Geschäftsprozesse im Unternehmen - Teil 1 - Prozess, Funktion und Wertschöpfung

Apuntes (de lección) , 2006 , 10 Páginas

Economía de las empresas - Control de gestión

Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistungen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Management, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nachrichten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrieren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?

Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.

Teil 1 zeigt das Zusammenwirken von Funktionen im Unternehmen mit den funktionsübergreifenden Prozessen. Aufgezeigt wird, wie Wertschöpfung entsteht.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Abläufe wirken funktionsübergreifend

3 Rolle der Funktion im Unternehmen

4 Der Prozess im Unternehmen

5 Wertschöpfung

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis

Autor: Dr. Robert Freidinger, Ginsterweg 10, 71263 Weil der Stadt

http://www.freidinger.de

Tel. privat 07033-34448

Fax [phone]

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1 Einleitung

Unsere Wirtschaftsunternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind bestens organisiert, haben klare Organisationen und sind leistungsfähig. Auf der anderen Seite prägen Firmenpleiten, Massenentlassungen, Management-Fehlleistun­gen, laufende Reorganisationen und Umstrukturierungen, Trends wie Re-engineering, Lean Manage­ment, Time Based Competition, Supply Chain Orientierung die Nach­richten. Wie passt dies zusammen? Warum gibt es so viele Ansätze, sich auf die Geschäftsprozesse zu konzentrie­ren und diese zu verbessern? Wie funktionieren eigentlich Prozesse oder Abläufe im Unternehmen? Gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Groß-, Mittel-, Klein- und Kleinstunternehmen?

Je größer ein Unternehmen, desto stärker ist es in Funktionen gegliedert. Umso schwerer können Prozesse identifiziert und gesteuert werden. Umso schwieriger ist Kundenorientierung durchzusetzen. Da die Leistungserbringung für den Kunden (Geldquelle) im Unternehmen in Prozessen (Abläufen) erfolgt, ist die Betrachtung der eigenen Prozesswelt unerlässlich – unabhängig von der Größe. Für produzierende Unternehmen ist dies bereits relativ geläufig. Dienstleistungsunternehmen haben hier noch stärkeren Nachholbedarf.

Die Kräfte des Marktes zwingen die Unternehmen zu

- ganzheitlicher Betrachtung aller Vorgänge, welche die Kundenbeziehung berühren
- ausgeprägter Kundenorientierung auf allen Ebenen
- Überwindung von Abteilungs- und Funktionsegoismen
- Anordnung aller Vorgänge zu Prozessen, nicht zu Abteilungsfunktionen
- laufender Optimierung der kundenbezogenen Prozesse über klares Prozessmanagement.

Fokussiert werden muss:

- auf Geschäftsprozesse und Wertschöpfung gleichermaßen
- auf den Kunden, da dieser die einzige Geldquelle für das Unternehmen bildet­
- damit auf Aktivitäten mit Wertschöpfung - diese müssen optimiert werden
- weiter auf Aktivitäten ohne Wertschöpfung - diese müssen eliminiert werden
- auf Meßgrößen für Prozesse. Nur Prozesse, die messbar sind, können optimiert werden
- auf interne Kunde-Kunde Beziehungen. Diese müssen als Wertmaßstab für die Zusam­menarbeit von Abteilungen / Funktionen genommen werden.

Für einen Prozess kann es durchaus mehrere Arten von Kunden geben. Prozesskunde ist jeder Kunde, der eine Leistung aus dem Prozess bezieht. Systemkunde ist der Kunde, für den der Prozess eigentlich etabliert wurde, um eine Leistungserbringung zu ermöglichen. Beispiel Zahnarzt: Prozesskunde ist der (Kassen-) Patient, welcher eine Leistung an seinen Zähnen erhält. Systemkunde ist die Krankenkasse, welche die Leistung des Zahnarztes bei Kassenpatienten vergütet. Typischerweise erfährt der Prozesskunde in diesem Beispiel nicht, wie der Systemkunde den Zahnarzt vergütet – welche Leistungen mit welchen Beträgen vergütet werden. Hier ist sicherlich noch Verbesserungspotenzial.

2 Abläufe wirken funktionsübergreifend

Traditionelle Organisationen fördern die vertikale Optimierung von Abteilungen oder Funk­tionen stark, hindern dagegen eine horizontale Optimierung. Prozesse bestehen hier aus Aktivitäten, welche über unterschiedliche Zellen der Funktionen laufen, damit im Ablauf unterbrochen und intransparent sind. Diese Verhaltensweise gründet aus dem Taylorschen Ansatz zur Arbeitsteilung aus der Zeit um 1900. Arbeitsabläufe wurden damals in kleine Schritte aufgeteilt. Dispositive Arbeitspakete wie Planen und Steuern sowie Kontrollieren wurden ausgelagert und Fachkräften zugeordnet Ungelernte Arbeitskräfte konnten damit schnell in Prozesse eingestellt werden. Dieses Prinzip ist heute noch in Grundsätzen anzutreffen, obwohl es die Abläufe behindert.

Unternehmen, welche unter dem Druck des Marktes und der Konkurrenz heute kundenorientiert handeln möchten, müssen sich prozessoptimiert aufstellen, dabei innere Abteilungsgrenzen überwinden und die bisher eta­blierten inneren Strukturen z.T. drastisch ändern. Dies führt zu bisher unge­wohnten Be­trachtungsweisen und kann sogar zu Um­strukturierungen im Unternehmen und zu neuen Managementtechniken führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser Wandel geht einher mit der Wiedereinführung von Teamarbeit und/oder der Übergabe von Verantwortung an die Arbeitsebene. Die zwangsläufigen Vorteile, welche kleine Unter­nehmen hier haben, zwingen die großen Konzerne zum Umdenken.

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• Autor: Dr. Robert Freidinger (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 10
• No. de catálogo: V26138
• ISBN (Ebook): 9783638285605
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Geschäftsprozesse, Unternehmen, Teil, Prozess, Funktion, Wertschöpfung