneingangs- und Qualitätsprüfung, treten zu oben genannten Kosteneinsparungsvorteilen noch entsprechende Einsparungen für diese Bereiche vorteilhaft hinzu.[74]
3.2.1.2.2 Stärken und Schwächen
Die Vorteile dieses Konzeptes für das beschaffende Unternehmen liegen vor allem in Kosten- und Zeiteinsparungen, resultierend aus den Bereichen Lagerung und Transport, Warenannahme, Mengen- und Qualitätskontrolle sowie reduzierten Durchlaufzeiten und –zyklen der Produkte. Die Kosten sinken oder entfallen ganz, die Kapitalbindung wird minimiert, die Flexibilität steigt bei geringerem Zeitaufwand.[75]
Die Schwächen der Just-in-Time-Beschaffung für das beschaffende Unternehmen entsprechen zum einen den bereits im vorigen Abschnitt genannten Einschränkungen in ihrer Anwendbarkeit. Darüber hinaus ist ihre Einführung und Umsetzung mit erheblichem Abstimmungs- und Logistikaufwand verbunden (z.B. durch die notwendige Synchronisation der Fertigungs- und Transportabläufe innerhalb der Supply Chain), der nur bei großen Vorteilen aus der Bestandsreduzierung gerechtfertigt ist.[76]
3.2.1.2.3 Anforderungen an Algorithmen
Die Hauptanforderung, die eine JIT-Beschaffung stellt, ist es, der natürlichen Unsicherheit innerhalb der Beschaffung Herr zu werden. Keine andere Beschaffungsform ist vergleichbar zeitkritisch und bei keiner anderen Beschaffungsform führen Lieferungsmängel, -verspätungen oder gar –ausfälle so direkt zu Konsequenzen in Fertigung und Bilanz. Daher bieten sich die in Abschnitt 4.4 dargestellten stochastischen Verfahren zur Bestellmengenplanung und Planung des vorzuhaltenden Sicherheitsbestandes an (insbesondere Varianten der (s,S) -Politik, vgl. Abschnitt 4.4.2.5.3). Gleiches gilt für das klassische Beschaffungsprinzip der fertigungssynchronen Beschaffung, so man sie denn von der JIT-Beschaffung differenziert (vgl. Abschnitt 2.3.1.4.1).
3.2.1.3 (Virtuelle) Einkaufsgemeinschaften
Von virtuellen Einkaufsgemeinschaften wird gesprochen, wenn das Internet zur Grundlage der Koordination und ggf. auch der Ausschreibung herangezogen wird - im Gegensatz zu klassischen Einkaufskooperationen, die sich telefon- oder papierbasierten Medien oder extra geschaffenen Strukturen und Gremien[77] bedienen. Die folgenden Ausführungen treffen meistens sowohl für die klassische als auch die virtuelle Variante zu und werden andernfalls speziell kenntlich gemacht.
3.2.1.3.1 Definition und Anwendbarkeit
(Virtuelle) Einkaufsgemeinschaften sind (Online) Konsortien (im Englischen Power-Group-Buying oder Pool-Shopping) bei denen, zur Erhöhung der Einkaufsmacht und Erlangung beschaffungspreislicher Vorteile, mehrere Nachfrager ihre Einzelbedarfe bündeln.[78] Dabei ist diese Bündelung der Einkaufsmacht nicht nur für kleine und mittlere Unternehmen sondern ebenso für Großunternehmen sinnvoll, da selbst sie immer noch bessere Konditionen erzielen können. Allerdings kann es bei Zusammenschlussversuchen der größten Unternehmen einer Branche wettbewerbsrechtliche Restriktionen geben, die den Einsatz einer Einkaufsgemeinschaft verhindern oder erschweren.[79] Generell sind in diesem Zusammenhang strategisch-horizontale Allianzen, bei denen sich Unternehmen einer Stufe der Wertschöpfungskette im Einkauf bestimmter Ressourcen zusammenschließen zu unterscheiden von strategisch-vertikalen Netzwerken, bei denen sich Unternehmen verschiedener Stufen der Wertschöpfungskette (z.B. Produzent und Lieferant) zu einem Netzwerk zusammenfinden.[80]
Die in Einkaufsgemeinschaften einbezogenen Produktgruppen haben grundsätzlich einen hohen Grad an Standardisierung aufzuweisen, da sich Zulieferer in der Regel nur dann auf gebündelte Verhandlungen einlassen werden, wenn es sich um relativ einheitliche Produkte handelt und nicht um eine Vielzahl von Varianten. Dieser Sachverhalt wird i.d.R. über Rahmenverträge zwischen dem oder den Zulieferern und dem Konsortium festgeschrieben.[81]
3.2.1.3.2 Stärken und Schwächen
Die größte Stärke von Einkaufskooperationen liegt in den hohen erzielbaren Einsparungen, die allerdings sehr unterschiedlich ausfallen können, je nach der tatsächlich ausgeübten Marktmacht des Konsortiums. Die Kombination der Nachfragebündelung mit Online-Ausschreibungen und -Auktionen kann zu weiteren Preisvorteilen genutzt werden.[82] Vorteilhaft wirken sich ferner auch der wertvolle Austausch von Einkaufserfahrungen unter den Teilnehmern der Gemeinschaft sowie die Möglichkeit der Aufteilung der Ausschreibungsarbeit zwischen den Unternehmen aus. Letztere kann zu einer deutlichen Entlastung der Einkaufsabteilungen führen.[83] Grundsätzlich können als generelle Vorteile von Unternehmenskooperationen neben den bereits genannten Kosten- und Zeitvorteilen des Weiteren auch Spezialisierungs- und Know-how-Vorteile erzielt werden sowie ggf. Vorteile beim Zugang zu Märkten und Ressourcen.[84]
Die hauptsächliche Schwäche von Konsortien liegt in einigen Einschränkungen bei ihrer Anwendbarkeit. So können beispielsweise Abweichungen von Standardmaterialien nur begrenzt und zeitkritische Güter oftmals gar nicht berücksichtigt werden, da bei letzteren die Vorlaufzeit zur Gewinnung weiterer Konsortialpartner zu groß ist. Als weiteres Problem treten zuweilen Sensibilitäten der Unternehmen bzgl. unternehmensinterner Daten und Lieferantenkonditionen, die im Konsortialverbund öffentlich werden können, auf. Dieses Problem kann allerdings durch das Einschalten eines unabhängigen Dritten, der die Unternehmensanforderungen einzeln aufnimmt und gebündelt weiterreicht, weitgehend vermieden werden.[85] Sehr aufwendig kann sich darüber hinaus auch die eigentliche Partnerwahl gestalten, da es nicht immer leicht fällt in Bezug auf eine Kooperation kompatible Unternehmen zu finden.[86]
3.2.1.3.3 Praxisbeispiele
Beispiele für nicht online-basierte Einkaufskooperation in der Industrie sind relativ selten, ein Beispiel für eine gut funktionierende Kooperation findet sich bei Arnold mit der Einkaufskooperation mittelständischer Unternehmen in Baden-Württemberg.[87] Weit mehr, wenn auch sehr unterschiedliche Kooperationsformen finden sich im Handel. Beispielhaft genannt werden können hier die Rewe- und Edeka-Gruppe oder auch die Interbaustoff- und expert-Gruppe.[88]
Auch im Bereich der Online-Nachfragebündelung finden sich mittlerweile zahlreiche Beispiele, wobei diese hier meistens mit anderen eProcurement-Tools, wie den Online-Ausschreibungen und -Auktionen bzw. Reverse Auctions, kombiniert wird.
Die HPI GmbH (Hoechst Procurement International) unterstützt Unternehmen weltweit bei der Reduzierung von Beschaffungskosten und der Optimierung der Versorgungskette. Zur Realisierung des Einsparpotentials wird neben den Konzepten der Mengenbündelung und dem Einsatz von Echtzeitausschreibungen und Auktionen (RealSource Kundenanwendung von HPI) auch auf bereits bestehende Rahmenverträge von HPI mit diversen Zulieferern sowie dem Einsatz so genannter „Best of Breed“-Applikationen des eProcurement zurückgegriffen.[89]
Als auf die Beschaffung für den Schul- und Lehrbereich spezialisiertes Portal soll auch noch das amerikanische Unternehmen Shop2gether genannt werden (vgl. Abbildung 9 im Anhang). Shop2gether repräsentiert z.Z. etwa 1.500 Schulen mit einem zusammengefassten Budget von 1,3 Milliarden US$ und verbindet diese auf der anderen Seite mit 12.000 Herstellern und über 500.000 Produkten. Über das aktuelle Beschaffungssystem CPS 2.0 (Collective Purchasing Service) von Shop2gether werden die Bestellungen gebündelt und so entsprechende Preisvorteile für die Schulen und sonstigen Lehrorganisationen erzielt.[90]
3.2.1.3.4 Anforderungen an Algorithmen
Beschafft eine Unternehmung (meistens B- oder C-Teile) mit Hilfe einer Einkaufsgemeinschaft, ändert sich an ihrer generellen Entscheidungssituation gegenüber der eigenständigen Beschaffung wenig. Sie muss weiterhin ihren eigenen Bedarf sowie ihre eigenen optimalen Bestellmengen und –zeitpunkte planen. In die Planungssituation neu aufgenommen werden muss vor allem der Aspekt, inwieweit jeder für das einzelne Unternehmen optimale Bestellzeitpunkt über die Einkaufsgemeinschaft zu realisieren ist. Da die Flexibilität in der Bestellzeitpunktentscheidung in Teilen verloren geht, muss die optimale Bestellmengenrechnung daran angepasst werden. Dies kann bei Teilen mit geringer Vorhersagegenauigkeit gut über Sammelbestellungen geschehen, so dass sich grundsätzlich zur Bestimmung der Bestellmengen deterministische Modelle, ggf. explizit Modelle für Sammelbestellungen (vgl. Anschnitt 4.3.1.2.1), anbieten.
3.2.1.4 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.2.1.4.1 Definition und Anwendbarkeit
Das Konzept des Vendor Managed Inventory (VMI)[91] steht am vorläufigen Ende einer Entwicklung der immer enger werdenden logistischen Verflechtungen der Supply Chain, die mit Konzepten wie JIT und QR begann und über Strategien wie ECR, ERP und CR, die ihren Ursprung meistens im Handel haben, zum VMI führte.[92]
Hier erhält der Lieferant (z.B. ein Großhändler) genaue Lagerbestands- und Nachfrageinformationen des Abnehmers (z.B. ein Einzelhändler) und entscheidet unabhängig vom Abnehmer über Zeitpunkt und Menge der Neulieferung.[93] Der Lieferant hat also direkten Zugang zum System des Abnehmers, welcher i.d.R. über eine EDI-Verbindung oder das Internet realisiert wird. Während bei einem dezentralisierten System der Abnehmer bei seinem Lieferanten Bestellungen aufgibt (Pull-Prinzip), generiert beim VMI der Lieferant die Bestellungen (Push-Prinzip).[94]
[...]
[1] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 16, Hartmann, H. (1993), S. 13 sowie Kluck, D. (1998), S. 1.
[2] Vgl. Grochla, E. (1958), S. 9 sowie Grochla, E. (1978), S. 13.
[3] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 17.
[4] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 16.
[5] Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 1.
[6] Vgl. Grochla, E. (1978), S. 15.
[7] Vgl. Grochla, E. (1978), S. 18.
[8] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 18 ff. sowie Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 9 f.
[9] Die Beschaffung sei definiert als die Summe aller Tätigkeiten, die zur Bereitstellung der für die
Fertigung benötigten Produktionsfaktoren erforderlich sind, vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 8.
[10] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 9.
[11] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 18.
[12] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 19.
[13] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 9.
[14] Dieser ist zu definieren als sämtliche Tätigkeiten von der schlichten Bestelltätigkeit eines verwaltenden
Einkaufs (sog. alter Einkauf) bis zu den gestalterischen Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung,
dem qualifizierten Angebotsvergleich und dem Führen der Vergabeverhandlungen (sog. moderner
Einkauf), vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1998), S. 22.
[15] Kluck, D. (1998), S. 2.
[16] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 10.
[17] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 10.
[18] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 23.
[19] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 34.
[20] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 33.
[21] Vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 33 f.
[22] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 21 f. sowie S. 271 ff.
[23] Neben dieser aufgabenorientierten Gliederung der Materialwirtschaft finden sich in der Literatur auch
verschiedene andere Gliederungsmöglichkeiten. So stellt beispielsweise Kopsidis zum einen eine
verrichtungsorientierte Gliederung dar, die mit den Vorgängen Bedarfsermittlung, Einkauf, Transport,
Warenannahme und Lagerung der aufgabenorientierten Gliederung von Oeldorf/Olfert - mit Ausnahme
der dort noch angeführten Materialentsorgung - recht nahe kommt, sowie zum anderen eine
objektorientierte Gliederung, die die Materialwirtschaft strukturiert über ihre Objekte Material und
Handelswaren, vgl. Kopsidis, R. M. (1992), S.29 ff. Allerdings ist sich auch hier die Literatur uneinig:
So bezeichnet Eschenbach als Objekte der Materialwirtschaft Personen, Kapital sowie Rechte und
Lizenzen, was einen erhöhten, abstrahierteren objektorientierten Blickwinkel auf die Materialwirtschaft
gegenüber ersterem aufzeigt. Eschenbach stellt jedoch auch klar, dass zur Abgrenzung der
materialwirtschaftlichen Objekte keine einheitliche Meinung vorherrscht. Die funktionsorientierte
Gliederung Eschenbachs entspricht hingegen der aufgabenorientierten von Oeldorf/Olfert, der hier
daher im Folgenden auch gefolgt werden wird, vgl. Eschenbach, R. (1990), S. 16 f.
[24] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 21.
[25] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 271.
[26] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1998), S. 47.
[27] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 273 sowie Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 23 ff.
[28] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 273.
[29] Vgl. Bichler, K. (1997), S. 24, Kluck, D. (1998), S. 7 sowie Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 12.
[30] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 11 f.
[31] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 23.
[32] Vgl. Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 136.
[33] Vgl. Vry, W. (1993), S. 32 f. sowie Weber, R. (1994), S 43.
[34] Vgl. Tempelmeier, H. (1999), S. 14.
[35] Vgl. Weber, R. (1994), S 44.
[36] Die Vorhersagegenauigkeit lässt sich beispielsweise mit Hilfe des Schwankungskoeffizienten ermitteln,
wobei dieser bei X-Teilen kleiner eins ist, bei Y-Teilen zwischen eins und fünf liegt und bei Z-Teilen
Schwankungswerte von größer fünf annimmt, vgl. Hartmann, H. (1993), S. 155 f.
[37] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 154 f.
[38] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 157, Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 138 sowie Arnolds,
H./Heege, F./Tussing, W. (1998), S. 44.
[39] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 274.
[40] Bichler spricht in diesem Zusammenhang gar von 50-75% und mehr, vgl. Bichler, K. (1997), S. 33.
[41] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 284.
[42] Die gemeinsame Nennung von fertigungssynchroner und Just-in-Time-Beschaffung findet sich in der
Mehrzahl der wissenschaftlichen Literatur zur Materialwirtschaft und ihr soll auch hier gefolgt werden.
Vgl. u.a. Hartmann, H. (1993), S. 195 sowie Bichler, K. (1997), S. 13 f. Der Hauptunterschied liegt in
der unterschiedlichen Lieferfrequenz, die im wesentlichen aus der Mengenkomponente und der zu
überbrückenden räumlichen Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer besteht, vgl. Hartmann, H.
(1993), S. 195. Sofern das Just-in-Time-Beschaffungsprinzip auf Grundlage des Kanban-Systems
umgesetzt wird, kann jedoch eine Unterscheidung von der klassischen fertigungssynchronen
Beschaffung sinnvoll sein, vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 286 ff.
[43] Vgl. Grochla, E. (1978), S. 24 ff sowie Hartmann, H. (1993), S. 190 ff.
[44] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 194 f. sowie Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 285 f.
[45] Vgl. Grochla, E. (1978), S. 25.
[46] Vgl. Bichler, K. (1997), S. 12 f.
[47] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 286; vgl. Grochla, E. (1978), S. 25.
[48] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 286.
[49] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 292.
[50] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 292 f.
[51] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 293.
[52] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 93.
[53] Vgl. Hansmann, K.-W. (2001), S. 361.
[54] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 93.
[55] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 294.
[56] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 294.
[57] Hierbei wird unter Sekundärbedarf der aus dem Primärbedarf auf den nachfolgenden
Dispositionsstufen ermittelte Bedarf an Baugruppen und Einzelteilen laut Stückliste verstanden. Der
Zusatzbedarf bezeichnet einen meistens prozentual aus dem Primärbedarf abgeleiteten
Ausgleichsbestand zur Abdeckung evtl. Ausschusses während der Produktion, vgl. K.-W. Hansmann
(2001), S. 362.
[58] Zur Brutto-Netto-Rechnung vgl. beispielhaft Hansmann, K.-W. (2001), S. 362 ff.
[59] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 294.
[60] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 307 ff.
[61] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 60 ff.
[62] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 328 ff.
[63] Vgl. Kopsidis, R. M. (1992), S. 180 ff.
[64] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 237.
[65] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 23.
[66] Vgl. Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 377 f.
[67] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 9.
[68] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K. (2002), S. 23 f.
[69] Im Rahmen der die Abfälle betreffenden Gesetzgebung ist insbesondere auf das Gesetz zur Förderung
der Kreislaufwirtschaft und der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen (KrW/AbfG) von 1994,
das Bundesimmissionsschutzgesetz (BImSchG) sowie verschiedene Abfallverordnung hinzuweisen, vgl.
Oeldorf, G./Olfert, K. (2002), S. 401 ff.
[70] Vgl. Zibell, R. (1990), S. 115.
[71] Vgl. Melzer-Ridinger, R. (1991), S. 66 f.
[72] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 198.
[73] Vgl. Zibell, R. (1990), S. 109.
[74] Vgl. Hansmann, K.-W. (2001), S. 387 f.
[75] Vgl. Kupfer, K.-H. (1994), S. 23.
[76] Vgl. Hartmann, H. (1998), S. 198.
[77] Vgl. Olesch, G. (1998) in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 67 ff.
[78] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2001), S. 17.
[79] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2000), S. 14.
[80] Vgl. Arnold, U. (1998a) in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 4 f.
[81] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2000), S. 44.
[82] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2001), S. 17.
[83] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2000), S. 45.
[84] Vgl. Arnold, U. (1998a) in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 3.
[85] Vgl. Aust, E./Diener, W. W./Engelhardt, P./Lüth, O. A. (2000), S. 45 f.
[86] Vgl. Arnold, U. (1998b), in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 22 f.
[87] Vgl. Arnold, U. (1998b), in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 16 f.
[88] Vgl. Olesch, G. (1998) in: Arnold, U. (Hrsg.), S. 62 ff.
[89] Vgl. HPI GmbH, http://www.hpigmbh.de/imprint.html sowie
http://www.hpigmbh.de/customerApplications.html, letztmalig abgerufen am 16.05.2003 um 12:30
Uhr.
[90] Vgl. Shop2gether.com, http://www.shop2gether.com/ sowie
http://www.shop2gether.com/asp/pressrelease.asp, letztmalig abgerufen am 16.05.2003 um 12:35
Uhr.
[91] VMI ist auch bekannt unter den Bezeichnungen Vendor Managed Replenishment (VMR), Supplier
Managed Inventory (SMI) sowie Supplier Assisted Inventory Management (SAIM), vgl. Alicke,
K./Weitzmann. C. (2002), S 5.
[92] Vgl. Alicke, K./Weitzmann. C. (2002), S 1 ff.
[93] Vgl. POM Professor Tempelmeier GmbH, http://www.advanced-planning.de/advancedplanning-
251.htm, letztmalig abgerufen am 16.05.2003 um 12:38 Uhr.
[94] Vgl. VendorManagedInventory.com, http://www.vendormanagedinventory.com/definition.htm,
letztmalig abgerufen am 16.05.2003 um 12:40 Uhr.
- Quote paper
- Karsten Oltrogge (Author), 2003, Modelle und Algorithmen der Bestellpolitikplanung unter besonderer Berücksichtigung ihrer praktischen Anwendbarkeit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26197
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