Diese Broschüre setzt sich kritisch mit der Struktur, Zielsetzung und dem Einsatz von Skill-Management-Systemen auseinander. Grundlegende Definitionen und Erläuterungen geben einen Einblick in den Themenkomplex Skill-Management. Dabei wird der praxisnahe Umgang mit der Thematik stark berücksichtigt. Dadurch werden Impulse für die Umsetzung von Skill-Management in die Praxis gegeben.
Abschließend werden die Perspektiven des Skill-Managements erörtert.
Wie erfolgreich ein Unternehmen am Markt ist hängt heute im wesentlichen davon ab, wie schnell und flexibel eine Organisation auf die Bewegungen am Markt reagieren kann. Dabei ist es besonders wichtig, die im Unternehmen befindlichen Kompetenzen zu erkennen, sie richtig einzusetzen und entsprechend dem Portfolio des Unternehmens weiterzuentwickeln.
Inhalt
1. Bedeutung des Skill-Managements
1.1 Wissensmanagement
1.2 Abgrenzung des Skill-Managements
2. Definition von Skills
2.1 Einteilung von Skills
2.1.1 Organisatorische Größen
2.1.2 Qualifikationen
2.1.2.1 Fachkompetenz
2.1.2.2 Methodische Kompetenz
2.1.3 Erfahrungen
2.2 Einstufung von Skills
3. Ziele des Skillmanagements
3.1 Teambildung
3.2 Wissenstransfer
3.3 Kompetenzentwicklungsplanung
4. Erfassung von Skills
4.1 Analyse bereits abgebildeter Skills
4.2 Ansätze zur Erfassung von Skills
5. Perspektiven des Skill-Managements
6. Literatur
7. Online-Quellen
8. Abbildungen
1. Bedeutung des Skillmanagements
„ Im Zeitalter des Wissens und der Kopfarbeit wird der klassische Handarbeiter aus der industriellen Ära von Wissensarbeitern abgelöst, die nicht nur arbeiten, sondern auch lernen, Wissen schaffen und dieses Wissen auf ihre Arbeit anwenden müssen “ 1
Jim Botkin, einer der weltweit führenden Wissensberater, bringt in diesem Satz zur Geltung, was viele Unternehmen erst langsam erkennen. In ihren Fabrikhallen, Laboren und Büros arbeiten keine starren Maschinen sondern potentielle Wissensarbeiter. Diese Erkenntnis gewinnt in der heutigen globalisierten Welt immer mehr an Bedeutung. Sich ständig wandelnde Prozesse im Unternehmen, große internationale Projekte und ein hoher Grad an geforderter Flexibilität verpflichten zu einer höheren Transparenz der Kompetenzen im Unternehmen. Doch wie ist es möglich einen Überblick über verdeckte Kompetenzen in einem Unternehmen zu erlangen? Wie kann man das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter in greifbare Informationen umwandeln um sie auffindbar werden zu lassen? Eine Antwort darauf sollen Skill-Management-Systeme bringen.
1.1 Wissensmanagement
„ Wissensmanagement (englisch Knowledge Management) bezeichnet eine Richtung der aktuellen Managementlehre, die darauf abzielt, in Organisationen vorhandenes Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele optimal einzusetzen und zu entwickeln. In weiten Teilen entspricht Wissensmanagement der traditionellen Dokumentation. “ 2
Im Bereich des Wissensmanagements geht es somit überwiegend um die
Dokumentation von Wissen. Das bedeutet, man versucht Wissen zu explizieren und somit abrufbar zu machen. Intention ist dabei, die Ressource Wissen so effektiv zu nutzen, dass es für die Unternehmung einen möglichst hohen Wertschöpfungsaspekt darstellt.
Zusammenfassend hat Wissensmanagement folgende Aufgaben:
- Erkennung:
Auffinden und Strukturierung von Wissen
- Speicherung:
Speicherung des Wissens auf Medien, welche dann genutzt werden können
- Bewertung:
Die Qualität und der Nutzen von Wissen muss bestimmt werden
- Verteilung:
Der Zugang zum Wissen muss geschaffen werden
Der Begriff des Wissensmanagements ist als sehr komplex anzusehen. Viele unterschiedliche Modelle erfordern eine genaue Betrachtung der Anforderungen im Unternehmen. Somit ist Wissensmanagement immer individuell auf das Unternehmensprofil abzustimmen.
1.2 Abgrenzung des Skillmanagement
Der Begriff des Skillmanagements muss als ein Teil des Wissensmanagements im Unternehmen betrachtet werden. Wesentlicher Unterschied zum eigentlichen Wissensmanagement ist die nicht stattfindende Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. Das heißt, es entsteht keine Wertschöpfung durch eine Transformation von Wissen, sondern durch eine Bündelung und Speicherung von Informationen über vorhandenes Wissen. Man spricht hier von einem Management des impliziten Wissens der Mitarbeiter, wobei implizites Wissen jenen Teil des Wissens darstellt, der nicht vollst Ändig in Worten ausgedrückt wird oder ausgedrückt werden kann. Es umfasst Wissen und Können. 3
Zentraler Bestandteil des Skill-Management sind also Kenntnisse (nachfolgend als Skills bezeichnet) der Wissensarbeiter. Eine grobe Aufschlüsselung des Begriffs Kenntnisse findet man in folgender Abbildung:
3 Könnerschaft und implizites Wissen, Georg Hans Neuweg, 1999
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 1: Aufschlüsselung von Skills)
Qualifikation:
“Bef Ähigung, Eignung (besonders für eine bestimmte berufliche T Ätigkeit). “ 4 Erfahrung:
„ Summe der Erkenntnisse und Einsichten “ 5
Wenn man von Kenntnissen (Skills) spricht, muss man grundsätzlich von zwei verschiedenen Profilen ausgehen. Es gibt auf der einen Seite ein Qualifikationsprofil, welches den Wissensstand eines Mitarbeiters zu einem bestimmten Zeitpunkt wiederspiegelt und auf der anderen Seite ein Erfahrungsprofil, welches das Qualifikationsprofil unterstützend dokumentiert.
2. Definition von Skills
Die hier vorgenommene Definition und Einteilung von Skills ist als unternehmensunabhängig zu betrachten. Bei jeder Einführung eines Skill- Management-Systems ist explizit auf die spezifischen Merkmale des Unternehmens zu achten. Dementsprechend sind Kompetenzprofile individuell zu gestalten. Die nachfolgende Definition ist nur als Lösungsansatz zu sehen. Um Kompetenzen in einem Unternehmen identifizieren und analysieren zu können bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Begriff „Skills“. Es muss eine Abgrenzung des Begriffs stattfinden, damit klare und effiziente Kompetenzprofile erstellt werden können, die dann im Kern des Skill-Management-Systems zur Verfügung stehen.
Die hier aufgezeigte Einteilung des Begriffs „Skills“ bezieht keine „ sozialen Kompetenzen “ 6 mit ein. Ein Skill-Management mit sozialen Kompetenzen würde sich als sehr schwierig erweisen, da eine Bewertung und Erfassung dieser Kompetenzen mit erheblichem Aufwand und sehr hohen Kosten verbunden ist.
„ Die Feststellung, wer in welcher Abstufungüber eine solche Kompetenz verfügt, stellt eher eine Beurteilung dar “ . 7
Im folgenden wird der „Skill eines Mitarbeiters“ nach Kreitmeier und Krauter dargestellt:
8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb.2: Der Skill eines Mitarbeiters)
2.1 Einteilung von Skills
Aus der vorangegangenen Abbildung erkennt man, dass neben den in Abbildung 2 erwähnten Qualifikationen und Erfahrungen auch noch eine dritte Einheit auftaucht: „Organisatorische Größen“.
Organisatorische Größen bilden fixe, bzw. nicht aneignungsbare Merkmale ab.
Hierunter fallen zum Beispiel die personenbezogenen Daten, wie auch die organisatorische Zugehörigkeit.
Somit ergeben sich drei Hauptgrößen, die unabhängig von der Unternehmensspezifischen Struktur, ein Kompetenzprofil gestalten sollten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Abb. 3: Struktur von Kompetenzprofilen)
2.1.1 Organisatorische Größen
Die organisatorischen Größen bilden die mit Abstand statischsten Größen eines Kompetenzprofils. Der Erfassungs- und Pflegeaufwand ist relativ gering, da es meist möglich ist, bestehende Datenbanken (Datenbanken mit personenspezifischen Merkmalen) als Basis für die Organisatorischen Größen zu nutzen. Somit muss nur eine Schnittstelle zu bestehenden Systemen geschaffen werden. Die Organisatorischen Größen bilden die Ummantelung eines Kompetenzprofils. Sie sind die Identitätsnummer eines jeden Profils und dienen der eindeutigen Identifizierung.
Auf der anderen Seite ist die Erfassung von personenbezogenen Daten, wie sie im Rahmen von Skill-Management-Systemen dringend erforderlich ist, mit einer Vielzahl von Regelungen verbunden. Dies gilt vor allem in Bezug auf den Datenschutz.
2.1.2 Qualifikationen
“Bef Ähigung, Eignung (besonders für eine bestimmte berufliche T Ätigkeit).9
Qualifikationen bilden einen Grundkonsens zwischen Aufgabe und Aufgabenbearbeiter. Jede Aufgabe stellt bestimmte Ansprüche an denjenigen, der die Aufgabe zufriedenstellend lösen soll. Somit ergeben sich Anforderungsprofile, die notwendige Qualifikationen beinhalten.
Im Gegensatz zu den Organisatorischen Größen lassen sich Qualifikationen, je nach Motivation und Einstellung einer Person, aneignen. Qualifikationen werden dabei klassischerweise durch schulische und berufliche Ausbildungen erworben. Diese werden dann im Laufe der Zeit durch Qualifizierungsmaßnahmen weiterentwickelt. Dadurch ergibt sich für jede Person ein ganz individuelles Qualifikationsprofil, welches eine nicht ganz so starke Strukturierung aufweist.
Die Problematik entsteht hier in der Abbildung der teilweise schwach strukturierten Qualifikationen. Sinnvoll ist hier die Anwendung eines Klassifikationsmodels zur strukturierten Abbildung. Dabei werden einzelne Klassen (EDV-Kenntnisse, Sprachkenntnisse) mit den jeweiligen Qualifikationen gefüllt. Wie fein oder grob die Granulierung der Struktur vorgenommen wird, ist abhängig von den Anforderungen die an das Skill-Management-System gestellt werden. Je feiner die Granulierung, desto höher der Pflegeaufwand, desto höher aber auch der mögliche Wissenstransfer.
Ein Qualifikationsprofil untergliedert sich in drei Bereiche:
- Fachkompetenz
- Methodische Kompetenz
- Soziale Kompetenz
Die Soziale Kompetenz sei hier außen vorgelassen (vgl. Kapitel 2. Definition von Skills).
2.1.2.1 Fachkompetenz
Unter Fachkompetenz versteht man Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für den Umgang oder die Erledigung mit Sachen und Sachaufgaben notwendig sind. Dabei setzen sich die Fähigkeiten sowohl aus theoretischen Kenntnissen, als auch aus praktisch angewandtem Wissen zusammen.
Zusammenfassend bildet Fachkompetenz folgende Bereiche ab:
- Fachbezogenes und fachübergreifendes Wissen
- die F Ähigkeit, erworbenes Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, kritisch zu prüfen sowie in Handlungszusammenh Ängen anzuwenden.
- Fachkenntnisse, (Vor)Bildung und Berufserfahrung 10
Die im letzten Punkt genannte „ Berufserfahrung “ wird in dieser Arbeit im nachfolgenden Kapitel „2.1.3 Erfahrungen“ behandelt und dadurch von dem Punkt Fachkompetenz losgelöst.
Die Fachkompetenz im Qualifikationsprofil ist als stark spezifische Größe anzusehen, die von Organisation zu Organisation entsprechend variieren und unternehmensspezifisch aufgelistet werden muss.11 Daher wird hier auf eine beispielhafte Struktur verzichtet.
2.1.2.2 Methodische Kompetenz
Die Methodische Kompetenz „ repr Äsentiert alle Erkenntnisse bezüglich moderner Arbeitstechnologien, mit denen der Mitarbeiter als Betreiber einer vernetzten Organisationsstruktur konfrontiert ist “ . 12
Die Methodische Kompetenz ist unabhängig von der Fachkompetenz zu betrachten. Sie beinhaltet die Fähigkeit, Fachwissen zu beschaffen und zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen.
[...]
1 Vorsprung durch Wissen, Botkin, 1999
2 http://www.net-lexikon.de/Wissensmanagement.html
4 http://www.brockhaus.de/nachschlagen/
5 http://www.brockhaus.de/nachschlagen/
6 Fähigkeit zum Umgang mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen
7 Skill Management Systeme, Paar, Seydl, 2001, S. 23
8 Skill Management; Groupware Magazin, Kreitmeier, Krauter, 3/98
9 http://www.brockhaus.de/nachschlagen/
10 http://www.olev.de/
11 Skill Management, Faix, Buchwald, Wetzler, 1991, S. 80
12 Skill Management, Faix, Buchwald, Wetzler, 1991, S. 82
- Citation du texte
- Marco Güldenring (Auteur), 2004, Skillmanagement. Wie bildet man Kompetenzen in Unternehmen ab?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24920
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