Betriebswirtschaftliche Begründungen für Diversity Management

Tesis , 2004 , 126 Páginas , Calificación: Sehr gut (1)

Gestión de recursos humanos - Otros

In den USA wurde Anfang 1980 demographischen Prognosen erhöhte Aufmerksamkeit von Führungskräften zuteil. Aufgrund der demographischen Entwicklungen werden ethnische Minderheiten in naher Zukunft die Mehrheit am Arbeitsmarkt sowie unter den KundInnen darstellen: "By 2055 the majority of people will be [...] Latino, Black and Asians." Zusammen mit mehr Frauen in Unternehmen, einem Wertewandel in der Gesellschaft sowie Internationalisierung und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft, bedeutet dies einen neuen Kontext, in den Unternehmen eingebettet sind und in dem sie agieren müssen.

Um diesem verstärkt komplexen Umfeld gerecht zu werden und die dadurch entstehende Vielfalt bewußt zu integrieren, wurde unter dem Begriff "Diversity Management" eine Unternehmensstrategie populär, die Vielfalt, also "Diversity", nicht als Problem, sondern primär als Ressource betrachtet, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann. Nicht moralische und rechtliche Begründungen für Integration und Antidiskriminierung stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund, sondern der oft in der Literatur verwendete "business success of diversity": Wettbewerbsvorteile durch mehr Kreativität, Flexibilität, Kosteneinsparungen, qualifiziertere BewerberInnen, zufriedenere MitarbeiterInnen, etc. Die VertreterInnen von Diversity Management verwenden eine individualisierende Definition von Vielfalt. Das Individuum ist nicht mehr auf seine Zugehörigkeit zu den Gruppen "Frauen", "Männer", "Homosexuelle", "MigrantInnen" etc. und den damit verbundenen Stereotypen und Charakterisierungen beschränkt, sondern man geht von einer kulturbedingten multiplen Identität aus. Mitglieder von Organisationen verfügen somit über multiple Identifikationen, womit wiederum auch Auswirkungen auf die organisationale Realität verbunden sind und diese komplexer wird.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Ausgangslage für Diversity Management
1.1. Globalisierungstendenzen – Kooperationen und Fusionen
1.2. Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur
1.2.1. Ältere Erwerbstätige
1.2.2. Frauen
1.2.3. MigrantInnen
1.2.4. Menschen mit Behinderung
1.2.5. Vielfältigere Werte und Einstellungen der Belegschaft
1.3. Vielfältige KundInnen und Märkte
1.4. Gesetzliche Antidiskriminierungsregelungen

2. Diversity und Diversity Management
2.1. Begriffsabgrenzung Diversity – Diversity Management
2.1.1. Diversity
2.1.1.1. Wissenschaftliche Definitionen
2.1.1.2. Definitionen von Diversity in der Praxis
2.1.2. Diversity Management
2.1.2.1. Definition
2.2. Historische Entwicklung von Diversity Management
2.2.1. Von Affirmative Action zu Diversity Management
2.2.1.1. Affirmative Action
2.2.1.2. Diversity Management
2.2.1.3. Affirmative Action – Diversity Management
2.3. Verständnisansätze von Diversity Management
2.3.1. Discrimination-and-Fairness Paradigm
2.3.2. Access-and-Legitimacy Paradigm
2.3.3. Learning-and-Effectiveness Paradigm
2.3.4. Zusammenfassung
2.4. Diversity Management – Ziele
2.4.1. Ist-Zustand: Die monokulturelle Organisation
2.4.2. Ziel: Die multikulturelle Organisation
2.5. Diversity Management als Organisationsstrategie
2.5.1. Visionen und Leitsätze
2.5.2. Unterstützung durch das Top-Management
2.5.3. Diversity Audit und Culture Audits
2.5.4. Entwicklung und Festlegung von überprüfbaren Zielen
2.5.5. Schaffung von Verantwortlichen
2.5.6. Effektive Kommunikation nach Innen und Außen
2.5.7. Koordination der Aktivitäten
2.5.8. Evaluierung der Ergebnisse
2.6. Diversity Management Instrumente
2.7. Importing Diversity Management

3. Betriebswirtschaftliche Vorteile von Diversity Management
3.1. Kosten von Diversity Management
3.1.1. Kosten der Erfüllung rechtlicher Auflagen
3.1.2. Programmkosten
3.1.3. Opportunitätskosten
3.1.4. Risikokosten
3.2. Nutzen von Diversity Management
3.2.1. Personalbeschaffung
3.2.1.1. Das Personalmarketing-Argument
3.2.1.1.1. Personalbeschaffung und "Resource Dependence" Perspektive
3.2.1.1.2. Der breite Zugang zu Talenten und die Bedeutung des Images
3.2.1.2. Die Implementierung von Diversity Management
3.2.1.3. Fazit
3.2.2. Erhaltung und Förderung der Personalressourcen
3.2.2.1. Anwendungsbereiche im Personalwesen
3.2.2.2. Auswirkungen und Nutzen
3.2.3. Marketing, Werbung und PR
3.2.3.1. Nutzen und Einsatzmöglichkeiten
3.2.3.1.1. Bewußtsein und Skills
3.2.3.1.2. Neue KundInnen durch positives Image
3.2.3.2. Fazit
3.2.4. Teamwork und Gruppenbeziehungen
3.2.4.1. Definition und Bedeutung von Gruppen
3.2.4.2. Auswirkung von Vielfalt auf Individuen und Gruppen
3.2.4.2.1. Social Categorization Theory
3.2.4.2.2. Similarity Attraction Paradigma
3.2.4.2.3. Information and Decision Making Approach
3.2.4.3. Empirische Studien
3.2.4.4. Steigerung der Performance heterogener Gruppen
3.3. Auswirkungen und Nutzen von Diversity Management
3.4. Ein Kosten/Nutzen Modell als Mess- und Planungsinstrument
3.4.1. Programme Implementation
3.4.2. Diversity Outcomes
3.4.3. Business Benefits

4. Fazit und kritische Würdigung des Konzepts

Literaturverzeichnis

Abbildungsverszeichnis

Abb. 1: Ausgangslage für Diversity Management

Abb. 2: Begriffliche Differenzierung von Diversity

Abb. 3: Formen von Diversity

Abb. 4: Vergleich Diversity Management Verständnisansätze

Abb. 5: Ausgewählte Instrumente zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation

Abb. 6: Programme und Instrumente von Diversity Management in Deutschland

Abb. 7: Kosten von Diversity Management

Abb. 8: Chancen und Vorteile von Diversity Management

Abb. 9: Diversity Management in der Personalarbeit

Abb. 10: Planungs- und Evaluationssystem für Diversity Management Programme

Minderheiten sind die Mehrheiten der nächsten Generation.

Jean-Paul Sartre (1905-80)

Einleitung

In den USA wurde Anfang 1980 demographischen Prognosen erhöhte Aufmerksamkeit von Führungskräften zuteil. Aufgrund der demographischen Entwicklungen werden ethnische Minderheiten in naher Zukunft die Mehrheit am Arbeitsmarkt sowie unter den KundInnen darstellen: "By 2055 the majority of people will be [...] Latino, Black and Asians."^[1] Zusammen mit mehr Frauen in Unternehmen, einem Wertewandel in der Gesellschaft sowie Internationalisierung und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft, bedeutet dies einen neuen Kontext, in den Unternehmen eingebettet sind und in dem sie agieren müssen.

Um diesem verstärkt komplexen Umfeld gerecht zu werden und die dadurch entstehende Vielfalt bewußt zu integrieren, wurde unter dem Begriff "Diversity Management" eine Unternehmensstrategie populär, die Vielfalt, also "Diversity", nicht als Problem, sondern primär als Ressource betrachtet, die ein Unternehmen betriebswirtschaftlich nutzen kann. Nicht moralische und rechtliche Begründungen für Integration und Antidiskriminierung stehen bei diesem Ansatz im Vordergrund, sondern der oft in der Literatur verwendete "business success of diversity": Wettbewerbsvorteile durch mehr Kreativität, Flexibilität, Kosteneinsparungen, qualifiziertere BewerberInnen, zufriedenere MitarbeiterInnen, etc. Die VertreterInnen von Diversity Management verwenden eine individualisierende Definition von Vielfalt. Das Individuum ist nicht mehr auf seine Zugehörigkeit zu den Gruppen "Frauen", "Männer", "Homosexuelle", "MigrantInnen" etc. und den damit verbundenen Stereotypen und Charakterisierungen beschränkt, sondern man geht von einer kulturbedingten multiplen Identität aus. Mitglieder von Organisationen verfügen somit über multiple Identifikationen, womit wiederum auch Auswirkungen auf die organisationale Realität verbunden sind und diese komplexer wird.

Mittlerweile ist Diversity Managment auch in Europa zu einem regelrechten Modebegriff geworden. Nicht nur viele Unternehmen, sondern auch mehr und mehr öffentliche Verwaltungen, Consultingunternehmen, NGOs, Seminaranbieter, etc. haben sich diesem Managementkonzept verschrieben, mit der Hoffnung, betriebswirtschaftliche Vorteile dadurch zu lukrieren sowie Diskriminierung zu vermeiden. Dennoch ist bislang auch ein Mangel an wissenschaftlicher Forschung über die Auswirkungen und den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Diversity Management in Organisationen feststellbar.

Daher beantwortet diese Diplomarbeit die Frage, welche betriebswirtschaftlichen Begründungen es für Diversity Management in Europa insbesondere in Österreich gibt. Dies geschieht mittels durch Literaturanalyse gewonnener theoretischer und empirischer Forschungsergebnisse. Dem geht eine begriffliche Definition von Diversity bzw. Diversity Management, die Darstellung der Ausgangslage und Rahmenbedingungen für Diversity Management in Europa sowie die Behandlung von Instrumenten, die Diversity Management bietet, zuvor.

Zunächst stellt Kapitel 1. die Ausgangslage für Diversity Management dar: die zunehmend komplexer und kulturell vielfältiger werdende Umgebung, in der Organisationen agieren. Wirtschaftliche, demographische, gesetzliche und gesellschaftliche Trends werden mit einem besonderen Bezug auf Österreich beschrieben. Es wird gezeigt, dass auch in Österreich Vielfalt zugleich Realität und Zukunft darstellt, die Unternehmen nicht mehr negieren können.

Kapitel 2.1. erläutert das Konzept von Diversity Management, also die betriebswirtschaftliche Reaktion auf diese Vielfalt. Dazu wird zuerst der Begriff Diversity und seine Definition losgelöst von Gruppendenken betrachtet und die Entwicklung einer immer breiter werdenden Definition und eine damit verbundene Individualisierung dargestellt. Daraus resultierend wird das aktuelle Verständnis von Diversity Management in der Forschung behandelt.

Kapitel 2.2. erläutert die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und stellt es in enger Beziehung zum rechtlichen und wirtschaftspolitischen Entwicklungen, aus denen es hervorgegangen ist. Damit verbunden werden auch andere gesetzliche Antidiskriminierungs- und Gleichstellungsmaßnahmen erläutert.

Kapitel 2.3. ordnet die Vielzahl der Ansätze von Diversity Management und zeigt die dahinterliegende Motivation, von einem reinen Maßnahmenpaket zur Erfüllung gesetzlicher Auflagen, bis hin zu einem umfassenden Ansatz, der betriebswirtschaftlichen Gewinn aus der Integration verspricht, auf.

Kapitel 2.4. erläutert den Entwicklungspfad, den ein Unternehmen unter Diversity Management durchlaufen soll: weg von der monokulturellen, hin zur multikulturellen Organisation.

In den Kapiteln 2.5. und 2.6. wird schließlich dargelegt, wie Diversity Management strategisch planbar und durch verschiedenste Maßnahmen und Instrumente implementierbar ist.

In Kapitel 3. wird die Hauptfrage, jene nach den betriebswirtschaftlichen Begründungen behandelt. Dazu werden sowohl mittels Theorie als auch aktuellen Studien die Kosten von Diversity Management (Kapitel 3.1.) mit den Nutzen (Kapitel 3.2.) verglichen. Die Argumentation zugunsten von Diversity Management beruht schließlich darauf, dass Heterogenität betriebswirtschaftlichen Nutzen bringt. In Kapitel 3.3. werden diese Kosten und Nutzen nochmals gegenübergestellt und diskutiert.

Vom Mangel einer systematischen Kosten/Nutzen Rechnung und dafür dienlicher Meßsysteme in der Praxis ausgehend, stellt Kapitel 3.4. ein an die Balanced Scorecard angelehntes Planungsinstrument vor, mittels dem aus strategischen Zielen operationalisierbare abgeleitet werden können und der Erfolg von Diversity Management Initiativen festgestellt werden kann.

Kapitel 4. enthält schließlich eine kritische Beurteilung von Diversity Management als betriebswirtschaftliches Antidiskriminierungskonzept.

1. Ausgangslage für Diversity Management

National und international agierende Organisationen sehen sich in den letzten Jahrzehnten mit veränderten demographischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen konfrontiert. Globalisierungstendenzen bewirken, dass international agierende Unternehmen verstärkt in vielfältigen Märkten mit kulturell diversen Kunden tätig sind.^[2]

"Economic, social, political, and technological changes have converged and emerged to change the contours of the world of work, leaving us with new markets, new corporate institutions to serve those markets, and new jobs to produce new goods for the world´s new consumers."^[3]

Die zunehmende Vielfalt beschränkt sich jedoch nicht nur auf Märkte und Konsumenten, sondern spiegelt sich auch in den Organisationen selbst wider, indem sie heterogener und auch verstärkt multikulturell geprägt sind. Hinzu kommt eine steigende Anzahl von globalen Kooperationen bzw. Fusionen und die zunehmende Heterogenität der Belegschaft in Betrieben.^[4] Wie international tätige Unternehmen in Zeiten von Globalisierung, fallenden Grenzen, Migrationsbewegungen und verstärkter Partizipation von Frauen am Arbeitsleben^[5] in die wachsende Vielfalt eingebunden sind, verdeutlicht Abb. 1:

Abb. 1: Ausgangslage für Diversity Management

Quelle: Sepehri 2002, S. 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu diesen Komponenten kommt auch eine Veränderung der Rechtslage in Europa. Die Europäische Union hat Antidiskriminierungsrichtlinien, die Auswirkungen auf die nationale Gesetzgebung der EU-Mitgliedsstaaten haben, festgelegt.^[6] Die folgenden Unterkapitel erläutern diese Vielfalt, gehen auf die rechtliche Lage ein und stellen einen besonderen Bezug zu Österreich bzw. Europa her.

1.1. Globalisierungstendenzen – Kooperationen und Fusionen

In den vergangenen Dezenien bekam die Globalisierung^[7] der Weltwirtschaft einen kräftigen Schub.^[8] Obwohl internationaler Handel schon seit Jahrhunderten existiert, ist die Wirtschaftswelt in den letzten Jahrzehnten in eine neue Ära mit noch nie dagewesenen globalen wirtschaftlichen Aktivitäten, wie etwa zunehmender weltweiter Produktion und Distribution sowie einer großen Anzahl von globalen strategischen Allianzen, eingetreten.^[9]

Wenn Welthandel und weltweite Investitionsströme schneller zunehmen als die Weltproduktion, vertieft sich die internationale Arbeitsteilung und die ökonomische Integration der nationalen Volkswirtschaften steigt. Diese Entwicklung war ganz klar vorhanden und hat auch Österreich voll erfasst, dessen Wirtschaft in hohem Maße vom Außenhandel abhängig ist. Die Exportverflechtung Österreichs nahm in den vergangenen zehn Jahren, insbesondere aber nach dem EU-Beitritt, kräftig zu. Der Wert der Exporte von Waren und Dienstleistungen erreichte im Jahr 2001 zu laufenden Preisen 108,6 Mrd. Euro und entsprach damit mehr als 50% des BIP.^[10] Für das Jahr 2003 wird ein weiterer Anstieg auf 53,9% prognostiziert.^[11]

Besonders grenzübergreifende Direktinvestitionen haben die Globalisierung vorangetrieben. Während sich Weltproduktion und Welthandel seit 1982 etwa verdreifacht haben, stiegen die internationalen Direktinvestitionen stiegen jedoch um mehr als das Dreißigfache an.^[12] Im Jahr 2000 waren rund 37 000 Firmen mit circa 200 000 ausländischen Töchtergesellschaften weltweit aktiv und wickelten etwa zwei Drittel des Welthandels ab.^[13] Andere Quellen sprechen von 60.000 Mutter- mit mehr als 500.000 Tochtergesellschaften außerhalb ihrer Stammländer.^[14] In Österreich hielten 1999 3.919 ausländische Unternehmen nationale Beteiligungen.^[15] Weltweite Akquisitionen tragen ebenso zur internationalen Verflechtung bei. Allein 1998 wurden weltweit rund 28 000 Unternehmen für etwa 2 Billionen Euro übernommen.^[16]

Diese Globalisierungstendenzen haben einerseits Auswirkungen auf die Umgebung in der Unternehmen operieren, also Markt-, Kunden- und Lieferantenstrukturen, die kulturell vielfältiger werden. Andererseits verändern sich dadurch auch innerhalb der Organisationen Strukturen und Kulturen, beispielsweise durch Unternehmenszusammenschlüsse und Kooperationen. Demzufolge werden können beispielsweise Führungskräfte aus unterschiedlichsten Ländern mit verschiedenen Führungsmentalitäten und –kulturen plötzlich zu KollegInnen in ein und derselben Firma werden. "Die alte Übereinstimmung – ein Land gleich ein Unternehmen gleich eine Kultur – gilt nicht mehr."^[17]

1.2. Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur

In Bezug auf die Vielfältigkeit der Belegschaftsstruktur von Organisationen zeigen sich in Österreich und Deutschland vor allem Veränderungen in Hinsicht auf Herkunft, Alter und Geschlecht der MitarbeiterInnen. So wird das Personalmanagement in Zukunft mit Belegschaften konfrontiert sein, die die demographischen Gegebenheiten der Gesellschaft viel realistischer widerspiegeln als dies heute der Fall ist. Während vor allem im Management in Deutschland die Belegschaft heute noch grob mit weiß, männlich und deutsch beschrieben wird, wird sie in Zukunft weitaus vielfältiger sein. Mehr Frauen, speziell im mittleren und oberen Management, und mehr MitarbeiterInnen aus unterschiedlichsten Nationen, mit anderem kulturellen Hintergrund sowie zunehmend ältere MitarbeiterInnen stellen einen großen Teil des Beschäftigtenpotentials der Zukunft dar.^[18]

Die einzelnen Tendenzen werden in den folgenden Unterkapiteln erläutert. Aus aktuellem Anlaß –das Jahr 2003 ist das europäische Jahr der Menschen mit Behinderung – wird auch kurz auf die Rolle von Menschen mit Behinderung am Arbeitsmarkt eingegangen.

1.2.1. Ältere Erwerbstätige

Die demographische Entwicklung der Industrienationen läßt die Tendenz zur Erhöhung der durchschnittlichen Lebenserwartung erkennen. Gleichzeitig sinken die Geburtenzahlen, sodass die Bevölkerung immer kleiner und älter wird. In dieser inversen Altersstruktur sind nicht mehr die jungen Altersgruppen mehrheitlich vertreten, sondern mittlere und alte.^[19] So wird das Durchschnittsalter der ÖsterreicherInnen 2015 42,9 Jahre betragen, während es 1991 noch 38,1 Jahre waren. Der Anteil der unter 15-Jährigen an der Gesamtbevölkerung sinkt von 17,4% (1991) auf 14,1% im Jahr 2015 und auf 13,9% im Jahr 2030, während jener der über 60-Jährigen von 20,1% (1991) auf prognostizierte 24,9% im Jahr 2015 und weiter auf 32,2% im Jahr 2030 steigen wird.^[20]

Durch diesen Anstieg des Durchschnittsalters der Bevölkerung steigt zwangsläufig auch jenes der Erwerbstätigen. So wies die europäische Kommission bereits 1996 auf eine signifikante Veränderung der Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung im Verlauf der nächsten zehn Jahre hin.^[21]

Zusätzlich ist das Ausbildungsniveau der österreichischen Erwerbstätigen im Steigen begriffen. Mit steigendem Bildungsniveau geht ein längerer Verbleib im Erwerbsleben einher, was zusammen mit der Anhebung des Pensionsantrittsalters wiederum zu mehr älteren Beschäftigten am Arbeitsmarkt führen wird.^[22]

Das Personalmanagement steht damit vor dem Problem, das Humankapital nicht mehr in dem von ihm als notwendig erachteten Maß von außen verjüngen zu können. Durch immer weniger nachrückende Junge sind die Unternehmen langfristig mit alternden Belegschaften konfrontiert. Organisationen in Mitteleuropa werden ältere Menschen länger beschäftigen und diese auch vermehrt neueinstellen müssen.^[23]

Als Lösung für diese Überalterung der Erwerbstätigen bieten sich unter anderem die Erhöhung der Frauenerwerbsquote oder die Mehrbeschäftigung von ausländischen Arbeitskräften an.^[24]

1.2.2. Frauen

Die Zunahme der berufstätigen Frauen hat sich in den letzten Jahrzehnten als einer der herausragendsten und beständigsten Trends auf den europäischen Arbeitsmärkten erwiesen. Demgegenüber steht der Rückgang der herkömmlichen Haushalte mit dem Mann als Alleinverdiener.^[25]

Auch in Österreich stieg die Erwerbsbeteiligung der Frauen in den letzten 50 Jahren deutlich. Der Anteil der unselbständigen Erwerbspersonen hat sich bei den Frauen seit 1951 von 19% auf 36% fast verdoppelt.^[26] Dieser Anstieg ist zum Teil durch die Ausweitung von Teilzeitbeschäftigungsmodellen bedingt, wobei ein Drittel der unselbständig erwerbstätigen Frauen teilzeitbeschäftigt ist,^[27] andererseits wurzelt er auch im steigenden Ausbildungsniveau der Frauen. Im Wintersemester 1999/00 waren in Österreich beispielsweise 58,6% aller inländischen StudienanfängerInnen und 50,2% aller AbsolventInnen weiblich.^[28]

Der Trend zu stärkerer Präsenz von Frauen am Arbeitsmarkt und ihrem besseren Ausbildungsniveau spiegelt sich in Österreich sowie anderen europäischen Ländern jedoch nicht in besserer Bezahlung und Vertretung von Frauen in Führungsebenen wider. 1999 betrug das mittlere Nettoeinkommen bei Vollzeiterwerb von Frauen 18% weniger als jenes der Männer und ihr Anteil unter den Führungskräften betrug gemäß Mikrozensus 2000 lediglich 28%, während ihr Anteil an Angestellten, die Hilfstätigkeiten verrichten 71% ausmachte.^[29]

1.2.3. MigrantInnen

Einerseits sind Personen mit Migrationshintergrund durch die Europäische Integration und den mit ihr verbundenem freien Personenverkehr und die zukünftige EU-Ostererweiterung sowie durch generelle Zuwanderung in der österreichischen Bevölkerung zahlenmäßig stark vertreten und machen dadurch auch einen großen Teil der Erwerbsbevölkerung aus.^[30]

Andererseits besteht in Zeiten zunehmender Globalisierung in international agierenden Unternehmen der Trend zur vermehrten Auslandsentsendung von MitarbeiterInnen.^[31] So haben bereits 35,9% der deutschen Top-ManagerInnen Arbeitserfahrung im Ausland.^[32]

Während der Anteil von ausländischen StaatsbürgerInnen an der österreichischen Wohnbevölkerung 1981 4,18% betrug, machte er im Jahr 2001 9,39% aus. Der Anteil ausländischer StaatsbürgerInnen an den unselbständig Beschäftigten betrug 2002 10,6%, gegenüber 6,1% im Jahre 1981,^[33] obwohl am österreichischen Arbeitsmarkt der Primat der InländerInnenbeschäftigung gilt, d.h. die Behörden haben vor Erteilung einer Beschäftigungsbewilligung zu eruieren, ob eine Tätigkeit durch InländerInnen oder andere „integriertere“ AusländerInnen ausgeführt werden könnte. Bei anstehenden Entlassungen sind die UnternehmerInnen zudem gezwungen, zuerst ausländische Arbeitskräfte abzubauen.^[34]

Noch deutlicher wird die zumindest quantitativ vorherrschende Multikulturalität Österreichs, wenn man den Anteil der im Ausland geborenen, jedoch in Österreich lebenden Personen an der Gesamtbevölkerung betrachtet: Mit 12,5% im Ausland geborenen Einwohnern liegt Österreich im internationalen Vergleich sogar etwas vor den Vereinigten Staaten von Amerika (11,1%). In österreichischen Großstädten ist dieser Wert noch höher. So sind 23,6% der Wiener Wohnbevölkerung im Ausland geboren und haben somit Migrationshintergrund.^[35]

Zu dem steigenden AusländerInnenanteil bzw. dem Anteil der Wohnbevölkerung mit Migrationshintergrund wird sich in Zukunft auch eine Erschließung von neuen Beschäftigungsbereichen durch MigrantInnen ergeben. In Wien sind zur Zeit etwa drei Viertel aller ausländischen Beschäftigten in nur fünf Wirtschaftsklassen angestellt: Beherbergungs- und Gaststättenwesen, Bauwesen, unternehmensspezifische Dienstleistungen, Sachgütererzeugung sowie Handel und Reparaturwesen. In diesen "typischen" Branchen sehen sie sich generell mit eher niedriger vertikaler Mobilität konfrontiert, obwohl es bereits im Verlauf der 1990er Jahre zu einer leichten Diversifizierung der Beschäftigungsstruktur kam. Betrachtet man jedoch den steigenden Anteil der Angestellten unter den ausländischen StaatsbürgerInnen, der zwischen 1995 und 2001 von 22,6 Prozent auf 31,7 Prozent gestiegen ist, sowie den zunehmenden Anteil der SchülerInnen mit einer anderen Erstsprache als Deutsch,^[36] so kann angenommen werden, dass in Österreich in Zukunft in immer mehr sektoralen Bereichen bzw. Hierarchieebenen MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund vertreten sein werden.^[37]

Zusätzlich zu diesen Trends muss auch eine mögliche Zunahme der Arbeitsmigration aus den Kandidatenländern der EU-Osterweiterung, die mit 1. Mai 2004 fixiert ist, betrachtet werden. Eine Studie des Österreichischen Forums für Migrationsstudien (1999), die auch auf vorhergehende Untersuchungen aufbaut, zeigt, dass hauptsächlich junge und gut ausgebildete Menschen aus Slowenien, Tschechien und Ungarn nach Österreich migrieren. Das durchschnittliche Bildungsniveau der Befragten lag deutlich über jenem der "klassischen" GastarbeiterInnen aus der Türkei und dem ehemaligen Jugoslawien und war sogar besser als jenes der durchschnittlichen österreichischen Erwerbsbevölkerung.^[38] Diese Tatsache lässt den Schluss zu, dass mit steigendem MigrantInnenzuzug aus den Erweiterungsländern und dem damit verbunden höheren Bildungsniveau der MigrantInnen neue Wirtschaftssektoren und Hierarchieebenen durch sie erschlossen werden.

Abschließend sei nach den oben erwähnten Zahlen und Fakten auch auf die 135 Millionen zusätzlichen ArbeitsmigrantInnen hingewiesen, die bis 2025 europaweit nötig sind, um das heutige Verhältnis zwischen Erwerbsbevölkerung und PensionistInnen aufrecht zu erhalten.^[39]

1.2.4. Menschen mit Behinderung

Ausgehend von den 10% der europäischen Bevölkerung die eine oder mehrere Behinderungen haben, ergibt sich, dass in Österreich etwa 800 000 Personen mit Behinderung leben.^[40] Zudem weisen gemäß Mikrozensusdaten etwa 2,1 Mio. Personen und somit 29,9% der österreichischen Bevölkerung zumindest eine körperliche Beeinträchtigung auf.^[41] Ferner gab es 2002 am österreichischen Arbeitsmarkt 80.532 nach dem Behinderteneinstellungsgesetz begünstigte Personen, was ungefähr 2,55 Prozent der unselbständig Erwerbstätigen entspricht.^[42]

Bei Betrachtung dieser Zahlen ist festzustellen, dass Menschen mit Behinderung bzw. körperlicher Beeinträchtigung einen nicht zu übersehenden Teil der Bevölkerung und der Erwerbstätigen ausmachen. Dieser Tatsache muss auch die Personalpolitik einer Organisation Rechnung tragen, wenn sie das Potenzial ihres Humankapitals optimieren und zufriedene und motivierte MitarbeiterInnen haben möchte. Dies ist jedoch in Bezug auf Menschen mit psychischen und physischen Behinderungen in Österreich noch immer selten der Fall. Viele Menschen mit Behinderung sehen sich gerade am Arbeitsmarkt mit einer Vielzahl von Barrieren und Hindernissen konfrontiert, die eine gleichberechtigte Teilhabe am Arbeitsleben verhindern und Aufstiegschancen entgegenstehen. Ein integrationsfördernder Umgang mit Menschen mit Behinderung kann jedoch die sozialen Kompetenzen im Betrieb fördern sowie positive Auswirkungen auf das Image der Organisation haben.^[43]

1.2.5. Vielfältigere Werte und Einstellungen der Belegschaft

Zur steigenden Vielfalt in Unternehmen trägt nicht nur ein höherer MigrantInnen-, Frauen- und Älterenanteil, sondern auch die steigende Diversifizierung von Einstellungen, Werten, Lebensstilen und Religionsbekenntnissen innerhalb eines Unternehmens bei. Die Tendenzen zeigen deutlich in Richtung Individualisierung und Offenheit.^[44] Im Folgenden sollen einige dieser Trends kurz umrissen werden:

- Homosexuelle ArbeitnehmerInnen, eine ebenfalls bis dato diskriminierte Gruppe,^[45] werden selbstbewußter und sichtbarer und fordern zunehmend aktive Integration in den Organisationen.^[46] Kein Unternehmen kann sich bei einem Homosexuellenanteil an der Gesamtbevölkerung von 9% bei Männern und 4,5% bei Frauen leisten, eine so große Gruppe der Beschäftigten zu ignorieren.^[47]
- Mit steigendem MigrantInnenanteil nimmt auch der Umfang der Belegschaft zu, die nicht dem mehrheitlichen Religionsbekenntnis angehört. Organisationen müssen somit Rücksicht auf vielfältige Speiserichtlinien, Gebetsräume und Feiertage nehmen.^[48]
- Eine zunehmende Unzufriedenheit mit Genderrollen, führt bei immer mehr Männern mit Familie dazu, dass sie familienorientierter werden und an einer verstärkten Ausübung ihrer Vaterrolle interessiert sind.^[49] Generell fordern mehr kindererziehende Frauen und Männer in Unternehmen familienfreundlichere Arbeitsplätze, die Möglichkeit zur Kinderbetreuung und Teilzeitbeschäftigung.
- Studierende sind heute nicht mehr so karrierehungrig wie die Generation davor. Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben genießt hohe Priorität. Dies zeigte eine Studie unter UniversitätsabsolventInnen.^[50] Standen zudem früher noch Gehalt, Sicherheit und Statussymbole an oberster Stelle der Neurekrutierten, so wird nun immer mehr Hauptaugenmerk auf flexible Arbeitsmodelle, Karrierewege und Vergütungssysteme gelegt.^[51]

Alleine diese wenigen Punkte zeigen, dass Organisationen auf die Vielfalt reagieren und sie integrieren müssen, um auf die Bedürfnisse ihrer Belegschaft Rücksicht zu nehmen.

1.3. Vielfältige KundInnen und Märkte

Die im vorhergehenden Kapitel behandelten demographischen Veränderungen innerhalb der Erwerbsbevölkerung basieren, wie ebenfalls dargestellt wurde, auf dem allgemeinen Wandel der demographischen Zusammensetzung der Gesamtbevölkerung. Diese hat, zusammen mit einer Diversifizierung von Ansichten, Werten und Einstellungen der BürgerInnen, sowie der ebenfalls weiter oben erwähnten Globalisierung, die die Menschen nicht nur im wirtschaftlichen, technologischen und politischen Sinne interagieren lässt, sondern sie auch im kulturellen Sinne vernetzt und Absatzmärkte verändert, Auswirkungen auf die KundInnenstrukturen von Unternehmen.^[52]

So stellen beispielsweise MigrantInnen europaweit in Zukunft nicht nur einen immer größer werdenden Teil der Erwerbsbevölkerung dar, sondern auch einen höheren Prozentsatz der KundInnenbasis.^[53]

Allgemein sind potenzielle KundInnen heute kritischer und vielseitiger als in der Vergangenheit und haben einen besseren Überblick über das Angebot auf dem Weltmarkt. Hinzu kommt, dass unterschiedliche Bedürfnisse, kulturelle Gegebenheiten, Motivationen und Werte berücksichtigt werden müssen.^[54]

So werden nur jene Unternehmen in Zukunft Erfolg haben, welche auf die neuen und veränderten Anforderungen dieser KundInnen eingehen können. Es sind somit Führungskräfte von Nöten, die mit fremden Kulturen und verschiedenen Werten und Lebensstilen umgehen können und das nötige Fingerspitzengefühl dafür haben.^[55]

1.4. Gesetzliche Antidiskriminierungsregelungen

Die Institutionen der Europäischen Union haben wiederholt diskriminierende Verhaltensweisen und Praktiken als einen Störfaktor für das soziale und wirtschaftliche Leben in Europa anerkannt und die Notwendigkeit der Bekämpfung aller Formen der Diskriminierung,^[56] nicht nur im Erwerbsleben, sondern in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens, hervorgehoben.^[57] Von diesem Grundsatz ausgehend wurde 1997 durch Einführung von Artikel 13 des Vertrags zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft eine europaweit gültige gesetzliche Grundlage geschaffen, um Diskriminierung auch juristisch begegnen zu können.^[58] Konkret verbietet der Artikel 13 und die daraus abgeleiteten Richtlinien Diskriminierung "Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Zugehörigkeit, der Religion oder des Glaubens, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung."^[59]

In Österreich gab es bislang keinen ausreichenden rechtlichen Schutz vor ethnischer und religiöser Diskriminierung im Beruf und im Privatleben.^[60] Nach den oben genannten Richtlinien, die bis spätestens 19.Juli 2003 bzw. 2. Dezember 2003 in der nationalen Gesetzgebung der EU-Mitgliedsländer umzusetzen waren,^[61] wird jedoch in Zukunft weitreichender gesetzlicher Schutz vorhanden sein. Die Richtlinien sehen unter anderem auch Verbandsklagen, eine Beweislasterleichterung^[62] sowie die Möglichkeit zu Schadenersatzforderungen von Diskriminierungsopfern vor.^[63]

Aufgrund dieser gesetzlichen Maßnahmen in Europa werden sich private Unternehmen und öffentliche Verwaltungen in Zukunft verstärkt dem Thema "Diskriminierung" stellen müssen: Einerseits, um den gesetzlichen Auflagen nachzukommen, andererseits, um an sie gestellten Schadenersatzforderungen aufgrund von Diskriminierung sowie langwierigen und kostspieligen Gerichtsprozessen vorzubeugen.^[64]

2. Diversity und Diversity Management

Um dem sich verändernden demographischen, kulturellen und wirtschaftlichen Kontext, in dem sich Unternehmen heute bewegen, gerecht zu werden und ihn in die eigene Organisation zu integrieren und zu nutzen, entstand Anfang der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts in den USA ein Management-Konzept: Diversity Management. Diversity Management kann als betriebsstrategische Antwort auf die steigende Vielfalt unter MitarbeiterInnen, LieferantInnen und KundInnen gesehen werden. In den folgenden Unterkapiteln wird es dargestellt und erläutert.

2.1. Begriffsabgrenzung Diversity – Diversity Management

Zu Beginn der Auseinandersetzung mit Diversity bzw. Diversity Management soll eine getrennte begriffliche Differenzierung vorgenommen werden. Wie in Abbildung 2 ersichtlich wird, ist Diversity nicht bedeutungsgleich mit Diversity Management und vice versa. Dennoch besteht ein klarer Zusammenhang zwischen diesen beiden Termini. Eine vielfältige Belegschaftsstruktur (=Diversity) ist eine notwendige Voraussetzung für die konzeptionelle Anwendung von Diversity Management.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Begriffliche Differenzierung von Diversity

Quelle: Sepehri 2002, S. 77

2.1.1. Diversity

2.1.1.1. Wissenschaftliche Definitionen

Im letzten Jahrzehnt gab es ausgehend vom US-amerikanischen Raum eine schier endlose Zahl an wissenschaftlichen und populärwissenschaftlichen Publikationen zum Thema Diversity und Diversity Management. Hinzu kommt, dass Diversity Management nun auch in Europa ein Thema wird, und sich die Diskussion darüber auch um die europäische Sichtweise erweitert.

Das Verständnis von Diversity der verschiedenen AkteurInnen, die sich mit Diversity auseinandersetzen, ist sehr stark von ihrer kulturellen und sozio-ökonomischen Abstammung, ihrem geographischen Lebensmittelpunkt und ihrer unternehmerischen Tätigkeit bestimmt. Durch die Vielfalt an Interessensgruppen und Beteiligten an der Diskussion hat sich diese zu einem komplexen und unübersichtlichen Bündel von Meinungen und Sichtweisen entwickelt, und der Begriff Diversity sowie das Konzept von Diversity Management bleiben bis heute oft nebulös und vage.^[66] Eine global gültige Definition bzw. ein standardisiertes Verständnis des Begriffs "Diversity" – in deutschen Publikationen sind vor allem die Synonyme "Verschiedenartigkeit von Menschen"^[67] sowie "Vielfältigkeit",^[68] "Vielfältigkeit und Gleichheit von Menschen"^[69] und "Vielfalt"^[70] in Gebrauch – ist aufgrund der verschiedenen und teilweise sogar widersprüchlichen Sichtweisen, Publikationen, Ansätze und Zugänge kaum möglich.^[71]

Es lässt sich jedoch feststellen, dass die individuellen Unterschiede bzw. Ausprägungen der Menschen, die beim Begriff Diversity im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, in der US-amerikanischen Diversityforschung immer weiter definiert wurden, das Hauptaugenmerk auf sogenannte "workforce issues" gerichtet ist, und Diversity meist im Hinblick auf vielfältige Belegschaftsstrukturen betrachtet wird.^[72]

Ausgehend davon, dass in den sechziger Jahren des vorigen Jahrhunderts in den USA unter dem Begriff "Diversity" hauptsächlich Vielfalt in Bezug auf die Hautfarbe verstanden wurde, definierte die Equal Opportunity Commission, eine staatliche US-Kommission die sich mit Diskriminierungsfragen beschäftigt, "Diversity" als alle sichtbaren Unterschiede von Individuen. Diese Unterschiede wurden nochmals auf die Attribute Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht und Alter eingegrenzt. In der Literatur wird diese Definition als "traditionelles" Verständnis bezeichnet.^[73]

Als einer der Pioniere der aktuellen Diversityforschung, erweiterte Roosevelt Thomas (1991) Diversity, indem er das Verständnis von Vielfalt nicht mehr alleine auf Rasse und ethnische Zugehörigkeit begrenzte:

"Managing Diversity defines Diversity broadlyIt goes beyond race and gender."^[74] "...it extends to age, personal and corporate background, education, function and personality. It includes lifestyle, sexual preference, geographic origin, tenure with the organisation, exempt or nonexempt status, and management or nonmanagement. ...White males are as diverse as their colleagues."^[75]

Welche weiteren Unterscheidungsmerkmale zusätzlich zu der Betrachtungsweise hinzugefügt werden, wird in der Literatur unterschiedlich betrachtet. Auf die Frage "Was gehört zu Diversity und was nicht?" gibt es keine einheitliche und klare Antwort. So betrachten einige Autoren nur die sichtbaren Unterschiede (z.B. Hautfarbe, Alter, Geschlecht, etc.), andere sprechen auch den unsichtbaren Erscheinungsformen (z.B. kulturellen und sozio-ökonomischen Unterschieden) ein große Relevanz zu. Am weitesten gefasst ist der Begriff, wenn man alle möglichen Unterschiede von Menschen dazuzählt.^[76]

Thomas (1995) definiert etwas später Diversity nicht nur als aus Verschiedenheiten bestehend, sondern erweitert den Begriff auch um die Gemeinsamkeiten:

"Diversity is not synonymous with differences, but encompasses differences and similarities. [The manager] must deal with both simultaneously. Diversity refers to the collective (all-inclusive) mixture of differences and similarities."^[77]

Um die akademische Diskussion über den Begriff "Diversity" zusammenzufassen und abzuschließen, seien noch die Begriffsdefinitionen von Litvins (1997) und Milliken und Martins (1996) erwähnt.

Litvin (1997) sieht den Begriff aus sechs "fixed dimensions of difference" (Alter, Ethnizität, Geschlecht, Physische Attribute/Fähigkeiten/Behinderung, Rasse und sexuelle Orientierung), die angeboren und unveränderbar sind, sowie aus acht "fluid secondary dimensions of difference" (Bildung, geographischer Hintergrund, Einkommen, Familienstatus, militärische Erfahrung, Elternschaft, Religion und Arbeitserfahrung) zusammengesetzt.^[78] Diese Einteilung besitzt auch in Hinsicht auf den "Antidiskriminierungs-Artikel" 13 des EG-Vertrags in der Fassung des Amsterdamer Vertrags eine große Bedeutung. Nach diesem sind "...Diskriminierungen aus Gründen des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Ausrichtung (zu) bekämpfen"^[79] ist. Diese Definition enthält, neben Religion und Weltanschauung, die sechs unveränderbaren Dimensionen aus Litvins (1997) Diversity-Definition.

Milliken und Martins (1996) teilen die Erscheinungsformen von Diversity in zwei übergeordnete Gruppen, "observable or readily detectable attributes" sowie "less visible or underlying attributes", ein:

"Observable or readily detectable attributes", also die erkenn-, spür- und wahrnehmbaren Unterschiede, werden auch als "traditionelle" oder "harte" Erscheinungsformen verstanden. Zu ihnen werden Rasse, Nationalität, Alter und Geschlecht gezählt. Aufgrund ihrer guten Wahrnehmbarkeit spielen sie bei sozialen Kategorisierungsprozessen sowie der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen eine große Rolle.^[80]

"Less visible or underlying attributes", kaum erkenn- und wahrnehmbaren Unterschiede, werden als "weiche" Erscheinungsformen bezeichnet, und können wiederum in "Wertunterschiede" (z.B. Einstellungen, Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion, etc.), "Fähigkeiten- und Wissensunterschiede" (z.B. Bildung, Fachkompetenz, Berufserfahrung, Hierarchieebene, etc.) sowie "Unterschiede in der Betriebszugehörigkeit" (Dauer der Betriebs- bzw. Gruppenzugehörigkeit) unterteilt werden.^[81]

Wahrnehmbare und nicht wahrnehmbare Unterschiede besitzen jedoch gemeinsame Schnittmengen, wie Wagner (2001) anhand des Unterscheidungsmerkmals "Alter" aufzeigt. Für ihn besteht ein starker Zusammenhang zwischen dem Alter (=wahrnehmbar) und den Einstellungen zu Werten (=kaum wahrnehmbar) wie Pflicht, Ordnung, oder Disziplin.^[82] Milliken und Martins (1996) weisen auf eine weitere mögliche Schnittmenge hin: Ethnische Unterschiede (=wahrnehmbar) können Auswirkungen auf Werte und Einstellungen (=kaum wahrnehmbar) haben.^[83]

Abb. 2 soll den Zusammenhang zwischen den Einteilungen Millikens und Martins (1996), Litvins (1997) und Thomas (1995) nochmals verdeutlichen:

Abb. 3: Formen von Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*fixed dimensions of diversity

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an: Litvins 1997 zit. n. Lorbiecki/Jack 2000, S. 25; Milliken/Martins 1996, S. 403; Thomas 1995, S. 246

Thomas (2001) unterteilt Diversity auch noch in Personen-immanente oder attributive (Eigenschaften wie ethnische Gruppenzugehörigkeit, Alter und Bildungsniveau) und Verhaltens-immanente Unterschiede (wie Menschen in bestimmten Situationen reagieren). Diese Unterscheidung ist ebenfalls wesentlich, da Personen-immanente Diversity wenig Aussagekraft in Bezug auf die Verhaltens-immanente Diversity hat.^[84]

Zusammengefasst sollte Diversity nicht beschränkt auf trennende Gegensatzpaare, wie Ethnizität oder Geschlecht, die erst wieder zu Gruppenbildung und Stereotypisierung führen, verstanden werden. Innerhalb einer demographischen Gruppe kann ebensoviel Mannigfaltigkeit im Sinne von Meinungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen existieren wie zwischen verschiedenen demographischen Gruppen. Vielfältigkeit ist eine Mischung von Attributen, Verhaltensweisen, Eigenschaften und Talenten, die sehr komplex ist und sich ständig erneuert.^[85]

2.1.1.2. Definitionen von Diversity in der Praxis

Von Führungskräften selbst wird die Definition des Begriffs "Diversity" sehr eng an jenen der Wissenschaft angelehnt, wobei eine Tendenz zu einer sehr weiten Definition feststellbar ist.^[86]

Laut einer Umfrage unter 32 US-amerikanischen Unternehmen sind die weitest verbreiteten Attribute, die unter den Begriff "Diversity" fallen:

"race, gender, age, physical appearance, nationality, cultural heritage, personal background, functional experience, position in the organization, mental and physical challenges, family responsibilities, sexual orientation, military experiences, educational background, style differences, economic status, thinking patterns, political background, city/state/region of residence, IQ level, smoking preference, weight, marital status, non-traditional job, religion, white collar, language, blue collar and height"^[87]

Stuber (2002a) stellt, basierend auf einer Umfrage unter 10 europäischen Unternehmen und 10 US-amerikanischen Tochterfirmen mit Firmensitz in Europa fest, dass 2/3 den Begriff sehr weit, jedoch noch mit eine begrenzten Anzahl von Attributen definierten, während 1/3 der PartizipantInnen keine Attribute angaben und sämtlich mögliche Unterschiede zum Begriff Diversity zählten.^[88] Die Attribute "sexuelle Orientierung" und "religiöses Bekenntnis" wurden jedoch seltener angegeben, was Stuber (2002a) mit historischen Tabus und einer Weiterführung der traditionell christlichen und heterosexuellen Norm begründet: "Culture has a tendency to reinforce itself, even when it is trying to change."^[89]

Wagner und Sepehri (2000a) bzw. Sepehri (2002) sehen nach einer Befragung von 185 deutschen Führungskräften des Unternehmen Siemens, Diversity ebenfalls sehr weit definiert, jedoch mit einer klaren Hierarchie unter den darunter verstandenen Attributen. So messen die Befragten den Unterscheidungsmerkmalen Fachkompetenz, Persönlichkeit, Bildung und Sprache die größte Wahrnehmung und Wichtigkeit bei, während Rasse, sexuelle Neigung und Religion an letzter Stelle rangieren.^[90]

Diese Hierarchiebildung unter den Diversity-Erscheinungsformen deckt sich mit der Meinung Rosenzweigs (1998), nach dem im betrieblichen Kontext eine Berücksichtigung der Relevanz der einzelnen Kriterien, die in jedem Kulturkreis, Marktsegment, Rechts-, Wirtschafts- und Bildungssystem unterschiedlich sein kann, nötig ist: "Of the many dimensions we can identify, which are most worthy of attention – language, culture, education, race, gender, age, religion, or some others?"^[91]

2.1.2. Diversity Management

Nachdem Diversity in Abb. 3 als Verknüpfung von Verschiedenartigkeiten und Gemeinsamkeiten vorgestellt wurde, wird nun Diversity Management, ein Konzept der Unternehmensführung, das auf Diversity aufbaut (s. Abb. 2) und mit dem diese Verschiedenartigkeiten und Gemeinsamkeiten gemanagt werden,^[92] erklärt.

In der Literatur werden für dieses Konzept die Begriffe "Managing Diversity"^[93], "Management of Diversity"^[94], "Diversity Management"^[95] sowie "Diversitätsmanagement"^[96] synonym verwendet. In der folgenden Arbeit wird generell der Begriff "Diversity Management" gebraucht.

2.1.2.1. Definition

Der Begriff Diversity Management wurde 1987 in dem bekannten Report "Workforce 2000" des US-amerikanischen Hudson Institute erstmals erwähnt. Dieser informiert über die bevorstehenden großen demographischen Veränderungen in der US-amerikanischen Belegschaftsstruktur. Zuvor wurde der Begriff selten bis kaum verwendet.^[97]

Ausgehend von einer "valuing difference" Philosophie, unter der die Verschiedenartigkeit, die in einem Unternehmen vorhanden ist, als Ressource betrachtet wird,^[98] werden unter Diversity Management freiwillige betriebliche Maßnahmen verstanden, die sich mit dieser Vielfalt und deren bewußten Nutzung beschäftigen.^[99]

Vielfalt bringt per se noch keine Vorteile, sondern verursacht, falls nicht richtig gemanagt, große Verluste. Nur wenn Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten leisten können und wollen und jede/-r MitarbeiterIn sich wertgeschätzt fühlt, können die potentiellen Vorteile einer diversen Belegschaft genutzt und mögliche Nachteile bzw. Reibungsverluste minimiert werden.

Damit man dieses Potential nützen kann, ist unter Diversity Management die Planung und Einführung von umfassenden Managementprozessen nötig, mit dem Ziel, ein Betriebskultur zu schaffen, die für alle Mitglieder Entfaltungsmöglichkeit bringt, ohne jene der dominanten Kultur zu benachteiligen. Dabei stehen nicht nur ethische und soziomoralische Themen im Mittelpunkt, sondern auch menschliche Leistungen, Gewinnmaximierung, Wettbewerbsfähigkeit und betriebliche Ziele. Diversity Management geht dabei ganz klar über eine differenzierte Personalpolitik hinaus.^[100]

Anders ausgedrückt beinhaltet Diversity Management

- die Wahrnehmung,
- das Verständnis,
- die Wertschätzung
- und das optimale Management

der existierenden Vielfältigkeit und der potenziellen Gemeinsamkeiten der Mitglieder einer Organisation.^[101]

Die obige Definition steht im Widerspruch zu den in den 60er und 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts vorherrschenden Assimilationstheorien, nach denen die Gesellschaft und auch Organisationen als "melting pot" angesehen wurden. Dahinter steht die Annahme, dass sich kulturelle und ethnische Minderheitsgruppen in die dominante Kultur einfügen und die Normen der Mehrheit annehmen müssen. Assimilierung wird von der Minderheit verlangt und ist somit eine einseitige Anpassung. Eine dominante Kultur wird zum Standard für Minderheiten, letztere müssen mit ersterer verschmelzen und ihre Identität, Werte und Normen aufgeben bzw. unterdrücken. Das Ziel dahinter ist die Eliminierung von kulturellen Unterschieden.^[102] Oder, wie es Loden und Rosener (1991) ausdrücken:

"..this cultural assimilation process is like expecting left-handed people to write with their right hand because they work in cultures dominated by right-handers."^[103]

Diversity Management versteht den Betrieb nicht als "melting pot", sondern als Mosaik. Das Unternehmen entspricht einem Bild, das aus kleinen, unterschiedlichen Steinchen, also den MitarbeiterInnen, die alle ihren Platz haben und gemeinsam ein bestimmtes Bild ergeben, zusammengesetzt ist. Jedes Steinchen, ist anerkannt, akzeptiert und hat seinen Platz in der Gesamtstruktur.^[104]

Das Bild des Mosaiks weist auch darauf hin, dass unter Diversity Management jedes Steinchen einzeln betrachtet werden muss. Es wird nicht pauschal nach Gruppenzugehörigkeit (Geschlecht, Ethnizität, etc.) unterschieden und eine differenzierende Personalpolitik durchgeführt, sondern Diversity Management ist ein individualisierendes Konzept. Es trägt der Tatsache Rechnung, dass beispielsweise weder Männer noch Frauen homogene Gruppen sind, sondern dass innerhalb dieser Gruppen Vielfalt, sowie zwischen den Gruppen Gemeinsamkeiten existieren. Durch diese zentrale Stellung des Individuums und nicht der Gruppe, kann einer Neubildung von Stereotypen entgegengewirkt werden.^[105]

[...]

---

^[1] Hon/Brunner 2000, S. 309

^[2] vgl. Sepehri 2002, S. 4

^[3] O´Hara-Devereaux/Johanson 1996 zit. nach Sepehri 2002, S. 4

^[4] vgl. Sepehri 2002, S. 4

^[5] vgl. Köhler-Braun 1999, S. 188

^[6] vgl. Europäisches Parlament 1999, S. 10

^[7] Def.: "Bezeichnung für die Entstehung weltweiter Märkte, das heißt die zunehmende Internationalisierung des Handels, der Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkte sowie die internationale Verflechtung der Volkswirtschaften. Der Globalisierungsprozess wird v.a. durch neue Technologien im Kommunikations-, Informations- und Transportwesen, neue Organisationsformen der betrieblichen Produktionsprozesse sowie Liberalisierungs- und Deregulierungsmaßnahmen in vielen Ländern vorangetrieben; Hauptakteure sind multinationale Unternehmen (auch Multis, Global Players genannt)." Brockhaus 2003

^[8] vgl. BMWA 2002, S. 254

^[9] vgl. Adler 1997, S. 4

^[10] vgl. BMWA 2002, S. 81

^[11] vgl. BMWA 2003, S. 139

^[12] vgl. BMWA 2002, S. 254

^[13] vgl. Kreikebaum 2000, S. 151

^[14] vgl. BMWA 2002, S. 167

^[15] vgl. ebenda, S. 108

^[16] vgl. Kreikebaum 2000, S. 151

^[17] Gloger 2000 zit. nach Sepehri 2002, S. 11

^[18] vgl. Wagner 2001, S. 113

^[19] vgl. Wagner 2001, S. 113

^[20] vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2002, S. 101

^[21] vgl. Wagner 2001, S. 113

^[22] vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2002, S. 36

^[23] vgl. Wagner 2001, S. 113

^[24] vgl. ebenda

^[25] vgl. EUROSTAT 2002, S. 1

^[26] Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2002, S. 33

^[27] vgl. ebenda, S. 51

^[28] vgl. ebenda, S. 130

^[29] vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2003; vgl. auch Singh 2002, S. 6

^[30] vgl. Österreichisches Forum für Migrationsstudien 2003

^[31] vgl. Erten-Buch/Mattl 1999, S. 321

^[32] vgl. Andresen/Hristozova/Lieberum 2003, S. 3

^[33] vgl. Österreichisches Forum für Migrationsstudien 2003

^[34] vgl. Wiener Integrationsfonds 2003, S. 14

^[35] vgl. Wiener Integrationsfonds 2003, S. 8

^[36] In den berufsbildenden mittleren und höheren Schulen Wiens beträgt er zurzeit 36,3 Prozent bzw. 19,7 Prozent, in den AHS 17,8 Prozent. Vgl. ebenda, S. 18

^[37] vgl. ebenda, S. 16f

^[38] vgl. Österreichisches Forum für Migrationsstudien 1999, S. 4

^[39] vgl. Crosette 2000 zit. nach Simons 2002, S. 271

^[40] vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2003a, S. 2

^[41] Erhoben wurde die subjektive Einschätzung der Befragten. Besonders häufig wurden Herz- und Kreislauferkrankungen, Bewegungseinschränkungen, Seh- und Hörbehinderungen genannt. Vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2003b, S. 11

^[42] vgl. ebenda, S. 107

^[43] vgl. N.N. 2001, S. 14; Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2003a, S. 2; Bundesministerium für soziale Sicherheit und Generationen 2003b, S. 119

^[44] vgl. Stuber 2002, S. 49

^[45] In Deutschland fühlen sich etwa 50 Prozent der homosexuellen Menschen am Arbeitsplatz direkt oder indirekt diskriminiert. Vgl. Kleinschmidt 2001, S. 105

^[46] vgl. Hon/Brunner 2000, S. 310; Stuber 2002a, S. 142

^[47] vgl. Kleinschmidt 2001, S. 104

^[48] vgl. Stuber 2002c, S. 51

^[49] vgl. Pircher/König 1998, S. 4

^[50] vgl. Mattl 2001, S. 16

^[51] vgl. Stuber 2002c, S. 52

^[52] vgl. Greenberg/Baron 1997, S. 37; Stuber 2002a, S. 141

^[53] vgl. Stuber 2002a, S. 141.

^[54] vgl. Köhler-Braun 1999, S. 189

^[55] vgl. Sepehri 2002, S. 10

^[56] Def. Diskriminierung: "zurücksetzende Behandlung einer oder mehrerer Personen im Vergleich zu anderen Personen, die von der Rechtsordnung oder der Gesellschaft nicht gebilligt wird." Zulleg zit. nach Europäisches Parlament 1999, S. 7

^[57] vgl. Europäisches Parlament 1999, S. 39

^[58] Zur Umsetzung des Art. 13 wurden die EU-Richtlinien 2000/43/EG sowie 2000/78/EG erlassen. Vgl. Mash/Sahin-Dikmen 2002, S. 6

^[59] Europäisches Parlament 1999, S. 10

^[60] vgl. Frank-Thomasser 2003, S. 15

^[61] vgl. Péresz Solla 2003, S. 6

^[62] Ein Diskriminierungsopfer muss dem Gericht die ihm widerfahrene Ungleichbehandlung lediglich glaubhaft machen, während der/die Beklagte beweisen muss, dass keine Diskriminierung vorliegt.

^[63] vgl. Wiener Integrationsfonds 2003a

^[64] vgl. Wright/Ferris/Hiller/Kroll 1995, S. 276

^[65] vgl. Sepehri 2002, S. 77

^[66] vgl. Gilbert/Stead/Ivancevich 1999, S. 61f; Hon/Brunner 2000, S. 309; Sepehri 2002, S. 75f; Sepehri/Wagner 2002, S. 123; Wagner/Sepehri 2002, S. 11

^[67] Wagner/Sepehri 2000, S. 456; Stuber 2002, S. 48

^[68] Sackmann 2002, S. 43

^[69] Köhler-Braun 1999, S. 188

^[70] Krell 2002, S. 107; Wagner 2001, S. 114

^[71] vgl. Dass/Parker 1999, S. 68f; Wagner/Sepehri 2000, S. 456, Williams/O´Reilly 1998, S. 80

^[72] vgl. Kossek/Lobel 1996, S. 2; Sepehri 2002, S. 80; Wagner/Sepehri 2000, S. 456

^[73] vgl. Sepehri/Wagner 2002, S. 128

^[74] Thomas 1991, S. 12; vgl. auch Kossek/Lobel 1996, S. 2

^[75] Thomas 1991, S. 10

^[76] vgl. Sepehri 2002, S. 90, Singh 2002, S. 2; Wagner/Sepehri 2000, S. 457

^[77] Thomas 1995, S. 246

^[78] Litvin 1997 zit. n. Lorbiecki/Jack 2000, S. 25

^[79] Europäisches Parlament 1999, S. 10

^[80] vgl. Milliken/Martins 1996, S. 403, Sackmann/Bissels/Bissels 2002, S. 45; Sepehri 2002, S. 90f

^[81] vgl. Sepehri 2002, S. 91

^[82] Wagner 2001, S. 114

^[83] vgl. Milliken/Martins 1996, S. 404

^[84] vgl. Thomas 2001, S. 27

^[85] ebenda, S. 40

^[86] vgl. Hickman/Creighton-Zollar 1998, S. 187; Stuber 2002, S. 49; Stuber 2002a, S. 136

^[87] Hickmann/Creighton Zollar 1998, S. 187

^[88] vgl. Stuber 2002a, S. 138

^[89] ebenda

^[90] vgl. Sepehri 2002, S. 62; Wagner/Sepehri 2000a, S. 56

^[91] Rosenzweig 1998, S. 647

^[92] vgl. Sepehri/Wagner 2002, S. 128

^[93] z.B. Cox 1993, S. 11

^[94] Thomas 2001, S. 3

^[95] ebenda, S. 58

^[96] Krell 2001, S. 18; Pless 2000, S. 51

^[97] vgl. Lorbiecki/Jack 2000, S. 20

^[98] vgl. Singh/Schiuma/Vinnicombe 2002, S. 3

^[99] vgl. Gilbert/Stead/Ivancevich 1999, S. 64; Bittner 2000, S. 29

^[100] vgl. Chemers/Murphy 1995, S. 171; Cox 1993, S. 11; Kandola/Fullerton 1998, S. 8; Krell 2002, S. 107; Sepehri/Wagner 2002, S. 133; Wagner/Sepehri 2000, S. 458

^[101] vgl. Wagner/Sepehri 2000, S. 458

^[102] vgl. Pomerlau 1994, S. 87; Harquail/Cox 1994, S. 166; Kandola/Fullerton 1998, S. 8

^[103] Loden/Rosener 1991 zit. n. Pomerlau 1994

^[104] vgl. Kandola/Fullerton 1998, S. 8

^[105] vgl. Emmerich/Krell 2001, S. 437; Krell 2001, S. 19

• Universidad: Vienna University of Economics and Business (Interdisziplinäre Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich Orientiertes Management)
• Calificación: Sehr gut (1)
• Autor: Mag. Dominik Sandner (Autor)
• Año de publicación: 2004
• Páginas: 126
• No. de catálogo: V23245
• ISBN (Ebook): 9783638264099
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Betriebswirtschaftliche, Begründungen, Diversity, Management, Thema Diversity Management