Das Verkaufen gehört zu den ältesten Berufen der Welt. Es vermarktet im Grunde jeder seine eigenen Fähigkeiten – oder was er zudem noch anzubieten hat – an andere, um ein Auskommen zu erlangen. Dies brachte Howard Louis Stevenson mit seiner Feststellung „everyone lives by selling something“ treffend zum Ausdruck. Trotzdem haften den Personen, die im Verkauf arbeiten, klischeehafte Vorstellungen an. Um den Status des Verkäufers anzuheben, bemüht man sich daher ständig um neue Berufsbezeichnungen – z.B. Außendienstmitarbeiter.
Allerdings ist die Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter in den vergangenen Jahren wesentlichen Veränderungen unterworfen worden. So sind längst nicht mehr individueller Einsatz oder Leistungsfähigkeit allein ausschlaggebend für den Erfolg im Verkauf. Der Außendienst entwickelte sich zu einem Marketinginstrument. Sein Erfolg hängt in großem Maße vom Ergebnis des gesamten Marketing-Mixes ab. Damit kommt ihm im Rahmen des strategischen Marketing eine tragende Bedeutung zu und er beansprucht in vielen Unternehmen einen nicht unwesentlichen Teil des Marketingbudgets.
Die vorliegende Studienarbeit beschäftigt sich mit der Organisation und der Steuerung von Außendiensten. Sie soll einen Überblick hierüber geben und in diesem Zusammenhang auftretende Probleme aufzeigen. Zunächst wird die Stellung des Außendienstes und dessen Organisation dargestellt, bevor nachfolgend konkret auf die Steuerung und Kontrolle der Außendienstmitarbeiter eingegangen wird. Abschließend werden dabei häufig auftretende Problemen eingehend untersucht.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Die Schnittstelle zum Markt
2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation
2.2 Der persönliche Verkauf
2.2.1 Begriffliche Erklärung
2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes
2.2.3 Organisation von Außendiensten
2.2.3.1 Begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Außendienstformen
2.2.3.2 Determinanten der Außendienstorganisation.
2.2.3.3 Funktionale Organisation
2.2.3.4 Strukturelle Organisation
3. Außendienststeuerung
3.1 Begriffliche Erklärung
3.2 Steuerungsinstrumente
3.2.1 Direkte Steuerung durch Anweisung
3.2.2 Indirekte Steuerung durch Anreize
3.2.2.1 Begriffliche Erklärung
3.2.2.2 Materielle Anreize
3.2.2.2.1 Entlohnungssysteme
3.2.2.2.2 Anforderungen an variable Entlohnungssysteme
3.2.2.2.3 Variable Entlohnungsalternativen
3.2.2.3 Immaterielle Anreize
4. Kontrolle des Außendienstes
4.1 Allgemeine Problematik
4.2 Wirtschaftlichkeitskontrolle
4.3 Kontrolle anhand des Berichtswesens
5. Probleme der Außendienststeuerung
5.1 Problem der Führung
5.2 Das Spannungsfeld des Informationsaustausches
5.3 Problem der Widerstände gegen eine CAS-Vertriebssteuerung
5.4 Problem nicht kontrollierbarer Einflüsse
Literatur- und Quellenverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Problemstellung
Außendienst – der persönliche Verkauf [1]
Das Verkaufen gehört zu den ältesten Berufen der Welt. Es vermarktet im Grunde jeder seine eigenen Fähigkeiten – oder was er zudem noch anzubieten hat – an andere, um ein Auskommen zu erlangen. Dies brachte Howard Louis Stevenson mit seiner Feststellung „everyone lives by selling something“ treffend zum Ausdruck. Trotzdem haften den Personen, die im Verkauf arbeiten, klischeehafte Vorstellungen an. Um den Status des Verkäufers anzuheben, bemüht man sich daher ständig um neue Berufsbezeichnungen – z.B. Außendienstmitarbeiter (ADM).[2]
Allerdings ist die Tätigkeit der ADM in den vergangenen Jahren wesentlichen Veränderungen unterworfen worden. So sind längst nicht mehr individueller Einsatz oder Leistungsfähigkeit allein ausschlaggebend für den Erfolg im Verkauf. Der Außendienst (AD) entwickelte sich zu einem Marketinginstrument. Sein Erfolg hängt vom Ergebnis des gesamten Marketing-Mixes ab.[3] Damit kommt ihm im Rahmen des strategischen Marketing eine zentrale Bedeutung zu[4] und er beansprucht in vielen Unternehmen über die Hälfte des Marketingbudgets.[5]
Die vorliegende Studienarbeit beschäftigt sich mit der Organisation und der Steuerung von Außendiensten. Sie soll einen Überblick hierüber geben und in diesem Zusammenhang auftretende Probleme aufzeigen. Zunächst wird die Stellung des AD und dessen Organisation dargestellt, bevor nachfolgend in den Kapiteln 3 und 4 auf die Steuerung und Kontrolle der ADM eingegangen wird. Das Kapitel 5 befasst sich mit den dabei auftretenden Problemen.
2. Die Schnittstelle zum Markt
2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation
Für ein Unternehmen stellt sich die Frage eine passive oder aktive Verkaufsstrategie zu verfolgen. Während das passive Verkaufen lediglich verlangt den Kontakt zum Kunden aufrecht zu halten und Aufträge anzunehmen, gehört es zum aktiven Verkaufen den Kunden aufzusuchen und versuchen zu beeinflussen.[6] Gerade in den zunehmend gesättigten und international zusammengewachsenen Märkten wird Verkaufen immer schwieriger. Es ist notwendig die Produkte zunehmend innovativ und kraftvoll zu vermarkten[7], wobei sich vorrangig an den Bedürfnissen der Kunden orientiert werden muss. Das Bestreben des Verkäufers liegt darin, den richtigen, mit dem Erwerb des Produktes verbundenen Nutzen aufzuzeigen.[8] Hierbei stehen die kundennah operierenden Innen- und besonders Außendienstmitarbeiter im Vordergrund, welche die im Rahmen der Marketingkonzeption ausgearbeiteten Strategien und Maßnahmen direkt an die Abnehmerzielgruppe herantragen.[9]
2.2 Der persönliche Verkauf
2.2.1 Begriffliche Erklärung
Der persönliche Verkauf bezeichnet die Akquisition von Kunden und die Erlangung von Aufträgen durch unmittelbare, nicht mediale Einwirkung auf die Zielgruppe. Er zeigt sich in einer Vielzahl von Erscheinungsformen vom Einzelhandelsverkäufer bis hin zum ADM. Auch der Verkauf von z.B. schlüsselfertigen Industrieanlagen im Großkraftwerksbereich durch ein Team hochspezialisierter Experten gehört dazu.[10] Der Ort des Verkaufs ergibt eine Unterteilung in Innen- und Außenverkauf. Der AD ist dem Außenverkauf zuzuordnen, der durch den persönlichen Kontakt zu potentiellen Kunden gekennzeichnet ist.[11] Man spricht hierbei auch vom „door to door-selling“.[12] Die ADM stellen damit für den Kunden die unmittelbare Anlaufstelle bei der Artikulation von Wünschen und Beschwerden dar. Sie bilden das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und den Abnehmern.[13] Die Tätigkeiten des Innendienstes (ID) hingegen umfassen organisatorische Aufgaben, wie z.B. Tourenplanung und Aufbereitung von Kundeninformationen.[14]
2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes
Kernaufgabe der ADM ist es, für den Absatz der von einem Unternehmen hergestellten Produkte zu sorgen.[15] Dieser Vorgang gliedert sich in folgende Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Zudem erbringen die Unternehmen zur Absatzunterstützung Serviceleistungen, welche sich in Pre- und After-Sales-Services aufsplitten lassen. Der Pre-Sales-Service umfasst alle Tätigkeiten, die zum Abschluss eines Vertrages führen sollen, während mit Hilfe des After-Sales-Service versucht wird, den Kontakt zum Kunden aufrecht zu halten.[16] Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Aktivitäten im AD, der zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist neben dem Güterabsatz die Betreuung der vorhandenen und die Gewinnung von neuen Kunden, zur Sicherung sowie Ausweitung des Absatzpotentials. Das früher häufig praktizierte „hard selling“, bei dem es in erster Linie auf hohe Umsätze ankam, ohne dabei auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden näher einzugehen, zeigte sich als nicht geeignet, langfristige Abnehmerbindungen herzustellen.[17]
Man kann die hieraus resultierenden Aufgaben der ADM wie folgt unterteilen:
- Direkte Verkaufsaufgaben
Dies sind Maßnahmen, die die Kundenakquisition und die unmittelbare Tätigung von Kaufabschlüssen zum Gegenstand haben.
- Indirekte Verkaufsaufgaben
Hierunter versteht man Maßnahmen, die der langfristigen Sicherung des Markterfolgs der Unternehmung bzw. der Steigerung der Effizienz der direkten Verkaufstätigkeit dienen, wie Salespromotion, Kontaktpflege und Kundendienst.
- Nicht-Verkaufsaufgaben
Dies sind Handlungen, durch die insbesondere die Voraussetzungen für eine bedarfsgerechte und systematische Marktbearbeitung des ADM geschaffen werden. Sie betreffen hauptsächlich die Kommunikation zwischen den ADM und ihren Vorgesetzten. Dazu zählen beispielsweise Informationsbeschaffung, Berichterstattung sowie die Besuchsvor- und -nachbearbeitung.
Wie in diesem Aufgabenmix die Schwerpunkte gesetzt werden, entscheidet in der Regel das Unternehmen.[18] Entsprechend den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergeben sich hierbei Änderungen. In Zeiten intensiven Wettbewerbs ist es besonders wichtig, die Kundenorientierung des Unternehmens sichtbar nach außen zu tragen, dennoch müssen die Verkäufer aber auch ertragsorientiert arbeiten.[19] Gerade in jüngster Zeit, in der die Märkte gesättigt sind, steht die individuelle Betreuung der Kunden und die Erlangung von mehr Kundenzufriedenheit im Vordergrund des Aufgabenmix.[20] Von den ADM wird zunehmend Beziehungsmanagement im Gegensatz zum Verkauf gefordert.[21] Neuerdings verfolgt man in einigen Branchen das so genannte „commitment selling“, bei dem die Verkäufer nicht vorrangig auf den Verkauf eines Gutes aus sind, sondern daran arbeiten, das anbietende Unternehmen als bevorzugten Lieferanten des Kunden zu implementieren.[22]
2.2.3 Organisation von Außendiensten
2.2.3.1 Begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Außendienstformen
In der Vertriebspraxis unterscheidet man zwischen dem unternehmenseigenen und dem betriebsfremden AD.[23] Die typischen Repräsentanten des unternehmenseigenen AD sind die Reisenden, während die Handelsvertreter zum unternehmensfremden AD gehören. Beim Reisenden handelt es sich um einen Angestellten des zu vertretenden Unternehmens, wohingegen der Handelsvertreter ein selbständiger Gewerbetreibender ist. Hieraus resultieren verschiedene Weisungsbefugnisse des Unternehmens gegenüber den verschiedenen AD-Formen.[24]
2.2.3.2 Determinanten der Außendienstorganisation
Neben der Wahl der richtigen ADM[25] sind diese auch so zu organisieren, dass sie möglichst effizient arbeiten. Der AD ist auf die obersten Unternehmensziele auszurichten. Eine sinnvolle Außendienstorganisation (ADO) orientiert sich somit vorrangig an den Marketing-Zielen des Unternehmens.[26] Daneben sind auch die außerhalb des Unternehmens anzutreffenden Einflüsse der betrieblichen Umwelt zu beachten. Unter dieser fasst man den Absatz- und Beschaffungsmarkt, die Natur sowie die Gesellschaft zusammen. Es müssen damit Überlegungen zur wirtschaftlichen, politischen und sozialen Situation, zu den Kunden und den Konkurrenten sowie zu technischen Faktoren angestellt werden.[27] Grundsätzlich haben Unternehmen die Wahl zwischen einer eindimensionalen oder einer mehrdimensionalen Organisationsform. Im Folgenden werden Varianten der eindimensionalen Form vorgestellt, die bei parallelem Einsatz von zwei (Matrixorganisation) oder mehr (Tensororganisation) Strukturierungskriterien als mehrdimensionale Form eingesetzt werden können.[28]
[...]
[1] „Da sich viele Entscheidungstatbestände des Verkaufsmanagements auf die Problemstellungen des persönlichen Verkaufs im Außendienst zurückführen lassen, wird der Außendienstverkauf vielfach als Synonym für den persönlichen Verkauf betrachtet.“ (Meffert, H., (1998), Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 1998. Zitiert in Brockelmann (1999), S. 34)
[2] vgl. z.B. Kotler / Bliemel (2001), S. 1015 f.; vgl. auch Humme (1987), S. 20
[3] vgl. Unger (1985), S. 9
[4] vgl. Niedetzky (1988), S. 1
[5] vgl. Albers (1989), S. 536
[6] vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1016
[7] vgl. Winkelmann (1999), S. 11
[8] vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 935
[9] vgl. z.B. Winkelmann (1999), S. 11.; vgl. auch Niedetzky (1988), S. 4
[10] vgl. z.B. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S.935.; vgl. auch Brockelmann (1999), S.34
[11] vgl. Brockelmann (1999), S. 34
[12] vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 918
[13] vgl. Niedetzky (1988), S. 4
[14] vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1019
[15] vgl. Niedetzky (1988), S. 18
[16] vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 934
[17] vgl. Niedetzky (1988), S. 18
[18] vgl. Humme (1987), S. 84
[19] vgl. Kotler / Bliemel (2001), S.1018
[20] vgl. Winkelmann (1999), S. 13
[21] vgl. z.B. Buttenmüller, M. (Hrsg.), Marketing-Letter 18/2000, Effiziente Außendienststeuerung, http://www.marketing-letter.de/archiv/26.shtml [14.10.2003]; vgl. auch die Studie „Vertrieb und Verkauf 2000“ des Verlags Norbert Müller zusammen mit der GUM Gesellschaft für Unternehmensberatung und Marketing mbH, Hamburg, in: Behle / vom Hofe (1998), S. 17 f.
[22] vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1017
[23] vgl. Niedetzky (1988), S. 31
[24] vgl. z.B. Gey (1990), S. 7.; vgl. auch Niedetzky (1988), S. 12 ff.
[25] Im Folgenden wird unter ADM der unternehmenseigene weisungsgebundene Reisende verstanden.
[26] vgl. z.B. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 943; vgl. auch Niedetzky (1988), S. 24
[27] vgl. Niedetzky (1988), S. 23
[28] vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 946
- Arbeit zitieren
- Fabian Steinel (Autor:in), 2003, Möglichkeiten und Probleme der Außendienststeuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25822
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