Organisation und Personalführung in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung kultureller Hintergründe

Mémoire (de fin d'études) , 2003 , 155 Pages , Note: 1,3

Gestion des ressources humaines - Gestion du personnel

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von Organisations- und Personalführungsstrukturen,
die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.
Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt
sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein
hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem
Minimum belässt.
Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4
beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.
Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen
in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die
in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen. Diese Arbeit orientiert sich vor allem an den kulturellen Werten des chinesischen Festlands,
die sich teilweise von den stark westlich geprägten Sonderha ndelszonen Hongkong und Shanghai unterscheiden. In Shanghai und Hongkong ist es wesentlich wahrscheinlicher, auch mit „westlichen“ Organisations- und Personalführungsstrukturen in Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich agieren zu können.

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 ABGRENZUNG
1.3 VORGEHENSWEISE

2 KULTUR UND KULTURELLE UNTERSCHIEDE
2.1 DEFINITIONEN
2.2 GRUNDLAGEN DER KULTURFORSCHUNG
2.2.1 Werte als Basis der Kultur
2.2.2 Mental Programming nach HOFSTEDE
2.2.3 Aufbau von Kultur nach HOFSTEDE
2.2.4 Kultur als dynamisches System
2.3 DAS „5 DIMENSIONEN MODELL“ VON HOFSTEDE
2.3.1 Power distance
2.3.2 Uncertainty avoidance
2.3.3 Individualism vs. collectivism
2.3.4 Masculinity vs. femininity
2.3.5 Confucian dynamism
2.4 DIE SOZIOKULTURELLEN UNTERSCHIEDE ZWISCHEN CHINA UND DEUTSCHLAND
2.4.1 High power distance in China und low power distance in Deutschland
2.4.2 Weak uncertainty avoidance in China und strong uncertainty avoidance in Deutschland
2.4.3 Deutscher individualism und chinesischer collectivism
2.4.4 Deutsche masculinity und chinesische femininitiy
2.4.5 Deutsche short-term orientation und chinesische long-term orientation (Confucian dynamism)

3 ORGANISATION IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
3.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER ORGANISATION
3.1.1 Definitionen
3.1.2 Grundlagen der Organisation
3.2 AUFBAUORGANISATION
3.2.1 Zielfestlegung
3.2.2 Aufgabenanalyse
3.2.3 Aufgabensynthese
3.2.3.1 Linienstellen
3.2.3.2 Unterstützende Stellen
3.2.3.3 Gremien
3.2.4 Unternehmensstrukturierung
3.2.4.1 Bildung von Organisationseinheiten
3.2.4.2 Gliederung von Organisationseinheiten
3.2.4.3 Koordination der verschiedenen Organisationseinheiten
3.2.5 Dokumentation der Organisationsformen
3.2.5.1 Organisationsplan
3.2.5.2 Stellenbeschreibung
3.3 ABLAUFORGANISATION
3.3.1 Ziele der Ablauforganisation
3.3.2 Arbeitsanalyse
3.3.3 Arbeitssynthese
3.3.4 Bereichsübergreifende Prozesse

4 PERSONALFÜHRUNG IN DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
4.1 ALLGEMEINE BEGRIFFSERKLÄRUNGEN UND GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG
4.1.1 Definitionen
4.1.2 Grundlagen der Personalführung
4.2 MENSCHENBILDER ALS FÜHRUNGSGRUNDLAGE
4.3 MITARBEITERMOTIVATION UND ARBEITSZUFRIEDENHEIT
4.3.1 Motivation, Motive und Bedürfnisse
4.3.2 Arbeitszufriedenheit
4.4 MITARBEITERFÜHRUNG
4.4.1 Führungsstil
4.4.2 Kommunikation
4.5 AUSWAHL UND VORBEREITUNG EINES EXPATRIATES FÜR CHINA
4.5.1 Anforderungsprofil
4.5.1.1 Hard Facts
4.5.1.2 Soft Skills
4.5.2 Vorbereitung des Expatriates auf seinen Chinaeinsatz

5 INTEGRATION KULTURVERTRÄGLICHER ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSSTRUKTUREN IN EINEM DEUTSCH-CHINESISCHEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
5.1 INTEGRATIONSPHASEN BEI NEUGRÜNDUNG
5.1.1 Phase 1: Vor der Betriebsaufnahme in China
5.1.2 Phase 2: W Ährend der Betriebsaufnahme in China
5.1.3 Phase 3: Nach der Betriebsaufnahme in China
5.2 INTEGRATIONSPHASEN BEI EINEM BESTEHENDEN GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN
5.2.1 Phase 1: Vor der Entsendung des Expatriates nach China
5.2.2 Phase 2: Die Einarbeitung des Expatriates in China
5.2.3 Phase 3: Aufgaben des Expatriates nach erfolgreicher Einarbeitung

6 SCHLUSSBETRACHTUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Three Levels of Human Mental Programming

Abbildung 2: The „Onion Diagram“: Manifestations of Culture at different Levels of Depth

Abbildung 3: Influence of Culture on Behavior and Behavior on Culture

Abbildung 4: The Stabilizing of Culture Patterns

Abbildung 5: Kriterien zur Zusammensetzung von Organisationseinheiten (Abteilungen)

Abbildung 6: Linien- und Stablinienorganisation

Abbildung 7: Organisationsplan einer Funktionalorganisation (Stablinienorganisation)

Abbildung 8: Ansatz der Arbeitsganganalyse

Abbildung 9: Wertkettenmodell von PORTER

Abbildung 10: Determinanten der Motivation

Abbildung 11: Erweiterte Bedürfnishierarchie nach MASLOW

Abbildung 12: Managerial Grid nach Blake und Mouton

Abbildung 13: Vier Aspekte der Kommunikation

Abbildung 14: Phasenmodell der Integration von Organisations- und Personal- führungsstrukturen bei Neugründung eines Gemeinschaftsunternehmens

Abbildung 15: Phasenmodell der Integration von Organisations- und Personal- führungsstrukturen bei einem bestehenden Gemeinscha ftsunternehmen

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Die Ausstattung der deutschen und chinesischen Bevölkerung mit Luxusgütern

Tabelle 2: Bestimmungsmerkmale einer Aufgabe

Tabelle 3: Menschenbilder nach SCHEIN

Tabelle 4: Zwei-Faktoren-Theorie bei deutschen und chinesischen Arbeitskräften

KAPITEL 1: Einleitung

China steht zunehmend im Mittelpunkt der wirtschaftlichen Berichterstattung deutscher Medien. BMW baut eine neue Produktionsstätte in Shenyang¹, THYSSEN und SIEMENS verbinden mit dem TRANSRAPID die Innenstadt Shanghais und den rund 30 km entfernt gelegenen Flughafen² und DAIMLERCHRYSLER versucht mittels eines Jointventures auf den chinesischen LKW-Markt zu kommen³.

Nach der wirtschaftlichen Öffnung der Volksrepublik zu Beginn der 80er Jahre haben viele ausländische Unternehmen in den chinesischen Wirtschaftsraum investiert. Mit Hilfe von Jointventures, Produktionsstätten und Tochtergesellschaften, die in dieser Arbeit fortan unter dem Begriff Gemeinschaftsunternehmen zusammengefasst werden, wollen deutsche Unternehmen vom starken Wirtschaftswachstum (gemessen am BIP) der Volksrepublik China mitprofitieren. Das Wirtschaftswachstum lag in den letzten 5 Jahren stabil um die 7 bis 8 Prozent pro Jahr.⁴ China stellt dabei nicht mehr nur einen kostengünstigen Produktionsstandort für ausländische Investoren dar, sondern lockt auch viele ausländische Unternehmen zum Vertrieb ihrer Produkte mit Hilfe von Handelsniederlassungen an.

Trotz der günstigen wirtschaftlichen Voraussetzungen, die sich durch die Privatisierung der chinesischen Wirtschaft und den Abbau wirtschaftsrechtlicher Barrieren durch den WTO- Beitritt im Oktober 2001 für die ausländischen Investoren ergeben, klagen viele deutsche und ausländische Unternehmen über große Probleme mit ihren Gemeinschaftsunternehmen. Tatsächlich ist die Anzahl von neugeschlossenen Kooperationsverträgen zwischen chinesischen und ausländischen Investoren zum Aufbau von Gemeinschaftsunternehmen nach starker Steigerung zu Anfang der 90er Jahre, die 1993 mit ungefähr 83.000 neugeschlossenen Kooperationen den Höhepunkt fand, um knapp 80 Prozent auf das Niveau von 17.100 neugeschlossenen Kooperationen im Jahr 1999 gefallen.⁵ Ein positiver Trend hin zum verstärkten Aufbau neuer Gemeinschaftsunternehmen ist jedoch gerade in den letzten drei Jahren zu beobachten, weil die Direktinvestitionen in China laut der UNCTAD erstmals nach dem WTO-Beitritt im Jahr 2001 wieder signifikant um jährlich ca. 10 Prozent gestiegen sind.⁶

Betrachtet man die Hintergründe für den starken Rückgang zwischen 1993 und 1999, so begründen ausländische Investoren ihre Zurückhaltung vor einem Chinaengagement mit der hohen Anzahl gescheiterter Gemeinschaftsunternehmen in der Vergangenheit. In der Literatur werden (unter anderem CHILD⁷ und GAMBLE⁸ ) kulturelle Missverständnisse mitunter als Hauptgrund für das Scheitern von Gemeinschaftsunternehmen in China genannt, ohne jedoch den Begriff der Kultur und die Dimensionen kultureller Unterschiede genauer zu ergründen. Um diese wissenschaftliche Lücke zu schließen, stelle ich Erkenntnisse aus der Kulturforschung detailliert dar, und vergleiche anhand des „5 Dimensionen Modells“ von HOFSTEDE die deutsche mit der chinesischen Kultur. Dieses Vorgehen zielt darauf ab, den Leser gegenüber den kulturellen Unterschieden und deren Bedeutung für ein interkulturelles Gemeinschaftsunternehmen zu sensibilisieren.

Speziell die Auswirkungen der kulturellen Unterschiede auf die Organisationsstruktur und das Führungsverhalten deutscher Führungskräfte in deutsch-chinesischen Gemeinschafts- unternehmen werden in dieser Arbeit herausgestellt. Sowohl die Gestaltung der Organisation als auch die Personalführung beherbergt meiner Meinung nach den größten Raum für Missverständnisse und Probleme in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen. Die spezielle Problemstellung dieser Arbeit entspringt hauptsächlich meinen Erfahrungen und Beobachtungen, die ich während meines sechsmonatigen Praktikums in Shenyang als ausländische Arbeitskraft in einem chinesischen Unternehmen gemacht habe. Darüber hinaus hatte ich in China die Möglichkeit, mit verschiedenen ausländischen Führungskräften Gespräche über ihre Schwierigkeiten in ihren Gemeinschaftsunternehmen zu führen. In diesen Gesprächen äußerten die ausländischen Führungskräfte gleichartige Probleme, Erfahrungen und Beobachtungen, die ich in meinem Unternehmen ermittelt habe. Ich möchte jedoch herausstellen, dass die geschilderten Erfahrungen und Beobachtungen nur generell wiedergegeben werden, und daher nicht mit Quellenangaben gesondert ausgewiesen werden. Literarische Fremdmeinungen hingegen werden für den Leser akkurat mit Quellenangaben sichtbar gemacht.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung von Organisations- und Personalführungsstrukturen, die die kulturellen Unterschiede zwischen deutschen und chinesischen Arbeitskräften in einem Gemeinschaftsunternehmen berücksichtigen, und folglich erfolgsversprechend sein können.

Ausgangsbasis hierfür ist die chinesische Kultur, da in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen zum überwiegenden Teil chinesische Arbeitskräfte beschäftigt sind. Deswegen sollte die sich die Organisation und Personalführung vor allem an chinesischen Wertevorstellungen orientieren. Deutsche Arbeitskräfte besetzen klassischerweise führende Positionen im Topmanagement, weil der deutsche Investor ein hohes Maß an Einfluss auf das Gemeinschaftsunternehmen sichern möchte, jedoch aus Personalkostengründen die Anzahl von deutschen Arbeitskräften zumeist auf einem Minimum belässt.

Logischerweise gestaltet sich in einem Gemeinschaftsunternehmen die Anpassung der deutschen Minderheit an die chinesische Mentalität einfacher als die Anpassung der in großer Mehrzahl vertretenen chinesischen Mitarbeiter an die deutsche Mentalität. Deswegen wird die chinesische Kultur ausführlich anhand der soziokulturellen Unterschiede in Kapitel 2.4 beschrieben, um eine Grundlage für die notwendigen organisatorischen und führungsbezogenen Maßnahmen seitens der deutschen Führungskräfte zu schaffen, und einen erfolgreichen Betrieb des Gemeinschaftsunternehmens sowie eine hohe Arbeitszufriedenheit der chinesischen Arbeitskräfte ermöglichen zu können.

Diese Arbeit soll als Leitfaden für die Gestaltung von Organisations- und Personalführungsstrukturen in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dienen, jedoch nicht als verbindliche Vorgabe missinterpretiert werden. Das bedeutet, dass vor allem bestehende Gemeinschaftsunternehmen bei einer zufriedenstellenden Performance nicht zwingend an die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Strukturen angepasst werden müssen.

Diese Arbeit orientiert sich vor allem an den kulturellen Werten des chinesischen Festlands, die sich teilweise von den stark westlich geprägten Sonderha ndelszonen Hongkong und Shanghai unterscheiden. In Shanghai und Hongkong ist es wesentlich wahrscheinlicher, auch mit „westlichen“ Organisations- und Personalführungsstrukturen in Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich agieren zu können.

1.2 Abgrenzung

Wie in der Einleitung erwähnt, wird in dieser Arbeit nicht zwischen den verschiedenen Formen von Kapitalbeteiligungen seitens des deutschen Investors unterschieden, sondern allgemein von Gemeinschaftsunternehmen gesprochen. Dies lässt sich mit dem Umstand begründ en, dass unabhängig von der Kapitalbeteiligungsform immer deutsche Arbeitskräfte auf chinesische treffen, und die strategische Entscheidung über die Form der Kapitalbeteiligung nicht als Gegenstand dieser Arbeit angesehen wird.

Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit den Organisations- und Personalführungsstrukturen in deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen, die sich verträglich mit der chinesischen Kultur gestalten. Daraus folgt, dass nur Erkenntnisse aus der Organisations- und Personalführungslehre berücksichtigt werden, die die kulturelle Integrität der chinesischen Arbeitskräfte nicht gefährden.

Darüber hinaus liegt der Fokus dieser Arbeit ausschließlich auf der Organisation und Personalführung. Das bedeutet, dass den sonstigen Gebieten des Personalmanagements wie zum Beispiel Personalrekrutierung, -verwaltung und arbeitsrechtliche Grundlagen keine Beachtung geschenkt wird.

1.3 Vorgehensweise

Diese Arbeit folgt einer sachlich- logischen Argumentation. Eine empirische Untersuchung der Organisations- und Personalführungsstrukturen in deutsch-chinesischen Gemeinschafts- unternehmen war im Vorfeld dieser Arbeit geplant, fiel jedoch leider der SARS-Epidemie und der damit verbundenen temporären Schließung vieler Gemeinschaftsunternehmen zum Opfer. Leider konnte bei der von mir initiierten Umfrage keine repräsentative Stichprobenmenge erreicht werden. Der von mir erstellte Fragebogen im Anhang kann jedoch bei Bedarf zur Feststellung bestehender Strukturen in einem Gemeinschaftsunternehmen mit ausländ ischer Kapitalbeteiligung herangezogen werden.

Der Hauptteil wird in vier Kapitel untergliedert. Kapitel 2 dient der Klärung des Begriffs Kultur und beschreibt die Faktoren, die einerseits auf eine Kultur einwirken und andererseits eine Kultur nach außen darstellen. Zusätzlich wird das „5 Dimensionen Modell“ des niederländischen Kulturforschers HOFSTEDE dargestellt, anhand dessen Dimensionen die Unterschiede zwischen der deutschen und chinesischen Kultur aufgezeigt werden (Kapitel 2.4). Hierbei wird auch auf die Wurzeln der chinesischen Kultur eingegangen, um die chinesischen Wertevorstellungen und Handlungsweisen auch am Arbeitsplatz verständlicher zu machen.

In Kapitel 3 werden die Auswirkungen der kulturellen Unterschiede, die in Kapitel 2 ermittelt wurden, auf die Aufbau- und Ablauforganisation in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen dargestellt. Dabei wird sowohl die Aufbauorganisation als auch die Ablauforganisation detailliert und zugleich unter Berücksichtigung der kulturbedingten Arbeitsauffassung chinesischer Arbeitskräfte vorgestellt.

Auch die in Kapitel 4 beschriebene Personalführung folgt anderen Prämissen als in Deutschland. Expatriates, das heißt ausländische Führungskräfte, müssen sich auf ein verändertes Führungsumfeld und -verhalten einstellen, welches unter Berücksichtigung der divergenten Motive, Bedürfnisse und Kommunikationsweise chinesischer Arbeitskräfte in Kapitel 4 beschrieben wird.

Die Erkenntnisse für die Gestaltung der Organisationsstruktur (siehe Kapitel 3) und der Personalführung (siehe Kapitel 4) werden in Kapitel 5 durch das Phasenmodell zur „Integration kulturverträglicher Organisations- und Personalführungsstrukturen in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen“ in einen chronologischen Ablauf zusammengefasst. Hierbei wird unterschieden, ob ein Gemeinschaftsunternehmen neu gegründet wird, oder ob es sich um ein bestehendes Gemeinschaftsunternehmen handelt, weil daraus unterschiedliche Vorgänge in Bezug auf die Analyse und Implementierung der Organisations- und Personalführungsstrukturen resultieren.

In Kapitel 6 erfolgt eine Schlussbetrachtung der Kernaussagen dieser Arbeit hinsichtlich der Vernetzung von kulturellen Faktoren, Organisation und Personalführung in einem deutschchinesischen Gemeinscha ftsunternehmen.

Der Einfachheit halber verwende ich bei Personen und Stellenbezeichnungen den maskulinen Terminus.

2 KULTUR UND KULTURELLE UNTERSCHIEDE

Dieses Kapitel beschäftigt sich umfassend mit den theoretischen Grundlagen der Kulturforschung, weil durch das Verständnis für die kulturellen Unterschiede und Hintergründe eine Vielzahl aufkommender Probleme und Missverständnisse in kulturübergreifenden Organisationen - in diesem Fall die deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen - noch vor ihrem Auftreten vermieden werden können. Und sollten Probleme dennoch entstehen, kann mit Hilfe der Identifikation der kulturellen Unterschiede „passend“, das heißt verträglich und im Sinne der deutschen und chinesischen Seite, auf diese reagiert werden.

Auf Basis dieser Kulturforschung und im speziellen des „5 Dimensionen Modells“ des niederländischen Psychologen und Kulturforschers GEERT HOFSTEDE wird ein Vergleich der deutschen mit der chinesischen Kultur erfolgen, um die Gegensätze zu illustrieren. Diese Gegensätze stelle ich in dieser Arbeit vor allem deswegen dar, um dem Leser die Wichtigkeit der Berücksichtigung kultureller Unterschiede bei der Personalführung und Organisation in einem deutsch-chinesischen Gemeinschaftsunternehmen vor Augen zu führen.

Um einen objektiven Vergleich gewährleisten zu können, müssen aber zuerst der Aufbau und die Inhalte einer Kultur allgemein geklärt sein.

2.1 Definitionen

Kultur kann nicht eindeutig bestimmt werden, sondern besteht vielmehr aus einzelnen Verhaltens- und Normmustern, die zusammen ein nach außen sichtbares System darstellen. Anthropologen sehen die Kultur als „…complex whole which includes knowledge, belief, art, law, morals, customs and any capabilities and habits acquired by a …[person] as a member of society”⁹ („…komplexe Gesamtheit, die das Wissen, den Glauben, die Kunst, die Gesetze, die Moral, die Bräuche und andere Fähigkeiten und Gewohnheiten einer Person als Mitglied einer Gesellschaft beinhaltet“; Übersetzung durch den Autor).

Des weiteren definiert KLUCKHOLM: „Culture consists in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly by symbols, constituting and distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artefacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values”¹⁰ („Kultur besteht aus schematischen Wegen des Denkens, Fühlens und Reagierens, welche hauptsächlich durch Symbole erhalten und vermittelt werden, und eine menschliche Gruppe zur Entstehung bringen und unverwechselbare Errungenschaften dieser Gruppe, einschließlich der Verkörperung in Artefakte, aufzeigen; der essentielle Kern der Kultur besteht aus traditionellen (z.B. geschichtlich hervorgegangenen und aus gewählten) Ideen, und vor allem aus ihren angehängten Werten“; Übersetzung durch den Autor).

HOFSTEDE sieht die Kultur als „…collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category from another“¹¹ („…. kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder der einen Gruppe oder Kategorie von den anderen unterscheidet“; Übersetzung durch den Autor). Dabei benutzt der den Ausdruck Geist (mind) als Überbegriff, der jegliche Aktionen auf Basis von Gefühls- und GedankenvorgÄngen mit Konsequenzen auf den Glauben, die Einstellung und Fähigkeiten des Einzelnen und des Kollektivs umfasst.

Die Basis jeglicher Kultur stellen dabei die Werte (values) dar. KLUCKHOLM definiert die Werte als „…conception, explicit or implicit, distinc tive of an individual or characteristic of a group, of the desirable which influences the selection from available modes, means and ends of actions”¹² („…Konzeption, ausdrücklich oder stillschweigend, unverwechselbar für den Einzelnen oder charakteristisch für eine Gruppe, das Wünschenswerte, was die Auswahl des Verfahrens, der Bedeutung und Abschluss von Tätigkeiten beeinflusst“; Übersetzung durch den Autor), die HOFSTEDE knapp als umfassende Tendenz, gewisse Zustände von Begebenheiten gegenüber anderen zu bevorzugen, zusammenfasst.

ROKEACH verdeutlicht diesen Ansatz, indem er suggeriert, dass eine Person, der ein Wert zugemessen wird, einen beständigen Glauben hegt, dass eine bestimmte Verhaltensweise oder ein bestimmter Lebensumstand aus persönlicher und sozialer Sicht gegenüber alternativen Gegebenheiten vorzuziehen ist.¹³

2.2 Grundlagen der Kulturforschung

2.2.1 Werte als Basis der Kultur

HOFSTEDE beschreibt die Werte als Basis jeglicher Kultur. Das Wertesystem, das eine Vielzahl von verschiedensten Werten umfasst, entwickelt sich während unserer frühen Kindheit.¹⁴ Werte manifestieren sich in Gegensätzen, die nach dem subjektiven Empfinden des Betrachters auf eine Gegebenheit angewandt werden. Begriffspaare wie gut vs. böse (schlecht), sauber vs. schmutzig, hübsch vs. hässlich oder sicher vs. gefährlich u.a. erleichtern die Einordnung von verschiedenen Gegebenheiten in das Wertesystem.

Entscheidend für die Betrachtung von Werten und explizit von dem eigenen Empfinden abweichenden Werten ist, dass sie nicht rational sind, sondern vielmehr von externen Faktoren wie Erziehung, Bildung und Religion bestimmt werden. In der Bibel zum Beispiel muss schon zu Beginn der Menschheitsgeschichte, die durch Adam und Eva ihren Ursprung findet, die unausweichliche Wahl zwischen gut und böse getroffen werden. Dies impliziert, dass es für den Menschen unmöglich ist, Werten als Grundlage der Entscheidungsfindung und Beurteilung von Gegebenheiten zu entfliehen.

Werte haben eine intensity (Intensität; Übersetzung durch den Autor) und direction (Richtung; Übersetzung durch den Autor). Die intensity zeigt die Relevanz des jeweiligen Wertes und die direction die bidirektionale Abschätzung in zum Beispiel „gut“ oder „böse“. Zur Verdeutlichung kann folgendes Beispiel von HOFSTEDE herangezogen werden. Der Besitz von Geld hat für viele Menschen eine intensity, indem mehr gut, und weniger zu haben, schlecht ist. Andere wie zum Beispiel die Jakobinermönche messen zwar dem Besitz von Geld eine ähnliche intensity zu, sehen aber den vermehrten Besitz von Geld als schlecht und den teilweisen Verzicht auf Geldvermögen als gut an.¹⁵

Eine weitere, wichtige Unterscheidung bei der Behandlung von Werten ist die Unterteilung in desired values (gewünschten Werte; Übersetzung durch den Autor) und desirable values (wünschenswerte Werte; Übersetzung durch den Autor). Desired values sind tatsächlich gewünschte Werte, desirable values hingegen stellen Werte dar, die von einer Person oder Gruppe nach ihrem/deren Verständnis gewünscht werden sollten. Normen, die als gemeinsame Werte einer Gesamtheit verstanden werden, orientieren sich essentiell an den desired und desirable values. Im Falle der desired values orientiert sich die Norm an der reinen Mehrheit. Zum Beispiel spielt Geld in unserer Gesellschaft eine wichtige Rolle, weil unter anderem die Mehrheit, aber nicht alle Beteiligten dem Besitz von Geld kurzfristig wünschen. Als wünschenswert kategorisieren jedoch nur die wenigsten Menschen den Besitz von Geld. Hierbei stehen eher Gesundheit, Sicherheit und soziale Kont akte im Vordergrund. Tendenziell können desired values als Normen eher pragmatischen Angelegenheiten, und desirable values eher ideologischen oder übergeordneten Angelegenheiten zugeordnet werden.¹⁶

Laut HOFSTEDE gibt es drei Kategorien, in die Werte eingeteilt und zur Messung aufbereitet werden können¹⁷:

1. Diejenigen, die sich mit der Beziehung zu anderen Menschen beschäftigen.
2. Diejenigen, die von Sachen, unserer nicht menschlichen Umgebung, handeln.
3. Diejenigen, die mit uns selbst und unserem Glauben (z.B. Religion) verbunden sind.

Diese relativ allgemeine Einteilung der Werte durch HOFSTEDE kann an dieser Stelle durch die detailliertere Kategorisierung des israelischen Psychologen SCHWARTZ ergänzt werden, um eine nachvollziehbarere Unterscheidung der Werte nach verschiedenen Kategorien zu schaffen. Er fand in der Studie, die auf einer Befragung von 25.000 Studenten in 44 verschiedenen Ländern basierte, heraus, dass Werte in zehn Kategorien eingeteilt werden können.¹⁸

- Power (Macht; Übersetzung durch den Autor)
- Achievement (Leistung, Erreichung; Übersetzung durch den Autor)
- Hedonism (Hedonismus, Lebenskunst; Übersetzung durch den Autor)
- Stimulation (Anreiz; Übersetzung durch den Autor)
- Self-Direction (Selbstführung; Übersetzung durch den Autor)
- Universalism (hier: Einigkeit mit der Natur; Übersetzung durch den Autor)
- Benevolence (Wohlwollen; Übersetzung durch den Autor)
- Tradition (Tradition; Übersetzung durch den Autor)
- Conformity (Übereinstimmung; Übersetzung durch den Autor) - Security (Sicherheit; Übersetzung durch den Autor)

Werte, die in die oben genannten Kategorien fallen, werden von SCHWARTZ in zwei Dimensionen, wie bei HOFSTEDE in Antonyme, untergliedert. Zum einen die Dimension openness to change (Offenheit gegenüber einer Änderung; Übersetzung durch den Autor) vs. Conservation (Erhaltung; Übersetzung durch den Autor), zum anderen die Dimension self- transcedence (eigene Erhabenheit, eigene Überlegenheit; Übersetzung durch den Autor) vs. self-enhancement (Selbststeigerung, eigene Stärkung; Übersetzung dur ch den Autor).

Hieraus wird ersichtlich, dass ein Individuum oder eine Gruppe bei der Einordnung von Werten sich zwischen der Änderung oder Erhaltung des Wertes unter Betrachtung der Sättigung des betreffenden Wertes hinsichtlich des subjektiven Empfindens von entweder Überlegenheit oder Notwendigkeit diesen zu steigern, entscheiden muss. Herauszustellen ist, dass verschiedene Kulturen, sofern es sich um nationalgemeinschaftlich gleichartig empfundene Werte handelt, den einzelnen Werten dieser Kategorien ähnliche intensity beimessen, aber mit einer unterschiedlichen direction versehen. Gleichwohl kann bei nicht nationalgemeinschaftlich empfundenen Werten auch innerhalb einer Kultur eine unterschiedliche Auffassung der direction vorherrschen.

Dieses Phänome n zeigt, dass trotz der gleichen soziokulturellen Wurzeln unterschiedliche Verhaltensweisen von Menschen eines Kulturkreises auftreten, aber trotzdem auch eine Vielzahl von Verhaltensweisen annähernd gleichgeschaltet ist. Das Modell des mental programming ¹⁹ von HOFSTEDE gibt hierüber Aufschluss.

2.2.2 Mental Programming nach HOFSTEDE

HOFSTEDE definiert die Wahrnehmung von Werten, die er zusammen mit den daraus resultierenden kulturellen Folgen betrachtet, als mental programming. Mental programming wird, wie in Abbildung 1 aufgezeigt, in drei Stufen universal, collective und individual programming untergliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Three Levels of Human Mental Programming²⁰

Universal programming (universale Programmierung; Übersetzung durch den Autor) ist des Menschen biologisches „Betriebssystem“. Dieses stammt ursprünglich von unseren fernen Vorfahren und wird durch unsere Gene von Generation zu Generation, unabhängig von jeglichen Einflüssen wie z.B. Kultur, weitervererbt. Die universale Programmierung steuert menschliche Gefühlsregungen und Verhaltensweisen wie Lachen, Weinen, Angst oder Aggression.

Collective programming (kollektive Programmierung; Übersetzung durch den Autor) widerfährt einer Anzahl von Menschen, einer Gruppe, aber nicht allen Menschen. Gruppenintern ist die kollektive Programmierung gleich, unterscheidet sich aber von der Programmierung einer anderen Gruppe. Das bedeutet, dass eine Gruppe gleiche Errungenschaften wie z.B. Sprache und Artefakte auf der einen Seite und Verhaltensmuster wie z.B. Ehrerbietung gegenüber den Eltern, Essensgewohnheiten, Hygiene oder Liebesbekundungen aufweist. Und nach HOFSTEDE ist diese kollektive Programmierung als Kultur definiert.²¹

Individual programming (individuelle Programmierung; Übersetzung durch den Autor) erklärt den Umstand, dass sich das Verhalten von Menschen innerhalb eines Kulturkreises unterscheidet. Jeder Mensch verfügt über einen eindeutig einzigartigen Teil in seiner Programmierung. Selbst eineiige Zwillinge, die über die gleichen Erbanlagen verfügen und die gleiche Erziehung und Behandlung seitens der Eltern genießen, werden kein deckungsgleiches Verhalten an den Tag legen.²² Die individuelle Programmierung wird auch „Persönlichkeit“ genannt.

Erklärend kann gesagt werden, dass bei der Kultur, der kollektiven Programmierung, die betreffende Gruppe gewisse Werte mit entsprechender intensity und direction (Einteilung in gut oder schlecht etc.) teilt. Bei der individuellen Programmierung werden davon abweichende Werte mit einer unterschiedlichen Intensität oder sogar anderen Richtung versehen.

2.2.3 Aufbau von Kultur nach HOFSTEDE

Werte als Grundlage einer kollektiven Programmierung (Kultur), die nicht oder nur schwer von einem Außenstehenden identifiziert werden können (invisible), bewirken einen sichtbaren (visible) Effekt, dessen Stufen von HOFSTEDE unter dem Begriff practices ²³ (Handelsbrauch; Übersetzung durch den Autor) zusammengefasst werden, nach außen. Zur Darstellung der einzelnen Stufen kann das Onion Diagramm von HOFSTEDE (s. Abbildung 2) herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The „Onion Diagram“: Manifestations of Culture at different Levels of Depth²⁴

Aus dem Onion Diagram wird ersichtlich, dass die von einer Gruppe geteilten Werte (values) die Grundlage einer jeglichen Kultur bilden. Diese gemeinschaftlich akzeptierten Werte ziehen gewisse, von der Gruppe verwirklichten, Rituale (rituals; Übersetzung durch den Autor) nach sich. Rituale sind Handlungen, die innerhalb der Gruppe eine Norm darstellen und daher von jedem Mitglied dieser Gruppe mehr oder minder gleichsam ausgeführt werden. Rituale sind z.B. die Art und Weise wie Mitglieder einer Gruppe sich untereinander begrüßen, sich gegenseitig Respekt zollen, oder soziale und religiöse Zeremonien geme inschaftlich zelebrieren.

Heroes (Helden; Übersetzung durch den Autor) sind Personen, die einen Charakter vorweisen, der die Kultur repräsentiert und von den in der betreffenden Kultur lebenden Menschen als vorbildlich und nachahmenswert erachtet werden. Dabei können die Helden am Leben, tot, real oder fiktiv sein. Das bedeutet, dass z.B. Batman und Asterix gleichrangig mit John F. Kennedy und Charles de Gaulle als Vorbilder der in diesem Fall amerikanischen und französischen Kultur fungieren können. Entscheidend ist nur, ob die Helden die Werte und üblichen Verhaltensweisen der jeweiligen Kultur wiedergeben.

Die symbols (Symbole; Übersetzung durch den Autor) können am leichtesten von Außenstehenden erkannt und mit der betreffenden Kultur in Verbindung gebracht werden. Symbole werden unter anderem in Bildern, Objekten jeglicher Art, speziellen Gestiken oder Wörtern vermittelt. Wörter können entweder für die jeweilige Sprache an sich oder einen bestimmten Jargon stehen. Des Weiteren gehören z.B. Statussymbole, Mode, Kunst oder Architektur zu der Kategorie „Symbole“. Gerade Symbole, deswegen stehen sie im Onion Diagram außen, unterliegen einem ständigen Änderungsprozess. Neue Symbole werden entwickelt, alte verschwinden teilweise, Symbole anderer Kulturen werden kopiert und andere Kulturen übernehmen Symbole der einen Kultur.²⁵

Aus diesem Grund wird eine Kultur auch als ein dynamisches System angesehen, welches aber auch selbstregulierende und -stabilisierende Elemente aufweist, die nachfolgend beschrieben werden.

2.2.4 Kultur als dynamisches System

Kultur wird von ADLER als ein dynamisches System beschrieben. Kultur untersteht ihrer Meinung nach einer komplexen, ständigen Interaktion zwischen den Werten (values; Übersetzung durch den Autor), den Einstellungen (attitudes; Übersetzung durch den Autor) und den Verhaltensweisen (behavior; Übersetzung durch den Autor) ihrer Beteiligten, die in Abbildung 3 vereinfacht dargestellt wird.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Influence of Culture on Behavior and Behavior on Culture²⁷

Die Kultur wird von jedem Beteiligten durch dessen Werte repräsentiert, die zu einem Teil kollektiv und zum anderen Teil individuell ausgeprägt sind. Diese Werte beeinflussen die Einstellung (attitude) des jeweiligen Beteiligten. ADLER definiert die Einstellung wie folgt: „An attitude expresses values and disposes a person to act or to react in a certain way toward something“²⁸ (“Eine Einstellung drückt Werte aus und bewegt eine Person, in einer bestimmten Weise gegenüber etwas zu agieren und zu reagieren“; Übersetzung durch den Autor). Die Einstellung äußert sich dabei gegenüber einer Person, einer Gruppe oder einer bestimmten Sache.

Die Einstellung beeinflusst das Verhalten (behavior) von Menschen. Verhalten steht für die Summe aller Aktio nen, die von einem Menschen durchgeführt werden²⁹. Und diese Aktionen beeinflussen wiederum die betreffende Kultur, wodurch der Kreislauf in Schwung gehalten wird. Dieser Kreislauf kann beeinflusst und somit eine Veränderung der Kultur eingeleitet werden. Beeinflussung geschieht vor allem durch äußere Determinanten. Anschaulich hierfür ist die Darstellung dieser Determinanten von CHEN und STAROSTA.

CHEN und STAROSTA sehen die kulturellen Veränderungen in den folgenden vier Faktoren begründet³⁰:

1. technological inventions (Technologische Entwicklung; Übersetzung durch den Autor)
2. desast er (Unglücke; Übersetzung durch den Autor)
3. cultural contact (Kultureller Kontakt; Übersetzung durch den Autor)
4. environmental factors (Umweltfaktoren; Übersetzung durch den Autor)

Die technologische Entwicklung kann Gewohnheiten und Verhaltensweisen ändern. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Entwicklung der Informationstechnologie. Noch vor 15 Jahren gab es keine breite Plattform, anonym Bekanntschaft mit völlig fremden Menschen zu machen. Heutzutage können über Chat Räume, die für jedermann im Internet erreichbar sind, Bekanntschaften gemacht und Freundschaften geschlossen werden. Kommunikation verläuft zunehmend auf virtuellem Wege ab.

Kulturen wurden öfters in der Vergangenheit und in der Gegenwart durch Unglücke geprägt und teilweise beeinflusst. Dies zeigte gerade die Flutkatastrophe in Sachsen, Sachsen-Anhalt und Bayern im Jahr 2002, die eine ungewohnt große Welle der Solidarität und Hilfsbereitschaft in Deutschland anschob.

Kulturübergreifender Kontakt kann sich auf eine oder mehrere Kulturen auswirken. Sehr offensichtlich wird dieser Aspekt bei der Betrachtung unserer Ernährung. Mc Donalds, Döner Kebab und Frühlingsrollen beeinflusst die Ernährung der Deutschen wie umgekehrt Bratwürste, Sauerkraut und Bier andere Kulturen beeinflussen.

Ein Wandel in einer Kultur kann auch in den Veränderungen der Umweltfaktoren begründet sein. Unter anderem hat die Industrialisierung bis heute nicht nur die deutsche Kultur tief geprägt. Die Abkehr vom generalistischen Handwerk des Mittelalters hin zur spezialisierten, industriellen Messenfertigung wirkte auch auf die sozialen Gefüge und Lebensumstände der Arbeitskräfte ein, die nicht nur die deutsche Kultur nachhaltig beeinflusste.

Dennoch ist zu beobachten, dass viele kulturelle Aspekte über Jahrhunderte hinweg bis heute nahezu unverändert geblieben sind. HOFSTEDE sieht die Stabilität von kulturellen Aspekten in seinem Modell des „ quasi-equilibrium “ (gleichsamer Ausgleich; Übersetzung durch den Autor) begründet. Seiner Meinung nach wird eine Kultur, ähnlich wie bei CHEN und STAROSTA, von externen Einflussgrößen, die er in forces of nature (Einfluss durch die Natur; Übersetzung durch den Autor) und forces of man (Einfluss durch den Menschen; Übersetzung durch den Autor) unterteilt, beeinflusst. Die an die ecological factors (Umweltbedingungen; Übersetzung durch den Autor), wie z.B. Geografie, Demografie und Geschichte, angepassten societal norms (Gesellschaftlichen Normen; Übersetzung durch den Autor) äußern sich in bestimmten Verhaltensweisen, die von HOFSTEDE als consequences beschrieben werden. Zu diesen Verhaltensweisen gehören soziale, politische und religiöse Erscheinungen, die die verschiedenen Kulturen voneinander unterscheiden. Eine Beeinflussung einer Kultur von außen bewirkt mehr oder minder eine Reaktion, die stabilisierend auf die betreffende Kultur wirkt. Dieser Ausgleichseffekt wird von HOFSTEDE reinforcement (Stärkung; Übersetzung durch den Autor) genannt.³¹

Dieses reinforcement konserviert kulturelle Aspekte über Generationen hinweg. Gerade in der chinesischen Kultur wird die Beibehaltung kultureller Werte deutlich. So wird das Familienleben und die Arbeitswelt noch heute hauptsächlich von den Lehren KONFUZIUS geregelt, eine kulturelle Konstante über 2500 Jahre hinweg³².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: The Stabilizing of Culture Patterns³³

Bei einer genaueren Untersuchung des Wandels verschiedener Kulturen wird deutlich, dass vor allem die sichtbaren Merkmale einer Kultur stärker von dem Wandel betroffen sind als die Unsichtbaren. HOFSTEDE unterstellt in Hinblick auf das Onion Diagram, dass der kulturelle Wandel hauptsächlich in der äußeren Schicht symbols auftritt, aber stark an Wirkungsvermögen verliert, umso tiefer er im Onion Diagram in Richtung values strebt.

Folglich erfahren offensichtliche kulturelle Aspekte wie Essensgewohnheit, Mode oder Sprache, hier ist zum Beispiel das Auftreten von Anglizismen in der deutschen Kultur zu nennen, oftmals eine Beeinflussung von außerhalb des Kulturkreises. Tiefgreifende kulturelle Aspekte, die sich vor allem in unserer Wertevorstellung widerspiegeln, ändern sich jedoch vergleichsweise selten³⁴.

Hieraus wird ersichtlich, dass Kulturen zwar beeinflusst werden können, aber eine vollständige Umgestaltung einer Kultur nach dem Vorbild einer anderen unmöglich ist. Gerade in den Zeiten der Globalisierung, in denen neue Märkte erschlossen werden und zwangsläufig die unterschiedlichsten Kulturen aufeinandertreffen, ist es unabdingbar, Kenntnisse über die soziokulturellen Hintergründe der anderen Kultur zu erlangen.

Da eine Kultur nicht einfach assimiliert werden kann, muss man bei dem interkulturellen Zusammentreffen Kompromisse schließen, mit denen sich die betroffenen Kulturen arrangieren können. Gerade bei kulturübergreifenden Gemeinschaftsunternehmen müssen Grundüberlegungen zu einer allseitig verträglichen Organisation und Personalpolitik angestellt werden, um Missverständnissen vorzubeugen. Um dies bewerkstelligen zu können, sollten jedoch möglichst objektive Untersuchungsmechanismen angewandt werden, um verlässliche Methoden zur Gestaltung der kulturübergreifenden Kooperation zu entwickeln.

Ein allgemein akzeptiertes Modell zur Untersuchung und Unterscheidung verschiedenster Kulturen entwickelte HOFSTEDE, welches nachfolgend beschrieben wird.

2.3 Das „5 Dimensionen Modell“ von HOFSTEDE

Ein großes Problem liegt in der Bewertung von Kulturen und ihren Ausprägungen. Menschen neigen dazu, ihre eigenen Überzeugungen und Werte bei der Beurteilung von anderen einfließen zu lassen. Das liegt unter anderem daran, dass fehlende Kenntnisse durch eigene Interpretation der sichtbaren Äußerlichkeiten des anderen substituiert werden. Ein bekanntes Beispiel dafür liefert der englische Philosoph DAVID HUME (18. Jahrhundert), wenn er sagt:

„The Chinese have the greatest uniformity of character imaginable. The English, of any people in the universe, have the least of a national character…”³⁵ („Die Chinesen haben die größte charakterliche Gleichförmigkeit, die vorstellbar ist. Die Engländer haben von allen Völkern des Universums den geringsten nationalen Charakter…“; Übersetzung durch den Autor). Aus diesem Beispiel wird auch ersichtlich, dass das Problem der Bewertung nicht nur in der Unwissenheit über die betrachtete Kultur liegt, sondern es oftmals auch schwer ist, die eigene Kultur zu evaluieren.

HOFSTEDE sieht die Validität der Bewertung der eigenen und einer anderen Kultur nur dann gewährleistet, wenn die folgenden vier Kriterien bei der Betrachtung eingehalten werden³⁶:
1. Die Betrachtung ist beschreibend, nicht bewertend.
2. Die Betrachtung wird von mehr als einer unabhängigen Quelle gestützt.
3. Die Betrachtung gilt, wenn auch nicht für alle, zumindest für eine statistische Mehrheit.
4. Die Betrachtung unterscheidet, das heißt sie weist nur auf die charakteristischen Unterschiede der einen Bevölkerung im Vergleich zu anderen hin.

Kann die Betrachtung nicht durch alle vier Kriterien gestützt werden, ist sie subjektiv. Die gewonnenen Erkenntnisse aus einer subjektiven Betrachtung werden „Stereotypen“ genannt. Stereotypen sind übermäßig verallgemeinerte und vereinfachte Vorstellungen, die benutzt werden, um andere Menschen und Gruppen zu klassifizieren.³⁷ Stereotypen sind zum Beispiel Aussagen wie: Amerikaner sind oberflächlich, Deutsche sind fleißig oder Italiener sind faul. Stereotypen hängen stark von Vorurteilen (prejudices; Übersetzung durch den Autor) ab.

Vorurteile sind, wie der Name schon sagt, eine Vorverurteilung einer anderen Person oder Gruppe. Vorurteile treten auf, wenn aus subjektiven Erfahrungen und Erzählungen über einen Einzelnen eine Annahme für die zugehörige Gruppe oder Kultur hergestellt wird. Vorurteile beinhalten gewöhnlich negative Eindrücke. Aus diesen negativen Eindrücken gehen gewisse Handlungen hervor, deren Anwendung auf die gesamte Gruppe eigentlich unzulässig ist. CHEN und STAROSTA unterteilen diese Handlungen in fünf Stufen, von verbaler Beschimpfung über Vermeidung von Kontakt, Diskriminierung und gewaltsamen Übergriffen bis hin zu Massakern.³⁸

Es wird deutlich, dass Vorurteile einen erheblichen Einfluss auf die Betrachtung von verschiedenen Kulturen haben, und die daraus resultierenden Handlungsweisen für die interkulturelle Kommunikation in einer globalisierten Wirtschaft schädlich sind. Folglich ist es von Nöten, objektive Messkriterien, die frei von Vorurteilen und Stereotypen sind, für die Bewertung kultureller Unterschiede heranzuziehen.

HOFSTEDE veröffentlichte 1980 eine empirische Studie, die auf Daten des multinatio nalen Unternehmens IBM basierte und später durch weitere Untersuchungen unabhängig von IBM ergänzt wurde. Zwischen 1967 und 1973 befragte IBM 116.000 Angestellte aus 72 verschiedenen Ländern nach den Werten und der Einstellung der verschiedenen Angestellten. In dieser statistischen Untersuchung wurde unter anderem die unterschiedlichen Werte und Einstellungen von Angestellten unter Berücksichtigung der Kriterien Land, Beruf, Geschlecht und Alter erfasst. Zur Differenzierung der empirisch belegten Abweichungen, die in den verschiedenen Kulturkreisen beobachtet werden konnten, entwickelte HOFSTEDE das „4 Dimensionen Modell“. Unterscheidungskriterien des Modells sind power distance, uncertainty avoidance, individualism vs. collectivism und masculinity vs. femininity. Später wurde das Modell durch die Dimension Confucian dynanism, welche auch long term orientation vs. short term orientation genannt wird, ergänzt und zum „5 Dimensionen Modell“ umbenannt.³⁹

Das „5 Dimensionen Modell“ ist sehr komplex, da die einzelnen Dimensionen untereinander in Beziehungen gebracht werden können, und daher Interdependenzen bestehen. Eine exakte Erklärung der Abhängigkeit der Dimensionen ist für diese Arbeit nicht notwendig, jedoch werden in den folgenden Unterkapiteln kurze Erklärungen zu den verschiedenen Dimensionen gegeben, um später einen objektiven Vergleich zwischen der deutschen und chinesischen Kultur zu ermöglichen und Beobachtungen möglichst frei von Vorurteilen und Stereotypen in die Arbeit einzubringen. Zusätzlich möchte ich an dieser Stelle anmerken, dass auf die statistischen Methoden, die HOFSTEDE in seiner Untersuchung anwandte, nicht weiter eingegangen wird, sondern nur die daraus gewonnenen Erkenntnisse in dieser Arbeit berücksichtigt werden. Zur Begründung dieser Vorgehens weise ist zu sagen, dass die Darstellung der statistischen Methoden an dieser Stelle zu umfangreich und nicht notwendig für die Erschließung der Problemstellung dieser Arbeit ist.

2.3.1 Power distance

Der Begriff power distance (Entfernung der Macht; Übersetzung durch den Autor) stammt von dem niederländischen Sozialpsychologen MAUK MULDER, der power distance als „…degree of inequality in power between a less powerful Individual (I) and a more powerful Other (O), in which I and O belong to the same social system“⁴⁰ („…den Grad der Ungle ichheit der Macht zwischen einem weniger mächtigen Individuum [I] und einem mächtigeren Anderen [O], in welcher [Ungleichheit der Macht; Anmerkung durch den Autor] I und O zu demselben sozialen System gehört“; Übersetzung durch den Autor) definiert.

Die Grundlage für diese Klassifizierung ist die Beobachtung, dass Macht in und zwischen Gruppen jeglicher Größe ungleichmäßig verteilt ist. Diese Heterogenität lässt sich innerhalb einer Familie, in den hierarchischen Strukturen eines Unternehmens und innerhalb einer Gesellschaft beobachten.⁴¹

Die Dimension power distance reflektiert die Akzeptanz einer ungleichmäßigen Machtverteilung. Die Dimension unterteilt sich in zwei Richtungen. Die eine Richtung wird low power distance (geringe Entfernung der Macht; Übersetzung durch den Autor) genannt. Low power distance bedeutet, dass die Fähigkeiten der mächtigeren Person im Mittelpunkt stehen. Die Akzeptanz erfolgt aus Gründen der Anerkennung der höheren Leistungsfähigkeit der mächtigeren Person im Vergleich zur untergeordneten Person. Jedoch überlässt dieses System der untergeordneten Person einen gewissen Handlungsspielraum, sofern sie sich innerhalb ihrer Leistungsfähigkeit bewegt. Das bedeutet, dass die untergeordnete Person auch gelegentlich hierarchische Stufen überspringen kann, wenn die Leistung der untergeordneten Person dies zulässt und im Einvernehmen mit der Zielsetzung der mächtigeren Person geschieht.⁴²

High power distance (hohe Entfernung der Macht; Übersetzung durch den Autor), hingegen sieht vor, dass vor allem der Status der mächtigeren Person im Vergleich zur untergeordneten Person im Mittelpunkt steht. Entscheidungen und Anweisungen sind das Privileg der höhergestellten Instanz und werden von den Untergeordneten ausgeführt. Von der mächtigeren Person abweichende Vorstellungen und Handlungen gelten als Ungehorsamkeit. Der mächtigeren Person ist aufgrund ihres Status die Macht gegeben, die Handlungsweise des Untergeordneten zu diktieren, auch wenn die Leistungsfähigkeit der mächtigeren Person in der vergebenen Aufgabe geringer ist als die Leistungsfähigkeit des Untergeordneten. Es wird deutlich, dass der Untergeordnete nur über einen sehr begrenzten Handlungsspielraum verfügt.⁴³

Abschließend ist aber auch zu sagen, dass die Machtve rteilung auf kulturellen Werten basiert, die von jedem Betroffenen, unabhängig von seinem Status, akzeptiert wird. Jede Kultur weißt entweder eine high oder low power distance auf, was aber nicht bedeutet, dass die eine Kultur besser oder schlechter wäre, sondern nur die in der Kultur akzeptierte Norm der Machtverteilung widerspiegelt.

2.3.2 Uncertainty avoidance

Der Begriff uncertainty avoidance (Unsicherheitsvermeidung; Übersetzung durch den Autor) stammt aus CYERT und MARCH’s Abhandlung „A behavioral theory of the firm“ (1963)⁴⁴. Diese zweite Dimension des „5 Dimensionen Modells“ von HOFSTEDE beschreibt den Umgang von Menschen eines Kulturkreises mit den Unsicherheiten, denen jeder Mensch in seiner Zukunft entgegenblickt. Auf diese Unsicherheit reagieren Menschen abhängig von ihrem Kulturkreis unterschiedlich. Kulturen mit einem hohen Maß an uncertainty avoidance (strong uncertainty avoidance) tendieren dazu, durch Regeln Unsicherheiten einzudämmen. Struktur und Stabilität aller politischen, gesellschaftlichen und gesetzlichen Rahmenfaktoren werden als wichtig erachtet.⁴⁵ Um diese Stabilität und Struktur zu erhalten, verhalten sich Menschen und Gruppen innerhalb dieses Kulturkreises eher skeptisch gegenüber abweic henden Meinungen und Verhalten, und neigen dazu, Gegebenheiten, ohne sie zu hinterfragen, anzunehmen.⁴⁶

Weak uncertainty avoidance (Schwache Unsicherheitsvermeidung; Übersetzung durch den Autor) hingegen beschreibt eine eher unstrukturierte und unvorhersehbare Handhabung mit der Unsicherheit.⁴⁷ Eine treffende Beschreibung hierfür ist der Ausspruch „ich lebe in den Tag herein“, der eine Kurzfristigkeit in der Planung und somit weniger Stabilität und Struktur der Lebensgestaltung vermittelt. Die Menschen in Kulturen mit weak uncertainty avoidance sind eher bereit, familiäre und außerfamiliäre Risiken wie ein Arbeitsplatzwechsel einzugehen, und zeigen eine höhere Toleranz gegenüber andere Verhaltensweisen und Meinungen auf.

Ein gutes Beispiel zur Verdeutlichung des Begriffs uncertainty avoidance ist das unterschiedliche Arbeitsverhalten verschiedener Kulturen. Einige Kulturen, unter anderem China, weißen eine hohe Fluktuationsrate von Arbeitnehmer auf, die nicht auf die wirtschaftlichen Verhältnisse zurückzuführen sind (weak uncertainty avoidance), wogegen Arbeitnehmer einer anderen Kultur, an dieser Stelle ist Deutschland zu nennen, sich bevorzugt langfristig an ein Unternehmen binden (strong uncertainty avoidance).

2.3.3 Individualism vs. collectivism

Die dritte Dimension einer nationalen Kultur unterteilt sich entweder in individualism (Individualismus ; Übersetzung durch den Autor) oder in das Gegenteil collectivism (Kollektivismus; Übersetzung durch den Autor). Diese Dimension beschreibt die Beziehung von Menschen untereinander. Dies wirkt sich auf das Verhalten und die Struktur von Gruppen und Kulturen maßgeblich aus. So werden unter anderem Familien-, Unternehmens- und Gesellschaftsstrukturen durch die vorherrschenden kulturellen Werte geformt und weitervermittelt.⁴⁸ Zum Beispiel Familien können entweder als Kleinfamilien, wie sie in Deutschland vor allem in Ballungsgebieten oft zu finden sind, als Großfamilien wie z.B. in südeuropäischen Ländern oder als Clans wie z.B. in arabischen Ländern organisiert sein. Diese Betrachtung beruht auf der direkten Verbindung einzelner Familienmitglieder untereinander und den wechselseitigen Einflussmöglichkeiten.

Wirft man einen Blick auf die Tierwelt, erkennt man Parallelen zur Menschheit. Verschiedene Tiere entwickelten im Verlauf der Evolution verschiedene Überlebensstrategien, die entweder im Alleingang bei Tigern oder im Rudel bei Wölfen (Herden) bewältigt werden.⁴⁹ Ähnlich ist es bei uns Menschen. Die Menschen mancher Kulturen bevorzugen, das Leben im Alleingang zu bewältigen (Individualismus), und andere favorisieren die Eingliederung in einer Gruppe (Kollektivismus). Kollektivisten haben im Gegensatz zu Individualisten, die hauptsächlich persönlichen Zielen nachgehen, eine gemeinsame Zielsetzung.⁵⁰

Natürlich kann das gesellschaftliche Leben nicht allgemein auf diese beiden Dimensionen pauschalisiert werden, aber jede Kultur mit ihren Menschen verfügt zumindest über eine Grundströmung, das heißt eine in den kulturellen Werten verankerte Neigung, eher einer individuellen oder kollektiven Lebensgestaltung und Wahrnehmung der Umwelt nachzugehen.

Interessanterweise lässt die Art und Weise, wie Menschen einer Kultur untereinander kommunizieren, Rückschlüsse auf die Kultur und umgekehrt zu. HALL stuft Kommunikation in zwei Richtungen ein. Menschen kommunizieren abhängig von ihrem Kulturkreis entweder in „ high context “ oder „ low context “.⁵¹

High context (hohes Maß an Zusammenhang; Übersetzung durch den Autor) bedeutet, dass die zu übermittelnde Information mit wenigen Worten gesagt oder geschrieben werden kann, da der Großteil der Information durch die Situation und die gleichartige Interpretation zwischen Sender („sprechender Gesprächspartner“; Anmerkung durch den Autor) und Empfänger („zuhörender Gesprächspartner“; Anmerkung durch den Autor) eindeutig bestimmt ist.

Low context (geringes Maß an Zusammenhang; Übersetzung durch den Autor) Kommunikation bedarf einer großen Menge von Worten, um die Information so eindeutig wie möglich zu übermitteln, da unterschiedliche Interpretationen zwischen Sender und Empfänger wahrscheinlich sind.

Zwischen der gesellschaftlichen Ausprägung hinsichtlich Kollektivismus oder Individualismus und der Kommunikationsweise gibt es eine Verbindung. Kollektivistische Kulturen benutzen hauptsächlich eine high context Kommunikation, wogegen individualistische Kulturen eher mit low context kommunizieren.⁵²

2.3.4 Masculinity vs. femininity

Die vierte Dimension des HOFSTEDE’schen „5 Dimensionen Modell“ unterscheidet die masculinity (Männlichkeit; Übersetzung durch den Autor) und femininity (Weiblichkeit; Übersetzung durch den Autor) der kulturellen Ausprägung. Diese Unterscheidung basiert auf der Feststellung, dass Männer und Frauen verschiedene emotionale und soziale Rollen einnehmen. Frauen messen sozialen Zielen wie Beziehungen, Umfeld und gegenseitige Hilfsbereitschaft eine größere Bedeutung bei als Männer, deren Ziele eher von egoistischen Gesichtspunkten wie zum Beispiel Karriere und Geld bestimmt werden.⁵³

Eine Erklärung hierfür ist die klassische anthropologische Geschlechterrolle. Der Mann musste in seiner Urgeschichte als Jäger durchsetzungsstark, konkurrenzfähig und hartnäckig sein. Die Frau hingegen kümmerte sich um den Nachwuchs, die Ordnung innerhalb des Lebensraums und den Aufbau und Aufrechterhaltung von sozialen Kontakten.⁵⁴

Die Geschlechterrolle weicht aber immer mehr auf. Frauen übernehmen immer mehr Funktionen, die früher als Männerdomänen galten. So fungieren Frauen heutzutage in hohen Positionen in der Politik und Wirtschaft. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Vorstandsvorsitzende von Hewlett-Packard CARA C. FIORINA. Noch vor 30 Jahren war das Topmanagement und großteils das mittlere Management fest in Männerhand, und eine Frau an der Spitze eines der größten Unternehmen der Welt wäre undenkbar gewesen. Hinterleuchtet man das Erfolgsrezept von FIORINA, wird deutlich, dass neben den männlichen Faktoren Stärke und Durchsetzungswillen gerade die weiblichen Faktoren soziale Harmonie und Einfühlungsvermögen zu ihrem Erfolg beigetragen haben.⁵⁵

Maskuline Kulturen, bei denen der berufliche Erfolg im Vordergrund steht, tendieren dazu, die klassische Geschlechterrolle mehr oder minder beizubehalten, wogegen feministische Kulturen eher eine absolute Gleichstellung zwischen Mann und Frau unterstützen. Diese Gleichberechtigung beschränkt sich nicht nur auf die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten einer Frau, sondern erlaubt auch Männern, eher feminine Berufe wie z.B. Krankenpfleger, Kindergärtner oder Hausmann ohne Imageverlust zu ergreifen.⁵⁶

Abschließend kann gesagt werden, dass bei maskulinen Kulturen, beispielsweise in Ländern des Nahen Ostens oder Japan, eine klare Trennung zwischen männlichen und weiblichen Aufgabengebieten vorherrscht, und feminine Kulturen, vor allem Skandinavische Länder und China, eine Gleichberechtigung und hohe Akzeptanz gegenüber der anthropologischen Geschlechterrolle abweichenden Berufs- und Lebenszielen aufzeigen.⁵⁷

2.3.5 Confucian dynamism

Die fünfte Dimension confucian dynamism (Konfuzianische Dynamik; Übersetzung durch den Autor) wurde später als Ergebnis einer Befragung von chinesischen Managern den vier vorangegangenen Dimensionen hinzugefügt. Diese Untersuchung wurde von MICHAEL BOND, einem Kulturpsychologen aus Hongkong, in Zusammenarbeit mit GEERT HOFSTEDE durchgeführt.

Diese fünfte Dimension wird unter Berücksichtigung ihrer Gegenpole von HOFSTEDE auch long-term orientation vs. short-term orientation genannt.⁵⁸ Diese Gegenpole spiegeln die geographische Kulturverteilung wider. So betrifft die long-term orientation (langfristige Orientierung; Übersetzung durch den Autor) vor allem asiatische Länder, deren Kulturen durch die Lehren KONFUZIUS’ stark beeinflusst wurden, und die short-term orientation (kurzfristige Orientierung; Übersetzung durch den Autor) vor allem westliche Länder unter dem Einfluss des Christentums. Long-term orientation bedeutet, dass die Menschen einer Kultur eher pragmatisch und zukunftsorientiert denken. In solchen Kulturen, China als nationale Kultur beispielsweise, ist das Ziel oder Ergebnis wichtiger als die Schritte und die Zeitdauer dorthin. KONFUZIUS sagte einmal: „Dinge schnell zu erledigen, verhindert es, sie gründlich zu erledigen“⁵⁹. In Kulturen mit short-term orientation hingegen wird eine schnelle Umsetzung der Ziele erwartet, damit Stabilität in jeglichem Handeln gewährleistet werden kann.⁶⁰

Die kulturellen Werte lassen sich in jeder Kultur in kurzfristig und langfristig orientierte Werte einteilen, und zeigen Gemeinsamkeiten mit den kurzfristig gewünschten und langfristig wünschenswerten auf. Am Beispiel China lassen sich die kulturellen Werte anhand der beiden Gegenpole gut veranschaulichen. Bei der Untersuchung der kulturellen Werte chinesischer Geschäftsleute durch BOND kam heraus, dass Ausdauer, Unterordnung in Hierarchiestufen, Sparsamkeit und Schamgefühl langfristige kulturelle Werte darstellen. Kurzfristige kulturelle Werte hingegen sind persönliche Beständigkeit, Bewahrung des Gesichts, Respekt vor traditionellen Werten und Austausch von Geschenken und Gefälligkeiten.

Grundsätzlich verfügen Menschen jeder Kultur über kurzfristige und langfristige Werte und Ziele. Unterschiedlich zeigt sich aber die Handhabung der Werte und Ziele. Langfristig orientierte Kulturen weisen ein höheres Maß an Geduld in der Umsetzung von Zielen und der Sicherung der kulturellen Werte auf. Kurzfristig orientierte Kultur en möchten Entscheidungen und Ergebnisse alsbald möglich herbeiführen, um Stabilität sukzessive gewährleisten zu können. Die konfuzianische Lehre, und das ist der maßgebliche Unterschied zu anderen Ideologien, ist extrem beständig. Die Grundregeln der konfuzianischen Lehre sind in den meisten asiatischen Ländern immer noch nahezu unverändert in Kraft.

2.4 Die soziokulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland

Im folgenden Kapitel werden die Unterschiede zwischen der deutschen und der chinesischen Kultur aufgezeigt. Hauptsächlich werden aber nur Unterschiede dargestellt, die oftmals zu Missverständnissen und Problemen in gemeinschaftlichen betrieblichen Organisationen führen.

Die Darstellung der soziokulturellen Unterschiede erfolgt in Anlehnung an das „5 Dimensionen Modell“ von HOFSTEDE, welches im vorangegangenen Kapitel vorgestellt wurde. Da die Volksrepublik China nicht in der IBM-Umfrage enthalten ist, werden zur Positionierung der chinesischen Kultur die beiden in der Umfrage vertretenen Nationen Hongkong und Taiwan herangezogen.

Hongkong stand seit 1840 unter britischer Mandatschaft und wurde 1997 wieder an die Volksrepublik China zurückgegeben. Hongkong galt während der 157 Jahre unter britischer Mandatschaft als vorrangiges Ziel von Flüchtlingsbewegungen aus dem chinesischen Festland, vor allem während des chinesischen Bürgerkriegs zwischen 1945 und 1949. Dadurch wurden in der Vergangenheit die traditionellen chinesischen Wurzeln der Bevölkerung Hongkongs gepflegt und aufrecht erhalten, wenngleich auch der wirtschaftliche Erfolg der Finanzmetropole Hongkong stark mit der britischen Mandatschaft zusammenhing.

In Taiwan ergibt sich ein ähnliches Bild. Taiwan war ebenso wie Hongkong ein bevorzugtes Flüchtlingsziel. Zwischen 1945 und 1948 zogen die vertriebenen Truppen der Kuomintang (Nationale Volkspartei; Übersetzung durch den Autor) des Generals JIANG KAI SHEK nach deren Niederlage gegen die kommunistischen Truppen unter Führung von MAO ZEDONG nach Taiwan und gründeten dort „Nationalchina“. Fortan stand Taiwan bis 1987 unter Ausnahmezustand, weil befürchtet wurde, dass die kommunistischen Truppen auch die kleine Insel überrennen würden.⁶¹ Dies geschah jedoch nie, da gerade die USA die Taiwanesen in ihrer Unabhängigkeit von der Volksrepublik finanziell und militärisch unterstützten, eine Folge der nach dem amerikanischen Präsidenten HARRY S. TRUMAN benannten „Truman- Doktrin“, die die Eindämmung des damals stark wachsenden Kommunismus vorsah.

Trotz der Feindlichkeiten zwischen Taiwan und der Volksrepublik China kommen alle Taiwanesen ursprünglich von dem chinesischen Festland, und bringen die traditionellen Werte aus China und die chinesische Kultur nach Taiwan mit. Hongkong und Taiwan profitierten vor allem in der wirtschaftlichen Entwicklung von der Abkopplung vom chinesischen Festland, jedoch sind sie kulturell immer stark mit den Menschen vom chinesischen Festland und später der Volksrepublik verbunden geblieben.

2.4.1 High power distance in China und low power distance in Deutschland

Die Dimension power distance beschäftigt sich, wie in Kap. 2.3.1 gezeigt, mit der Akzeptanz ungleichmäßiger Machtverteilung.⁶² In Deutschland, einer nationalen Kultur mit low power distance, wird eine ungleichmäßige Machtverteilung vor allem durch die unterschiedliche Leistungsfähigkeit verschiedener Personen gerechtfertigt und gleichwohl mehr oder minder akzeptiert. Grundsätzlich herrscht die Meinung vor, dass Macht durch Leistung erarbeitet werden kann, und dass die größere Macht einer Person durch ihre höhere intellektuelle, physiologische oder psychologische Leistungsfähigkeit gegenüber dem Untergebenen gerechtfertigt ist. Sobald diese höhere Stellung durch die Leistungsfähigkeit nicht gedeckt ist, kann es zu Akzeptanzverlust und Ungehorsam kommen, der bis in dem Verlust der Machtposition gipfeln kann. Ein Manager bleibt in Deutschland nur dann in seiner Position, wenn er den Erwartungen der Interessengruppen wie z.B. Untergebene, Vorgesetzte und Kunden hinsichtlich seiner Leistungsfähigkeit entspricht. Stellt sich jedoch heraus, dass der Manager nicht fähig oder gewillt ist, die in ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen, wird er mit Sicherheit nicht lange auf seiner Position verbleiben können. Und es kommt vor, dass der Impuls der Absetzung des Managers aus Reihen seiner Untergebenen kommt.

In China zeichnet sich ein anderes Bild ab. In China herrscht eine large power distance vor, was bedeutet, dass eine höhere Stellung nur in der Tatsache der höheren Stellung, und nicht etwa durch eine höhere Leistungsfähigkeit, begründet ist, und diese vom Untergebenen nicht in Frage gestellt wird. Diese Akzeptanz einer ungleichmäßigen Machtverteilung rührt von den Lehren KONFUZIUS’ her. Die chinesische Kultur ist auch noch heutzutage deutlich von den Lehren KONFUZIUS ’ geprägt, die aufgrund ihrer immensen Bedeutung nachfolgend genauer betrachtet werden.

KONFUZIUS (chinesisch: KUNG FU ZI), der einflussreichste chinesische Denker wurde 551 v.Chr. geboren und war ein Beamter, der um 500 v. Chr. zum Bauminister und später zum Justizminister des Herzogtums Ding aufstieg. In blutigen Zeiten von Chaos und plündernden Warlords verfasste KONFUZIUS kurz vor seinem Tod 479 v. Chr. die „9 klassischen Bücher“, deren Lehren bis heute von der chinesischen Bevölkerung und anderen asiatischen Völkern ununterbrochen befolgt und weitervermittelt werden.⁶³ Seit ca.

[...]

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¹ Süddeutsche Zeitung Nr. 62, S. 28 vom 15./16.03.2003.

² Süddeutsche Zeitung (22.01.2002): http://www.sueddeutsche.de/deutschland/artikel/162/7155/

³ Handelsblatt (05.05.2003): http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/ GoArt!200012,200038,626296/SH/0/depot/0/.

⁴ Statistisches Bundesamt (2002): http://www.destatis.de/download/d/veroe/lp_china.pdf.

⁵ ROSEN, D. H. (1999), Behind the open door: Foreign enterprises in the Chinese marketplace. 1

⁶ UNCTAD (2003): http://stats.unctad.org/fdi/eng/TableViewer/wdsview/dispviewp.asp.

⁷ CHILD, J. (1994), Management in China during the age of reform.

⁸ GAMBLE, J. (2000), Localizing management in foreign-invested enterprises in China, S. 883-903. 2

⁹ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, S.16.

¹⁰ KLUCKHOLM, C. (1951), The Study of culture, S.86.

¹¹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences., S. 2.

¹² KLUCKHOLM, C. (1967), Values and value-orientations in the theory of actions, S. 395.

¹³ ROKEACH, M. (1972), Beliefs, attitudes and values : A theory of organization and change. 8

¹⁴ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

¹⁵ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

¹⁶ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

¹⁷ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

¹⁸ SCHWARTZ, S. H. (1995), Identifying culturespecifics in the content and structure of values. Journal of Cross-Cultural Psychology, 26, S. 92-116.

¹⁹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

²⁰ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 3. 12

²¹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

²² HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 3.

²³ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

²⁴ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 11.

²⁵ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 10-11. 15

²⁶ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

²⁷ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, S. 17.

²⁸ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, S. 18. 16

²⁹ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

³⁰ CHEN, G.-M., STAROSTA W. J. (1998), Foundations of Intercultural Communication. 17

³¹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

³² CHEN, H. (2002), Kulturschock China.

³³ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 12. 19

³⁴ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

³⁵ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences, S. 14.

³⁶ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

³⁷ ALLPORT, G. W. (1958), The nature of prejudice.

³⁸ CHEN, G.-M., STAROSTA W. J. (1998), Foundations of Intercultural Communication.

³⁹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁴⁰ MULDER, M. (1977), The daily power game, S.90.

⁴¹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁴² ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior. 23

⁴³ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

⁴⁴ CYERT, R. M., MARCH, J. G. (1963), A behavioral theory of the firm.

⁴⁵ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁴⁶ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

⁴⁷ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁴⁸ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁴⁹ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁵⁰ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

⁵¹ HALL, E. T. (1976), Beyond culture.

⁵² GUDYKUNST, W. B., TING-TOOMEY, S. (1988), Culture and interpersonal communication.

⁵³ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁵⁴ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁵⁵ http://www.businessweek.com/1999/99_31/b3640003.htm. 27

⁵⁶ ADLER, N. J. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior.

⁵⁷ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁵⁸ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁵⁹ CHEN, H. (2002), Kulturschock China.

⁶⁰ HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁶¹ CHEN, H. (2002), Kulturschock China.

⁶² HOFSTEDE, G. (2001), Culture’s Consequences.

⁶³ GU, XUEWU (1999), Konfuzius.

• Université: University of Applied Sciences Aalen (Fachbereich Betriebswirtschaft für kleine und mittlere Unternehmen)
• Note: 1,3
• Auteur: Sven Röhm (Auteur)
• Année de publication: 2003
• Pages: 155
• N° de catalogue: V24466
• ISBN (ebook): 9783638273374
• ISBN (Livre): 9783638000017
• Langue: allemand
• mots-clé: Organisation, Personalführung, Gemeinschaftsunternehmen, Berücksichtigung, Hintergründe