Um Kritiken von unzureichenden, zu umfassenden und unterschiedlichen Definitionen von Commitment entgegenzuwirken, definierten Klein, Molloy & Brinsfield (2012) Commitment neu. Nach neuer Definition ist dieses eine willensbasierte psychologische Bindung, die die Hingabe und die Verantwortlichkeit für ein Ziel umfasst. Damit einhergehend entwickelten
sie ein Prozessmodell, welches Commitment, Antezedenzen und Konsequenzen von
diesem darstellt. Extern wahrgenommenes Prestige, als nachgewiesene Antezedenz von affektivem und organisationalem Commitment, wurde theoretisch in die Antezedenzkategorie des neuen Prozessmodells (interpersonelle Faktoren) eingeordnet. Des Weiteren wurden die Antezedenzen und eine Konsequenz der neuen Commitment-Definition theoretisch mit Ergebnissen vorangegangener Studien überprüft. Eine Überprüfung des neuen Prozessmodells wurde
durch eine quantitative Befragung bei 89 erwerbstätigen Probanden durchgeführt. Es zeigte sich, dass die von Klein et al. (2012) identifizierten Zusammenhänge überwiegend bestätigt werden konnten. Auch die Passung des extern wahrgenommenen Prestiges in das Prozessmodell konnte empirisch belegt werden. Die Ergebnisse sind überwiegend kongruent zu den Ergebnissen von Studien zu affektivem und organisationalem Commitment. Generell konnten
Zweck, Sinnhaftigkeit und Zusammenhänge des Prozessmodells theoretisch und empirisch überwiegend bestätigt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Konzeptioneller Rahmen
2.1 Commitment
2.1.1 Commitment: ursprüngliche Definition(en).
2.1.2 Commitment als neue Art von Bindung und neue Definition.
2.2 Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel
2.3 Antezedenzen von Commitment
2.3.1 Individuelle Charakteristika.
2.3.2 Ziel-Charakteristika.
2.3.3 Interpersonelle Faktoren.
2.3.4 Organisationale Faktoren.
2.3.5 Gesellschaftliche Faktoren.
2.4 Extern wahrgenommenes Prestige im Prozessmodell
2.4.1 Extern wahrgenommenes Prestige.
2.4.2 Einordnung extern wahrgenommenes Prestige in das Prozessmodell.
2.5 Weitere Implikationen von Commitment im Prozessmodell
2.5.1 Konsequenzen von Commitment.
2.5.2 Commitment zu anderen Zielen als moderierende Variable(n).
3 Methoden und Ergebnisse
3.1 Datenerhebung
3.1.1 Grundgesamtheit und Stichprobe.
3.1.2 Erhebungsinstrument.
3.1.2.1 Unabhängige Variablen.
3.1.2.2 Abhängige Variablen.
3.1.2.3 Soziodemografische Variablen.
3.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
3.2.1 Antezedenzen und Auswirkungen auf das Commitment.
3.2.2 Konsequenzen von Commitment.
3.2.3 Commitment zu anderen Zielen als Moderatoren diverser Zusammenhänge.
4 Diskussion, Gesamtfazit und Ausblick
4.1 Diskussion
4.2 Gesamtfazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel (Klein et al., 2012, S. 139)
Abbildung 2 - Alter der Erwerbstätigen: Vergleich Stichprobe mit Deutschland und den OECD-Ländern (Daten: OECD.StatExtracts, 2011, letzter Zugriff 19.02.13, Grafik: eigene Darstellung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 - Deskriptive Statistik: Studie zum Prozessmodell
Tabelle 2 - Korrelationen: Studie zum Prozessmodell
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Commitment lässt sich sehr allgemein als ein Konstrukt definieren, welches die Bereitschaft eines Individuums, ein bestimmtes Vorgehen beizubehalten, widerspiegelt (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005, S. 241). Als eines der meist erforschten organisationalen Phänomene umfasst es zudem eine Vielzahl an Spezifierungen und Konstruktdefinitionen für Commitment im arbeitsbezogenen Umfeld (Klein, Molloy & Cooper, 2009, S. 3 ff.).
Im Fokus wissenschaftlichen Interesses steht arbeitsbezogenes Commitment aufgrund seiner ökonomischen, verhaltensbezogenen und sozialen Faktoren. Einige Forscher sehen es z.B. als sozialen Austauschbeziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Arbeitnehmer investieren psychisch, sozial, verhaltensbezogen und finanziell (z. B. durch eine Commitment-Bindung) in das Ziel (z. B. arbeitgebende Organisation), von dem sie eine (erwartete) Gegenleistung dafür erhalten (z. B. Anerkennung) (Klein et al., 2009, S. 17 f.). Als positive Konsequenzen von Commitment für den Arbeitgeber wurden in Forschungen besonders die Steigerung der Arbeitsleistungen und die Verringerung von Absentismus und Kündigungsabsichten identifiziert (Mathieu & Zajac, 1990, S. 171). Es gilt als ein zuverlässiger Prädikator für das zukünftige Verhalten von Mitarbeitern, besonders in Hinblick auf Kündigungsabsichten (Mowday, Porter & Steers, 1982, S. 19). Diese Faktoren machen Commitment-Forschung relevant für die Wirtschaft.
Einhergehend sind die Antezedenzen zu diesem von besonderem wissenschaftlichen Interesse. U. a. wurden persönliche Charakteristika, wie die wahrgenommene eigene Kompetenz (Mathieu & Zajac, 1990, S. 173 ff.) oder arbeitsbezogene Charakteristika wie soziale Interaktion (Steers, 1977, S. 47 ff.), als Antezedenz identifiziert.
Auch dem extern wahrgenommenen Prestige (Perceived External Prestige, PEP) konnte in Forschungen ein Effekt auf die Commitment-Bindung nachgewiesen werden (Carmeli, 2005b, S. 453 ff.). Extern wahrgenommenes Prestige beschreibt die Wahrnehmung Interner darüber, wie Externe eine Organisation und deren Mitgliedschaft wahrnehmen (Smidts, Pruyn & van Riel, 2001, S. 1052). Da sie sich selbst über die Mitgliedschaft und das einhergehende Prestige (oder auch Image) beurteilt fühlen, messen sie diesem eine besondere Bedeutung bei (Dutton & Dukerich, 1991, S. 520). Durch diese bewerten sie zudem die Handlungen ihrer eigenen Organisation und können diese durch eigenes Handeln wiederum beeinflussen (Dutton & Dukerich, 1991, S. 542 ff.). Hierdurch und durch die Auswirkungen des extern wahrgenommenen Prestiges auf das Commitment (Carmeli, 2005b, S. 453 ff.) entsteht eine besondere Relevanz für die Wissenschaft.
Verschiedenen Konstrukte und Formen von Commitment führten zu einer Vielzahl von unterschiedlichen Commitment-Definitionen, Differenzierungen und Messmethoden. Somit lassen sich Forschungen zu Commitment kaum oder gar nicht miteinander vergleichen (Klein et al., 2009, S. 3 f.). Um dem entgegenzutreten, differenzierten Klein et al. (2012, S. 133 ff.) Commitment als eine eigenständige, eine willentliche Entscheidung voraussetzende, Form von verschiedenen Bindungsarten neu. Hierzu entwickelten sie das Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel. Dieses umfasst u. a. Antezedenzen und Konsequenzen von Commitment, die entsprechend der neuen Definition aufgestellten Kriterien entsprechen. Trotz Zielfreiheit (es lässt sich auf alle arbeitsbezogenen Ziele wie die Organisation, den Vorgesetzten etc. anwenden) erwarten sie hierbei unterschiedliche Ausprägungen der Commitment-Bindungen zu den verschiedenen Zielen in Abhängigkeit und Kongruenz zu den Antezedenzen. Die Entwicklung neuer Bindungsformen und des Prozessmodells waren nach Klein et al. (2012, S. 144) notwendig, um eine genauere Identifizierung der Bindungsarten zu schaffen und jeden einzelnen Typ anhand deren Faktoren, die diese ausmachen und modifizieren, zu unterscheiden.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Prozessmodell vor allem im Hinblick auf die Wirkungszusammenhänge zwischen Antezedenzen und Commitment theoretisch und empirisch zu überprüfen. Extern wahrgenommenes Prestige soll dabei konzeptionell in das Prozessmodell eingegliedert und die Passung ebenfalls empirisch überprüft werden. Etwaige Mehrwerte gegenüber vorangegangenen Konstrukten des Modells sollen aufgedeckt werden. Schwerpunkt dabei sind die Antezedenzen, im Besonderen das extern wahrgenommene Prestige, und deren Auswirkungen auf das Commitment zur Organisation und dem Vorgesetzten. Zudem wird eine Konsequenz von Commitment, die Kündigungsabsicht, und Commitment zu Zielen als moderierende Variable zu Beziehungen zwischen Antezedenz und Commitment zu einem bestimmten Ziel bzw. zur Beziehung von Commitment zu einem bestimmten Ziel zu dessen Konsequenzen theoretisch und empirisch überprüft. Andere Faktoren des Modells und Formen der Bindungen, die keine emotionale oder willentliche Wahrnehmung voraussetzen, sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.
Die vorliegende Arbeit teilt sich in einen konzeptionellen (Kapitel 2) und einen methodischen Part (Kapitel 3). Im konzeptionellen Part wird zunächst Commitment nach vorangegangenen Definitionen und der Definition von Klein et al. (2012, S. 136 ff.) definiert (Kapitel 2.1). Das Prozessmodell nach Klein et al. (2012, S. 139 ff.) wird erklärt (Kapitel 2.2). Die Antezedenz-Kategorien aus dem Prozessmodell nach Klein et al. (2012, S. 141 ff.) werden beschrieben und deren Zusammenhänge aus vorangegangenen Forschungen aufgezeigt (Kapitel 2.3). In Kapitel 2.4 folgt die Definition des extern wahrgenommenen Prestiges (Kapitel 2.4.1) und dessen Einordnung in das Prozessmodell (2.4.2). Kapitel 2.5 stellt weiter Implikationen von Commitment (Konsequenzen, Commitment als moderierende Variable) dar. Aus den Kapiteln zu den Atezedenz-Kategorien, der Einordnung des extern wahrgenommenen Prestiges in das Prozessmodell und den Konsequenzen des extern wahrgenommenen Prestiges werden Hypothesen für die empirische Überprüfung abgeleitet.
Im methodischen Part werden die Grundgesamtheit und die Stichprobe aufgezeigt (Kapitel 3.1.1) und das Erhebungsinstrument dargestellt (3.1.2). Es folgen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kapitel 3.2.
Kapitel 4 umfasst die Diskussion der Arbeit und das Fazit.
2 Konzeptioneller Rahmen
Dieses Kapitel beschäftigt sich theoretisch mit dem Prozessmodell von Commitment zu allen arbeitsplatzbezogenen Zielen von Klein et al. (2012, S. 139 ff.) und dem extern wahrgenommenen Prestige als möglicher Antezedenz für Commitment. Die Begrifflichkeiten Commitment und extern wahrgenommenes Prestige werden definiert. Commitment wird nach alter und nach neuer Definition abgegrenzt. Das Prozessmodell wird erläutert. Die von Klein et al. benannten Antezedenzen werden beschrieben und im Zusammenhang zum affektiven/organisationalen Commitment aus bestehenden Forschungen aufgegriffen. Es folgt eine konzeptionelle Einbettung des extern wahrgenommenen Prestiges in die Antezedenzen des Prozessmodells. Aus der Theorie werden Hypothesen abgeleitet, die in der Praxis empirisch überprüft werden.
2.1 Commitment
Im Folgenden wird Commitment nach ursprünglicher Definition erläutert und die daraus resultierende neue Definition nach Klein et al. (2012, S. 131 ff.), einhergehend mit dem entwickelten Prozessmodell, erklärt.
Da Commitment nach Klein et al. (2012, S. 137) auf einer willentlich getroffenen Entscheidung basiert, eine Bindung einzugehen, werden zum Vergleich im Folgenden primär die ursprünglichen Definitionen von Commitment beachtet, die ebenfalls auf freiwilligen Entscheidungen beruhen. Dies betrifft in erster Linie das affektive Commitment gemäß dem Drei-Komponenten Modell nach Meyer und Allen (1990, 1991) und das organisationale Commitment gemäß Mowday, Porter und Steers (1982). Diese zogen Klein et al. (2012, S. 137 f.) u. a. zur Entwicklung ihrer Commitment-Definition heran. Somit gewährleistet dies eine Vergleichbarkeit der Forschungsergebnisse.
2.1.1 Commitment: ursprüngliche Definition(en).
Seit vielen Jahren werden unterschiedliche Formen von Bindungen zu arbeitsplatzbezogenen Zielen als „Commitment“ in der Literatur definiert (vgl. Meyer, 2009, S. 39; Klein et al., 2009, S. 4 ff.; Klein et al., 2012, S. 130, Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005, S. 241 ff., Meyer & Allen, 1991, S. 61). Differenzieren lassen sich diese z. B. nach Definitionen, die an Antezedenzen, an Konsequenzen oder an nichts Weiteres gebunden sind (Klein et al., 2009, S. 8 ff.). An Antezedenzen geknüpft ist z. B. Commitment als Austauschbeziehung (Klein et al., 2009, S. 9). Eine Definition von Commitment nach Konsequenzen ist Commitment als notwendiger motivationaler Faktor, um z. B. einen Zweck zu erreichen (Klein, Wesson, Hollenbeck & Alge, 1999, S. 885; Klein et al., 2009, S. 15). Weder an Antezedenz noch an Konsequenz geknüpft ist die häufige Definition von Commitment als Eigenschaft einer inneren Bindung/Verbundenheit einer Person an ein Ziel oder eine zielrelevante Handlungsoption (vgl. Meyer, 2009, S. 39; Mowday et al., 1982, S. 46; Klein et al., 2009, S. 8 f.; Klein et al., 2012, S. 137; Johnson, Chang & Yang, 2010, S. 227; Meyer & Allen, 1991, S. 62).
Eine andere Möglichkeit der Differenzierung der Commitment-Definitionen ist nach Typ und Ziel der Bindung (Klein et al., 2012, S. 130).
Die Typdifferenzierung beinhaltet Gründe für Bindungen (vgl. Klein, Molloy, Cooper & Swanson, 2011, S. 5). Eine Differenzierung von Commitment nach Typ nahm z. B. Etzioni (1961, S. 8 ff.) vor. Er unterscheidet in drei Komponenten. Das befremdliche Involvement ist eine intensive negative Orientierung wie zwischen sich feindlich gesinnten Fremden. Das kalkulatorische Involvement entspricht einer neutralen Bindung geringer Intensität. Das moralische Involvement ist eine intensive positive Orientierung (vgl. auch Mowday et al., 1981, S. 21 f.). Eine gängige Differenzierung ist das Drei-Komponenten-Modell nach Meyer und Allen (1990, S. 1 ff., 1991, S. 63 ff.). Das affektive Commitment macht die emotionale Komponente aus. Ein Mitarbeiter identifiziert sich mit der Organisation und involviert sich. Er bleibt bei seiner Organisation, weil er es möchte. Das kalkulatorische Commitment ist die kostenkalkulierende Komponente. Ein Wechsel könnte mit eventuellen Kosten verbunden sein, die den Nutzen des Wechsels übersteigen könnten. Der Mitarbeiter bleibt bei seiner Organisation, weil er es sollte. Das normative Commitment ist die verpflichtet fühlende Komponente. Der Mitarbeiter fühlt sich dem Arbeitgeber verpflichtet. Er bleibt in der Organisation, weil er es muss. Das gleichzeitige Wirken mehrerer Komponenten auf einen Mitarbeiter ist möglich. Commitment ist in diesem Ansatz ein psychologischer Status (Meyer & Allen, 1991, S. 63 ff.; Meyer & Allen, 1990, S. 2 ff.; vgl. auch Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski & Erez, 2001, S. 1102).
Für die Differenzierung nach Ziel der Bindung gibt es viele Möglichkeiten. Ziele der Bindungen von Commitment können sein u.a. Organisation, Unternehmen, Vorgesetzte, Arbeitsgruppe (vgl. Mueller & Lawler, 1999, S. 326 f.; Hunt & Morgan, 1984, S. 1571; Klein et al., 2012, S. 132, Johnson et al., 2010, Becker, 1992, Reichers, 1985, S. 470; Cheng, Jiang & Riley, 2003, S. 314; Klein et al., 1999, S. 885).
Eine gängige zielbezogene Definition ist das organisationale Commitment. Es wird als eine relative Stärke einer Identifikation des Individuums mit Involvement in und emotionaler Bindung an eine bestimmte Organisation definiert (Bergami & Bagozzi, 2000, S. 560, Mowday et al., 1981, S. 27, Meyer & Allen, 1990, S. 2, vgl. auch Ashforth, Harrison & Corley, 2008, S. 332 f., Steers, 1977, S. 46; Dubin, Champoux & Porter, 1975, S. 414; Hunt & Morgan, 1994, S. 1568). Drei Faktoren seien charakterisierend: der strenge Glaube und die Akzeptanz der Ziele und Werte, der Wille, deutlichen Einsatz zugunsten des Unternehmens zu erbringen, und der starke Wunsch, ein Mitglied der Organisation zu sein (Steers, 1977, S. 46; Dubin et al., 1975, S. 414; Hunt & Morgan, 1994, S. 1568; Mowday et al., 1981, S. 27; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005, S. 243).
Commitment gilt als Antezedenz wirtschaftlich relevanter Konsequenzen von Mitarbeitern gegenüber der Organisation wie erhöhte Arbeitsleistung der Mitarbeiter und dem steigenden Wunsch und der Absicht, im Unternehmen zu bleiben (Steers, 1977, S. 46; vgl. auch Mowday et al., 1981, S. 19 ff.). In diesem Sinn hat es einen Einfluss auf das Fortsetzen und Nicht-Fortsetzen einer Mitgliedschaft in einer Organisation und beeinflusst die Zufriedenheit, Arbeitsleistungen und Fluktuation/Wechsel der Organisation, Kündigungsabsichten und Citizenship behavior (Johnson et al., 2010, S. 226 ff., Meyer & Allen, 1991, S. 68 ff.; Becker, 1992, S. 233 ff.; Steers, 1977, S. 46 ff.; Cheng et al., 2003, S. 314; Bergami & Bagozzi, 2000, S. 56; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005, S. 249). Zudem ist es in der freiwilligen und ehrenamtlichen Arbeit relevant. Da diese nicht bezahlt und selten an andere Obligationen gebunden ist, hängt oft vom Commitment ab, ob ein Freiwilliger in der Organisation bleibt (Boezmann & Ellemers, 2007, S. 772). Dies macht Commitment zu einem Bestandteil vieler Forschungen (Steers, 1977, S. 46).
Neben den Konsequenzen von Commitment wird in den Forschungen hinterfragt, warum sich Menschen an etwas binden (Klein et al., 2012, S. 131), wie diese Bindung zustande kommt und welche weiteren Auswirkungen diese haben (Steers, 1977, S. 46). Viele Antezedenzen von Commitment wurden erforscht. U. a. haben Bildung, die eigene Persönlichkeit, Aufstiegsmöglichkeiten in der Organisation oder Autonomie am Arbeitsplatz eine Auswirkung auf das Commitment (Steers, 1977, S. 47 ff.; Mathieu & Zajac, 1990, S. 174 ff.; Raja, Johns & Ntalianis, 2004, S. 353; Reichers, 1989, S. 466 f.).
2.1.2 Commitment als neue Art von Bindung und neue Definition.
Bisherige Definitionen von Commitment stehen oft in der Kritik. Kritisiert werden weitreichende Unterschiede in Definition und Konstrukten und damit einhergehend in den Methoden zur wissenschaftlichen Erforschung der Tatbestände (vgl. Johnson et al., 2010, S. 226; Reichers, 1985, S. 467; Klein et al., 2011, S. 3; Klein et al., 2012, S. 133; Mowday et al., 1982, S. 20 f.; Meyer & Allen, 1991, S. 61).
Definitionen, auch im Drei-Komponenten-Modell, seien zu allgemein und ungenau. Inkonsistenz in Definition und Umgang mit Commitment (vgl. Klein et al., 2011, S. 5; Klein et al., 2012, S. 136) führe zu inkonsistenten Antezedenzfindungen von Commitment (Reichers, 1985, S. 467). Auch würden Motive nicht klar abgegrenzt (Becker, 1992, S. 233). Typunterteilungen, z. B. im Drei-Komponenten-Modell, seien zu unterschiedlich und würden durch sehr unterschiedliche Prozesse ausgelöst (Klein et al., 2012, S 131). Commitment sei oft in vielen verschiedenen Arten konzeptualisiert und gemessen worden (Meyer & Allen, 1990, S. 1). Es komme in der Forschung zu Schwierigkeiten, wenn man zwischen den Formen von Commitment unterscheiden solle (Johnson et al., 2010, S. 226; vgl. auch Klein et al., 2009, S. 3 ff.). Dies schränke die Vergleichbarkeit ein und führe zu Irritationen und Fehlinterpretationen (vgl. Johnson et al., 2010, S. 226; Klein et al., 2011, S. 3; Klein et al., 2012, S. 133; Mowday et al., 1982, S. 20 f.; Meyer & Allen, 1991, S. 61).
Die Ziele, auf die sich das Commitment in Definitionen und Forschungen bezieht, werden ebenfalls bemängelt. Zielabhängige Items schränkten die Möglichkeit der Adaption für andere Forschungen ein (Klein et al., 2012, S. 132). Übliche Ansätze in Forschung und Praxis würden zudem nicht den vielen Commitments, die Mitarbeiter haben können (vgl. Mueller & Lawler, 1999, S. 325), gerecht werden. Häufig ist die arbeitgebende Organisation das Ziel von Commitment (Reichers, 1985, S. 469 f.; Klein et al., 2012, S. 132). Das organisationale Commitment würde unterstellen, dass die Organisation eine monumentale, undifferenzierbare Einheit wäre, zu der man, wenn überhaupt, nur im Ganzen eine Commitment-Bindung haben könne (Reichers, 1985, S. 469 f.; Hunt & Morgan, 1994, S. 1568). Gesellschaftliche Veränderungen und damit einhergehende Veränderungen der Arbeitswelt (z. B. Globalisierung) rücken andere arbeitsbezogene Ziele in den Fokus (z. B. Vorgesetzter, Arbeitsgruppen). Eine Definition von Commitment zu vielen unterschiedlichen arbeitsbezogenen Zielen wird nötig (Johnson et al., 2010, S. 226, Klein et al. 2012, S. 130 ff.; vgl. auch Reichers, 1985, S. 470, Cooper-Hakim & Viswesvran, 2005, S. 241).
Ansätze zur Lösung dieser Kritiken finden sich in der Literatur in Form von Vorschlägen zur Kategorisierung unterschiedlicher Bindungsarten (z. B. Becker, 1992, S. 233). Auch Klein et al. entwickelten unter Berücksichtigung der Kritiken ein Kategoriensystem von Bindungen („A Continuum of Bonds“ Klein et al., 2012, S 134 ff.). Die vier Bindungstypen unterscheiden sich darin, dass sie unterschiedliche Ursachen, psychische und verhaltensbezogene Implikationen haben. Commitment ist einer der vier Typen.
Die vier Bindungstypen sind: 1) Duldung/Inkaufnahme: Das Individuum nimmt ein Fehlen von Alternativen wahr. Die Bindung ist eine Resignation oder Ergebenheit in ihre Realität. 2) Instrumentalisierung: Hohe Kosten (ökonomische, verhaltensbezogene und soziale) aus vergangenen Investitionen und zukünftigen möglichen Verlusten führen zur kalkulierenden Akzeptanz der Bindung. Duldung und Instrumentalisierung entstehen aus einem Pflichtgefühl. Beide beinhalten Elemente von normativem und kontinuierlichem Commitment aus dem Drei-Komponenten-Modell. 3) Commitment: Willenskraft, Engagement und Verantwortungsübernahme zeichnen das neue Commitment aus. Das Individuum fusioniert nicht auf das Ziel, weist aber einen hohen Grad an Fürsorge für dieses auf. Die Bindung ist umfassend und basiert auf einer willentlichen Entscheidung. 4) Identifikation: Das Individuum verschmilzt mit dem Ziel und definiert sich selbst über Bestandteile der Bindung. Basis von Commitment und Identifikation ist eine willentliche Entscheidung. Beide beinhalten Elemente von affektivem und normativem Commitment des Drei-Komponenten-Modells.
In Folge der jeweiligen Bindung steigen die psychische Verbundenheit, der Motivationsgrad etc. von gering bei der Duldung bis sehr hoch bei der Identifikation an. Die Übergänge zwischen den Bindungen sind fließend, es kommt zu Überschneidungen. Die Bindungstypen sind anwendbar auf alle arbeitsplatzbezogenen Ziele (Klein et al., 2012).
Um Commitment neu zu definieren, wurde in sämtlichen Forschungsfeldern mit arbeitsplatzbezogenem Commitment zu diversen Zielen die Kernessenz von Commitment herausgefiltert. Die neue Definition von Klein et al. (2012, S. 139) beinhaltet entsprechend Elemente des affektiven und normativen Commitments aus dem Drei-Komponenten-Modell, stellt aber keine Kombination beider Definitionen dar. Mit der Definition von organisationalem Commitment nach Mowday et al. (1982, 225 ff.) habe die neue Definition nur geringe Überschneidungen. Klein et al. (2012, S. 139) erwarten, dass Forschungsergebnisse gemäß ihrer Definition in einer moderaten und positiven Beziehung zu Ergebnissen vorangegangener Studien stehen.
Klein et al. (2012, S. 137 f.) berücksichtigten die Anwendbarkeit auf alle Ziele, das Herausstellen der Einzigartigkeit von Commitment und das Ausschließen von in die Irre führenden Aspekten, wie es bei vorangegangenen Definitionen der Fall gewesen sei. Zum Commitment nach Klein et al. (2012, S. 137) gehöre, (ähnlich) wie beim affektiven und organisationalen Commitment (vgl. Meyer & Allen, 1991, S. 64; Buchanan, 1974, S. 533 ff., Mowday et al., 1979, S. 226), eine bewusste, willentliche Entscheidung, sich um das Ziel zu kümmern und sich diesem zu widmen. Die Entscheidung, sich zu binden, muss dabei nicht rational begründbar sein. Legt man das Gefühl der Verantwortung gegenüber dem Ziel ab, besteht keine Commitment-Bindung mehr. Commitment sei ein sozial konstruierter psychologischer Status, der zu keiner psychischen Verschmelzung mit dem Ziel führe. Zudem grenze er sich von anderen Bindungen ab. Somit ergibt sich als neue Definition: „a volitional psychological bond reflecting dedication and responsibility for a particular target“ (eine willensbasierte psychische Bindung, die eine Hingabe zu und eine Verantwortungsübernahme für ein bestimmtes Ziel widerspiegelt) (Klein et al., 2012, S. 137). Mit dieser Definition seien nun die Klarheit der Bedeutung und eine Abgrenzung von anderen Konstrukten der Bindung gegeben (Klein et al., 2012, S. 1338 f.; vgl. auch Klein et al., 2010, S. 3 ff.).
Commitment nach neuer Definition ist sozial konstruiert und dynamisch, kann sich also in Intensität und Dauer (z. B. kurzes Projekt, eigene lange Karriere) verändern. Genauso kann auch der Bindungstyp wechseln. Commitment ist zielfrei, es ist unabhängig von einem festgelegten Ziel definiert und lässt sich auf alle arbeitsbezogenen Ziele (z. B. Organisation, Vorgesetzten) anwenden. Ein Individuum kann zeitgleich zu mehreren Zielen eine Commitment-Bindung haben. Commitment ist eindimensional (Klein et al., 2012, S. 137 f.).
2.2 Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel
Aus der Definition abgeleitet erstellten Klein et al. (2012, S. 139) ein neues Modell zum Commitment: das Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel (Process Modell of Commitment to Any Workplace Target).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Prozessmodell von Commitment zu jedem arbeitsplatzbezogenen Ziel (Klein et al., 2012, S. 139)
Das Modell zeigt den Zusammenhang von Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung eines Individuums und deren Auswirkungen. Linien und Pfeile stellen Beziehungen der Elemente dar. Die Antezedenzen beeinflussen die Wahrnehmung (vgl. auch Mathieu, 1991, S. 607). Dies kann dann zu einer Commitment-Bindung zu einem Ziel führen. Diese Beziehung wird beeinflusst durch andere Ziele. Dem Commitment folgen Konsequenzen, die teilweise an Handlungen geknüpft sind. Konsequenzen und Handlungen beeinflussen wiederum die Wahrnehmung des Individuums (Klein et al., 2012, S. 139 ff.).
Aus bestehenden Forschungen adaptierten Klein et al. (2012, S. 141) Antezedenzen für Commitment gemäß ihrer Definition und kategorisierten diese. Kriterien, denen die Antezedenzen entsprechen müssen, sind: Möglichkeit der wahrnehmenden Überprüfung durch das Individuum (Vorgang im Oval), Anwendbarkeit auf alle arbeitsplatzbezogenen Ziele und logische Konsistenz zur Konstruktdefinition. Die identifizierten Kategorien sind individuelle Charakteristika, Ziel-Charakteristika, interpersonelle Faktoren, organisationale Faktoren und gesellschaftliche Faktoren. Im anschließenden Kapitel wird auf die Antezedenzen näher eingegangen.
Beeinflusst durch die Antezedenzen kommt es zu kognitiven und affektiven Prozessen beim Individuum, die zu einer Bewertung des wahrgenommenen Ziels und der Umwelt führen (vgl. auch Mathieu, 1991, S. 608; Mueller & Lawler, 1999, S. 326; 341; Klein et al., 2012, S. 140). Die individuelle Wahrnehmung des Ziels und dessen Umwelt ist entscheidend für die Entstehung von Commitment (vgl. auch Mueller & Lawler, 1999, S. 327; 341). Aus früheren Forschungen identifizierten Klein et al. (2012, S. 140 f.) für ihre Commitment-Definition vier Aspekte der wahrnehmenden Überprüfung der Ziele und Umwelt durch das Individuum: 1) Positiver Affekt/Einfluss: Ein Individuum ist eher gewillt, sich einem als positiv wahrgenommenen Ziel zu widmen. Frühere Studien zeigten strenge wechselseitige Beziehungen zwischen Commitment und Zufriedenheit über das Ziel (vgl. Mathieu, 1991, S. 608 f.). Dies erwarten Klein et al. (2012, S. 140) in ihrem Modell ebenfalls, es sei aber nicht zwingend gegeben. 2) Salienz des Ziels: Individuen widmen sich eher hervorstechenden Zielen. Manche Elemente der Umwelt sind dem Individuum psychisch näher oder werden hervortretend und bewusster wahrgenommen. Dies beeinflusst Urteil und Bindungsstärke (vgl. Mueller & Lawler, 1999, S. 325 f., Bartels, Pruyn, de Jong & Joustra, 2007, S. 178). 3) Vertrauen: Ein gewisser Grad an Vertrauen in ein Ziel ist notwendig, um sich diesem zuzuwenden, und ist Grundlage für dessen positive Bewertung. Es spielt eine zentrale Rolle in der Hingabe für etwas. Frühere Forschungen identifizierten einen Zusammenhang zwischen Vertrauen und Commitment (vgl. Steers, 1977, S. 48). Nach Definition von Klein et al. (2012, S. 140 f.) ist dieser Zusammenhang groß. 4) Wahrgenommene Kontrolle: Individuen fühlen sich in Situationen besser, wenn sie das Gefühl von Kontrolle und Einflussmöglichkeit auf Ergebnisse ihrer Handlungen haben (vgl. Mueller & Lawler, 1999, S. 328).
Ein Individuum kann eine Commitment-Bindung zu mehreren Zielen gleichzeitig aufbauen (z. B.: Klein et al., 2011, S. 3). Diese können sich gegenseitig beeinflussen. Stehen Ziele im Widerspruch zueinander (z. B. Gewerkschaft und Organisation, aber auch Ziele verschiedener organisationaler Einheiten (Reichers, 1985, S. 470)), kann eine Commitment-Bindung die andere ausschließen oder behindern. Ergänzen sich die Ziele (z. B. Organisation und Aufgabe), können sie das Commitment stärken. Somit ist das Commitment zu anderen Zielen eine moderierende Variable (Klein et al., 2012, S. 142 f.; vgl. auch Mueller & Lawler, 1999, S. 327; Johnson et al., 2010, S. 240).
Nach Klein et al. sind die Konsequenzen von Commitment Kontinuität und Motivation. Diese können negativ oder positiv für das Individuum und/oder Ziel sein. Andere Konsequenzen von Commitment ergeben sich durch die Beschaffenheit der Ziele. Kontinuität beinhaltet die Intentionen, dem Ziel erhalten und verhaltensmäßig treu zu bleiben (vgl. auch Wright & Kehoe, 2009, S. 294). Äußere Umstände (z. B. ein Umzug des Lebenspartners) können die Kontinuität trotz Commitment beenden. Motivation führt zum Vorantreiben und Unterstützen von und der Teilnahme an dem Ziel (vgl. auch Johnson et al., 2010, S. 227; Luthans, McCaul & Dodd, 1985, S. 213 ff.). Die Intensität hiervon ist abhängig vom Grad der Commitment-Bindung und dem Zusammenhang. Die resultierende Handlung ist eine Art zweite Konsequenz von Commitment, welche nicht zwingend mit dem Commitment einhergeht (vgl. auch Becker, 1992, S. 233). Die Zusammenhänge stellten Klein et al. (2012, S. 143 f.) basierend auf früheren Forschungen dar.
2.3 Antezedenzen von Commitment
Die Antezedenz-Kategorien (individuelle Charakteristika, Ziel-Charakteristika, interpersonelle, organisationale und gesellschaftliche Faktoren) werden im Folgenden näher beschrieben und deren Einfluss auf das affektive/organisationale Commitment aus bestehenden Forschungen aufgezeigt. Dies dient als Grundlage zur Ableitung von Hypothesen zur Überprüfung von Wirkungszusammenhängen im neuen Prozessmodell. Die Erwartungen von Klein et al. (2012, S. 139), dass Ergebnisse in positiver Beziehung zu Ergebnissen vorangegangener Studien stehen, sollen ebenfalls überprüft werden können.
2.3.1 Individuelle Charakteristika.
Nach Klein et al. (2012, S.141): Individuelle Charakteristika umfassen Werte (z. B. Arbeitsethik, Zentralität der Arbeit) und Persönlichkeit des Individuums (z. B. Pflichtbewusstsein, Leistungsbereitschaft, Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Autonomie, Risikoaversion). Diese beeinflussen die Entscheidung einer Commitment-Bindung durch wahrgenommenen Affekt/Einfluss, Vertrauen und Kontrolle. Die Zugehörigkeitsdauer zum Ziel führt aufgrund der Verbindung zu versunkenen Kosten nicht zur Commitment-Bindung.
Persönliche Charakteristika wurden auch in vorangegangenen Studien als eine von mehreren Antezedenz-Kategorien für Commitment bestimmt. Hierbei handele es sich um Variablen, die ein Individuum identifizieren und Selbstdefinitionen umfassen (Steers, 1977, S. 47; Johnson et al., 2010, S. 231, vgl. auch Mowday et al., 1982, S. 30 f.; Meyer & Allen, 1990, S. 4). Laut Feldtheorie z. B. würden Bedürfnisse und persönliche Dispositionen, z. B. Leistungsmotivation, die Art und Weise beeinflussen können, wie das Individuum seine Umwelt wahrnimmt. Dadurch tangieren sie die affektive Reaktion auf diese (Mathieu, 1991, S. 608).
Ähnliche Zuordnungen gemäß Klein et al. (2012, S. 141) in vorangegangenen Studien sind Bedürfnis nach Leistung und, bei Klein et al. (2012, S. 141) den Werten zugeordnet, zentrale Lebensinteressen (vgl. Steers, 1977, S. 47, Mowday et al., 1982, S. 31). Letztere spielen dabei eine Rolle, inwieweit ein Individuum seine Arbeit, andere Interessen oder keines von beiden in den Mittelpunkt seines Lebens stellt. Durch die Fokussierung wird Salienz und darüber das Commitment unterschiedlich beeinflusst. Hohes zentrales Lebensinteresse fokussiert auf die Arbeit und führt zu höherem organisationalem Commitment (Dubin et al., 1975, S. 411 ff.). Arbeit wurde in vielen Gesellschaften sogar eine Zeit lang als das zentrales Lebensinteresse von Erwachsenen unterstellt (Dubin, 1956, S. 131).
Das Persönlichkeitsmerkmal der Kontrollüberzeugung kann definiert werden als Überzeugung, dass Dinge wie Lohn oder andere Erträge im Leben unter der Kontrolle eigener Handlungen oder anderer Kräfte stehen (Spector, 1988, S. 335). Nach Spector (1988, S. 338) steht dies in einer inversen Beziehung zu Autonomie und Commitment. Das Gefühl, die Kontrolle zu besitzen, hat nach Mueller & Lawler (1999, S. 328) einen positiven Einfluss auf das organisationale Commitment.
Autonomie wird definiert als das Recht eines individuellen Mitgliedes einer Organisation, selbstständig Entscheidungen bzgl. seiner arbeitsbezogenen Aufgaben und Aktivitäten treffen zu dürfen (Wallace, 1995, S. 231). Es ist die Kontrolle über seine Arbeitsaktivitäten durch den Mitarbeiter selbst (Mueller & Lawler, 1999, S. 331). Diese kann zu negativen oder positiven Emotionen führen. Es kann Commitment zu der für das Gefühl verantwortlich gemachten Quelle (z. B. Organisation oder Vorgesetzter) beeinflussen (Mueller & Lawler, 1999, S. 326). Forschungen zeigen einen starken Zusammenhang zwischen Autonomie und organisationalem Commitment. Bestätigt wurde dieser Zusammenhang z. B. in Forschungen bei Mitgliedern der Air Force und bei Juristen (Mueller & Lawler, 1999, S. 328; S. 337; Wallace, 1995, S. 246). Bei Juristen in Organisationen, die nicht ihrer Profession entsprachen, war die Commitment-Bindung signifikant höher als bei Juristen in Organisationen ihrer Profession (Wallace, 1995, S. 246). Eine Studie bei Lehrern konnte keinen Zusammenhang zwischen Autonomie und Commitment feststellen (Mueller & Lawler, 1999, S. 340). Eine Studie unter Studenten, die zusätzlich in einem Arbeitsverhältnis standen, zeigte sich eine inverse Beziehung zwischen dem Bedürfnis nach Autonomie und der Commitment-Bindung. Je höher das Bedürfnis nach Autonomie war, desto geringer fiel das Commitment aus. Zudem stand es in einem positiven Zusammenhang mit dem Wunsch, das Unternehmen zu verlassen. Die Bedürfnisse nach Leistung und Zugehörigkeit stehen bei diesen Probanden nach dieser Studie in einem positiven Zusammenhang mit dem Commitment. Bei dem Leistungsbedürfnis bezieht sich dies eher auf die Organisation, bei der Zugehörigkeit auf die Arbeitsgruppe (Steers & Braunstein, 1975, S. 259). Verschiedene Studien bestätigen einen Zusammenhang zwischen dem Bedürfnis nach Leistung und Commitment (Hollenbeck, Williams & Klein, 1989, S. 19). Mathieu (1991, S. 610) wies ebenfalls eine signifikante Korrelation des Leistungsmotivs mit organisationalem Commitment bei Kadetten der US Army nach. Das Bedürfnis der Zugehörigkeit stehe in einer inversen Beziehung zu Kündigungsabsichten (Steers & Braunstein, 1975, S. 262).
Nicht zu den persönlichen Charakteristika gehören gemäß Klein et al. (2012) in vorangegangenen Forschungen z. B. auch Alter und (in inverser Beziehung) Bildung (vgl. Steers, 1977, S. 47, 51 ff., Mowday et al., 1982, S. 30 f.; Luthans et al., 1985, S. 214). Bei Johnson et al. (2010, S. 231) umfasst der individuelle Level Dinge, die Klein et al. (2012) anderen Kategorien zuordnen oder nicht beachten wie Bezahlung, Entwicklungsmöglichkeiten und Anerkennung.
Aus bisherigen Forschungen und der Definition von individuellen Charakteristika von Klein et al. (2012) wird folgende Hypothese abgeleitet:
Hypothese 1: Je stärker die Persönlichkeitsmerkmale a) Bedürfnis nach Leistung, b) Zugehörigkeit, c) Autonomie und d) Dominanz ausgeprägt sind, desto stärker ist das Commitment gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten ausgeprägt.
2.3.2 Ziel-Charakteristika.
Nach Klein et al. (2012, S. 141): Ziel-Charakteristika umfassen Natur (Eigenschaften, Typisierung, Spezifizierung) und Nähe (physisch und psychisch) zum Ziel (z. B. Organisation, Person). Zeitliche Faktoren können die Nähe ebenfalls beeinflussen (z. B. Karriere vs. Aufgabe). Die Entscheidung einer Commitment-Bindung wird beeinflusst durch Salienz (auch in Abhängigkeit der Konkretisierung des Ziels), wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit (z. B. durch Reputation) und positiven Affekt (z. B. bei Feststellung von Gemeinsamkeiten mit dem Ziel). Fehlende Alternativen zum Ziel haben keine Auswirkungen auf Commitment.
Vorangegangene Untersuchungen beschäftigten sich ebenfalls mit Zusammenhängen von verschiedenen zielbezogenen Charakteristika und affektivem/organisationalem Commitment. So identifizierten Wissenschaftler auch Arbeits-Charakteristika als eine von drei Antezedenzen zu organisationalem Commitment (Steers, 1977, S. 47; Mowday et al., 1982, S. 32, Meyer & Allen, 1990, S. 4).
Die Erkenntnis, dass Commitment zu vielen unterschiedlichen Zielen bestehen kann, implementiert, dass die Natur der unterschiedlichen Ziele ebenfalls einen Einfluss auf das Commitment haben kann. Zudem können auch die Commitment-Bindungen zu den unterschiedlichen Zielen die Bindungen zu den anderen Zielen beeinflussen (Reichers, 1985, S. 465; 470; Mueller & Lawler, 1999, S. 336). Organisationen seien ineinander geschachtelte Einheiten (z. B. Arbeitsgruppe in Abteilung in Unternehmen) (Mueller & Lawler, 1999, S. 325, Bartels et al., 2007, S. 178). Die Mitglieder kommen hier oftmals nicht mit der Organisation direkt in Verbindung, sondern mit den verschiedenen näheren Unterbereichen. Somit formen sie zu diesen unterschiedliche Commitment-Bindungen. Nähere Ziele wie z. B. Gruppen haben eine höhere Salienz für das Individuum. Dies beeinflusst u. a. die wahrgenommene Kontrolle über diese (Mueller & Lawler, 1999, S. 325 f., vgl. auch Bartels et al., 2007, S. 178).
Der Einfluss in Abhängigkeit von psychischer und physischer Näher findet auch Bestätigung in der Feldtheorie. So reagieren Menschen auf ihre Umwelt auf Basis der Wahrnehmung von Dingen, die im nahen Umfeld des Individuums geschehen. Entferntere Dinge üben dabei eher einen kontextbedingten Einfluss aus. Sie beeinflussen die Wahrnehmung der näheren Dinge im Umfeld des Individuums. Generell hängen die Einflüsse von der Salienz ab (Mathieu, 1991, S. 608).
Steers´ (1977, S. 51) Forschungen bestätigten einen signifikanten Zusammenhang zwischen Arbeitscharakteristika und organisationalem Commitment. Auch habe die Aufgabenidentität einen Einfluss auf das Commitment (vgl. Mowday, 1982, S. 32). Mueller & Lawler (1999, S. 327 ff.) bestätigten durch ihre Forschung, dass das Commitment zu einem Ziel stärker ist, je näher es dem Individuum ist. Schreibt ein Individuum einem bestimmten Ziel den Grund für eine positive Erfahrung zu, wird das Commitment zu diesem ebenfalls positiv beeinflusst. Zudem ergab die Forschung, dass physisch distanzierte Einheiten ebenfalls eine kognitivere Distanz zum Individuum aufweisen. Physische und kognitive Distanz sind oft gleich, muss aber nicht sein.
Eine Ableitung einer Hypothese aus dieser Theorie wurde nicht vorgenommen, da die empirische Überprüfung an einer großen Grundgesamtheit durchgeführt werden soll. Die unterschiedlichen Organisationen, in denen die Probanden tätig sind, ließe sich nicht adäquat durch eine Empirie, wie sie geplant ist, abbilden.
2.3.3 Interpersonelle Faktoren.
Nach Klein et al. (2012, S. 141 f.): Sozialer Einfluss (z. B. sozialer Vergleich, Commitment zu anderen, Bewertung des Ziels durch andere) und sozialer Austausch (z. B. Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch (Leader-Member-Exchange, LMX) und wahrgenommene organisationale Unterstützung (Perceived Organizational Support, POS) sind die interpersonellen Faktoren. Diese stehen in Zusammenhang mit dem Beruf und den persönlichen Beziehungen des Individuums. Gruppeninteraktionen und das damit verbundene Zugehörigkeitsgefühl beeinflussen die Salienz des Ziels in der Wahrnehmung des Individuums, soziales Kapital beeinflusst das Vertrauen. Dies wirkt sich auf das Commitment aus. Andere soziale Einflüsse, z. B. Druck durch Erwartungshaltungen anderer, werden nicht berücksichtigt. Sie führen nicht zwingend zu Commitment.
Da Arbeit oft als eine Austauschbeziehung von Leistung und Loyalität gegen materielle Waren und soziale Anerkennung gesehen wird (Mowday et al., 1982, S. 225 f., Klein et al., 2009, S. 17 f.), liegt es nahe, diese sozialen Beziehungen zur Interpretation für Commitment zu nutzen (Eisenberger, Huntington, Hutchinson & Sowa, 1986, S. 500).
Forschungen ergaben, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe zu einem Gruppen-Selbstwertgefühl führen kann. Die Wahrnehmung von Gruppenkohäsion und sozialer Interaktion kann zu einem positiven Commitment zu dieser führen (Bergami & Bagozzi, 2000, S. 561; Steers, 1977, S. 47 f.). Studien unter Reservisten der US Army bestätigten dies ebenfalls. Einheit, Zugehörigkeit und das Gefühl gegenseitiger Unterstützung fördern die Gruppenkohäsion (Mathieu, 1991, S. 610). Dies bedeutet, dass sich ein Mitglied einer sozialen Gruppe durch die Mitgliedschaft und die dadurch erwartete Bewertung durch andere (z. B. die Gesellschaft) charakterisiert. Die Zugehörigkeit hat somit einen Einfluss auf das eigene Selbstkonzept und bildet die Identität (Bergami & Bagozzi, 2000, S. 561). Auch der Vergleich mit anderen sozialen Gruppen, die Abgrenzung von diesen (z. B. Verkäufer von Waren und Produzenten von Ware in einem Unternehmen) haben einen Einfluss auf das Gruppengefühl. Deutlich werden diese, wenn die unterschiedlichen Gruppen gemeinsame Entscheidungen treffen müssen. Hier basieren Dinge, für die sie sich einsetzen, auf unterschiedlichen Erfahrungen und Auswirken zu diesen und können sich situativ verändern (Ellemers, De Gilder & Haslam, 2004, S. 462). Individuen mit einem starken Wir-Gefühl der sozialen Gruppe neigen dazu, sich mehr für Ziele und Werte der Gruppe einzusetzen als Individuen mit einem geringeren Wir-Gefühl. Dies tun sie auch, um das Kollektiv-Gefühl zu steigern (Bergami & Bagozzi, 2000, S. 563 f.). Der gruppeninterne Austausch führt zu einer höheren Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten und der Organisation. Mitglieder mit einem Wir-Gefühl tendieren zu einer starken Commitment-Bindung zur Organisation (Basu & Green, 1997, S. 482).
Die öffentliche Dimension, was die Gesellschaft über eine Gruppe denken kann, besitzt in ihrer Definition Überschneidungen mit dem organisationalen Prestige (Bergami & Bagozzi, 2000, S. 561). Weitere Erläuterungen hierzu folgen in Kapitel 2.4.
Sozialer Austausch geschieht innerhalb von Gruppen (als kollektive Identität), aber auch in Zweierkonstellationen, z. B. im Austausch von Vorgesetztem und Geführtem (Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch) (Johnson et al., 2010, S. 230). Die Mitarbeiterführung umfasst die Austauschbeziehung zwischen Vorgesetztem und untergebenem Mitarbeiter (Graen, Novak & Sommerkamp, 1982, S. 110). Vertrauen und erfüllende Partnerrollenerwartungen spielen hierbei eine Rolle (Johnson et al., 2010, S. 230). Die wahrgenommene Unterstützung durch den Vorgesetzten kann Stress vermindern und Arbeitszufriedenheit steigern. In einer Studie bei Lehrern wurde ein signifikanter Effekt der Vorgesetztenunterstützung auf das Commitment zur arbeitgebenden Schule nachgewiesen, in einer Studie bei medizinischem Personal der Air Force auf das medizinische Zentrum. Wahrgenommene Vorgesetztenunterstützung habe aber zudem einen größeren Einfluss auf das Commitment zur nächstgelegenen Einheit (Mueller & Lawler, 1999, S. 331 ff.).
Studien differenzieren die Qualität des Austauschs zwischen Vorgesetztem und Mitglied. Eine Studie belegt, dass Manager mit Untergebenen einen geringeren qualifizierten Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch, mit eher Gleichgestellten einen höher qualifizierten Austausch haben. Mitglieder des höher qualifizierten Austauschs haben zudem einen besseren Status, genießen mehr Handlungsfreiheiten und bekommen mehr Unterstützung (Klein & Kim, 1998, S. 89). Daraus resultiert, dass Mitglieder in höher qualifizierten Zweiergruppen ein höheres Commitment zu ihrer Organisation haben als Mitglieder geringer qualifizierter Zweiergruppen (Basu & Green, 1997, S. 481; 487). Dem widersprechen die Ergebnisse einer weiteren Studie. Höher qualifizierte Mitarbeiter weisen ein höheres Commitment zu ihrer Profession auf als z. B. zu einer Organisation. Aufgrund ihres hohen Bildungsstandes würden sich diese oft nicht fair entlohnt fühlen. Dies führe zu geringerem Commitment zu z. B. der Organisation (Steers, 1977, S. 53).
Der Vorgesetzte kann die Commitment-Bindung des Untergebenen beeinflussen durch mehr Unterstützung, Möglichkeitsbereitstellung für die Einflussnahme des Mitglieds auf die Organisation etc. (Basu & Green, 1997, S. 482). Beide soziale Einfluss- und Austauschcharakteristika können sich überschneiden. Das Individuum kann sich mit den Werten und Zielen der Gruppe identifizieren, sich selber aber über eine Bezugsperson in der Gruppe definieren (Johnson et al., 2010, S. 230). Zusammenhänge zwischen sozialem Einfluss und Austausch zeigen sich darin, dass Forschungen einen höheren Zusammenhang von Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch zu organisationalem Commitment bei Gruppenmitgliedern mit einem Wir-Gefühl nachweisen konnten als bei Mitgliedern, die sich eher außerhalb der Gruppe sahen (Basu & Green, 1997, S. 482).
Gemäß dem Prozessmodell nach Klein et al. (2012) wird hieraus folgende Theorie abgeleitet:
Hypothese 2a: Je stärker der interpersonelle Faktor Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch ausgeprägt ist, desto stärker ist das Commitment gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten ausgeprägt.
Der Ansatz des sozialen Austauschs wird durch Zuschreibung der Organisation von menschlichen Attributen wie Unterstützung und Böswilligkeit durch die Mitarbeiter begünstigt. Zudem zeigten Forschungen, dass Mitarbeiter dazu tendieren, Handlungen von Bevollmächtigten als Handlungen der Organisation selbst zu sehen. Die moralische und finanzielle Verantwortung für Handlungen Bevollmächtigter, die Vorgabe von Normen und Werten und die Machtübertragung auf Bevollmächtigte durch die Organisation begünstige die Personifizierung der Organisation durch die Mitarbeiter (Eisenberger et al., 1986, S. 500,).
Individuen erwarten ein Arbeitsumfeld, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen und ihre Fähigkeiten zu nutzen. Wird ihnen dies geboten, ist eine Steigerung des Commitments zu erwarten. Wird es ihnen nicht geboten, ist eine Verringerung des Commitments wahrscheinlich (Steers, 1977, S. 53, Mowday et al., 1982, S. 27). Wahrgenommene organisationale Unterstützung wird durch Häufigkeit und eingeschätzte Aufrichtigkeit von Anerkennung und Lob beeinflusst (Steers, 1997, S. 47; Eisenberger et al., 1986, S. 502). Andere Honorierungen wie Bezahlung würden die wahrgenommene Unterstützung durch positive Bewertung der Organisation durch die Mitarbeiter kennzeichnen (Eisenberger et al., 1986, S. 501 ff.). Verschiedene Forschungen zeigten, dass der Glaube von Mitgliedern einer Organisation, dass diese ihren Beitrag würdigt und in Abhängigkeit von erfüllten Versprechungen, einen positiven Effekt auf das organisationale Commitment hat (Eisenberger et al., 1986, S. 502, vgl. auch Paul & Anantharaman, 2004, S. 79, Mowday et al., 1982, S. 34, Buchanan, 1974, S. 541 ff.). Das Gefühl, einen Wert für die Organisation zu haben, beeinflusst das organisationale Commitment positiv. Eine Studie unter Ehrenamtlichen bestätigte einen indirekten und positiven Einfluss von wahrgenommener organisationaler Unterstützung auf affektives Commitment (Boezemann & Ellemers, 2007, S. 782). Steers (1977, S. 48 ff.) konnte dies bei Krankenhausmitarbeitern, Wissenschaftlern und Ingenieuren nachweisen. Wahrgenommene faire Behandlung (z. B. durch wahrgenommene faire Bezahlung) der Mitarbeiter und eine freundliche, kooperative organisationale Umwelt haben zudem einen Einfluss auf Vertrauen in das Management und einen positiven Einfluss auf z. B. Loyalität, Absentismusverhalten und Fortsetzen des Arbeitsverhältnisses. Dies bestätigt die Auffassung des sozialen Austauschs und dass wahrgenommene organisationale Unterstützung die affektive und organisationale Bindung an die Organisation stärkt. Die Mitarbeiter sind motivierter, organisationale Ziele zu erfüllen (Eisenberger et al., 1986, S. 501; 504, vgl. auch Mowday et al., 1982, S. 34), wobei eine wahrgenommene faire Bezahlung bei Menschen höherer Qualifikationen schwieriger zu erreichen ist als bei Menschen mit niedrigeren Qualifikationen (Steers, 1977, S. 53).
Hieraus lässt sich in Anlehnung an das Prozessmodell nach Klein et al. (2012) folgende Hypothese ableiten:
Hypothese 2b: Je stärker der interpersonelle Faktor wahrgenommene organisatorische Unterstützung ausgeprägt ist, desto stärker ist das Commitment gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten ausgeprägt.
2.3.4 Organisationale Faktoren.
Nach Klein et al. (2012, S. 142): Organisationale Faktoren umfassen Klima, Kultur und Human-Ressources-Praktiken. Das Klima kann, abhängig vom Schwerpunkt (z. B. Sicherheit, Gerechtigkeit), einen positiven (z. B. durch produktivitätsförderndes Klima) oder negativen Einfluss (z. B. durch Burn-out-förderndes Klima) auf das Commitment haben. Organisationale Kultur und Subkulturen führen zu unterschiedlichen arbeitsplatzbezogenen Commitment-Bindungen (z. B. Abteilungskultur: Commitment zur Abteilung und deren Zielen). Human-Ressources-Praktiken sind z. B. Entlohnung, Mentoringprogramme und flexible Arbeitszeiten. Sie können gebündelt oder einzeln auftreten. Durch wahrnehmende Beurteilung können organisationale Schlüsselfaktoren das Commitment beeinflussen. Keine Commitment-Bindung wird von fesselnden Human-Ressources-Praktiken erwartet (z. B. Fortbildungsfinanzierungen für Mitarbeiter, die sich durch die Teilnahme im Gegenzug für mehrere Jahre dem Unternehmen verpflichten).
Das organisationale Klima umfasst Normen, Politik und Prozeduren der Organisation. Zudem gibt es Subformen von Klima. Jede dieser Subformen steht für ein Thema (z. B. Sicherheitsklima steht für die Sicherheit in der Organisation) (Reichers, 1985, S. 473, Wright & Kehoe, 2009, S. 290). Eine Subform des organisationalen Klimas ist das Kommunikationsklima. Es umfasst z. B. Vertrauen und Offenheit in der vertikalen und horizontalen Kommunikation innerhalb einer Organisation und Partizipation an Entscheidungsfindungen (Smidts et al., 2001, S. 1054 f.). Der Einfluss von Klima auf Commitment konnte u. a. in einer Studie in produzierenden Organisationen festgestellt werden. Hier zeigte sich das organisationale Commitment in Abhängigkeit von der Anzahl der organisationalen Klima-Dimensionen (z. B. Innovations-Dimension, Flexibilität und Qualität) (Wright & Kehoe, 2009, S. 290).
Kultur, als organisationale Normen und Erwartungen, wie Mitglieder einer Organisation sich verhalten und wie Dinge erledigt werden können, würde lt. verschiedener Studien ebenfalls einen Einfluss auf das organisationale Commitment haben. Unter anderem wies diesen Zusammenhang eine Studie bei Mitarbeitern einer Dienstleistung für mentale Gesundheit nach (Wright & Kehoen, 2009, S. 292).
Human-Ressources-Praktiken umfassen u.a. Personalpolitisches wie flexible Arbeitsstunden, Förderungsmaßnahmen wie Trainings und Leistungsbewertung (Wright & Kehoe, 2009, S. 292 f.; Kooij et al., 2013, S. 18) Diese haben nachweislich einen positiven Effekt auf affektives und organisationales Commitment (Wright, Gardner, Moynihan & Allen, 2005, S. 421 ff.; Kooij et al., 2013, S. 26). Auswirkungen auf affektives Commitment konnten nachgewiesen werden bei z. B. leistungsbewertenden Maßnahmen, Karriereentwicklungsmaßnahmen, Bevollmächtigung und Fortbildungsmöglichkeiten (Paul & Anantharaman, 2004, S. 77 f.; 82). Zudem habe die Be- und Entlohnung einen großen Einfluss auf das Commitment zur Organisation (Hult, 2005, S. 250; Steers, 1977, S. 48). Leistungsbewertungen und Trainingsprogramme für Mitarbeiter haben einen Einfluss auf die Leistung, Kündigungsabsichten und Fluktuation (Wright et al., 2005, S. 409 ff.; Paul & Anantharaman, 2004, S, 77). Profitbeteiligung durch z. B. Aktienschenkungen beeinflusst die Identifikation mit dem Unternehmen und steigert den Arbeitsaufwand der Mitarbeiter. Einen positiven Einfluss von Möglichkeiten der Lohnsteigerung auf das organisationale Commitment konnte ebenfalls bei Informationssystemmitarbeitern nachgewiesen werden (Paul & Anantharaman, 2004, S. 79.).
Hypothese 3: Je stärker die Human-Ressource-Praktik der Entlohnung ausgeprägt ist, desto stärker ist das Commitment gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten ausgeprägt.
2.3.5 Gesellschaftliche Faktoren.
Nach Klein et al. (2012, S. 142): Gesellschaftliche Faktoren umfassen kulturelle und ökonomische Faktoren. Durch die Beeinflussung von Meinung und Erwartung der Individuen durch kulturelle Aspekte der Gesellschaft beeinflusst diese ebenfalls die wahrnehmende Beurteilung. Z. B. wird das Bedürfnis von Kontrolle in einer unsicherheitsvermeidenden Kultur hoch sein. Daraus folgt, dass ein höherer Grad an wahrgenommener Kontrolle nötig sein wird, damit es zu Commitment kommt. Vertrauen wird in Kulturen hoher Machtdistanz besonders wichtig sein. Makroökonomische Faktoren umfassen nationale und regionale Marktsysteme. Sie können einen Einfluss auf die Salienz des Ziels haben. Faktoren wie Arbeitslosigkeit etc. werden ausgeschlossen, da sie nicht zu Commitment-Bindungen führen.
Die Kultur beinhaltet gesammelte Elemente, die die Standards darstellen für Kommunikation, Glaube, Verhalten, Beurteilung und Wahrnehmung. Sie gelten i.d.R. unter denen, die die gleiche Sprache sprechen, den gleichen historischen Hintergrund haben und die gleiche geographische Herkunft (Wasti & Önder, 2009, S. 309). Vorangegangene Forschungen bemerkten aufgrund unterschiedlicher kultureller Aspekte die mangelnde Verallgemeinbarkeit von Studien zu menschlichem Verhalten (Cheng et al., 2003, S. 314, vgl. auch Wasti & Önder, 2009, S. 311).Viele dieser Studien wurden in westlichen Kulturen konzipiert und getestet. In diesen herrscht Individualismus. Identitäten werden geprägt durch das Individuum und seine Leistungen, anders als in anderen Kulturen (Cheng et al., 2003, S. 314 ff.). Soziales Verhalten in individualistischen Kulturen wird überwiegend von Eigenschaften, persönlichen Bedürfnissen und Rechte geleitet. Beziehungen bestehen auf der Basis des Austauschs. In kollektivistischen Kulturen haben Normen in Gruppen eine größere Wichtigkeit, genauso wie Obligationen, um die soziale Harmonie in Gruppen aufrecht zu erhalten (Wasti & Önder, 2009, S. 324 f.).
Kultur spiele eine signifikante Rolle z. B. in der Interaktion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Durch Kulturunterschiede könne es zu Unterschieden im Commitment zum Vorgesetzten kommen. So sei die westliche Welt z. B. ganz anders als die chinesische. In dieser würde die vertikale Beziehung eine größere Rolle spielen als in der westlichen Kultur. Damit einhergehend sei das Commitment zum Vorgesetzten wichtiger. Individualistische Gesellschaften haben eher einen kalkulatorischen Austausch zwischen Organisation und Mitarbeitern. So spiegele der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Austausch ein gemeinsames Commitment zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern wider. Kollektive Kulturen hingegen bekräftigen die Verantwortungsübernahme zu und die Unterstützung von und durch Mitglieder einer Gruppe. Führungskräften in diesen Kulturen obliegt die Herstellung eines Wir-Gefühls der Mitglieder in Gruppen. Der Vorgesetzten-Mitglieder-Austausch in kollektivistischen Kulturen (besonders in China) ist hingegen kein durch gegenseitiges Commitment geprägtes Vorkommnis. Es hebt eher die Loyalität des Untergebenen zum Vorgesetzten hervor. Dieser würde niemals eine Bindung zu seinem Untergebenen haben. Lediglich initiiertes Entgegenbringen von Vertrauen durch den Vorgesetzten zu seinem Untergebenen ist in einem reziproken Verhältnis denkbar, um dessen Loyalität zu steigern (Cheng et al., 2003, S. 314 ff.). Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen Lind, Tyler & Huo (1997, S. 771) in ihrer Kultur vergleichenden Studie unter Studierenden aus den USA, Deutschland und China. Es zeigte sich, dass die chinesischen Probanden hierarchische Strukturen am ehesten bevorzugten, während Deutsche diese am wenigsten mochten. Zu einem etwas anderem Ergebnis kamen Forscher, die den unterschiedlich starken Commitment-Bindungen von Amerikanern (vergleichsweise gering) und Japanern (vergleichsweise hoch) gegenüber ihrer Organisation untersuchten. Sie schlussfolgerten aus ihrer Forschung, dass Einflusswerte von organisationalem Commitment unabhängig von der Kultur sei (Luthans et al., 2010, S. 214 ff.).
Auch innerhalb der westlichen Länder wurden Forschungen betrieben, um etwaige Unterschiede zwischen den Ländern in Bezug auf ökonomische Beschaffenheiten wie arbeits- und organisationsbezogene Umstände (z. B. Autonomie, Qualität der Arbeit) aufzudecken (Hult, 2005; S. 249). Hult (2005, S. 252) kategorisierte Deutschland zusammen mit Schweden und Norwegen als ein Land mit koordinierter Marktökonomie. Die USA hingegen seien, wie Britannien und Neuseeland, eine liberale Marktökonomie. Die Unterschiede der Marktökonomien zeichnen sich aus durch u. a. Arbeitsmärkte, Finanzsysteme, Betriebs-Staat-Beziehungen, Gewerkschaftsinvolvierung in Entscheidungsfindungen und in der Qualitäts- kontra Massenproduktion. Koordinierte Marktökonomien seien abhängig davon, hochqualifizierte und motivierte Arbeitskräfte zu gewinnen. Dies sei auch der einzige Weg, vergleichbar hohe Arbeitskosten und Löhne zu kompensieren. Ihre Konkurrenzfähigkeit bestehe aus Qualität, Kompetenz und Commitment. Durch geringe Kosten können sie nicht konkurrieren. Die spezifischen Fähigkeiten der Mitarbeiter binden diese oft zwangsweise an eine besondere Tätigkeit oder ein Unternehmen. In liberalen Marktsystemen hat eine Arbeitsbeziehung tendenziell einen kurzlebigeren Charakter. Zudem ist sie geprägt von einseitiger Kontrolle durch das Management. Charakterisieren lassen sich diese Länder durch ein hochmotiviertes Management und eine Masse an Arbeitskräften mit geringen Qualifikationen und entsprechend geringem Lohnniveau. Deren Arbeitsleistung lebe eher durch Kontrolle statt durch Commitment zur Organisation oder Aufgabe.
Ein geringer Level an organisationalem Commitment im internationalen Vergleich könnte ein Indiz für mangelnde Zufriedenheit mit den organisationalen Umständen sein. Dies sei häufig der Fall bei Ländern mit hoher Arbeitslosigkeit oder mit heruntergestuften oder überqualifizierten Menschen. Der Personen-Umwelt-Fit sei in solch einem Fall nicht adäquat gegeben. Menschen können nicht ihren Fähigkeiten und Wünschen entsprechend arbeiten. Haben Länder den gleichen Level an Personen-Umwelt-Fit, seien Unterschiede im Commitment ein Indiz für länderspezifische Unterschiede (Hult, 2005, S. 253). Auf Basis eines internationalen sozialen Umfrageprogramms (International Social Survey Program; ISSP), welches in ca. 30 Ländern seit Mitte der 80er-Jahre Daten zum Vergleich von Eigenschaften und Werten industrialisierter Länder sammelt, versuchte Hult (2005, S. 254), Unterschiede des Commitments aufzudecken. Aufgeteilt nach Kategorien untersuchte Hult (2005, S: 259) den Personen-Umwelt-Fit und die Effekte auf Commitment in sechs westlichen Ländern (USA, Großbritannien, Neuseeland, Deutschland, Schweden und Norwegen). Ergebnis der Untersuchung ist, dass Schweden und Deutschland die geringsten Commitment-Bindungen aufweisen, die USA und Neuseeland hingegen die höchsten. Diese Unterschiede können aber nicht durch Umwelt-Personen-Fit oder Arbeitszufriedenheit erklärt werden, da die Mechanismen zwischen Erwünschtem, Angebotenem, Zufriedenheit und Commitment in allen Ländern sehr gleich waren. Somit wurde keine Erklärung für diese Unterschiede gefunden (Hult, 2005, S. 266).
Auf Basis kulturell bedingter Unterschiede und des Bezugs zum Commitment leitet sich folgende Hypothese ab:
Hypothese 4: Je stärker die gesellschaftlichen Faktoren der Kultur ausgeprägt sind, desto stärker ist das Commitment gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten ausgeprägt.
2.4 Extern wahrgenommenes Prestige im Prozessmodell
Das extern wahrgenommene Prestige ist im Speziellen nicht von Klein et al. (2012) in ihr Prozessmodell mit aufgenommen worden. Im Folgenden wird es definiert und theoretisch in das Prozessmodell eingeordnet. Zur Überprüfung der Einordnung wird eine Hypothese abgeleitet.
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- Citar trabajo
- Franziska Kulla (Autor), 2013, Extern wahrgenommenes Prestige und Commitment, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/231920
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