In der berühmten und mit viel Ironie gespickten „Anleitung zum Unglücklichsein“ gibt der österreichische Psychotherapeut Paul Watzlawick seinen Lesern diverse Verhaltensanweisungen, wie sie ihr eigenes empfundenes und tatsächliches Unglück maximieren und mit ihrer Umwelt in stetem Clinch liegen können. Aus dem äußerst amüsant geschriebenen Werk ist ein Beispiel für das selbstgemachte Unglück sehr bekannt: die Geschichte mit dem Hammer.
Ein Mann will ein Bild aufhängen. Er hat bereits einen Nagel; was ihm fehlt, ist der Hammer. Der Mann weiß, dass der Nachbar einen besitzt, und will ihn sich borgen. Plötzlich
„kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war seine Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich.“
Der Mann stürmt nun hinüber und klingelt, der Nachbar öffnet, „doch bevor er ‚Guten Tag‘ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: ‚Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!‘“ Man kann sich ausmalen, wie diese Geschichte weitergehen wird. Ein Nachbarschaftskrieg scheint durchaus im Bereich des Möglichen zu liegen.
Watzlawicks Geschichte, in der ein Hammer bzw. die Gedanken, die sich um den Nachbarn drehen, zu einem Konflikt führen dürften, soll als Illustration zu dieser Referatsausarbeitung dienen. Das Exempel bietet sich aus mehreren Gründen an: Es ist erstens evident, dass hier ein Eskalationsprozess stattgefunden hat, der maßgeblich den weiteren Verlauf des Konflikts determinieren wird. Zweitens liegt der Fokus auf den sich ändernden Perzeptionen des Mannes, der das Bild aufhängen will. Drittens verdeutlicht es, wie wenig es objektiver bzw. Sachprobleme bedarf, um einen Konflikt auszulösen.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 Annäherungsversuche an den Konfliktbegriff
2 Konflikt – eine unendliche Geschichte?
3 „Die Hölle, das sind die anderen“: Was Konflikte in uns bewirken
3.1 Der Blick mit Scheuklappen: Reduzierte Perzeption
3.2 Abgeschnitten von der Außenwelt: Beeinträchtigungen im Gefühlsleben
3.3 „Jetzt erst recht“: Das versteinernde Willensleben
3.4 Verheerender Minimalismus: Veränderungen im Verhalten und dessen Effekte
4 Drallkräfte der Zuspitzung: Glasls Basismechanismen der Eskalation
4.1 Kampf gegen das Ich: Zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration
4.2 Immer weniger Verständnis für immer mehr Disput: Ausweitung der Streitthemen bei zeitgleicher kognitiver Komplexitätsreduktion
4.3 Vereinnahmung durch den Anderen: Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen
4.4 Ausweitung der Kampfzone: Expansion des sozialen Rahmens bei gleichzeitiger Tendenz zum Personifizieren
4.5 Der Konflikt als Wettbewerb: Beschleunigung durch pessimistische Antizipation
5 Von der kleinen Flamme zum Flächenbrand: Die Eskalationsstufen des Konflikts
Fazit
Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zyklisches Modell eines Konflikts nach Walton (1969)
Abbildung 2: Zyklisches Modell eines Konflikts nach Pondy (1967)
Abbildung 3: Seelische Faktoren im Konflikt
Abbildung 4: Entwicklung von Feindseligkeit
Abbildung 5: Der Zirkelprozess der Eskalation
Abbildung 6: Eskalationsstufen nach Glasl
Abbildung 7: Der zwischenmenschliche Teufelskreis
Einleitung
In der berühmten und mit viel Ironie gespickten „Anleitung zum Unglücklichsein“ gibt der österreichische Psychotherapeut Paul Watzlawick seinen Lesern diverse Verhaltensanweisungen, wie sie ihr eigenes empfundenes und tatsächliches Unglück maximieren und mit ihrer Umwelt in stetem Clinch liegen können. Aus dem äußerst amüsant geschriebenen Werk ist ein Beispiel für das selbstgemachte Unglück sehr bekannt: die Geschichte mit dem Hammer.
Ein Mann will ein Bild aufhängen. Er hat bereits einen Nagel; was ihm fehlt, ist der Hammer. Der Mann weiß, dass der Nachbar einen besitzt, und will ihn sich borgen. Plötzlich
„kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war seine Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich.“
Der Mann stürmt nun hinüber und klingelt, der Nachbar öffnet, „doch bevor er ‚Guten Tag‘ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: ‚Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!‘“[1] Man kann sich ausmalen, wie diese Geschichte weitergehen wird. Ein Nachbarschaftskrieg scheint durchaus im Bereich des Möglichen zu liegen.
Watzlawicks Geschichte, in der ein Hammer bzw. die Gedanken, die sich um den Nachbarn drehen, zu einem Konflikt führen dürften, soll als Illustration zu dieser Referatsausarbeitung dienen.[2] Das Exempel bietet sich aus mehreren Gründen an: Es ist erstens evident, dass hier ein Eskalationsprozess stattgefunden hat, der maßgeblich den weiteren Verlauf des Konflikts determinieren wird. Zweitens liegt der Fokus auf den sich ändernden Perzeptionen des Mannes, der das Bild aufhängen will. Drittens verdeutlicht es, wie wenig es objektiver bzw. Sachprobleme bedarf, um einen Konflikt auszulösen.
Es sind entsprechend diese Fragen, denen die vorliegende Ausarbeitung nachgeht: Wie kommt es zu der bei Konflikten zu beobachtenden Eskalation? Was schürt sie? Welche Mechanismen wohnen ihr inne? Wie erleben sich die Konfliktparteien dabei? Es wird also um Konflikte nicht aus strukturaler, sondern aus prozessualer und dynamischer Sicht gehen, die in der Literatur einerseits häufig marginalisiert, andererseits als elementar angesehen wird. Das Ziel ist, um das Verständnis für Konflikte zu sensibilisieren, den Konflikt als (fast) unendliche Geschichte zu begreifen.[3]
1 Annäherungsversuche an den Konfliktbegriff
Ehe es weiter um Konflikte gehen kann, ist eine Definition bzw. eine Annäherung an den Begriff notwendig. Die etymologische Perspektive offenbart, dass das Wort vom lateinischen cōnflīctus abstammt, das so viel wie „Kampf, Zusammenschlagen, feindlicher Zusammenstoß“ bedeutet.[4] Es nimmt nicht Wunder, dass die Konnotation eher negativ ist[5] und Konflikte nach Möglichkeiten vermieden oder, da sie ubiquitär sind, verdrängt und ausgeblendet werden: „Zur Kunst des Führens gehört es, so meinen viele, Konflikte überhaupt zu vermeiden.“[6] Wolfgang Grunwald kritisiert offen die „Politik der ‚leisen Sohlen‘“ in den Führungsetagen, in denen „zu viele Jasager, Karrieristen und Bürokraten“ säßen und in denen sich eine „Mentalität des Aussitzens etabliert hat“.[7] Dabei sind es vor allem Führungskräfte, die die unvermeidlichen Konflikte offensiv angehen und behandeln müssen; Erika Regnets Werk mit fundierter Empirie ist ein einziges Plädoyer für ein Zulassen von Konflikten und eine „Konfliktkultur“, in der sich die Vorgesetzten ihrer Verantwortung bewusst sind.[8] So weit der Wunsch – in vivo herrschen wahlweise das von Grunwald beklagte Aussitzen oder der autoritäre, den Konflikt vermeintlich beendende Führungsstil als Methode vor. Oder das Bagatellisieren: Aus „Konflikt“ wird „Auseinandersetzung“ wird „Problem“ wird „Meinungsverschiedenheit“ wird „Herausforderung“.[9] Der Tendenz zur Diminution und Euphemisierung stehen mehr als 1.400 Ergebnisse bei Amazon.de gegenüber, gibt man den Suchbegriff Konflikt ein..[10]
Was also ist ein Konflikt? Es herrscht Dissens in der einschlägigen Literatur, was unter anderem der Tatsache geschuldet ist, dass sich verschiedene Wissenschaftsdisziplinen inzwischen mit Konflikten beschäftigt haben. Ein Referieren der einzelnen Definitionen und Typologien bzw. Klassifikationen erscheint an dieser Stelle weder sinnvoll noch notwendig,[11] stattdessen soll Glasls Definition eines sozialen Konfliktes hier verwendet werden:
„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion
- zwischen zwei Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
- wobei wenigstens ein Aktor
- Unvereinbarkeiten
im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen
und/oder Fühlen
und/oder Wollen
- mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,
- dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“[12]
Die Begriffsbestimmung bedarf der Erklärung, insbesondere der unterstrichenen Sequenzen. Dass die im Wort „Konflikt“ immanente Gewalt angewendet wird, ist nicht erforderlich: Die Interaktion bezeichnet ein „aufeinander bezogenes Kommunizieren oder anderes Handeln“. Es genügt zudem, wenn nur eine Konfliktpartei die Unvereinbarkeit auf der perzeptiven bzw. kognitiven und schließlich auf der emotionalen Ebene erlebt, wobei es zu entsprechenden Handlungen kommen muss, etwa zu Bekehrungs- und Überzeugungsversuchen. Die andere Partei muss im Laufe der Interaktion als hinderlich empfunden werden; es ist irrelevant, ob die Gegenpartei bewusst oder unbewusst, willentlich oder unabsichtlich agiert. Dies weitet sich auf das Realisieren der Beeinträchtigung aus: Wenn man nicht dingfest machen kann, wer sich widersetzt oder das Erreichen des Ziels blockiert, kann vom Konflikt noch keine Rede sein.[13]
Zwei Punkte sind beim sozialen Konflikt also von besonderer Wichtigkeit: das individuelle, subjektive Erleben, das sich aus Wahrnehmen, Fühlen und Wollen zusammensetzt, und das Handeln.[14] Diese Komponenten bedingen einander und wirken in einem sich selbst verstärkenden Mechanismus: Das Erleben zieht ein Agieren mit Folgen nach sich, das wiederum perzipiert wird und eine Reaktion hervorruft. Dies ist von entscheidender Bedeutung und wird Gegenstand des dritten Kapitels sein.
2 Konflikt – eine unendliche Geschichte?
Konflikte gelten nach wie vor als Bedrohung und Tabu, und in Unternehmen ist eine Konfliktaustragung nach wie vor selten erwünscht. Die soziale Erwünschtheit der konfliktimmanenten Aggression, die der Eskalationstendenz geschuldet ist, bedingt, „daß Konfliktvermeidung, Problemlösung und Kompromiß ohne Interessenausgleich die häufigsten Versuche darstellen, mit Konflikten fertig zu werden.“[15] Es ist der Terminus „Lösung“, an dem Grunwald scharfe Kritik übt. Das Wort „Konfliktlösung“ suggeriere, „Konflikte seien endgültig aus der Welt zu schaffen und hätten stets einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende“, schreibt er. Diese statische Betrachtung sei in den „meisten Fälle[n] nicht nur falsch, sondern auch wenig nützlich … Sie übersieht den unlösbaren Zusammenhang von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft struktureller, personaler und umfeldbezogener Ursachen, Erscheinungsformen und Folgen von Konflikten.“[16] Entsprechend ist eine Sichtweise des Konflikts als Zyklus bzw. dynamischer Prozess hilfreich, wie es auch Regnet betont: „Organisationsmitglieder leben und arbeiten über einen längeren Zeitraum zusammen, deshalb wirken auf einen aktuellen Konflikt i.d.R. auch die Historie, d.h. die Erfahrungen mit und Nachwirkungen von früheren Konflikten.“[17] Ein derartiges Modell, das von Walton stammt, zeigt Abbildung 1.
Abbildung 1: Zyklisches Modell eines Konflikts nach Walton (1969)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Regnet (2001), S. 64
Nach Walton üben die Konfliktbewältigung und ihre Konsequenzen Einfluss auf die nächste Episode des Konflikts aus. Den praktischen Wert dieser realitätsnahen Annahme unterstreicht folgende Aussage Beckers und Hugo-Beckers: „In vielen Fällen haben Konflikte bereits eine Geschichte, die zu Animositäten geführt hat, so daß kein neuer Zündstoff nötig ist, um ein Konfliktgeschehen in Gang zu setzen.“[18] Dies dürfte vor allem dann zutreffen, wenn die Konfliktbehandlung nicht zufrieden stellend war. Es bedarf nur noch eines neuen Ereignisses, des berühmten Tropfens, der das Fass zum Überlaufen bringt. Denkbar ist etwa die Situation eines Meetings, in dem ein neuer Mitarbeiter ein Signalwort ausspricht, das alle anderen tunlichst meiden, da es einen wunden Punkt berührt. Ebenfalls kann man darunter das Vertagen von Konflikten verstehen, bei denen eine Patt-Situation entstanden ist. Infolge dessen ist die Kontroverse abgebrochen worden, das Thema jedoch längst nicht zufrieden stellend behandelt. Dieses Modell erklärt ferner, wie aus Sachkonflikten Beziehungskonflikte werden können: Wurde in der ersten Episode beispielsweise das Sachproblem vermeintlich gelöst, kann die Art, wie eine Partei argumentiert oder sich während dieser Phase verhalten hat, zur Streitfrage in der zweiten Episode werden.
Abbildung 2: Zyklisches Modell eines Konflikts nach Pondy (1967)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Vereinfachtes und die allgemeine an Pondys Modell geäußerte Kritik verarbeitendes Schema. Quellen: Glasl (1999), S. 185, Grunwald (2000), S. 22, Regnet (2001), S. 21
Ein weiteres zyklisches Modell stammt von Pondy, der zwischen latentem und manifestem Konflikt unterscheidet. Latent ist ein Konflikt, wenn beide Parteien ihn noch nicht wahrnehmen, er aus psychoanalytisch-kognitiver Perspektive also als unbewusst bezeichnet werden könnte.[19] Diverse, den Kontrahenten in spe noch nicht bewusste Faktoren wie der Wettkampf um knappe Mittel, das Autonomiestreben oder unzureichende Stellenbeschreibungen können, müssen aber nicht später zu einem offenen, das heißt manifesten Konflikt führen.[20] Pondys höchst abstraktes Konzept des latenten Konflikts ist stark angegriffen worden, aber nach wie vor partiell in Verwendung.[21] Regnets Kritik sei stellvertretend genannt, die „sprachliche und damit letztlich gedankliche Ungenauigkeiten“[22] im latenten Konflikts moniert und vorschlägt, man solle „[s]tatt von einem latenten Konflikt … deshalb besser von Konfliktpotential sprechen.“[23] Der Kritik zum Trotz hält Grunwald Pondys prozessuale Sichtweise „für das Verständnis der Genese und für die Handhabung von Konflikten geeignet“.[24] Dem ist zuzustimmen, nicht zuletzt, da sich dieses Modell am subjektiven Erleben orientiert. Wie aber funktioniert Pondys Modell konkret?
Das Konfliktpotenzial(1) resultiert „zu Beginn einer jeden Konfliktepisode aus den Nachwirkungen vergangener Episoden.“[25] Dies deckt sich mit Waltons Modell, wobei die vorherigen Episoden auch solche aus anderen Konflikten sein können. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn ein Konflikt überhaupt initiiert wird. Hinzuzufügen sind Umwelteinflüsse bzw. Ursachen. In der nächsten Stufe(2) werden die Parteien auf die Gegensätze aufmerksam, die zwischen ihnen bestehen. Es ist ausreichend, dass nur eine Partei die Gegensätzlichkeit wahrnimmt. Zu dieser eher kognitiven Wahrnehmung kommt eine tiefer empfundene, emotionale Spannung. Der Konflikt kann an dieser Stelle noch unterdrückt oder friedlich beigelegt werden.[26] Ist dies nicht der Fall, wird der Konflikt manifest(3). Becker und Hugo-Becker setzen zwischen diese Änderung des Konfliktcharakters eine Phase, in der der Konflikt schwelt.[27] Dies erscheint sinnvoll: „Schwierig dürfte es sein, festzustellen, wann ein latenter Konflikt [hier: das –potenzial] zu einem manifesten Konflikt wird“, schreibt Grunwald. Seine Aussage, die Zeitdimension sei hierbei „zweifellos … eine entscheidende Grösse [!]“[28] ist darum zu ergänzen, dass neben einem zeitlich bedingten Anstauen von Unmut ein auslösendes Ereignis (wie in Waltons Modell) den Wechsel in die manifeste Form verursacht.
Im manifesten Stadium finden die inneren Spannungen im Verhalten sichtbaren Ausdruck. Die Parteien wenden offen oder verdeckt Gewalt an, um einander zu schaden und zu frustrieren.[29] Das Konfliktverhalten kann nach Glasl bereits als Konfliktbehandlung(4) betrachtet werden. Als „jegliche Art von Intervention“ bezeichnet Konfliktbehandlung „nur ein Aktivwerden eines handelnden Subjekts“[30] – auch das einer Konfliktpartei. Die Behandlung des Konflikts zeitigt Folgen bzw. Konfliktnachwirkungen (5): Der Konflikt ist beigelegt oder auf ein anderes Niveau verlagert oder hat seinen Charakter geändert. Die Nachwirkungen können die ursächlichen Faktoren des Konflikts geändert haben, die das Konfliktpotenzial generierten: „Die gerade abgeschlossene Episode kann somit den Stoff für die nächste Episode liefern.“[31] Der Zyklus kann wieder von vorn beginnen.
Es hat sich gezeigt, dass Konflikte die Anlage bzw. Tendenz aufweisen können, sich fortzusetzen. Es ist die Erinnerung der Beteiligten, der hier laut Grunwald eine gesonderte Rolle zukommt: „Die Konfliktparteien behalten gut im Gedächtnis, wie, durch wen, wann, bei wem, wo, womit und vor allem mit welchen beabsichtigten und unbeabsichtigten Neben- und Spätfolgen Konflikte geregelt wurden“[32]. Wie auch schon Glasls Definition des sozialen Konflikts berücksichtigt Pondys Modell das subjektive Wahrnehmen als wichtigen Punkt, der (da das Verhalten determinierend) für das weitere Geschehen prägend ist. Die Veränderungen in den am Konflikt Beteiligten sind Gegenstand des nächsten Kapitels.
3 „Die Hölle, das sind die anderen“: Was Konflikte in uns bewirken
Dass die Beteiligten nach Grunwald den Ablauf einer Konfliktepisode nicht vergessen, mag erklären, dass ein Konflikt immer wieder aufflammt. Allerdings ist damit noch nicht verständlich, warum Konflikten die Eskalation innewohnt und woraus diese sich speist. Die Ursachen hierfür sind in den Konfliktparteien selbst zu suchen. Thomas’ Definition eines dyadischen Konflikts wird dem gerecht: „a process which includes the perceptions, emotions, behaviors and outcomes of the two parties“[33].
Glasl greift Thomas’ Konzept auf. Ausgehend von einem dreifältigen Menschenbild (Körper-Seele-Geist), legt er den Schwerpunkt auf das seelische Wesen, das soziale Beziehungen unterschiedlicher Couleur zu den Mitmenschen unterhält. Konflikte wirken demnach auf fünf seelische Faktoren: die Perzeptionen, die Gefühle, den Willen, das Verhalten und auf die Effekte des Verhaltens.[34] Die seelischen Faktoren weisen einen Doppelcharakter auf, der deutlich wird, wenn es um die Ursachen von Konflikten geht:
„Die Ursachen müssen keineswegs immer objektiver Natur sein, sie können schon in den Eigenheiten menschlicher Erlebens- und Verhaltensweisen liegen. Aus psychologischer Sicht sind Wahrnehmungen, Gefühle, Einstellungen und Verhaltensweisen sowohl Ursachen als auch Folgen von Konflikten.“[35]
In der Literatur findet man, so Regnet, diese Ursachencluster an: grundsätzliche Unterschiede der Beteiligten in ihren Zielen, Einstellungen, Werten etc.; Persönlichkeitsvariablen; Kommunikationsdefizite; Sachzwänge und schließlich Organisation, Systeme, Strukturen.[36] Für analytische Zwecke sei eine derartige Aufschlüsselung sinnvoll, in vivo finde man, so Regnet, jedoch eine „multifaktorielle Bedingtheit“[37] vor; erstens sei keine Ursache in Reinform gegeben, und zweitens verstärkten die diversen Ursachen sich wechselseitig.[38] Hinzu kommt diese Beobachtung: „Niemals sind objektive Gegebenheiten allein imstande, Konflikte zu erzeugen und in ihrem Verlauf zu bestimmen“[39]. Was die Empirie bestätigt: Der Wissenschaftler Baron ließ in den 1980er Jahren 108 Angestellte eines Nahrungsmittelwerks vierzehn potenzielle Konfliktursachen hinsichtlich der Relevanz für die eigene Abteilung einschätzen. Strukturell bedingte Variablen lagen „weit abgeschlagen“ auf den hinteren Rängen, während die mangelhafte Kommunikation und Persönlichkeitsmerkmale am häufigsten genannt wurden.[40]
Sachgründe mögen als Konfliktpotenzial den Grundstein für den Konflikt legen, sie reichen aber nicht alleinig aus, um den Konflikt zu generieren oder den Verlauf zu determinieren. Konflikte, meinen Becker und Hugo-Becker, würden erst dann zu solchen, „wenn sie von starken Emotionen begleitet sind und diese mit der objektiven Sachlage des Problems versponnen werden.“ Zusehends vermischen sich in Konflikten die objektive und subjektive Sphären. Dank der Verquickung und der sich einstellenden hohen Emotionalität ist mit Becker und Hugo-Becker festzuhalten: „Konflikte spiegeln nicht die objektive Wirklichkeit“[41] wider. Berkel stimmt dem zu: „Nicht die objektiven Um- und Zustände, nicht das strukturelle Konfliktpotential determiniert das Konflikterleben von Menschen, sondern deren Erleben und Verhalten gestaltet den Konflikt.“[42] Erst dadurch wird auch verständlich, dass Konflikte eskalieren.[43]
Zurück zu den seelischen Faktoren nach Glasl (siehe Abbildung 3). Die ersten drei Faktoren – Perzeptionen, Gefühle und Wille – wirken innerlich. Die gegnerische Partei kann sie entweder durch Empathie bzw. Intuition erahnen, oder sie erlebt sie anhand des äußerlichen verbalen oder nonverbalen Verhaltens. Die Wirkungen des Verhaltens werden als Effekte bezeichnet, die wahlweise subjektiv (als Gefühl der Ablehnung etwa) oder objektiv (als Sachschaden oder Umsatzeinbuße) erfahrbar sind.[44]
Abbildung 3: Seelische Faktoren im Konflikt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Glasl (1999), S. 36
Wie das Schema verdeutlicht, herrscht eine Interdependenz zwischen Perzeptionen, Gefühlen und Willlen. Im Laufe eines Konflikts kommt es zu Veränderungen in den drei Bereichen:
- Die Wahrnehmungsfähigkeit und das Denk- und Vorstellungserleben werden beeinträchtigt, der Blick trübt sich, das Denken gehorcht nicht ausreichend bewussten Zwängen.
- Das Gefühlsleben wird gleichfalls „stark beeinträchtigt“: Gefühle befinden sich im Widerstreit, schließlich gewinnen sie ein Eigenleben. Sich von ihnen zu lösen, fällt sehr schwer.
- Im Willensleben fixieren sich die Parteien auf vermeintliche Ziele, wobei das Wollen nicht der Rationalität gehorcht, sondern unbewussten und archaischen Seiten, die eine ungeheure Macht gewinnen (können).[45]
Glasl fasst die Reduktionen in den Bereichen und die Folgen so zusammen:
„All diese Veränderungen und Beeinträchtigungen wirken zusammen. Sie beeinflussen einander, verstärken sich gegenseitig und führen dazu, dass wir auf diese Weise die Kontrolle über uns selbst verlieren. Dies drückt sich in unserem äusseren [!] Verhalten aus: Es wird aggressiver, zerstörerischer. Wir lösen durch Wort und Tat Wirkungen aus, die wir zumeist so gar nicht gewollt hätten.“[46]
Es lohnt sich im Hinblick auf die Eskalation und ihre Basismechanismen (siehe Kapitel 4), die einzelnen Faktoren näher zu betrachten.[47]
3.1 Der Blick mit Scheuklappen: Reduzierte Perzeption
„In Konflikten ist die reduzierte, ja eindimensionale Wahrnehmung anderer Menschen fast schon an der Tagesordnung. Die Neigung ist weit verbreitet, das Verhalten anderer Menschen als direkten Ausdruck ihrer Persönlichkeit zu nehmen“, meint Berkel.[48] Die Wahrnehmung wird im Konfliktverlauf verzerrt, gefiltert und damit einseitig, sie wird selektiv. Regnet betont, welch großen Einfluss dies hat: „Selektive Wahrnehmung ist deshalb sowohl für die Konfliktentstehung bzw. -vermeidung, als auch für die Konflikthandhabung von entscheidender Bedeutung.“[49] Warum? Zunächst lässt die eingeschränkte Wahrnehmung die Raum- und Zeitperspektive verengen, da die Aufnahmekapazität komplexer Dinge geringer wird: „Wir simplifizieren und reduzieren die Wirklichkeit zu einer einfachen und überschaubaren Konstruktion unserer Wirklichkeit.“[50] In einer vereinfachten Wirklichkeit ist es schwer, sich die Konsequenzen der eigenen Handlungen vorzustellen; Glasl spricht von „kognitiver Kurzsichtigkeit“[51]. Diese Kurzsichtigkeit dürfte Ausschlag gebend für den Mann aus dem Eingangsbeispiel sein, der den Hammer benötigt, unverzüglich zu agieren (vgl. S. 1).
Die geänderte Wahrnehmung manifestiert sich ebenso andernorts: Sowohl den Konfliktstoff als auch die -geschehnisse sehen die Parteien in der Regel unterschiedlich. Die Kontrahenten kreisen gedanklich nur um die eigenen Konfliktpunkte und sehen die Ursachen der Verstrickungen beim jeweils anderen. Jede Partei betrachtet die Geschichte des Konflikts anders, die Geschichtsbilder weichen „in den wesentlichen Punkten voneinander ab. Und oft werden auch hier die Geschehnisse in einer falschen Reihenfolge und Verknüpfung gesehen.“[52] Unterschiedlicher Auffassung sind die Parteien zudem in ihren Bildern hinsichtlich der eigenen Person und der des Gegners. Die selektive Wahrnehmung bewirkt „auf Dauer nur noch ein schwarz-weisses [!] Extrembild“[53]. Das Störende und Ärgerliche, das Bedrohliche und Gefährdende des Gegners sind präsent – kurzum: Den Gegner nimmt man vor allem in negativen Qualitäten wahr. Das Selbstbild hingegen ist ein positives, wobei eigene Fehler, die objektiv betrachtet denen der Gegenseite ähneln, verdrängt und bagatellisiert werden.[54] Watzlawicks Hammer-Geschichte illustriert dies: Der Mann, der den Hammer benötigt, würde ihn selbstverständlich verleihen, während der Nachbar jener Sorte Mensch angehört, die anderen das Leben „vergiften“.
[...]
[1] Watzlawick (1983), S. 37f.
[2] Das kohärente Referat wurde am 28. Mai 2004 gehalten.
[3] Der Ansatz dieser Arbeit ist eher theoretisch, da sich m. E. zu wenige Autoren, vor allem die der pragmatischen Ratgeberliteratur, mit der Theorie befasst haben. Es ist allerdings diesen Autoren (häufig zugleich Trainer, Moderatoren und/oder Coaches) zu verdanken, dass Konflikte überhaupt thematisiert werden.
[4] Vgl. Pfeifer et al. (2000), S. 704
[5] Bosetzky und Heinrich weisen nicht umsonst auf den „entscheidenden Punkt“ hin: die „Ambivalenz von Konflikten“ als zerstörerisch und schöpferisch (Bosetzky, Heinrich (1994), S. 248). Stellvertretend sei Berkel genannt, der für eine Sichtweise des Konflikts als produktiven Prozess plädiert. Ihm zufolge schärften Konflikte das Problembewusstsein; erzeugten den notwendigen Druck, um Probleme endlich anzugehen; vertieften und verstärkten zwischenmenschliche Beziehungen und hälfen bei der Persönlichkeitsentwicklung (vgl. Berkel (2002), S. 111f.). Eine gute Zusammenfassung einer positiven Perspektive liefern auch Becker und Hugo-Becker (2000), S. 104f.
[6] Schwarz (1995), S. 42
[7] Grunwald (2000), S. 18. – Grunwalds Urteil fällt harsch aus – und sehr pauschal: „Die meisten Führungskräfte sind konflikt-, risiko-, entscheidungs- und dialogscheu.“ (a. a. O.)
[8] Vgl. Regnet (2001), S. 256ff. und Grunwald (2000), S. 18. – Bereits 1972 schreibt Krüger: „Ausgehend von einer weiten Definition des Konfliktbegriffs zeigte es sich, daß man Unternehmungen zu weiten Teilen als Spannungssysteme begreifen kann und muß. Konflikte als latente oder manifeste Spannungsbeziehungen treten in der Unternehmung permanent auf. Diese Permanenz des Konflikts wird bedingt durch seine generellen Ursachen, die in der Realität nicht vollständig beseitigt werden können. Demzufolge ist festzuhalten, daß Konflikte in der Unternehmung nicht ‚lösbar‘ sind i. S. einer ‚endgültigen‘ Beseitigung ihrer ‚letzten‘ Ursachen. Das Konflikt-Management hat sie vielmehr in ihrer Aktivitäts- und Meldefunktion zu begreifen und muß ersuchen, diese Effekte durch entsprechende Handhabung und Instrumentierung in die gewünschten Bahnen zu lenken.“ (Krüger (1972), S. 181)
[9] Vgl. Regnet (2001), S. 74
[10] Eigene Recherche am 29. Mai 2004. – Wolfgang Grunwald schreibt bereits 1981, die Literatur über soziale Konflikte sei „besonders in den letzten 10 Jahren fast unübersehbar geworden“ (Grunwald (1981), S. 50).
[11] Zu den Grundproblemen der Konzeptfindung vgl. Grunwald (1981), S. 52f. Eine prägnante Zusammenfassung der Klassifikationen von Konflikten liefert Regnet (2001), S. 11ff., wobei die kritischen Kommentare der Autorin sehr lesenwert sind. Eine ausführlichere Bestandsaufnahme erfolgt in Glasl (1999), S. 47ff.; eine sophistisch zu nennende Einteilung nimmt Schwarz (1995), S. 89ff. vor.
[12] Glasl (1999), S. 14f. – Der Text ist im Original komplett kursiv gesetzt; Hervorhebungen durch mich. Aus stilistischen Gründen verwende ich „Rivalen“, „Gegner“, „Gegenpartei“, „Kontrahent“ etc. Gemeint sind damit immer Aktoren.
[13] Vgl. ebd., S. 15. Das Zitat ist direkt der angegeben Seite entnommen.
[14] Mahlmanns Konfliktdefinition unterstreicht dies: „Ein Konflikt ist nicht objektiv vorhanden, sondern nimmt in einem subjektiven Erleben seinen Ausgang und zeigt sich als sozialer Prozess im Verhalten.“ (Mahlmann (2000), S. 19)
[15] Becker, Hugo-Becker (2000), S. 103
[16] Grunwald (2000), S. 22. – Einer solchen von Grunwald angegriffenen hemdsärmeligen Auffassung bzw. einer Macher-Attitüde dürfte etwa der Autor Crisand folgen, indem er nach nur 14 Seiten Einblick in die Konflikttheorie dem interessierten Leser helfen will, „aufgetretene Konflikte zu lösen“ (Crisand (1999), S. 9). Kaum verwunderlich ist, dass er im Vorwort der ersten Auflage die Aufgaben der (Führungs-)Psychologie darin sieht, „Konflikte zu vermeiden und aufgetretene Konflikte zu lösen.“ (ebd, S. 5)
[17] Regnet (2001), S. 64
[18] Becker, Hugo-Becker (2000), S. 108
[19] Vgl. Grunwald (1981), S. 58
[20] Vgl. Glasl (1999), S. 58
[21] Zu den Befürwortern gehören Rüttinger und Sauer, die die Unterscheidung in manifest resp. latent als wichtig erachten (vgl. Rüttinger, Sauer (2000), S. 16f.) und Grunwald (vgl. Grunwald (2000), S. 22). Glasl hingegen hält die Unterscheidung für „irreführend.“ Es bedarf seiner Definition zufolge der Interaktion (s. o.), ehe von einem Konflikt gesprochen werden kann. „Damit ist ein sozialer Konflikt immer ‚manifest‘ oder faktisch überhaupt nicht gegeben.“ (Glasl (1999), S. 58) Grunwald zeigt die Schwächen des „mehrdeutige[n] und vage[n] Begriff[s] des latenten Konflikts“: Solange „man nicht die Randbedingungen, den Zeitpunkt bzw. Zeitraum für Vorhandensein und Verlauf eines latenten Konflikts anzugeben in der Lage ist, solange ist es fragwürdig, dieses Konzept in traditioneller Manier als Beschreibungs- oder gar Erklärungsinstrument zu verwenden.“ Einen „gewissen heuristischen Wert“ spricht Grunwald ihm indes zu (Grunwald (1981), S. 60).
[22] Regnet (2001), S. 21
[23] Ebd., S. 22
[24] Grunwald (1981), S. 60
[25] Ebd., S. 59f.
[26] An dieser Stelle zeigt sich der Ansatzpunkt am latenten Konflikt aus dem Verständnis von Glasl: Selbst Unterdrücken wäre ein Handeln, das auf die Gegenpartei ausgerichtet ist, wenn eventuell auch nicht evident. – Die bisherige Schilderung des Mechanismus rekurriert auf Glasl (1999), S. 185, und Regnet (2001), S. 20.
[27] Vgl. Becker, Hugo-Becker (2000), S. 103. – Die Autoren zählen in der Praxis beobachtete Kriterien bzw. Verhaltensweisen auf, „an denen solche schwelenden Konflikte erkannt werden können.“ (a. a. O.) Dazu zählen ungeduldiges Verhalten, ein aggressiver Ton, Unverständnis für die Ideen und Belange der/des Anderen, subtile Angriffe sowie Bemerkungen etc. (vgl. ebd., S. 104). Allerdings erfahren diese Kriterien eine Einschränkung und sind damit weniger brauchbar: „Selbstverständlich spielen diese Aspekte auch bei bewußten und ausgetragenen Konflikten eine Rolle.“ (ebd., S. 103)
[28] Grunwald (1981), S. 59
[29] Vgl. Glasl (1999), S. 185
[30] Ebd., S. 17f.
[31] Ebd., S. 185
[32] Grunwald (2000), S. 22
[33] Thomas, K.: Conflict and Conflict Management. In: Dunnette, M. D. (Hg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology. New York 1976, S. 889-937, S. 891. Zit. nach: Grunwald (1981), S. 60
[34] Vgl. Glasl (1999), S. 36ff.
[35] Berkel (2002), S. 28 – Dies zeigt sich in den Eskalationsmechanismen, siehe Kapitel 4.
[36] Vgl. Regnet (2001), S. 26ff.
[37] Ebd., S. 36
[38] Vgl. ebd., S. 26
[39] Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen. Göttingen, Stuttgart 1992, S. 27. Zit. nach: Becker, Hugo-Becker (2000), S. 108
[40] Vgl. Regnet (2001), S. 36f. – Die Häufigkeiten der Nennungen sind: 1. Unzureichende Kommunikation, 2. Gegenseitige Abhängigkeit, 3. Gefühl, ungerecht behandelt zu werden, 4. (Rollen-)Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung, 5. Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik, 6. Misstrauen, 7. Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen, 8. Kämpfe um Macht und Einfluss, 9. Groll, Ärger, Empfindlichkeit, 10. Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten, 11. Auseinandersetzung über die Zuständigkeiten, 12. Belohnungssysteme, 13.Gesichtsverlust, 14. Wettbewerb um knappe Ressourcen
[41] Becker, Hugo-Becker (2000), S. 109
[42] Berkel (2002), S. 38
[43] Rüttinger und Sauer haben dies sehr treffend beschrieben: „Eine weitere Schwierigkeit […] ergibt sich daraus, dass Konflikte im Laufe ihrer Austragung ihren Charakter verändern. Ein Konflikt mag sachlich als eine unwichtige Differenz in der Lagebeurteilung beginnen, durch ungeschicktes Verhalten einer Partei oder durch den Einfluss anderer Personen jedoch zu einem Beziehungskonflikt werden. Der Konflikt verselbständigt sich. Es kommt im Grunde nicht mehr darauf an, den ursprünglichen Konflikt zu lösen. Er ist nur noch der Kristallisationspunkt einer Auseinandersetzung, von deren Ausgang das Prestige, das Ansehen und die Machtstellung der beteiligten Parteien abhängen. Der Konflikt wird sozusagen auf zwei Ebenen ausgetragen: auf der Ebene des ursprünglichen Konfliktthemas, also eines Beurteilungskonflikts, und auf der Ebene eines Beziehungskonflikts, da es den Kontrahenten nicht mehr um die Beurteilung von Wahrscheinlichkeiten geht, mit der bestimmte Konsequenzen auftreten, sondern um die Stellung in der sozialen Beziehung.“ (Rüttinger, Sauer (2000), S. 41)
[44] Vgl. Glasl (1999), S. 35
[45] Vgl. ebd., S. 34f.
[46] Ebd., S. 35
[47] Glasl hat diese Faktoren sehr ausführlich ausgearbeitet. Andere Autoren messen ihnen, obwohl sie zur Konfliktbewältigung oder gar -lösung befähigen wollen, in ihren „Crash-Kursen“ keine große Bedeutung bei bzw. bleiben oberflächlich. Aus meiner Sicht ist dies unverzichtbar, und ich stütze mich daher vorrangig auf Glasl.
[48] Berkel (2002), S. 29. – Hier zeigt sich bereits die Interdependenz: Ein Verhalten bedingt eine Wahrnehmung, die wiederum zum Verhalten führt.
[49] Regnet (2001), S. 32. – Die Bedeutung sollen zwei Zitate Glasls verdeutlichen. „Entscheidend ist an erster Stelle, wie diese Sachverhalte [= Werte und Interessen] im subjektiven Erleben der Konfliktparteien aussehen, weil dis ihr Verhalten bestimmt.“ (Glasl (1999), S. 57) Als Außenstehender, der den Konflikt behandeln soll, muss man „also in erster Linie wahrnehmen, wie der Konflikt von den Konfliktparteien selbst dargestellt wird.“ (Ebd., S. 59) Zu der hier angesprochenen Thematik der subjektiven und objektiven Konflikte vgl. auch Grunwald (1981), S. 61.
[50] Glasl (1999), S. 36
[51] A. a. O.
[52] Ebd., S. 37. – Dennoch kann nicht von bewusster Täuschung gesprochen werden, wobei dies ohnehin „gleichgültig“ wäre (vgl. ebd., S. 56). Berkel urteilt: Es hat „wenig Sinn, Konflikte dadurch bewältigen zu wollen, daß man herauszufinden versucht, wessen Wirklichkeit realitätsgerechter ist – wer Recht hat –, sondern es kommt vielmehr darauf an zu verstehen, wie wir zu unseren verschiedenen Wirklichkeiten gelangt sind und wie wir nun trotz verschiedener Auffassungen von Wirklichkeit miteinander umgehen wollen.“ (Berkel (2002), S. 33
[53] A. a. O.
[54] Vgl ebd., S. 36f.
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